某咨詢－宗申摩托車業(yè)務(wù)品牌戰(zhàn)略項目(ppt頁)

1、建立一流摩托產(chǎn)業(yè)集團宗申集團摩托車業(yè)務(wù)品牌戰(zhàn)略項目建議書宗申摩托車科技集團重慶, 2002年7月1Strategy Consultants議程安排議程安排時間時間介紹大通智匯 20分鐘項目建議書介紹40分鐘討論 40分鐘2Strategy Consultants內(nèi)容內(nèi)容頁碼頁碼A.對對XX集團項目的初步了解集團項目的初步了解4B.項目目標(biāo)、內(nèi)容、項目方法和時間安排項目目標(biāo)、內(nèi)容、項目方法和時間安排11C. 項目組織、人員安排以及項目預(yù)算項目組織、人員安排以及項目預(yù)算44D. 大通智匯對本項目的獨特價值大通智匯對本項目的獨特價值48This document was created for th

2、e exclusive use of our clients. It is not complete unless supported by the underlying detailed analyses and oral presentation. It must not be passed on to third parties except with the explicit prior consent of Chatterton Strategy Consultants.3Strategy ConsultantsA. 對對xx集團項目的初步了解集團項目的初步了解4Strategy C

3、onsultantsXX集團自成立以來，經(jīng)歷了十年的高速發(fā)展集團自成立以來，經(jīng)歷了十年的高速發(fā)展1992199519962002成立重慶xx摩托車科技開發(fā)有限公司成立xx機車工業(yè)制造有限公司生產(chǎn)摩托車整車1998xx集團成立公司總資產(chǎn)逾40億元，員工18000人，19922001產(chǎn)值產(chǎn)值 1000萬元萬元 30億元億元 出口額出口額 0 7000美萬美萬 總資產(chǎn)總資產(chǎn) 50萬元萬元 40億元億元 1999xx摩托車隊成立2000收購渝發(fā)動機公司，進(jìn)入汽車行業(yè)5Strategy Consultants形成了以熱動力機械為核心的多產(chǎn)品系列形成了以熱動力機械為核心的多產(chǎn)品系列摩托車發(fā)動機微型汽車發(fā)動

4、機船艇發(fā)動機通用動力汽油機摩托車高速艇各類動力設(shè)備機械主要業(yè)務(wù)構(gòu)成主要業(yè)務(wù)構(gòu)成熱動力源產(chǎn)品熱動力源產(chǎn)品整機產(chǎn)品整機產(chǎn)品250萬臺6萬臺2萬臺50萬臺150萬輛2000艘50萬部年生產(chǎn)能力年生產(chǎn)能力6Strategy Consultantsxx集團的核心業(yè)務(wù)集團的核心業(yè)務(wù)摩托車業(yè)務(wù)已經(jīng)成為中國以及東南亞市場的領(lǐng)先者摩托車業(yè)務(wù)已經(jīng)成為中國以及東南亞市場的領(lǐng)先者中國市場中國市場 xx年銷量達(dá)到100多萬輛，成為最大的5家摩托車公司之一東南亞市場東南亞市場 在越南建有總裝廠，是向越南市場出口最多的中國摩托車制造企業(yè)之一歐美以及非歐美以及非洲地區(qū)洲地區(qū) 產(chǎn)品開始進(jìn)入歐美、非洲50多個國家和地區(qū) 是中國第

5、一個擁有國際F1摩托車賽車隊的中國公司，車隊排名全球前5位7Strategy Consultants但最近兩年，但最近兩年，xx集團的主營業(yè)務(wù)摩托車業(yè)務(wù)面臨巨大的增長壓力集團的主營業(yè)務(wù)摩托車業(yè)務(wù)面臨巨大的增長壓力企業(yè)內(nèi)部壓力企業(yè)內(nèi)部壓力 巨大的增長壓力巨大的增長壓力 盈利能力的提升盈利能力的提升 產(chǎn)品及新市場的擴張產(chǎn)品及新市場的擴張 管理控制模式管理控制模式 組織效率組織效率外部環(huán)境外部環(huán)境 需求增長速度開始下降，市場進(jìn)入低速增長期 品牌的重要性開始迅速上升 消費者需求模式的改變 零部件企業(yè)的集中度開始上升 整車行業(yè)集中度不斷提高，同時產(chǎn)能嚴(yán)重過剩 外國競爭對手的加入 行業(yè)平均贏利能力下降 外

6、資品牌的全國性擴展 東南亞市場開始逐漸飽和 進(jìn)口國本地化生產(chǎn)的趨勢日益增強 全球領(lǐng)先的摩托車公司日益重視東南亞地區(qū)，同時開始進(jìn)入中低端市場 主要的整車廠以及零部件廠開始將制造基地向中國轉(zhuǎn)移產(chǎn)品市場行業(yè)競爭國際市場8Strategy Consultants運用更好的品牌管運用更好的品牌管理方法，擺脫理方法，擺脫“競競爭旋渦爭旋渦”在中國摩托車行業(yè)中，日益激烈的市場競爭容易使企業(yè)陷入在中國摩托車行業(yè)中，日益激烈的市場競爭容易使企業(yè)陷入“競爭旋渦競爭旋渦”，只有少數(shù)找到正確品牌定位的企業(yè)可以真正尋找到屬于自己的市場，只有少數(shù)找到正確品牌定位的企業(yè)可以真正尋找到屬于自己的市場 Shake out 需求

7、減緩銷售成本上升提高市場費用產(chǎn)品成本的上升產(chǎn)品成本的上升通過“價格戰(zhàn)”競爭奪與市場份額競爭對手的增加導(dǎo)致競爭升級消費者覺得產(chǎn)品/品牌之間并無真正區(qū)別而導(dǎo)致品牌的大眾化 價格價格下降下降毛毛利下降利下降盈利能力盈利能力降低降低來自過量生產(chǎn)能力的壓力固定成本壓力上升固定成本壓力上升經(jīng)銷商施加壓力更低的毛更低的毛利利更低的價格更低的價格更低的更低的價格價格公司價值貶值公司價值貶值 . 淘汰淘汰出局出局9Strategy Consultants面對競爭的壓力，面對競爭的壓力，xx集團需要盡快解決下述戰(zhàn)略性的問題，并且希望首集團需要盡快解決下述戰(zhàn)略性的問題，并且希望首先確定品牌策略，來獲得持續(xù)的競爭優(yōu)勢

8、先確定品牌策略，來獲得持續(xù)的競爭優(yōu)勢XXXX集團現(xiàn)有的核心業(yè)務(wù)（摩托車）還有多大的發(fā)展?jié)摿Γ咳绾胃鶕?jù)新的內(nèi)外部環(huán)集團現(xiàn)有的核心業(yè)務(wù)（摩托車）還有多大的發(fā)展?jié)摿?？如何根?jù)新的內(nèi)外部環(huán)境制定策略實現(xiàn)進(jìn)一步發(fā)展？境制定策略實現(xiàn)進(jìn)一步發(fā)展？XXXX集團長遠(yuǎn)的戰(zhàn)略定位是什么？集團長遠(yuǎn)的戰(zhàn)略定位是什么？根據(jù)企業(yè)的核心競爭力，應(yīng)進(jìn)入哪些新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，進(jìn)入這些新領(lǐng)域的策略是什么根據(jù)企業(yè)的核心競爭力，應(yīng)進(jìn)入哪些新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，進(jìn)入這些新領(lǐng)域的策略是什么XXXX集團現(xiàn)有的財務(wù)資源是否足以支持實現(xiàn)未來的發(fā)展戰(zhàn)略？集團現(xiàn)有的財務(wù)資源是否足以支持實現(xiàn)未來的發(fā)展戰(zhàn)略？如何利用資本市場的機會獲得融資以及并購的機會？如何利用資

