薪酬的戰(zhàn)略性管理教材

1、開篇案例開篇案例- -中國電信的薪酬體制改革中國電信的薪酬體制改革(4-1)(4-1) 問：中國電信為什么要進(jìn)行薪酬制度改革？問：中國電信為什么要進(jìn)行薪酬制度改革？ 答：近年來，中國電信一直處在電信體制改革的調(diào)整中，企業(yè)雖然在三項(xiàng)制度改革上進(jìn)行了積極的嘗試，但企業(yè)內(nèi)部目前仍存在崗位設(shè)置不夠合理、管理和業(yè)務(wù)流程不暢、員工缺乏競爭意識、分配存在不同程度的平均主義、企業(yè)的激勵(lì)約束機(jī)制還沒有形成等問題。 因此，中國電信必須以薪酬制度改革為突破口，建立既符合現(xiàn)代企業(yè)制度要求，又切合中國電信實(shí)際的科學(xué)合理的薪酬激勵(lì)機(jī)制，充分發(fā)揮薪酬的激勵(lì)和約束作用，進(jìn)一步調(diào)動和激發(fā)員工的積極性和創(chuàng)造性，真正體現(xiàn)企業(yè)對人才

2、使用的價(jià)值取向，最大限度地激勵(lì)員工為企業(yè)作貢獻(xiàn)，努力開創(chuàng)人才脫穎而出的局面。開篇案例開篇案例- -中國電信的薪酬體制改革中國電信的薪酬體制改革(4-2)(4-2) 問：此次薪酬制度改革的主要特點(diǎn)是什么？問：此次薪酬制度改革的主要特點(diǎn)是什么？ 答：新的薪酬制度是中國電信第一個(gè)含工資、保險(xiǎn)、福利、答：新的薪酬制度是中國電信第一個(gè)含工資、保險(xiǎn)、福利、其他收入分配相對完整的分配體系，它實(shí)行以崗位工資為主的基其他收入分配相對完整的分配體系，它實(shí)行以崗位工資為主的基本工資制度，以崗定薪，崗變薪變，為中國電信建立科學(xué)合理的本工資制度，以崗定薪，崗變薪變，為中國電信建立科學(xué)合理的激勵(lì)和約束機(jī)制打下了良好的基礎(chǔ)

3、。激勵(lì)和約束機(jī)制打下了良好的基礎(chǔ)。 新薪酬制度貫徹收入向貢獻(xiàn)傾斜，向高級管理、高新技術(shù)、新薪酬制度貫徹收入向貢獻(xiàn)傾斜，向高級管理、高新技術(shù)、高級營銷人才傾斜；體現(xiàn)勞動力價(jià)格市場化的原則；與績效考核高級營銷人才傾斜；體現(xiàn)勞動力價(jià)格市場化的原則；與績效考核掛鉤，收入能增能減的原則。對營業(yè)、話務(wù)和線路看守崗位以及掛鉤，收入能增能減的原則。對營業(yè)、話務(wù)和線路看守崗位以及非通信等技術(shù)含量低、業(yè)務(wù)單一的崗位工資參照當(dāng)?shù)厣鐣趧恿Ψ峭ㄐ诺燃夹g(shù)含量低、業(yè)務(wù)單一的崗位工資參照當(dāng)?shù)厣鐣趧恿r(jià)格確定。薪酬制度基本上具備了對內(nèi)的公平性和對外競爭性。價(jià)格確定。薪酬制度基本上具備了對內(nèi)的公平性和對外競爭性。開篇案例開篇

4、案例- -中國電信的薪酬體制改革中國電信的薪酬體制改革(4-3)(4-3) 問：薪酬主要由哪幾部分組成？問：薪酬主要由哪幾部分組成？ 答：中國電信集團(tuán)薪酬制度的構(gòu)成主要包括崗位工資、績效答：中國電信集團(tuán)薪酬制度的構(gòu)成主要包括崗位工資、績效工資、津貼補(bǔ)貼、保險(xiǎn)和福利、其他激勵(lì)等。崗位工資是在考慮工資、津貼補(bǔ)貼、保險(xiǎn)和福利、其他激勵(lì)等。崗位工資是在考慮崗位責(zé)任、貢獻(xiàn)、技能要求、工作強(qiáng)度、工作環(huán)境、社會勞動力崗位責(zé)任、貢獻(xiàn)、技能要求、工作強(qiáng)度、工作環(huán)境、社會勞動力價(jià)格等因素基礎(chǔ)上設(shè)置，它作為員工的檔案工資，實(shí)行動態(tài)管價(jià)格等因素基礎(chǔ)上設(shè)置，它作為員工的檔案工資，實(shí)行動態(tài)管理，易崗易薪，崗變薪變；績效工

