激發(fā)創(chuàng)新的46N法則 3M公司創(chuàng)新管理案例

1、激發(fā)創(chuàng)新的46N法則 3M公司創(chuàng)新管理案例公司是個(gè)出天才的公司。近百年的時(shí)間里，公司為全球貢獻(xiàn)了超過萬種產(chǎn)品的發(fā)明。也正是因?yàn)閯?chuàng)新，成立于1902年的明尼蘇達(dá)礦業(yè)和制造公司（以下簡(jiǎn)稱3M）擺脫了初創(chuàng)期采礦的命運(yùn)，從美國(guó)中西部并不起眼的小公司發(fā)展成為發(fā)明67000多種產(chǎn)品的“百年老店”。套用3M自己的說法：每人起床后3米內(nèi)必看到3M的產(chǎn)品：膠帶、報(bào)事貼、無痕掛鉤、百潔布、拖把、屏幕增亮膜、車身反光系統(tǒng)、牙科修復(fù)材料、輸電導(dǎo)線要?dú)v數(shù)這67000種發(fā)明并不容易。這些發(fā)明也給3M帶來回報(bào)：2011年3M以超過296億美元的營(yíng)收位列財(cái)富全球500強(qiáng)第316位。同時(shí)，3M也是美國(guó)道瓊斯30種工業(yè)股票指數(shù)成

2、份股之一。對(duì)于一個(gè)視創(chuàng)新為生命的企業(yè)而言，管理很大程度上意味著對(duì)人的管理。3M前任董事長(zhǎng)兼總裁威廉·L·麥克奈特認(rèn)為：管理在某種程度上會(huì)壓抑人們的創(chuàng)新精神。事實(shí)上，很多以研發(fā)為主的企業(yè)都會(huì)頭疼管理問題，那么在3M，如何激勵(lì)研發(fā)人員能夠不斷地有新的創(chuàng)新點(diǎn)子和創(chuàng)意？這些研發(fā)人員又該如何管理？如何保證其相互間協(xié)作的高效性？如何在激勵(lì)創(chuàng)新的同時(shí)有效地提高效率和控制成本？請(qǐng)看本期案例。1 如何刺激點(diǎn)子出爐：摒棄“六西格瑪”，解放研發(fā)人員“我們被賦予了人類最偉大的權(quán)利自由和分享的權(quán)利”，3M的經(jīng)驗(yàn)是：“應(yīng)該知道什么時(shí)候放松管制，去放任具有創(chuàng)新的反叛精神?！贝合慕惶鏁r(shí)的美國(guó)陽(yáng)光充足。坐落

3、在美國(guó)明尼蘇達(dá)州首府圣保羅市的3M公司三面環(huán)湖，綠樹成蔭，大大的落地玻璃窗依湖而立，陽(yáng)光透過玻璃窗照射到辦公區(qū)環(huán)形走廊中紅色座椅上，座椅上是談笑風(fēng)生的人們，他們曬著陽(yáng)光、品著咖啡，時(shí)而點(diǎn)頭微笑，時(shí)而爭(zhēng)執(zhí)。這是3M公司研發(fā)中心最為常見的場(chǎng)景。在3M，華裔研發(fā)科學(xué)家白峰博士告訴中國(guó)經(jīng)營(yíng)報(bào)記者，“我們被賦予了人類最偉大的權(quán)利自由和分享的權(quán)利”。不少企業(yè)認(rèn)為，創(chuàng)新是公司宏觀管理的產(chǎn)物。然而，3M管理層則意識(shí)到，宏觀管理的考核標(biāo)準(zhǔn)常常讓研發(fā)人員帶著“腳鐐”跳舞。3M的一條經(jīng)驗(yàn)是：“最重要的是應(yīng)該知道什么時(shí)候放松管制，去放任具有創(chuàng)新的反叛精神。”不過，經(jīng)驗(yàn)往往來自失敗的教訓(xùn)。誰都沒有想到，教訓(xùn)居然源自管理

4、界泰斗GE前CEO杰克·韋爾奇所成功使用的“六西格瑪”管理理論。1998年，3M公司的財(cái)政效益也受到了全球經(jīng)濟(jì)動(dòng)蕩的影響， 其實(shí)際銷售額和收入額與上一年相比都有相當(dāng)幅度的下降。2000年，3M公司的首位外來職業(yè)經(jīng)理人Jim McNerney將“控制成本、提高效率”為特征的“六西格瑪”戰(zhàn)略引入3M?！傲鞲瘳敗钡暮诵乃枷胧亲非笃髽I(yè)完美的、近乎“零缺陷”的、高度規(guī)范化的管控流程。“流程”和“規(guī)范”在“六西格瑪”里是非常重要的概念。比如，若研發(fā)的“最為規(guī)范的流程”被設(shè)定為“一周”，如果整個(gè)創(chuàng)新的過程超過了“一周”，那這就叫做“管理缺陷”。為了準(zhǔn)確定義“管理缺陷”，Jim McNerney將