9、本市場的機會獲得融資以及并購的機會？目前的品牌策略是否足以支持未來的發(fā)展？如何根據(jù)客戶導(dǎo)向建立更強大的品牌目前的品牌策略是否足以支持未來的發(fā)展？如何根據(jù)客戶導(dǎo)向建立更強大的品牌形象？形象？為了適應(yīng)未來的發(fā)展戰(zhàn)略，現(xiàn)有的組織控制模式以及架構(gòu)應(yīng)如何進(jìn)行調(diào)整？為了適應(yīng)未來的發(fā)展戰(zhàn)略，現(xiàn)有的組織控制模式以及架構(gòu)應(yīng)如何進(jìn)行調(diào)整？10Strategy ConsultantsB. 項目目標(biāo)、內(nèi)容、項目方法和時間安排項目目標(biāo)、內(nèi)容、項目方法和時間安排11Strategy Consultants品牌戰(zhàn)略形成步驟為了幫助為了幫助XXXX集團制定一套切實可行的品牌戰(zhàn)略方案，大通智匯公司將以集團制定一套切實可行的品牌

10、戰(zhàn)略方案，大通智匯公司將以 “消費者控制消費者控制”為出發(fā)點全面考慮品牌戰(zhàn)略形成的五個階段為出發(fā)點全面考慮品牌戰(zhàn)略形成的五個階段階段階段重點重點消費者控制消費者控制1控制并創(chuàng)造消費者差異性現(xiàn)有消費者的差異性的區(qū)間大小，是否存在多品牌機會以及品牌延伸機會研究當(dāng)前消費者對品牌實際價值感受對此競爭對手的品牌價值，掌握品牌實際的市場地位特征特征跟蹤跟蹤/回顧回顧5評估定位有效性并調(diào)整衡量實際結(jié)果是否實現(xiàn)品牌目標(biāo)定位，以及新的品牌定位是否提升了其市場地位價值定位價值定位2品牌未來價值定位目標(biāo)客戶群結(jié)合品牌的市場地位及未來市場發(fā)展趨勢分析，制定出品牌未來的目標(biāo)價值定位和實現(xiàn)這一目標(biāo)與基本方針形成方案形成方

11、案3制定營銷組合策略根據(jù)目標(biāo)價值定位和戰(zhàn)略大綱制定具體的營銷組合策略 執(zhí)行執(zhí)行/轉(zhuǎn)移轉(zhuǎn)移4品牌定位轉(zhuǎn)移執(zhí)行營銷組合策略，實現(xiàn)品牌定位轉(zhuǎn)移12Strategy Consultants利用利用大通智匯的大通智匯的BPTBPT品牌分析品牌分析工具，可以通過五個步驟實現(xiàn)品牌的戰(zhàn)略工具，可以通過五個步驟實現(xiàn)品牌的戰(zhàn)略管理管理說明說明BPT品牌戰(zhàn)略管理過程品牌戰(zhàn)略管理過程消費者控消費者控制制研究當(dāng)前消費者對品牌實際價值感受對此競爭對手的品牌價值，掌握品牌實際的市場地位1價值定位價值定位結(jié)合品牌的市場地位及未來市場發(fā)展趨勢分析，制定出品牌未來的目標(biāo)價值定位和實現(xiàn)這一目標(biāo)與基本方針2形成方案形成方案根據(jù)目標(biāo)價

12、值定位和戰(zhàn)略大綱制定具體的營銷組合策略3執(zhí)行執(zhí)行/轉(zhuǎn)移轉(zhuǎn)移執(zhí)行營銷組合策略，實現(xiàn)品牌定位轉(zhuǎn)移4跟蹤跟蹤/回顧回顧衡量實際結(jié)果是否實現(xiàn)品牌目標(biāo)定位，以及新的品牌定位是否提升了其市場地位5AVP: 消費者所感受到實際品牌價值TVP: 品牌的目標(biāo)價值定位，用于指導(dǎo)品牌的營銷組合PVP: 通過廣告與營銷手段傳遞出去的價值定位MoT: 真實瞬間持續(xù)品牌是否實現(xiàn)其承諾，并且在消費者腦海中形成實際的品 牌價值感受產(chǎn)品產(chǎn)品品牌品牌消費者消費者PVPTVPAVP營銷組合 決定 決定 真實瞬間第第1步步消費者控制第第2步步 品牌戰(zhàn)略大綱第第3步步形成方案第第4步步執(zhí)行/轉(zhuǎn)形第第5步步跟蹤戰(zhàn)略回顧 吸引 說說 明明

13、13Strategy ConsultantsXXXX集團要通過多品牌戰(zhàn)略實現(xiàn)銷售的持續(xù)快速增長，必須回答以下幾個集團要通過多品牌戰(zhàn)略實現(xiàn)銷售的持續(xù)快速增長，必須回答以下幾個關(guān)鍵問題關(guān)鍵問題1.中國市場消費者的需求差異性是否存在較大的差異性，足以支持多品牌的出現(xiàn)？2.現(xiàn)有的分銷渠道能否支持多品牌？3.XX集團摩托車業(yè)務(wù)銷售增長放緩的核心原因？品牌是否是一個重要的制約增長的因素？4.XX集團在中國市場的摩托車的價值價值鏈上如何進(jìn)行價值定位，其業(yè)務(wù)范圍，戰(zhàn)略控制點是什么？即采用何種成功的價值鏈控制模式才能保持摩托車行業(yè)領(lǐng)先者的地位？5.如果多品牌戰(zhàn)略是適宜的選擇，XX集團應(yīng)采用何種多品牌業(yè)務(wù)模式？6

14、.XX集團的現(xiàn)有資源能否支持多品牌戰(zhàn)略的實施，現(xiàn)有的品牌如何定位，以及如何平滑過渡？7.XX集團現(xiàn)有的組織結(jié)構(gòu)如何調(diào)整以適應(yīng)多品牌戰(zhàn)略？關(guān)鍵問題14Strategy Consultants本次項目的主要目標(biāo)是協(xié)助本次項目的主要目標(biāo)是協(xié)助XX集團建立摩托車業(yè)務(wù)的品牌發(fā)展戰(zhàn)略集團建立摩托車業(yè)務(wù)的品牌發(fā)展戰(zhàn)略為為XX集團的核心業(yè)務(wù)集團的核心業(yè)務(wù)摩托車業(yè)務(wù)設(shè)計品牌發(fā)展戰(zhàn)略摩托車業(yè)務(wù)設(shè)計品牌發(fā)展戰(zhàn)略，實現(xiàn)核心業(yè)務(wù)的可持續(xù)增，實現(xiàn)核心業(yè)務(wù)的可持續(xù)增 長長 XX集團未來是否應(yīng)采用多品牌戰(zhàn)略 多品牌戰(zhàn)略是否能解決XX集團增長放緩的問題 中國市場是否支持多品牌戰(zhàn)略 XX集團現(xiàn)有的品牌如何定位以及差異化 新品牌的