5、資是根據(jù)企業(yè)效益情況與員工理，易崗易薪，崗變薪變；績效工資是根據(jù)企業(yè)效益情況與員工本人工作業(yè)績掛鉤的工資收入部分；各類津貼補(bǔ)貼簡化歸并發(fā)本人工作業(yè)績掛鉤的工資收入部分；各類津貼補(bǔ)貼簡化歸并發(fā)放，原按國家和省政府規(guī)定執(zhí)行的按基本工資一定比例發(fā)放的地放，原按國家和省政府規(guī)定執(zhí)行的按基本工資一定比例發(fā)放的地區(qū)生活費(fèi)補(bǔ)貼、特區(qū)工資等不再隨崗位工資變動相應(yīng)調(diào)整，原有區(qū)生活費(fèi)補(bǔ)貼、特區(qū)工資等不再隨崗位工資變動相應(yīng)調(diào)整，原有各類崗位性津貼補(bǔ)貼已在崗位工資中體現(xiàn)，不再執(zhí)行，取消服務(wù)各類崗位性津貼補(bǔ)貼已在崗位工資中體現(xiàn)，不再執(zhí)行，取消服務(wù)年限獎，執(zhí)行年功津貼。年限獎，執(zhí)行年功津貼。開篇案例開篇案例- -中國電信

6、的薪酬體制改革中國電信的薪酬體制改革(4-4)(4-4) 問：實(shí)施薪酬制度改革應(yīng)注意和把握哪些問題？問：實(shí)施薪酬制度改革應(yīng)注意和把握哪些問題？ 答：答：1.薪酬制度改革關(guān)系到中國電信的持續(xù)發(fā)展，關(guān)系到廣薪酬制度改革關(guān)系到中國電信的持續(xù)發(fā)展，關(guān)系到廣大員工切身利益，電信企業(yè)必須切實(shí)處理好改革、發(fā)展和穩(wěn)定大員工切身利益，電信企業(yè)必須切實(shí)處理好改革、發(fā)展和穩(wěn)定的關(guān)系。一方面要堅(jiān)持改革的方向，積極穩(wěn)妥地推進(jìn)改革；另一的關(guān)系。一方面要堅(jiān)持改革的方向，積極穩(wěn)妥地推進(jìn)改革；另一方面要做好廣泛的宣傳工作和深入細(xì)致的思想政治工作，引導(dǎo)員方面要做好廣泛的宣傳工作和深入細(xì)致的思想政治工作，引導(dǎo)員工轉(zhuǎn)變觀念，讓大家理

7、解改革、支持改革，積極投身到改革中。工轉(zhuǎn)變觀念，讓大家理解改革、支持改革，積極投身到改革中。 2.此次薪酬制度改革，實(shí)質(zhì)是與用人用工制度相配套的薪酬此次薪酬制度改革，實(shí)質(zhì)是與用人用工制度相配套的薪酬制度改革，是工資結(jié)構(gòu)上的調(diào)整，不是簡單的普遍漲工資。制度改革，是工資結(jié)構(gòu)上的調(diào)整，不是簡單的普遍漲工資。 3.薪酬制度改革需要人力資源管理相關(guān)工作的整體推進(jìn)，企薪酬制度改革需要人力資源管理相關(guān)工作的整體推進(jìn)，企業(yè)必須圍繞此次薪酬制度改革，按照集團(tuán)公司和省公司的有關(guān)工業(yè)必須圍繞此次薪酬制度改革，按照集團(tuán)公司和省公司的有關(guān)工作要求，踏踏實(shí)實(shí)做好薪酬制度改革的各項(xiàng)基礎(chǔ)工作。作要求，踏踏實(shí)實(shí)做好薪酬制度改革