5、創(chuàng)新從始至終的流程體系化：創(chuàng)新有具體的定義、創(chuàng)新用數(shù)字來衡量、數(shù)字需要進(jìn)行分析、之后按照數(shù)據(jù)進(jìn)行改善并控制成本。于是，數(shù)以千計(jì)的3M研發(fā)人員開始被訓(xùn)練成為公司內(nèi)部的咨詢師，幾乎每一個(gè)研發(fā)人員最重要的任務(wù)是必須學(xué)習(xí)如何在電腦上畫數(shù)據(jù)圖、分析圖表。曾在3M研發(fā)部工作32年，但最終于2004年離職的斯蒂芬·柏葉德說：“每做一個(gè)研發(fā)項(xiàng)目前，我就不得不填一個(gè)小紅本，里面全部都是表格和圖表，我必須從潛在市場(chǎng)的大小到投入生產(chǎn)的顧慮等方面對(duì)研發(fā)的項(xiàng)目進(jìn)行分析。六西格瑪會(huì)問我們?yōu)槭裁床辉诘谝粫r(shí)間就想出正確的點(diǎn)子？任何一個(gè)錯(cuò)誤的點(diǎn)子都不能允許進(jìn)行成本投入?！比欢?，創(chuàng)新是一個(gè)龐大的游戲，在想出的5000個(gè)

6、點(diǎn)子中只可能有一個(gè)可以成功。這樣一來，研發(fā)人員都不敢隨便想了?！傲鞲瘳敗睉?zhàn)略的引進(jìn)以節(jié)約成本為目的，這無疑有助于3M的成本節(jié)約與盈利改善其經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)率從2001年的17提升至了2005年的23。然而這種利潤(rùn)率的增長(zhǎng)是以縮減研發(fā)經(jīng)費(fèi)為代價(jià)。在Jim McNerney掌管3M的第一年，3M的資本支出削減22%，從980萬美元降至763萬美元，資本支出占銷售額的比例從2001年6.1%下降到2003年的3.7%。斯坦福大學(xué)工商管理學(xué)院教授查爾斯·奧賴?yán)麑?duì)記者說：“如果你接管的是一個(gè)以創(chuàng)新為驅(qū)動(dòng)的公司，很顯然你減少的成本只能是研發(fā)經(jīng)費(fèi)，但問題是，從長(zhǎng)遠(yuǎn)來看，這對(duì)公司是巨大的傷害?！焙茱@然，并

7、非世界上所有偉大公司所運(yùn)用的成功戰(zhàn)略都適用其他公司。創(chuàng)新過程中最容易犯的錯(cuò)誤，就是非讓一群鵝在一起合唱，或是讓蘋果樹在春天結(jié)果。如此，3M上一任CEO喬治·巴克利發(fā)現(xiàn)了這個(gè)問題，于是決定將“六西格瑪”從研發(fā)部門松綁，并增加研發(fā)經(jīng)費(fèi)，目前研發(fā)投入占總營(yíng)收的7%左右，另外還推崇研發(fā)人員的“自由”福利“15%原則”。3M推崇的15%原則即允許每個(gè)技術(shù)人員在工作時(shí)間內(nèi)可用15%的時(shí)間從事個(gè)人感興趣的工作方案，也就是干點(diǎn)“私活”，其含義并不是大家每天都看著自己的表，把8小時(shí)中的1小時(shí)12分用于自己的研究計(jì)劃，而是如果研發(fā)人員有個(gè)好主意，想花時(shí)間進(jìn)行研究，那就有拒不執(zhí)行實(shí)驗(yàn)室主任命令的權(quán)力。3M