15、開發(fā)策略、定位、定價、銷售渠道現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)應(yīng)如何調(diào)整以適應(yīng)新的品牌策略現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)應(yīng)如何調(diào)整以適應(yīng)新的品牌策略15Strategy Consultants大通智匯建議首先從消費群體的變化趨勢來分析是否存在明顯的差異化大通智匯建議首先從消費群體的變化趨勢來分析是否存在明顯的差異化消費群體，從而判斷品牌的差異性的空間大小消費群體，從而判斷品牌的差異性的空間大小品牌策略品牌策略單一品牌 公司品牌公司品牌加初步細(xì)分的多業(yè)務(wù)品牌深度差異化的多品牌體系單一用途市場單一用途市場單一客戶市場單一客戶市場多用途產(chǎn)品市場多用途產(chǎn)品市場部隊部隊郵政郵政居民居民多元化產(chǎn)品市場多元化產(chǎn)品市場生活形態(tài)生活形態(tài)價價格格市場

16、剛啟動，摩托車作為一種便捷的交通工具，成為中小城市以及鄉(xiāng)村地區(qū)的交通工具市場滲透率開始迅速上升，開始出現(xiàn)不同用途的交通工具，被越來越多的部門購買作為專用交通工具市場進(jìn)一步全面擴張，消費群體開始發(fā)生變化，摩托車不再僅僅成為交通工具，休閑、運動成為主流，同時產(chǎn)品功能也開始多元化，如進(jìn)入滑雪等市場競爭戰(zhàn)略競爭戰(zhàn)略數(shù)量型增長戰(zhàn)略混合價值型增長戰(zhàn)略價值型增長戰(zhàn)略價價格格普及率普及率奧地利摩托車市場的演進(jìn)奧地利摩托車市場的演進(jìn)消費群體消費群體16Strategy Consultants并從產(chǎn)業(yè)周期的角度整體把握摩托車行業(yè)的發(fā)展?jié)摿Σ漠a(chǎn)業(yè)周期的角度整體把握摩托車行業(yè)的發(fā)展?jié)摿?49596979899000

17、102030405起步期起步期快速增長期快速增長期成熟期成熟期市場規(guī)模市場規(guī)模低速增長期低速增長期 競爭不是很激烈 每個公司均可以從快速增長的市場中獲得成長 市場增長速度放慢 競爭日起激烈，價格持續(xù)下降，邊際利潤下降 制造商開始注意市場細(xì)分以及品牌差異化 市場增長基本停滯 市場競爭格局基本穩(wěn)定 制造商更重視對細(xì)分市場的滲透，品牌的差異化程度日益加大市場特點市場特點核心競爭因素核心競爭因素中國摩托車行業(yè)處于產(chǎn)業(yè)周期的低速增長階段，未來成長潛力有限技術(shù)/質(zhì)量品牌/服務(wù)17Strategy Consultants同時對同時對XX集團的現(xiàn)行的營銷策略以及行業(yè)環(huán)境進(jìn)行審計，確定集團的現(xiàn)行的營銷策略以及行

18、業(yè)環(huán)境進(jìn)行審計，確定XX集團銷集團銷售額增長放緩的真實原因售額增長放緩的真實原因 渠道管理 定價策略 促銷策略 營銷組織 產(chǎn)品組合XX集團目前的營銷策略存在的問題集團目前的營銷策略存在的問題 消費群體變化 國家產(chǎn)業(yè)政策 競爭對手的變化 替代品（經(jīng)濟型轎車）的威脅 摩托車行業(yè)的整體外部環(huán)境變化摩托車行業(yè)的整體外部環(huán)境變化 XX集團銷售增長放緩的真正原因？集團銷售增長放緩的真正原因？ 多品牌戰(zhàn)略能否支持多品牌戰(zhàn)略能否支持XX集團的發(fā)展？集團的發(fā)展？18Strategy Consultants在上述分析的基礎(chǔ)上確定在上述分析的基礎(chǔ)上確定XX集團應(yīng)采取的品牌戰(zhàn)略集團應(yīng)采取的品牌戰(zhàn)略多品牌策略多品牌策略

19、家族品牌策略家族品牌策略單一品牌策略單一品牌策略母公司子公司子公司目標(biāo)目標(biāo)利用不同子公司來擴張不同市場差異化品牌針對不同目標(biāo)市場，而強大公司品牌則起到較強的支持效果樹立一個強勢而統(tǒng)一的公司品牌形象舉例舉例VW BMWPIAGGO描述描述一個母公司品牌，多個子公司品牌公司品牌為核心，多業(yè)務(wù)品牌為支持公司品牌為核心產(chǎn)品1產(chǎn)品2產(chǎn)品1產(chǎn)品2公司品牌品牌品牌產(chǎn)品1產(chǎn)品2產(chǎn)品1產(chǎn)品2公司品牌產(chǎn)品產(chǎn)品產(chǎn)品品牌策略的三種模式品牌策略的三種模式移動運營商基本采用的品牌策略19Strategy Consultants大通智匯建議分三步實現(xiàn)大通智匯建議分三步實現(xiàn)XXXX集團對本次項目設(shè)定的目標(biāo)，預(yù)計集團對本次項目

20、設(shè)定的目標(biāo)，預(yù)計4 4個半月完個半月完成成項目進(jìn)程概述了解并確認(rèn)多品牌戰(zhàn)略機會了解并確認(rèn)多品牌戰(zhàn)略機會多品牌戰(zhàn)略模式選擇多品牌戰(zhàn)略模式選擇組織機構(gòu)調(diào)整方案組織機構(gòu)調(diào)整方案實施步驟實施步驟1234階段階段 內(nèi)容內(nèi)容 結(jié)果結(jié)果時間時間 內(nèi)部內(nèi)部 外部外部8 周8 周3周 XX集團摩托車業(yè)務(wù)營集團摩托車業(yè)務(wù)營銷現(xiàn)狀分析銷現(xiàn)狀分析 - 渠道管理 - 產(chǎn)品組合 - 定價策略 - 產(chǎn)品定位 - 營銷組織 基本比較基本比較 分析全球領(lǐng)先的摩托車公司的品牌策略以及國內(nèi)主要競爭對手的品牌策略 國內(nèi)市場分析國內(nèi)市場分析 - 消費者需求趨勢變化 - 產(chǎn)業(yè)政策變化 - 產(chǎn)業(yè)集中度以及競爭對手策略分析 - 分銷渠道變化