8、的各項(xiàng)基礎(chǔ)工作。 第一節(jié)第一節(jié)戰(zhàn)略性薪酬管理與企業(yè)戰(zhàn)略戰(zhàn)略性薪酬管理與企業(yè)戰(zhàn)略戰(zhàn)略性薪酬決策的內(nèi)容戰(zhàn)略性薪酬決策的內(nèi)容在人力資源戰(zhàn)略中的地位在人力資源戰(zhàn)略中的地位：經(jīng)營戰(zhàn)略與文化競爭性競爭性：市場定位內(nèi)部結(jié)構(gòu)內(nèi)部結(jié)構(gòu)：技能、職位員工的貢獻(xiàn)員工的貢獻(xiàn)：加薪依據(jù)管理管理：透明？保密？戰(zhàn)略性薪酬管理與企業(yè)競爭力戰(zhàn)略性薪酬管理與企業(yè)競爭力經(jīng)營單位戰(zhàn)略經(jīng)營單位戰(zhàn)略我們應(yīng)當(dāng)?shù)侥男┪覀儜?yīng)當(dāng)?shù)侥男╊I(lǐng)域去？領(lǐng)域去？人力資源人力資源戰(zhàn)略戰(zhàn)略戰(zhàn)略性薪酬決策戰(zhàn)略性薪酬決策在這些領(lǐng)域中如何才能獲在這些領(lǐng)域中如何才能獲勝（獲得競爭優(yōu)勢）？勝（獲得競爭優(yōu)勢）？公司目標(biāo)公司目標(biāo)/ /戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略規(guī)劃/ /遠(yuǎn)景遠(yuǎn)景/ /價(jià)值觀

9、價(jià)值觀薪酬系統(tǒng)薪酬系統(tǒng)社會社會/ /競爭競爭/ /規(guī)制環(huán)境規(guī)制環(huán)境員工態(tài)度與行為員工態(tài)度與行為競爭優(yōu)勢競爭優(yōu)勢人力資源如何幫助我們獲勝？人力資源如何幫助我們獲勝？薪酬如何幫助我們薪酬如何幫助我們獲勝？獲勝？戰(zhàn)略性薪酬管理對人力資源管理職能的新要求戰(zhàn)略性薪酬管理對人力資源管理職能的新要求1、使薪酬戰(zhàn)略和薪酬體系與企業(yè)的使命、戰(zhàn)略以及價(jià)值觀緊密聯(lián)系在一起。2、減少事務(wù)性活動在薪酬管理中所占的比重降低。3、實(shí)現(xiàn)日常薪酬管理活動的自動化。4、積極承擔(dān)新的人力資源管理角色。5、在薪酬體系管理的戰(zhàn)略上，應(yīng)當(dāng)是力求簡單、明了，向員工傳遞非常明確的戰(zhàn)略導(dǎo)向或行為和價(jià)值觀信號薪酬戰(zhàn)略與公司戰(zhàn)略的匹配薪酬戰(zhàn)略與公

10、司戰(zhàn)略的匹配公司戰(zhàn)略公司戰(zhàn)略穩(wěn)定戰(zhàn)略穩(wěn)定戰(zhàn)略成長戰(zhàn)略成長戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)分擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)分擔(dān) （浮動薪酬）（浮動薪酬）時(shí)間導(dǎo)向時(shí)間導(dǎo)向薪資水平（短期）薪資水平（短期）薪資水平（長期）薪資水平（長期）福利水平福利水平薪酬決策的方式薪酬決策的方式薪酬決策的分析單位薪酬決策的分析單位低低短期短期高于市場水平高于市場水平低于市場水平低于市場水平高于市場水平高于市場水平集中的集中的職位職位高高長期長期低于市場水平低于市場水平高于市場水平高于市場水平低于市場水平低于市場水平分散的分散的技能技能薪酬的戰(zhàn)略維薪酬的戰(zhàn)略維度度創(chuàng)新者的經(jīng)營戰(zhàn)略與薪酬戰(zhàn)略創(chuàng)新者的經(jīng)營戰(zhàn)略與薪酬戰(zhàn)略o產(chǎn)品領(lǐng)袖產(chǎn)品領(lǐng)袖o向集中的客戶化和向集中的客戶化

11、和創(chuàng)新性產(chǎn)品轉(zhuǎn)移創(chuàng)新性產(chǎn)品轉(zhuǎn)移o縮短產(chǎn)品生命周期縮短產(chǎn)品生命周期獎勵(lì)在產(chǎn)品以及生產(chǎn)方獎勵(lì)在產(chǎn)品以及生產(chǎn)方法方面的創(chuàng)新法方面的創(chuàng)新以市場為基準(zhǔn)的薪酬以市場為基準(zhǔn)的薪酬彈性彈性/ /寬泛性的工作描述寬泛性的工作描述偏好機(jī)敏、愿意承偏好機(jī)敏、愿意承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)以及勇于創(chuàng)擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)以及勇于創(chuàng)新的人新的人提高產(chǎn)品復(fù)雜性，縮短產(chǎn)品生命周期提高產(chǎn)品復(fù)雜性，縮短產(chǎn)品生命周期成本領(lǐng)袖的經(jīng)營戰(zhàn)略與薪酬戰(zhàn)略成本領(lǐng)袖的經(jīng)營戰(zhàn)略與薪酬戰(zhàn)略一流的操作水平一流的操作水平追求成本有效性追求成本有效性的問題解決方式的問題解決方式H 重點(diǎn)放在與競爭對重點(diǎn)放在與競爭對手的成本比較上手的成本比較上H 提高薪酬體系中浮提高薪酬體系中浮動薪酬部分