8、規(guī)定，管理人員有義務(wù)對(duì)此視而不見，即便計(jì)劃超過了最后期限，或者一個(gè)非常有成功希望的計(jì)劃最后失敗，他們也不能失去耐心。在產(chǎn)品開發(fā)的關(guān)鍵階段，管理人員還要對(duì)研究計(jì)劃加以保護(hù)，保護(hù)下屬免受外人對(duì)有關(guān)開支、最后期限、市場(chǎng)調(diào)查以及預(yù)計(jì)商業(yè)利潤(rùn)等問題的檢查和監(jiān)督?！?5%原則鼓勵(lì)員工源源不斷的創(chuàng)新思維，同時(shí)也保證了3M的多元化創(chuàng)新?！?M中國(guó)區(qū)研發(fā)中心總經(jīng)理劉堯奇對(duì)記者說。在3M中國(guó)研發(fā)中心內(nèi)，對(duì)15%原則的尊重也促成了很多新奇的發(fā)明。比如，對(duì)于3M中國(guó)研發(fā)中心的一個(gè)重量級(jí)發(fā)明把顯示器上的四個(gè)發(fā)光燈管拆去兩個(gè)，貼上3M的增亮膜后能讓亮度保持一致的工藝，這個(gè)技術(shù)最初的想法就來自3M中國(guó)研發(fā)中心資深經(jīng)理堵光磊

9、15%的自由思考時(shí)間。結(jié)果，世界上有30%的顯示器采用了這一技術(shù)。2 點(diǎn)子出來后如何對(duì)生產(chǎn)過程以及成本進(jìn)行把控：引入NPI“3M有大約20%的新產(chǎn)品來自于技術(shù)驅(qū)動(dòng)型的發(fā)明。有些技術(shù)是面向未來的，可能暫時(shí)沒有市場(chǎng)需求，但在技術(shù)上具有革命性的，我們會(huì)先設(shè)想一些應(yīng)用，在實(shí)驗(yàn)室里推動(dòng)起來?！鼻岸说膭?chuàng)意可以天馬行空，可如果每個(gè)想法都任憑它自由走下去，不進(jìn)行任何市場(chǎng)化控制，最終做出一個(gè)顧客并不需要的產(chǎn)品就會(huì)是極大的浪費(fèi)。所以，在3M新產(chǎn)品商業(yè)化流程(NPI)被運(yùn)用到3M公司作為成本控制的管理標(biāo)準(zhǔn)。NPI管理包括七個(gè)環(huán)節(jié)：提出創(chuàng)新的想法（Ideation）、形成概念(Concept)、可行性分析(Feasi

10、bility)、產(chǎn)品開發(fā)(Development)、量化生產(chǎn)(Scale up)、進(jìn)入市場(chǎng)(Launch)以及反省與改良(Post-launch)?！皩?duì)點(diǎn)子的評(píng)估會(huì)有一個(gè)非常嚴(yán)格的考核流程。”劉堯奇介紹說，“原來只有實(shí)驗(yàn)室技術(shù)人員參加的項(xiàng)目，一下子會(huì)有很多其他的職能團(tuán)隊(duì)加入。比如市場(chǎng)部將對(duì)客戶需求進(jìn)行分析，制造部分析量產(chǎn)可行性，供應(yīng)部門分析原材料是否支持，法律法規(guī)部門監(jiān)督是否有不符合法律規(guī)定的環(huán)節(jié)研發(fā)中心的技術(shù)人員還要扮演推銷者的角色，向?qū)彶榻M的高層推薦自己的產(chǎn)品，還要面對(duì)來自其他職能部門的困惑和質(zhì)疑是否市場(chǎng)預(yù)測(cè)不好，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手狀況，生產(chǎn)難度或者成本太高，環(huán)境保護(hù)指標(biāo)無法完成”之后，每個(gè)部門都要

11、對(duì)項(xiàng)目的可行性進(jìn)行評(píng)估，將裁判們打出的可行性分?jǐn)?shù)（一般是百分比）進(jìn)行相乘就是最后的結(jié)果，然后根據(jù)打分情況對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行排序，再根據(jù)排序進(jìn)入立項(xiàng)申請(qǐng)的流程。對(duì)于不夠格的項(xiàng)目，直接說“No”?！?M有大約20%的新產(chǎn)品來自于技術(shù)驅(qū)動(dòng)型的發(fā)明。有些技術(shù)是面向未來的，可能暫時(shí)沒有市場(chǎng)需求，但在技術(shù)上具有革命性的，我們會(huì)先設(shè)想一些應(yīng)用，在實(shí)驗(yàn)室里推動(dòng)起來?！眲蚱嬲f，“但這些技術(shù)的商業(yè)化進(jìn)程往往比較慢，就拿超薄光學(xué)膜技術(shù)來說，從發(fā)明到正式進(jìn)入商業(yè)化流程，中間經(jīng)歷了五年的時(shí)間。沒有人知道什么時(shí)候能夠做出納米級(jí)別的、幾百層的均勻光學(xué)膜，而且沒人能預(yù)測(cè)什么時(shí)候可以進(jìn)行整卷大量生產(chǎn)。往往職能部門否定一個(gè)點(diǎn)子是有道理