21、 主要出口市場分主要出口市場分析析 - 當(dāng)?shù)禺a(chǎn)業(yè)政策的變化 - 生產(chǎn)能力評估 需求以及分銷渠道變化趨勢 XX集團增長放緩原因分析報告 多品牌策略在中國摩托車行業(yè)的可行性評估報告 XX集團是否應(yīng)采用多品牌策略 XX現(xiàn)有品牌市場定位以及現(xiàn)有品牌市場定位以及發(fā)展情景分析發(fā)展情景分析 分析不同多品牌模式的核分析不同多品牌模式的核心成功因素心成功因素 -對XX的吸引力 -情景的可能性和可行性 - 資源需求 評估并選擇多品牌模型評估并選擇多品牌模型, 基基于于 -市場需求 -增長潛力 -XX的資源能力 - 與現(xiàn)有品牌的適應(yīng)性 最有效的多品牌策略 品牌策略行動計劃草案 現(xiàn)有組織機構(gòu)評估現(xiàn)有組織機構(gòu)評估 -控

22、制模式 - 效率 總部組織機構(gòu)調(diào)整方案總部組織機構(gòu)調(diào)整方案 - 控制模式 - 總體組織架構(gòu) - 流程優(yōu)化 行動計劃草案行動計劃草案 -里程碑 -時間表XX集團總部組織調(diào)整方案商業(yè)計劃行動草案詳細(xì)的實施計劃測試推廣計劃 制定詳細(xì)的實施計劃制定詳細(xì)的實施計劃 -時間表 -衡量標(biāo)準(zhǔn) -責(zé)任 -預(yù)算 建立實施隊伍建立實施隊伍 確定測試對象并找到正確的實確定測試對象并找到正確的實施施 -按區(qū)域 -按產(chǎn)品 -按服務(wù) 構(gòu)架推廣計劃以實施新的品牌構(gòu)架推廣計劃以實施新的品牌戰(zhàn)略戰(zhàn)略1a1b20Strategy Consultants分析目標(biāo)分析目標(biāo)分析問題分析問題分析工具和方法分析工具和方法 現(xiàn)有XX摩托車產(chǎn)品

23、是否符合市場的需要？未來的市場變化趨勢 XX集團的產(chǎn)品定位、競爭優(yōu)勢以及未來市場份額變化現(xiàn)有消費者情況分析對購買者的問卷調(diào)查分析建立消費者消費分析模型競爭對手產(chǎn)品比較分析對不同消費者進(jìn)行的分析和比較產(chǎn)品策略 實際購買者和目標(biāo)消費者的差異 實際消費者的需求和特點 這部分消費者情況比較 實際消費者的市場潛力主要產(chǎn)品的主要競爭優(yōu)勢和劣勢主要產(chǎn)品是否真正符合目標(biāo)客戶需求階段階段1a的主要任務(wù)是對的主要任務(wù)是對XXXX集團目前的摩托車業(yè)務(wù)的核心增長驅(qū)動因素進(jìn)集團目前的摩托車業(yè)務(wù)的核心增長驅(qū)動因素進(jìn)行深入分析，發(fā)現(xiàn)影響增長的主要原因行深入分析，發(fā)現(xiàn)影響增長的主要原因(1)階段細(xì)節(jié) : 了解并確認(rèn)內(nèi)部內(nèi)部增

24、長驅(qū)動因素1a21Strategy Consultants分析目標(biāo)分析目標(biāo)分析問題分析問題分析工具和方法分析工具和方法渠道策略階段階段1a的主要任務(wù)是對的主要任務(wù)是對XXXX集團目前的摩托車業(yè)務(wù)的核心增長驅(qū)動因素進(jìn)集團目前的摩托車業(yè)務(wù)的核心增長驅(qū)動因素進(jìn)行深入分析，發(fā)現(xiàn)影響增長的主要原因行深入分析，發(fā)現(xiàn)影響增長的主要原因(2)階段細(xì)節(jié) : 了解并確認(rèn)內(nèi)部內(nèi)部增長驅(qū)動因素1a渠道模型是否合理？渠道分布是否合理？渠道中物流是否順暢？XX集團的渠道模式以及關(guān)鍵分銷渠道市場當(dāng)中的主要渠道未來渠道走向和發(fā)展渠道成本是否過高，或可以升高對渠道提供的支持是否充分對渠道客戶的激勵政策是否設(shè)計合理有效RACEX

25、X集團的渠道流量分析國外模型借鑒，渠道特點分析產(chǎn)品成本結(jié)構(gòu)分析，渠道成本分析同比競爭對手的渠道支持和國外的做法同比競爭對手的渠道政策，走訪渠道客戶22Strategy Consultants就未來的發(fā)展趨勢而言，日趨提高的銷售復(fù)雜程度要求企業(yè)系統(tǒng)化地規(guī)就未來的發(fā)展趨勢而言，日趨提高的銷售復(fù)雜程度要求企業(yè)系統(tǒng)化地規(guī)劃和管理自己的銷售渠道劃和管理自己的銷售渠道企業(yè)在營銷渠道方面將面臨的戰(zhàn)略性挑戰(zhàn)企業(yè)在營銷渠道方面將面臨的戰(zhàn)略性挑戰(zhàn)銷售的復(fù)銷售的復(fù)雜程度雜程度時間時間來自零售渠道的要求日益提高應(yīng)用新銷售渠道的發(fā)展空間有限渠道沖突的風(fēng)險加劇不同產(chǎn)品分銷的渠道集中化程度的提高零售業(yè)討價還價能力提高分銷渠

26、道進(jìn)一步多元化，傳統(tǒng)渠道銷售能力減弱多銷售渠道成為許多行業(yè)必然的選擇消費者購買行為的變化對高盈利能力的戰(zhàn)略性對高盈利能力的戰(zhàn)略性渠道的選擇與優(yōu)化渠道的選擇與優(yōu)化符合各類渠道特定需求符合各類渠道特定需求的合理的渠道方案的合理的渠道方案對不同渠道的協(xié)調(diào)與管對不同渠道的協(xié)調(diào)與管理理根據(jù)銷售渠道特點來設(shè)根據(jù)銷售渠道特點來設(shè)計計/調(diào)整銷售組織調(diào)整銷售組織123423Strategy Consultants在汽車以及摩托車銷售領(lǐng)域，隨著各種新型業(yè)態(tài)的出現(xiàn)，傳統(tǒng)的分銷在汽車以及摩托車銷售領(lǐng)域，隨著各種新型業(yè)態(tài)的出現(xiàn)，傳統(tǒng)的分銷渠道將面臨來自新興業(yè)態(tài)的強有力的挑戰(zhàn)渠道將面臨來自新興業(yè)態(tài)的強有力的挑戰(zhàn)資料來源：

27、中國汽車市場年鑒，ISI，大通智匯分析進(jìn)口汽車分銷渠道進(jìn)口汽車分銷渠道新型銷售渠道新型銷售渠道進(jìn)口汽車批發(fā)商（國有大型專業(yè)外貿(mào)公司）客戶綜合代理商 代理多家制造商的產(chǎn)品 只負(fù)責(zé)銷售，不負(fù)責(zé)售后服務(wù)獨立經(jīng)銷商主要通過買斷式經(jīng)營對制造商的依賴性很弱不負(fù)責(zé)售后服務(wù)專業(yè)代理商只銷售一家公司的汽車進(jìn)貨通路、銷售區(qū)域、代理傭金與制造廠通過合同約定不負(fù)責(zé)售后服務(wù)4S專營店只銷售一家公司的產(chǎn)品受制造商嚴(yán)格控制提供銷售/配件/維修/信息咨詢服務(wù)4S專營店模式正在迅速成為進(jìn)口汽車零售的主流專營店模式正在迅速成為進(jìn)口汽車零售的主流渠道渠道 最近的調(diào)查顯示客戶越來越傾向于通過4S專營店購買進(jìn)口車 國外主要的汽車制造商