12、的比重動薪酬部分的比重H 強(qiáng)調(diào)生產(chǎn)率強(qiáng)調(diào)生產(chǎn)率H 強(qiáng)調(diào)制度的控制性強(qiáng)調(diào)制度的控制性以及具體化的以及具體化的職位描述職位描述8用較低的成本做用較低的成本做較多的事情較多的事情以效率為中心以效率為中心以客戶為中心者的經(jīng)營戰(zhàn)略與薪酬戰(zhàn)略以客戶為中心者的經(jīng)營戰(zhàn)略與薪酬戰(zhàn)略q緊緊靠近客戶緊緊靠近客戶q為客戶提供解決為客戶提供解決問題的辦法問題的辦法q加快營銷速度加快營銷速度g 以顧客滿意為獎勵(lì)以顧客滿意為獎勵(lì)的基礎(chǔ)的基礎(chǔ)g 由員工接觸到的顧由員工接觸到的顧客進(jìn)行客進(jìn)行績效績效或技能評價(jià)或技能評價(jià) 8取悅顧客，超越取悅顧客，超越他們的期望他們的期望提高客戶的期望提高客戶的期望第二節(jié)第二節(jié)從傳統(tǒng)薪酬戰(zhàn)略到全

13、面報(bào)酬戰(zhàn)略從傳統(tǒng)薪酬戰(zhàn)略到全面報(bào)酬戰(zhàn)略傳統(tǒng)薪酬存在的一些問題傳統(tǒng)薪酬存在的一些問題 1、傳統(tǒng)薪酬戰(zhàn)略往往將目標(biāo)界定在“吸引、激勵(lì)和保留”員工方面，所采取的“戰(zhàn)略”通常是支付市場化薪酬工資這種競爭性目標(biāo)。 2、基本薪酬加上績效加薪的戰(zhàn)略對于強(qiáng)調(diào)穩(wěn)定性和一致性的職能組織來說是非常適用的，但是這種將基本薪酬與特定的、單個(gè)的職位緊緊地聯(lián)系在一起做法，對于強(qiáng)調(diào)流程和速度組織來說卻不適用。 3、90年代以后的一個(gè)重大變化就是企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)開始從原來的金字塔狀 職能型結(jié)構(gòu)向扁平型結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)移。 4、新的競爭環(huán)境要求企業(yè)不斷改善績效和生產(chǎn)率，改善產(chǎn)品或服務(wù)的質(zhì)量，同時(shí)改善員工的工作和生活質(zhì)量，從而謀取競爭優(yōu)勢。

14、全面薪酬管理戰(zhàn)略的基本理念全面薪酬管理戰(zhàn)略的基本理念 以外部市場敏感性為基礎(chǔ)的薪酬，而不是內(nèi)部一致性；以外部市場敏感性為基礎(chǔ)的薪酬，而不是內(nèi)部一致性； 以績效為基礎(chǔ)的浮動薪酬，而不是年度定期調(diào)薪；以績效為基礎(chǔ)的浮動薪酬，而不是年度定期調(diào)薪； 風(fēng)險(xiǎn)分擔(dān)的伙伴關(guān)系而不是既得權(quán)力；風(fēng)險(xiǎn)分擔(dān)的伙伴關(guān)系而不是既得權(quán)力； 彈性的貢獻(xiàn)機(jī)會而不是工作；彈性的貢獻(xiàn)機(jī)會而不是工作； 橫向晉升而不是縱向的職業(yè)發(fā)展通道；橫向晉升而不是縱向的職業(yè)發(fā)展通道； 就業(yè)能力而不是就業(yè)保障性；就業(yè)能力而不是就業(yè)保障性； 團(tuán)隊(duì)貢獻(xiàn)而不是個(gè)人貢獻(xiàn)。團(tuán)隊(duì)貢獻(xiàn)而不是個(gè)人貢獻(xiàn)。 基本薪酬是可變薪酬的平臺，與其相比，可基本薪酬是可變薪酬的平