12、的，要么做不成，要么造價(jià)太高。”NPI不僅僅在成本的把控方面發(fā)揮了巨大的作用，而且也經(jīng)常使點(diǎn)子“起死回生”，進(jìn)入再利用環(huán)節(jié)。比如，曾經(jīng)在法國(guó)發(fā)明的防滑墊在中國(guó)市場(chǎng)銷售并不理想。按照過去，一個(gè)產(chǎn)品的銷售業(yè)績(jī)?nèi)敉ㄟ^營(yíng)銷努力仍無改善將被停止推廣，但NPI的第七個(gè)環(huán)節(jié)“反省與改良”發(fā)揮了作用。中國(guó)研發(fā)團(tuán)隊(duì)經(jīng)過調(diào)研發(fā)現(xiàn)，該防滑墊的鏤空設(shè)計(jì)容易造成女性高跟鞋陷入，從而抑制了酒店等服務(wù)機(jī)構(gòu)的采購(gòu)需求；另外該產(chǎn)品進(jìn)口價(jià)格高，于是，中國(guó)研發(fā)團(tuán)隊(duì)進(jìn)行了二次開發(fā)，本地化生產(chǎn)，從而降低成本。劉堯奇告訴記者，為了降低商業(yè)化過程中可能帶來的風(fēng)險(xiǎn)，在3M，70%80%的發(fā)明還是由市場(chǎng)驅(qū)動(dòng)。所謂市場(chǎng)驅(qū)動(dòng)，就是客戶要什么，3M

13、就研發(fā)什么。如何精準(zhǔn)把握客戶的需求，并在創(chuàng)意正式付諸實(shí)施前盡量控制成本減少風(fēng)險(xiǎn)？3M的“創(chuàng)新小組”發(fā)揮著巨大的作用。創(chuàng)新小組是3M最核心最基礎(chǔ)的單位，由公司研究人員、生產(chǎn)制造人員、市場(chǎng)開發(fā)人員、銷售人員、財(cái)務(wù)人員組成。他們的關(guān)系就像年輕人自由戀愛組合的舞蹈，根據(jù)自己的興趣自愿組合。在這個(gè)組合中，銷售人員甚至包括研究人員需要及時(shí)了解市場(chǎng)，因?yàn)?M知道進(jìn)入20世紀(jì)90年代，如同其他尋求不斷創(chuàng)新的許多企業(yè)一樣，它們所銷售的產(chǎn)品絕大多部分屬于改進(jìn)型產(chǎn)品，新近開發(fā)出的突破性產(chǎn)品相對(duì)稀少。所以“領(lǐng)導(dǎo)型用戶法”應(yīng)運(yùn)而生。它的核心思想是：向領(lǐng)導(dǎo)型用戶學(xué)習(xí)，所謂的“領(lǐng)導(dǎo)型用戶”是指在行業(yè)內(nèi)遠(yuǎn)遠(yuǎn)走在市場(chǎng)趨勢(shì)之前的

14、組織和個(gè)人，并假定這些領(lǐng)導(dǎo)型用戶已經(jīng)就所面臨的問題提出了解決的方法。所以研發(fā)人員的任務(wù)就是從他們那里獲得開發(fā)性創(chuàng)新性產(chǎn)品的思路、靈感和技術(shù)。事實(shí)上，用戶或者制造商往往可以為研發(fā)公司提供創(chuàng)意。比如說，在化工行業(yè)，7成新產(chǎn)品創(chuàng)意源自用戶；在某些機(jī)械行業(yè)，近8成創(chuàng)意由客戶提出。“正是因?yàn)?M意識(shí)到了用戶的重要性，所以在研發(fā)新產(chǎn)品時(shí)，創(chuàng)新小組會(huì)從對(duì)行業(yè)內(nèi)具有領(lǐng)先位置的用戶訪問開始，訪問的內(nèi)容包括他們對(duì)產(chǎn)品以及競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的看法，產(chǎn)品銷售數(shù)據(jù)、客戶的抱怨程度，從而了解客戶隱藏著的需求，使得研發(fā)人員創(chuàng)造性地提出新產(chǎn)品的開發(fā)思路。這樣一來，我們既可以完善方案，也可以減少研發(fā)失誤的成本?！?M全球研發(fā)執(zhí)行副總裁兼