28、正在加速建立其在中國地區(qū)的4S專營店銷售網(wǎng)絡(luò) 國內(nèi)傳統(tǒng)的汽車經(jīng)銷商正在快速向4S專營店模式轉(zhuǎn)型市場份額市場份額:合計28%72%案案 例例24Strategy Consultants未來的趨勢將會是根據(jù)不同類型渠道的顧客特征和渠道特點，通過供應(yīng)未來的趨勢將會是根據(jù)不同類型渠道的顧客特征和渠道特點，通過供應(yīng)鏈各個環(huán)節(jié)的密切合作來從總體上降低成本，提高效率鏈各個環(huán)節(jié)的密切合作來從總體上降低成本，提高效率整合的方法：整合的方法：“雙贏雙贏”傳統(tǒng)的方法：傳統(tǒng)的方法：“零和零和”第三物流第三物流/運輸商運輸商供應(yīng)商供應(yīng)商分銷商分銷商/零售商零售商供應(yīng)鏈供應(yīng)鏈成本成本供應(yīng)鏈供應(yīng)鏈成本成本第三物流第三物流/

29、運輸商運輸商供應(yīng)商供應(yīng)商分銷商分銷商/零售商零售商溝通溝通聯(lián)合計劃聯(lián)合計劃合作合作聯(lián)合庫存聯(lián)合庫存25Strategy Consultants大通智匯專有的戰(zhàn)略性渠道組合管理工具（大通智匯專有的戰(zhàn)略性渠道組合管理工具（SCM)SCM)的工作流程分為渠道分的工作流程分為渠道分類、渠道篩選、基準(zhǔn)比較、渠道評價和方案制定五個步驟類、渠道篩選、基準(zhǔn)比較、渠道評價和方案制定五個步驟戰(zhàn)略性渠道組合管理 揭示最重要的銷售渠道的特征 揭示在各類渠道中最為重要的企業(yè) 分析競爭對手的渠道結(jié)構(gòu)渠道分類渠道分類篩選過程篩選過程基準(zhǔn)比較基準(zhǔn)比較渠道評價渠道評價方案制定方案制定 100渠道渠道渠道渠道其它 短名單 減少復(fù)

30、雜性減少復(fù)雜性排除性標(biāo)準(zhǔn)成本估計對所在行業(yè)的適應(yīng)性增長潛力 基準(zhǔn)比較基準(zhǔn)比較渠道發(fā)展趨勢成功要素 確定最為合適的渠道 就渠道選擇進(jìn)行決策 應(yīng)用渠道創(chuàng)新渠道創(chuàng)新的方案 初步的創(chuàng)新渠道發(fā)展方創(chuàng)新渠道發(fā)展方案案SCM1234526Strategy Consultants分析目標(biāo)分析目標(biāo)分析問題分析問題分析工具和方法分析工具和方法市場推廣策略階段階段1a的主要任務(wù)是對的主要任務(wù)是對XXXX集團目前的摩托車業(yè)務(wù)的核心增長驅(qū)動因素進(jìn)集團目前的摩托車業(yè)務(wù)的核心增長驅(qū)動因素進(jìn)行深入分析，發(fā)現(xiàn)影響增長的主要原因行深入分析，發(fā)現(xiàn)影響增長的主要原因(3)階段細(xì)節(jié) : 了解并確認(rèn)內(nèi)部內(nèi)部增長驅(qū)動因素1a 市場投入是否

31、合理性分析 目標(biāo)細(xì)分人群的確立 市場投入的有效性分析 市場投入的控制分析 市場投入實際指向的消費群 市場投入對發(fā)掘新消費群體起到的作用 市場投入和促進(jìn)消費的關(guān)系 用戶的抽樣分析和調(diào)查 分析市場投入和新消費群體發(fā)展的關(guān)系 分析市場投入和原有消費者購買量的關(guān)系以及品牌效應(yīng)27Strategy Consultants在階段在階段1a階段結(jié)束后，我們將對階段結(jié)束后，我們將對XX集團的摩托車業(yè)務(wù)營銷現(xiàn)狀有一個深集團的摩托車業(yè)務(wù)營銷現(xiàn)狀有一個深入的了解入的了解結(jié)果 : 了解并確認(rèn)內(nèi)部關(guān)鍵增長因素1a確定XX集團現(xiàn)有營銷模式的效率確認(rèn)XX集團內(nèi)部關(guān)鍵增長驅(qū)動因素28Strategy Consultants經(jīng)

32、過階段經(jīng)過階段1b的步驟可以深刻理解中國摩托車市場的消費結(jié)構(gòu)以及變化趨的步驟可以深刻理解中國摩托車市場的消費結(jié)構(gòu)以及變化趨勢和機會所在勢和機會所在(1)方法方法內(nèi)容內(nèi)容 分析摩托車行業(yè)中消費者需求的變化趨勢 -產(chǎn)品品種、價格 -用途 -地區(qū) -收入構(gòu)成 -市場規(guī)模變化趨勢 確定摩托車價值鏈中主要參與者的市場變化趨勢 -生產(chǎn)商 -分銷商 -物流服務(wù)商 -零售商 分析摩托車價值鏈可能的結(jié)構(gòu)變化和問題 確認(rèn)摩托車價值鏈主要參與者的機會和風(fēng)險 分析國家產(chǎn)業(yè)政策的變化影響 主要出口市場的市場環(huán)境以及變化趨勢 市場開放帶來的影響 消費者價值細(xì)分模型（Matrix) 價值鏈分析 情景分析 專家訪談 外部訪談

33、 二手文獻(xiàn)研究市場分析市場分析步驟步驟階段細(xì)節(jié) : 了解并確認(rèn)外部關(guān)鍵增長驅(qū)動因素1b129Strategy ConsultantsMatrix工具主要揭示最有價值的客戶群，并發(fā)現(xiàn)客戶群的變化趨勢，還工具主要揭示最有價值的客戶群，并發(fā)現(xiàn)客戶群的變化趨勢，還能揭示用戶的數(shù)量與價值分布，這將是確立是否建立多品牌的數(shù)量基礎(chǔ)能揭示用戶的數(shù)量與價值分布，這將是確立是否建立多品牌的數(shù)量基礎(chǔ)價值價值收藏收藏時尚時尚高端高端中端中端低端低端價值比價值比例例1.5%4.0%2.5%2.4%2.2%0.8%6.2%7.2%運動運動交通交通休閑休閑4.2%9.8%6.8%6.5%14.4%5.2%25.4%21.5

34、%5.2%11.6%8.4%7.7%10.8%4.2%24.4%23.6%9.7%24.8%11.2%10.8%17.9%6.8%38.8%42.3%相對于客相對于客戶總量的戶總量的百分比百分比相對于價相對于價值總量的值總量的百分比百分比1.2%3%1.4%1.5%2.6%1%5.2%5.5%21.8%53.1%30.3%28.9%47.9%18%100%100%價值比價值比例例意大利某摩托車公司的客戶結(jié)構(gòu)意大利某摩托車公司的客戶結(jié)構(gòu) Matrix客戶價值細(xì)分模型說明1b1說明說明30Strategy Consultants經(jīng)過階段經(jīng)過階段1b的步驟可以深刻理解中國供應(yīng)鏈的結(jié)構(gòu)變化和機會所在的