15、臺，與其相比，可變薪酬更容易通過調(diào)整來反映組織目標(biāo)的變化，變薪酬更容易通過調(diào)整來反映組織目標(biāo)的變化，從而不僅將員工與組織聯(lián)系在一起，同時(shí)還能起從而不僅將員工與組織聯(lián)系在一起，同時(shí)還能起到鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)合作的效果。到鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)合作的效果。 在企業(yè)支付能力一定的情況下，盡量將基本薪酬水在企業(yè)支付能力一定的情況下，盡量將基本薪酬水平緊密地與競爭性勞動力市場保持一致，以保證組織能平緊密地與競爭性勞動力市場保持一致，以保證組織能夠獲得高質(zhì)量的人才利用基本薪酬來強(qiáng)調(diào)那些對企夠獲得高質(zhì)量的人才利用基本薪酬來強(qiáng)調(diào)那些對企業(yè)具有戰(zhàn)略重要性的工作和技能。業(yè)具有戰(zhàn)略重要性的工作和技能。 它具有針對動態(tài)環(huán)境的變化作出反映的靈

16、活性，尤其是它具有針對動態(tài)環(huán)境的變化作出反映的靈活性，尤其是面向較大員工群體實(shí)行的可變薪酬能夠針對員工和組織所面面向較大員工群體實(shí)行的可變薪酬能夠針對員工和組織所面臨的變革和較為復(fù)雜的挑戰(zhàn)作出靈活反應(yīng)。臨的變革和較為復(fù)雜的挑戰(zhàn)作出靈活反應(yīng)。 它包括群體可變薪酬、經(jīng)營計(jì)劃利潤分享、一次性獎勵(lì)、它包括群體可變薪酬、經(jīng)營計(jì)劃利潤分享、一次性獎勵(lì)、個(gè)人可變薪酬等多種方式。個(gè)人可變薪酬等多種方式。 能夠?qū)T工所達(dá)成的有利企業(yè)成功的績效提供靈活獎勵(lì)。能夠?qū)T工所達(dá)成的有利企業(yè)成功的績效提供靈活獎勵(lì)。 在企業(yè)經(jīng)營不利時(shí)有利于控制企業(yè)的成本。在企業(yè)經(jīng)營不利時(shí)有利于控制企業(yè)的成本。 以一種積極的方式將員工和企業(yè)

17、聯(lián)系在一起，從而為在以一種積極的方式將員工和企業(yè)聯(lián)系在一起，從而為在雙方之間建立起伙伴關(guān)系提供了便利。雙方之間建立起伙伴關(guān)系提供了便利。 彈性福利計(jì)劃。彈性福利計(jì)劃。 福利計(jì)劃是針對績效和強(qiáng)調(diào)目標(biāo)的，而并非是單純地福利計(jì)劃是針對績效和強(qiáng)調(diào)目標(biāo)的，而并非是單純地為了追隨其他組織。為了追隨其他組織。 為迎接未來的挑戰(zhàn)而創(chuàng)新性地使用福利計(jì)劃。為迎接未來的挑戰(zhàn)而創(chuàng)新性地使用福利計(jì)劃。 必須對間接薪酬成本進(jìn)行管理以及實(shí)行成本分擔(dān)，因必須對間接薪酬成本進(jìn)行管理以及實(shí)行成本分擔(dān)，因?yàn)殚g接薪酬只是全面薪酬管理的核心要素為間接薪酬只是全面薪酬管理的核心要素基本薪酬和基本薪酬和可變薪酬的一種補(bǔ)充，而不是其替代者。

18、可變薪酬的一種補(bǔ)充，而不是其替代者。 受益基準(zhǔn)制養(yǎng)老金計(jì)劃（受益基準(zhǔn)制養(yǎng)老金計(jì)劃（DBDB）可能會被利潤分享計(jì)劃可能會被利潤分享計(jì)劃（或繳費(fèi)基準(zhǔn)制的養(yǎng)老金計(jì)劃，（或繳費(fèi)基準(zhǔn)制的養(yǎng)老金計(jì)劃，DCDC）所代替。所代替。e 戰(zhàn)略性：戰(zhàn)略性：鼓勵(lì)組織建立作為經(jīng)營戰(zhàn)略和財(cái)務(wù)戰(zhàn)略以及組織文化鼓勵(lì)組織建立作為經(jīng)營戰(zhàn)略和財(cái)務(wù)戰(zhàn)略以及組織文化延伸的全面薪酬戰(zhàn)略。傳統(tǒng)的注重內(nèi)部的點(diǎn)要素工作評價(jià)系統(tǒng)以及延伸的全面薪酬戰(zhàn)略。傳統(tǒng)的注重內(nèi)部的點(diǎn)要素工作評價(jià)系統(tǒng)以及績效薪酬系統(tǒng)無法幫助組織為生存而戰(zhàn)。績效薪酬系統(tǒng)無法幫助組織為生存而戰(zhàn)。e 激勵(lì)性：激勵(lì)性：全面薪酬管理關(guān)注企業(yè)的經(jīng)營，是組織價(jià)值觀、績效全面薪酬管理關(guān)注企業(yè)