35、步驟可以深刻理解中國供應(yīng)鏈的結(jié)構(gòu)變化和機會所在(2) 確認(rèn)當(dāng)前主要競爭對手 分析未來市場的競爭對手 -外資公司中國生產(chǎn)中心 -外資公司進(jìn)口產(chǎn)品 分析競爭者的業(yè)務(wù)模型以及品牌策略 分析優(yōu)勢/劣勢并且確認(rèn)成功因素 確認(rèn)戰(zhàn)略差距 研討會 基準(zhǔn)比較 SWOT分析 差距分析競爭分析競爭分析 選擇世界上摩托車行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的最優(yōu)品牌策略案例 選擇國內(nèi)主要摩托車制造商的品牌模式，進(jìn)行分析 分析不同品牌策略模式的成功因素以及市場環(huán)境要求 確認(rèn)品牌策略是否適合中國市場 國際基準(zhǔn)比較 訪談 研討會國內(nèi)以及國際品牌模國內(nèi)以及國際品牌模式成功及失敗案例基式成功及失敗案例基準(zhǔn)比較準(zhǔn)比較23方法方法內(nèi)容內(nèi)容步驟步驟階段細(xì)節(jié)

36、: 了解并確認(rèn)外部關(guān)鍵增長驅(qū)動因素1b31Strategy Consultants在階段在階段1b完成后，我們將對摩托車市場的發(fā)展階段以及關(guān)鍵增長驅(qū)動因完成后，我們將對摩托車市場的發(fā)展階段以及關(guān)鍵增長驅(qū)動因素有一個全面的深入了解素有一個全面的深入了解結(jié)果 : 了解并確認(rèn)外部關(guān)鍵增長驅(qū)動因素1b 中國摩托車市場的現(xiàn)狀以及所處產(chǎn)業(yè)生命周期 中國消費者的需求變化趨勢 不同品牌模式成功因素以及所需市場環(huán)境32Strategy Consultants在階段一完成后，我們將判斷在階段一完成后，我們將判斷XX集團是否應(yīng)該采用多品牌戰(zhàn)略并初步提集團是否應(yīng)該采用多品牌戰(zhàn)略并初步提出出XX集團持續(xù)增長的關(guān)鍵驅(qū)動因

37、素集團持續(xù)增長的關(guān)鍵驅(qū)動因素1 XX集團摩托車業(yè)務(wù)增長放緩的關(guān)鍵因素以及初步的改進(jìn)集團摩托車業(yè)務(wù)增長放緩的關(guān)鍵因素以及初步的改進(jìn)建議建議2 XX集團是否應(yīng)采用多品牌策略集團是否應(yīng)采用多品牌策略3 中國市場是否支持多品牌策略的實現(xiàn)中國市場是否支持多品牌策略的實現(xiàn)33Strategy Consultants階段階段2的主要目標(biāo)是為的主要目標(biāo)是為XX集團找到最適合的多品牌模式（集團找到最適合的多品牌模式（1）方法方法內(nèi)容內(nèi)容 品牌定位分析器 訪談 市場調(diào)查 SWOT分細(xì) 研討會XX集團現(xiàn)有品牌定位分集團現(xiàn)有品牌定位分析析步驟步驟階段細(xì)節(jié) : 多品牌戰(zhàn)略模式選擇21評估不同多品牌策略對評估不同多品牌策

38、略對XX集團的適應(yīng)性，確定集團的適應(yīng)性，確定最優(yōu)的多品牌策略模式最優(yōu)的多品牌策略模式2 研討會 SWOT分析 P&L分析 大通智匯方案情景評估工具（OIET） 評估各種多品牌模式與XX集團的匹配程度，包括： 對XX集團長期發(fā)展戰(zhàn)略的符合程度 消費者的接受程度、增長潛力 XX現(xiàn)有的分銷、研發(fā)、生產(chǎn)體系的支持能力 成本、盈利能力 其他標(biāo)準(zhǔn) 選擇最優(yōu)的多品牌模型分析各品牌的銷售狀況分析各品牌的價值定位/消費者認(rèn)知狀況分析分銷、研發(fā)、生產(chǎn)系統(tǒng)對現(xiàn)有品牌的支持分析各品牌的市場策略分析各品牌之間的差異性空間34Strategy Consultants大通智匯通過品牌定位分析器來分析處在不同位置的品牌所需要

39、不同的大通智匯通過品牌定位分析器來分析處在不同位置的品牌所需要不同的戰(zhàn)略，從而達(dá)到并維持戰(zhàn)略，從而達(dá)到并維持“明星明星” 的品牌地位的品牌地位品牌價值品牌價值/知名度狀況知名度狀況附加值附加值高低知名度知名度低高IIIIIIIV明星品牌明星品牌無名無名 品牌品牌入局品牌入局品牌出局品牌出局品牌打破規(guī)則的愿景， “創(chuàng)造車輪”業(yè)務(wù)模型， 勇氣！有效地肯定原有的突破，創(chuàng)造、聯(lián)想與神話繼續(xù)鞏固原有突破， 創(chuàng)造新的聯(lián)想與神話，變換主題，高的溝通投入adidas-neuTamagotchiadidas-oldDellRollerbladesPolaroidIBM創(chuàng)造 “正面驚奇”,提醒人們原有的突破，創(chuàng)造

40、新的聯(lián)想和神話， 追溯性營銷重新定位， 品牌年輕化被遺忘35Strategy Consultants馬自達(dá)馬自達(dá)Aston Martin福特福特林林肯肯土星土星Jaguar通過對不同品牌的價值定位是企業(yè)可以面向不同的消費群體，從而獲得通過對不同品牌的價值定位是企業(yè)可以面向不同的消費群體，從而獲得更廣的市場覆蓋度更廣的市場覆蓋度福特公司福特公司福特公司的品牌體系福特公司的品牌體系 品質(zhì) 快樂 歸屬感 個性化 運動型 豪華 品質(zhì) 地位 設(shè)計 品質(zhì) 個性化 個性化 豪華 聲望創(chuàng)新物有所值技術(shù)可靠駕駛中的快樂作為品牌差異化的賣點 技術(shù)領(lǐng)先 一流外觀設(shè)計 物有所值Backup36Strategy Con

41、sultants方案情景評估工具將通過三個步驟進(jìn)行評估方案情景評估工具將通過三個步驟進(jìn)行評估說明說明 大通智匯OIET方案情景評估工具定義評估指標(biāo)定義評估指標(biāo)定義各項指標(biāo)重要定義各項指標(biāo)重要性性選擇評估工具選擇評估工具 XX集團戰(zhàn)略一致性 競爭優(yōu)勢 可行性 消費者接受程度 其他指標(biāo) 定義各評估標(biāo)準(zhǔn)/因素的權(quán)重 定量總體評估結(jié)果定量總體評估結(jié)果輸輸出出輸入輸入輸入輸入2.2123總分總分指標(biāo)方案37Strategy Consultants階段階段2的主要目標(biāo)是為的主要目標(biāo)是為XX集團找到最適合的多品牌模式（集團找到最適合的多品牌模式（2）不同品牌定位及競爭不同品牌定位及競爭策略策略3方法方法內(nèi)容

42、內(nèi)容步驟步驟階段細(xì)節(jié) : 多品牌戰(zhàn)略模式選擇2 研討會 專家訪談 外部最佳案例基準(zhǔn)比較 頭腦風(fēng)暴法 SWOT分析 消費者調(diào)查 確定各品牌的價值定位以及戰(zhàn)略定位 制定各品牌的中長期營銷組合策略 定價策略 渠道策略 產(chǎn)品策略 推廣策略38Strategy Consultants在階段在階段2，我們將為，我們將為XX集團制定合適的多品牌模式以及品牌中長期發(fā)展集團制定合適的多品牌模式以及品牌中長期發(fā)展策略策略結(jié)果 : 多品牌戰(zhàn)略模式選擇2XX集團多品牌發(fā)展戰(zhàn)略報告 多品牌模型 各品牌定位 各品牌發(fā)展策略39Strategy Consultants在第在第3階段，將對階段，將對XXXX集團現(xiàn)有的組織結(jié)構(gòu)

43、進(jìn)行評估，制定相應(yīng)的調(diào)整方集團現(xiàn)有的組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行評估，制定相應(yīng)的調(diào)整方 案以支持多品牌戰(zhàn)略的實施案以支持多品牌戰(zhàn)略的實施（1）方法方法內(nèi)容內(nèi)容 評估現(xiàn)有的組織結(jié)構(gòu)能否支持新的多品牌戰(zhàn)略的實施 集團管控模式 各業(yè)務(wù)部門的管理模式 現(xiàn)有研發(fā)、銷售、市場、后勤等部門的業(yè)務(wù)模式 現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程的效率 研討會 內(nèi)部訪談現(xiàn)有組織結(jié)現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)的評估構(gòu)的評估步驟步驟階段細(xì)節(jié) : 組織結(jié)構(gòu)調(diào)整方案3140Strategy Consultants在第在第3階段，將對階段，將對XXXX集團現(xiàn)有的組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行評估，制定相應(yīng)的調(diào)整方集團現(xiàn)有的組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行評估，制定相應(yīng)的調(diào)整方 案以支持多品牌戰(zhàn)略的實施案以支持多品牌戰(zhàn)略

44、的實施（2） 集團總部控制模式 各品牌單元的業(yè)務(wù)管理模式 集團總部以及各品牌事業(yè)部的組織結(jié)構(gòu)以及職能設(shè)計 關(guān)鍵業(yè)績考核指標(biāo)體系（KPI) 關(guān)鍵崗位職能描述 關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程設(shè)計 訪談 研討會 內(nèi)外部基準(zhǔn)比較 流程優(yōu)化工具組織結(jié)構(gòu)調(diào)整方案組織結(jié)構(gòu)調(diào)整方案 行動步驟 時間表 負(fù)責(zé)人 建立項目控制初步的行動計劃初步的行動計劃23方法方法內(nèi)容內(nèi)容步驟步驟階段細(xì)節(jié) :組織結(jié)構(gòu)調(diào)整方案3 訪談 研討會41Strategy Consultants結(jié)果 :詳細(xì)的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整方案3 集團總部管控模式方案 各品牌單元管理模式 集團總部以及各品牌事業(yè)部組織結(jié)構(gòu) 總部各部門及各事業(yè)部職能分布 關(guān)鍵崗位職能描述 關(guān)鍵業(yè)務(wù)流

45、程 關(guān)鍵業(yè)績考核指標(biāo)體系 初步行動計劃 里程碑 時間表在第三階段結(jié)束后，我們將提供詳細(xì)的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整方案在第三階段結(jié)束后，我們將提供詳細(xì)的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整方案42Strategy Consultants整個項目計劃在整個項目計劃在19周內(nèi)完成，如有需要，我們將提供后續(xù)的實施支持周內(nèi)完成，如有需要，我們將提供后續(xù)的實施支持階段階段1 12 23 34 45 56 67 78 89 9101011111212131314141515161617171818周數(shù)周數(shù)1a.XX集團現(xiàn)有摩托車業(yè)務(wù)現(xiàn)狀分析銷售狀況分析 定價策略渠道狀況市場推廣狀況產(chǎn)品組合1b.外部市場分析和評估以及基準(zhǔn)分析市場需求分析消費者

46、需求細(xì)分分析 競爭分析 國內(nèi)外多品牌成功案例基準(zhǔn)比較 第一階段報告2.多品牌模式選擇 現(xiàn)有品牌定位分析多品牌模式選擇各品牌中長期發(fā)展策略第二階段報告3.詳細(xì)的組織調(diào)整方案 詳細(xì)組織調(diào)整方案制定商業(yè)計劃 制定初步的行動計劃時間表 191943Strategy ConsultantsC. 項目組織、人員安排和項目費用項目組織、人員安排和項目費用44Strategy Consultants大通智匯建議在項目的組織和人員分配上形成以下的結(jié)構(gòu)大通智匯建議在項目的組織和人員分配上形成以下的結(jié)構(gòu)指導(dǎo)委員會指導(dǎo)委員會XXXX集團集團大通智匯大通智匯項目管理項目管理大通智匯大通智匯 Andrew Zawadzk

47、i 張 杰 左XX總裁 待定大通智匯大通智匯 待定核心小組核心小組 李 波 虞震杰XXXX集團集團XXXX集團集團 錢 堤 王 遠(yuǎn)45Strategy Consultants項目雙方都有明確的角色安排和職責(zé)分工項目雙方都有明確的角色安排和職責(zé)分工XX集團項目管理委員會集團項目管理委員會 確保XX集團高級管理層能夠獲得充分的項目進(jìn)展情況信息 提供相關(guān)背景信息并給予分析判斷支持 幫助聯(lián)絡(luò)關(guān)鍵決策制定者 出任項目大使和項目協(xié)調(diào)官 指出項目運行過程中的陷井和雷區(qū)大通智匯項目管理委員會大通智匯項目管理委員會 保證項目的高質(zhì)量水平 保證項目小組獲得所有所需的專業(yè)知識，經(jīng)驗和判斷能力 為XX集團的高級管理人

48、員提供建議 出任項目大使和項目協(xié)調(diào)官 提供行業(yè)內(nèi)的業(yè)務(wù)網(wǎng)絡(luò)資源XX集團品牌戰(zhàn)略咨詢項目小組集團品牌戰(zhàn)略咨詢項目小組 提供與項目相關(guān)的各種信息及專業(yè)知識 提高信息透明度 培育聯(lián)合項目小組的團隊精神大通智匯品牌戰(zhàn)略咨詢項目小組大通智匯品牌戰(zhàn)略咨詢項目小組XX集團集團項目經(jīng)理項目經(jīng)理 提供與項目開展相關(guān)的信息和數(shù)據(jù)，安排內(nèi)部訪談 組織項目回顧會 保證項目進(jìn)展情況的透明性，并且保證項目的各個階段都得到高層的許可大通智匯項目經(jīng)理大通智匯項目經(jīng)理 管理大通智匯咨詢團隊，保證項目按照既定的時間表順利進(jìn)行 作為項目管理委員會與項目小組溝通的紐帶，保證項目進(jìn)展的透明性 實施項目分析和保證按時交付結(jié)果 作為大通智