19、的經(jīng)營，是組織價(jià)值觀、績效期望以及績效標(biāo)準(zhǔn)的一種很好傳播者，它會對與組織目標(biāo)保持一致期望以及績效標(biāo)準(zhǔn)的一種很好傳播者，它會對與組織目標(biāo)保持一致的結(jié)果和行為給予報(bào)酬（重點(diǎn)是只讓那些績效足以讓組織滿意以及的結(jié)果和行為給予報(bào)酬（重點(diǎn)是只讓那些績效足以讓組織滿意以及績效優(yōu)異的人得到經(jīng)濟(jì)回報(bào)，對于績效不足者，則會誘導(dǎo)他們離開績效優(yōu)異的人得到經(jīng)濟(jì)回報(bào)，對于績效不足者，則會誘導(dǎo)他們離開組織）。組織）。 e 靈活性：靈活性：全面薪酬戰(zhàn)略強(qiáng)調(diào)薪酬系統(tǒng)的靈活性，這是因?yàn)楸M管全面薪酬戰(zhàn)略強(qiáng)調(diào)薪酬系統(tǒng)的靈活性，這是因?yàn)楸M管有效的全面薪酬戰(zhàn)略將注意力集中在組織希望達(dá)到的目標(biāo)上，但是有效的全面薪酬戰(zhàn)略將注意力集中在組織希

20、望達(dá)到的目標(biāo)上，但是它還必須保持一定的彈性，以便當(dāng)組織在遇到未能預(yù)見到的困難，它還必須保持一定的彈性，以便當(dāng)組織在遇到未能預(yù)見到的困難，從而不得不進(jìn)行變革或者出現(xiàn)需要強(qiáng)調(diào)的新重點(diǎn)時(shí)，能夠快速地作從而不得不進(jìn)行變革或者出現(xiàn)需要強(qiáng)調(diào)的新重點(diǎn)時(shí)，能夠快速地作出反應(yīng)。出反應(yīng)。 e 創(chuàng)新性：創(chuàng)新性：與舊有薪酬制度類似，全面薪酬管理也沿襲了譬如收與舊有薪酬制度類似，全面薪酬管理也沿襲了譬如收益分享這樣一些傳統(tǒng)的管理舉措；但在具體使用時(shí)，管理者卻采取益分享這樣一些傳統(tǒng)的管理舉措；但在具體使用時(shí)，管理者卻采取了不同與以往的方式，以使其應(yīng)用于不同的環(huán)境，并因時(shí)因地加以了不同與以往的方式，以使其應(yīng)用于不同的環(huán)境，

21、并因時(shí)因地加以改進(jìn)，從而使它們重新煥發(fā)出生機(jī)，更好地支持企業(yè)的戰(zhàn)略和各項(xiàng)改進(jìn)，從而使它們重新煥發(fā)出生機(jī)，更好地支持企業(yè)的戰(zhàn)略和各項(xiàng)管理措施。管理措施。 e 溝通性：溝通性：作為一種理想的全面薪酬戰(zhàn)略，就必須能夠?qū)⒔M織的作為一種理想的全面薪酬戰(zhàn)略，就必須能夠?qū)⒔M織的價(jià)值觀、使命、戰(zhàn)略、規(guī)劃以及組織的未來前景傳遞給員工，界定價(jià)值觀、使命、戰(zhàn)略、規(guī)劃以及組織的未來前景傳遞給員工，界定好員工在上述每一種要素中將要扮演的角色，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)和員工好員工在上述每一種要素中將要扮演的角色，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)和員工之間的價(jià)值觀共享和目標(biāo)認(rèn)同。此外，全面薪酬戰(zhàn)略非常重視制訂之間的價(jià)值觀共享和目標(biāo)認(rèn)同。此外，全面薪酬戰(zhàn)略