49、匯專業(yè)知識的提供的紐帶 培育聯(lián)合項目小組的團隊精神46Strategy Consultants基于基于XX集團是大通智匯在中國的第一個中資企業(yè)項目，我們愿意給與較集團是大通智匯在中國的第一個中資企業(yè)項目，我們愿意給與較大的費用優(yōu)惠，整個項目的費用預(yù)計為大的費用優(yōu)惠，整個項目的費用預(yù)計為407萬元人民幣萬元人民幣第一階第一階段段 咨詢費、差旅費、通訊費、稅費、文檔制作等合計18.5萬美元 消費者市場調(diào)查費（支付給專業(yè)市場調(diào)查公司2000個樣本）3萬美元第二階第二階段段 咨詢費、差旅費、通訊費、稅費、文檔制作等合計18.5萬美元第三階第三階段段 咨詢費、差旅費、通訊費、稅費、文檔制作等合計9.2萬

50、美元合計合計49.2萬美元，折合人民萬美元，折合人民幣幣407萬元萬元47Strategy ConsultantsD. 大通智匯對本項目的獨特價值大通智匯對本項目的獨特價值48Strategy ConsultantsChatterton International Strategy Consultants大通智匯戰(zhàn)略管理咨詢公司簡介大通智匯戰(zhàn)略管理咨詢公司簡介 成立于成立于19961996年，總部設(shè)于美國芝加哥年，總部設(shè)于美國芝加哥 由曾經(jīng)服務(wù)于由曾經(jīng)服務(wù)于MckinseyMckinsey、BCGBCG、AT.KearneyAT.Kearney、BainBain的的6060多名合伙人及高級咨詢

51、顧問創(chuàng)立多名合伙人及高級咨詢顧問創(chuàng)立 全球領(lǐng)先的專業(yè)化的汽車及摩托車行業(yè)的戰(zhàn)略咨詢公司全球領(lǐng)先的專業(yè)化的汽車及摩托車行業(yè)的戰(zhàn)略咨詢公司 在全球共設(shè)有在全球共設(shè)有8 8個辦事處（分別位于美國、意大利、法國、德國），共有個辦事處（分別位于美國、意大利、法國、德國），共有300300多名咨詢顧問多名咨詢顧問 20012001年的咨詢費收入達(dá)年的咨詢費收入達(dá)2.72.7億美元億美元 20022002年年4 4月開始進(jìn)入中國，在北京和上海設(shè)有辦事處月開始進(jìn)入中國，在北京和上海設(shè)有辦事處 49Strategy Consultants獨到之處獨到之處事實事實對本項目的影響對本項目的影響我們的經(jīng)驗、專業(yè)化、行

52、業(yè)關(guān)系，將幫助我們能夠更好更高效地實現(xiàn)本我們的經(jīng)驗、專業(yè)化、行業(yè)關(guān)系，將幫助我們能夠更好更高效地實現(xiàn)本次項目的目標(biāo)次項目的目標(biāo)專業(yè)化專業(yè)化行業(yè)關(guān)系行業(yè)關(guān)系大通智匯是一家專注于汽車以及摩托車行業(yè)的專業(yè)戰(zhàn)略咨詢服務(wù)公司所有咨詢?nèi)藛T均來源于全球領(lǐng)先的咨詢公司的汽車以及摩托車專業(yè)咨詢顧問、以及汽車及摩托車產(chǎn)業(yè)的資深管理人員與全球領(lǐng)先20家汽車及摩托車企業(yè)建立了很好的合作關(guān)系與領(lǐng)先的汽車摩托車專業(yè)物流提供商有良好的關(guān)系與區(qū)域領(lǐng)先的汽車及摩托車分銷商保持良好的關(guān)系更專業(yè)的知識，對行業(yè)的深入了解更有經(jīng)驗，更專業(yè)化的咨詢團隊更容易進(jìn)行生產(chǎn)商、分銷商、物流提供商、以及零售商訪談更容易獲得信息更容易獲得國際先進(jìn)的

53、管理實踐經(jīng)驗行業(yè)經(jīng)驗行業(yè)經(jīng)驗熟知各種類型汽車及摩托車生產(chǎn)商的實際操作分銷、物流領(lǐng)域采購、物流、營運等方面豐富的實際操作經(jīng)驗咨詢服務(wù)范圍涉及整個摩托車產(chǎn)業(yè)價值鏈更容易得到“快贏方案”方案更具可操作性50Strategy Consultants在客戶眼中，大通智匯的獨特優(yōu)勢在于其長期堅持的專業(yè)化，追求質(zhì)量在客戶眼中，大通智匯的獨特優(yōu)勢在于其長期堅持的專業(yè)化，追求質(zhì)量而不是規(guī)模的經(jīng)營理念，同時制定的戰(zhàn)略是可以被真正實施而且能夠給而不是規(guī)模的經(jīng)營理念，同時制定的戰(zhàn)略是可以被真正實施而且能夠給客戶帶來實實在在的業(yè)績提高客戶帶來實實在在的業(yè)績提高戰(zhàn)略的可實施性戰(zhàn)略的可實施性獨特的經(jīng)營理念獨特的經(jīng)營理念傳遞

54、專有知識技能傳遞專有知識技能客戶導(dǎo)向客戶導(dǎo)向 大通智匯對“客戶導(dǎo)向”的理解是：“在任何時候尊重客戶的成員，尊重客戶的經(jīng)驗，尊重客戶的想法，尊重客戶的現(xiàn)實” 追求質(zhì)量而不是規(guī)模，我們只為行業(yè)領(lǐng)先的公司提供一流的咨詢服務(wù) 只從事汽車以及摩托車行業(yè)的咨詢服務(wù) 大通智匯非常強調(diào)在項目操作過程中向客戶毫無保留地傳授大通智匯長期積累的行業(yè)及功能方面的經(jīng)驗和知識 大通智匯并不刻意追求理論的先進(jìn)性，但非常強調(diào)戰(zhàn)略方案的可實施性。每個咨詢顧問必須始終設(shè)身處地地思考 “如果我處在客戶的角度和環(huán)境，我會怎么去做？”大通智匯的獨特優(yōu)勢大通智匯的獨特優(yōu)勢51Strategy Consultants通過持續(xù)地將大通智匯公司的理念付諸實踐，通過持續(xù)地將大通智匯公司的理念付諸實踐，大通智匯獲得了全球領(lǐng)先大通智匯獲得了全球領(lǐng)先的摩托車及其零部件企業(yè)的信賴的摩托車及其零部件企業(yè)的信賴大通智匯摩托車行業(yè)部分客戶名單52Strategy Consultants大通智匯的咨詢客戶涉及整個汽車、摩托車的產(chǎn)業(yè)價值鏈，使我們能以大通智匯的咨詢客戶涉及整個汽車、摩托車的產(chǎn)業(yè)價值鏈，使我們能以一個更全面的觀點來看待客戶面臨的戰(zhàn)略問題一個更全面的觀點來看待客戶面臨的戰(zhàn)略問題零