22、非常重視制訂和實(shí)施全面薪酬管理戰(zhàn)略的過程，這是因?yàn)樗阎朴営?jì)劃的過程本和實(shí)施全面薪酬管理戰(zhàn)略的過程，這是因?yàn)樗阎朴営?jì)劃的過程本身看成是一種溝通的過程，企業(yè)必須通過這樣一個(gè)過程使員工能夠身看成是一種溝通的過程，企業(yè)必須通過這樣一個(gè)過程使員工能夠理解，組織為什么要在薪酬領(lǐng)域采取某些特定的行動。理解，組織為什么要在薪酬領(lǐng)域采取某些特定的行動。IBMIBM的的薪酬薪酬戰(zhàn)略戰(zhàn)略支持其新戰(zhàn)略（支持其新戰(zhàn)略（3.13.1）改革前經(jīng)營環(huán)境改革前經(jīng)營環(huán)境 大型計(jì)算機(jī)主機(jī)市場的主導(dǎo)者，利潤豐厚，強(qiáng)調(diào)薪酬的內(nèi)部大型計(jì)算機(jī)主機(jī)市場的主導(dǎo)者，利潤豐厚，強(qiáng)調(diào)薪酬的內(nèi)部一致性：精心設(shè)計(jì)的職位評價(jià)計(jì)劃清晰的決策層級不解雇政

23、一致性：精心設(shè)計(jì)的職位評價(jià)計(jì)劃清晰的決策層級不解雇政策策原有薪酬體系的特點(diǎn)原有薪酬體系的特點(diǎn) （1 1）與外部競爭性相比，更為強(qiáng)調(diào)內(nèi)部一致性。為避免內(nèi)部）與外部競爭性相比，更為強(qiáng)調(diào)內(nèi)部一致性。為避免內(nèi)部關(guān)系緊張，可以將市場營銷總裁的薪酬與生產(chǎn)總裁的薪酬訂在同關(guān)系緊張，可以將市場營銷總裁的薪酬與生產(chǎn)總裁的薪酬訂在同一檔次上，而不考慮外部市場的情況；一檔次上，而不考慮外部市場的情況； （2 2）原有薪酬系統(tǒng)嚴(yán)重官僚化，系統(tǒng)中一共包括）原有薪酬系統(tǒng)嚴(yán)重官僚化，系統(tǒng)中一共包括50005000多種職多種職位和位和2424個(gè)薪資等級；個(gè)薪資等級； （3 3）管理人員給手下員工增加薪酬的自主權(quán)非常??；）管理

24、人員給手下員工增加薪酬的自主權(quán)非常??； （4 4）單個(gè)員工的薪酬收入大部分都來源于基本薪酬，只有很）單個(gè)員工的薪酬收入大部分都來源于基本薪酬，只有很少的部分是與利潤和股票績效等此類風(fēng)險(xiǎn)性因素聯(lián)系在一起的。少的部分是與利潤和股票績效等此類風(fēng)險(xiǎn)性因素聯(lián)系在一起的。IBMIBM的戰(zhàn)略與文化轉(zhuǎn)型及其的戰(zhàn)略與文化轉(zhuǎn)型及其薪酬制度改革（薪酬制度改革（3.23.2）改革后的薪酬制度改革后的薪酬制度 2020世紀(jì)世紀(jì)8080年代末年代末, ,原有的薪酬管理戰(zhàn)略已經(jīng)因缺乏彈性無法適原有的薪酬管理戰(zhàn)略已經(jīng)因缺乏彈性無法適應(yīng)快速變革的市場需要：新的薪酬制度強(qiáng)調(diào)成本控制（激勵(lì)性薪應(yīng)快速變革的市場需要：新的薪酬制度強(qiáng)調(diào)

25、成本控制（激勵(lì)性薪酬）、更大的風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)以及對顧客的更加關(guān)注（產(chǎn)品和服務(wù)的市酬）、更大的風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)以及對顧客的更加關(guān)注（產(chǎn)品和服務(wù)的市場領(lǐng)袖）。因而公司的薪酬制度在上述所有四個(gè)方面都發(fā)生了根場領(lǐng)袖）。因而公司的薪酬制度在上述所有四個(gè)方面都發(fā)生了根本性的改變。本性的改變。 （1 1）市場規(guī)則。改變了自己過去實(shí)行的那種單一的薪資結(jié)構(gòu)，）市場規(guī)則。改變了自己過去實(shí)行的那種單一的薪資結(jié)構(gòu)，對不同的職位族建立不同的薪資結(jié)構(gòu)，然后分別為他們制定績效對不同的職位族建立不同的薪資結(jié)構(gòu)，然后分別為他們制定績效加薪預(yù)算。加薪預(yù)算。 IBMIBM的戰(zhàn)略與文化轉(zhuǎn)型及其的戰(zhàn)略與文化轉(zhuǎn)型及其薪酬制度改革（薪酬制度改革（3.3

26、3.3） （）少數(shù)職位（）少數(shù)職位+ +差別評價(jià)差別評價(jià)+ +薪資寬帶。薪資寬帶。IBMIBM放棄了點(diǎn)要素評價(jià)放棄了點(diǎn)要素評價(jià)系統(tǒng)和傳統(tǒng)的薪資等級。新的薪資系統(tǒng)中根本就沒有點(diǎn)值。在公系統(tǒng)和傳統(tǒng)的薪資等級。新的薪資系統(tǒng)中根本就沒有點(diǎn)值。在公司過去的薪資系統(tǒng)中一共包括司過去的薪資系統(tǒng)中一共包括1010個(gè)不同的報(bào)酬要素。而新的薪資個(gè)不同的報(bào)酬要素。而新的薪資系統(tǒng)中，只需要根據(jù)系統(tǒng)中，只需要根據(jù)3 3個(gè)要素（技能、領(lǐng)導(dǎo)離要求以及影響范圍）個(gè)要素（技能、領(lǐng)導(dǎo)離要求以及影響范圍）將職位插入將職位插入1010個(gè)薪資寬帶當(dāng)中即可。個(gè)薪資寬帶當(dāng)中即可。在美國本土，在美國本土，IBMIBM公司的職位名稱數(shù)量從公司

27、的職位名稱數(shù)量從50005000種減少到種減少到12001200種，種， 原來的原來的2424個(gè)薪資等級讓位于現(xiàn)在的個(gè)薪資等級讓位于現(xiàn)在的1010個(gè)薪資寬帶。個(gè)薪資寬帶。IBMIBM正在正在努力使自己變成一個(gè)能夠努力使自己變成一個(gè)能夠“以更快的速度向市場提供產(chǎn)品和服務(wù)以更快的速度向市場提供產(chǎn)品和服務(wù)”的扁平化組織。的扁平化組織。 IBMIBM的戰(zhàn)略與文化轉(zhuǎn)型及其的戰(zhàn)略與文化轉(zhuǎn)型及其薪酬制度改革（薪酬制度改革（3.3.） （）管理者實(shí)施管理。（）管理者實(shí)施管理。 IBMIBM過去的薪資計(jì)劃將加薪建立在復(fù)過去的薪資計(jì)劃將加薪建立在復(fù)雜的比較基礎(chǔ)之上，它將績效評價(jià)分?jǐn)?shù)與加薪聯(lián)系在一起，加薪雜的比較基

28、礎(chǔ)之上，它將績效評價(jià)分?jǐn)?shù)與加薪聯(lián)系在一起，加薪幅度在百分之零點(diǎn)幾的水平。新的加薪制度則大大簡化。管理人幅度在百分之零點(diǎn)幾的水平。新的加薪制度則大大簡化。管理人員會得到一筆預(yù)算和一些關(guān)于如何實(shí)施加薪方面的指導(dǎo)，這種做員會得到一筆預(yù)算和一些關(guān)于如何實(shí)施加薪方面的指導(dǎo)，這種做法的實(shí)質(zhì)就是告訴管理者們：如果不將績效優(yōu)秀者和績效平平者法的實(shí)質(zhì)就是告訴管理者們：如果不將績效優(yōu)秀者和績效平平者的薪資拉開差距，那么，這些績效明星就不會呆著很久。的薪資拉開差距，那么，這些績效明星就不會呆著很久。 （4）關(guān)注利益相關(guān)群體關(guān)注利益相關(guān)群體 。在新的薪酬系統(tǒng)中，只存在三種。在新的薪酬系統(tǒng)中，只存在三種績效評價(jià)等級。績效評價(jià)等級。“績效水平位于最高級的員工所獲得績效獎勵(lì)相績效水平位于最高級的員工所獲得績效獎勵(lì)相當(dāng)于最低員工的當(dāng)于最低員工的2.52.5倍。倍。 面向面向2121世紀(jì)的全面報(bào)酬戰(zhàn)略世紀(jì)的全面報(bào)酬戰(zhàn)略進(jìn)入進(jìn)入2121世紀(jì)以來，世界各國企業(yè)都已經(jīng)越來越清醒地