15、首席技術(shù)官Fred Palenslky在接受記者采訪時(shí)表示。3 如何管理研發(fā)人員和研發(fā)部門：協(xié)作的制度保障“扁平化的組織結(jié)構(gòu)能夠最大化地激勵(lì)員工的創(chuàng)新力，讓每一個(gè)員工都感覺自己是極富有價(jià)值的?！币话銇碚f，公司管理是從構(gòu)建組織的管理體制入手，旨在達(dá)到幫助其高層管理者控制經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的目的。3M的經(jīng)理們注重的卻是創(chuàng)造“一種能夠激發(fā)普通員工建功立業(yè)的組織環(huán)境”。這種組織環(huán)境建立在扁平化的組織結(jié)構(gòu)之上，3M深信“權(quán)力下放”將會(huì)更好地促進(jìn)整個(gè)公司業(yè)務(wù)的發(fā)展?！芭c一般的矩陣組織結(jié)構(gòu)不同，目前3M所采用的是扁平化的公司組織結(jié)構(gòu)，在這種結(jié)構(gòu)中，會(huì)不斷分化出新的創(chuàng)新項(xiàng)目組織。項(xiàng)目工作組的人員包括一批銷售人員、一個(gè)研

16、究實(shí)驗(yàn)室等等，而且員工自愿結(jié)合。這種組織結(jié)構(gòu)能夠最大化地激勵(lì)員工的創(chuàng)新力，讓每一個(gè)員工都感覺自己是極富有價(jià)值的?！卑追鍖?duì)記者說。而這種扁平的研發(fā)結(jié)構(gòu)也分為三個(gè)層次：部門實(shí)驗(yàn)室和已經(jīng)開發(fā)的產(chǎn)品緊密結(jié)合，用以滿足當(dāng)前的需求；高級(jí)實(shí)驗(yàn)室則負(fù)責(zé)在310年的時(shí)間內(nèi)開發(fā)特定的技術(shù)產(chǎn)品；而中心研究實(shí)驗(yàn)室（技術(shù)中心）則主要致力于長(zhǎng)期的技術(shù)研發(fā)。為了防止各部門只負(fù)責(zé)客戶聯(lián)系和具體產(chǎn)品開發(fā)從而產(chǎn)生研究的思維定式，3M前研究與開發(fā)部主任比爾說：“部門實(shí)驗(yàn)室不應(yīng)當(dāng)擋在技術(shù)中心和客戶的中間。所有實(shí)驗(yàn)室都對(duì)大家開放，部門經(jīng)理有權(quán)享用公司的全部實(shí)驗(yàn)室?！笨鐚?shí)驗(yàn)室合作在3M研發(fā)中心內(nèi)隨處可見，這既是避免技術(shù)人員在一個(gè)領(lǐng)域待得

17、太久而出現(xiàn)疲勞，同時(shí)也是出于提高研發(fā)效率的考慮。“每個(gè)部門對(duì)技術(shù)平臺(tái)掌握的深度不一樣，實(shí)驗(yàn)室間的合作，其實(shí)就是技術(shù)平臺(tái)之間的合作?！边@里所說到的技術(shù)平臺(tái)，就是3M賴以發(fā)展的46個(gè)核心技術(shù)根基。走進(jìn)3M中國(guó)研發(fā)中心，在大堂里就可以看到一幅巨大的類似化學(xué)元素周期表的圖表。世界上所有的物質(zhì)都來源于化學(xué)周期表里的元素，通過不同的化學(xué)反應(yīng)就可以合成不同的物質(zhì)。3M的想法也是這樣，幾萬種產(chǎn)品發(fā)明都可以通過技術(shù)平臺(tái)上的46種技術(shù)自由組合而來，形成無窮無盡的變化。其實(shí)，在3M，保證協(xié)作的文化無處不在，它存在于連接5棟建筑的環(huán)形走廊里，無論春夏秋冬，不期而遇的人們會(huì)將咖啡杯放在高腳桌上，開始分享技術(shù)和產(chǎn)品信息。

18、3M的技術(shù)論壇也為最根本的創(chuàng)新活動(dòng)提供了肥沃的土壤。技術(shù)論壇是一個(gè)具有管理框架的大型志愿者組織，成員有數(shù)千人，每天都在開展各種交流活動(dòng)。曾經(jīng)一位技術(shù)論壇的主席西蒙談到這個(gè)組織成立的目的時(shí)說：“那里的技術(shù)是大家共享的，這是3M員工相互聯(lián)絡(luò)的一種方式?！庇捎谌藛T和互動(dòng)較多，因此需要設(shè)立一個(gè)組織對(duì)技術(shù)論壇及其預(yù)算進(jìn)行管理，技術(shù)論壇管理董事會(huì)就是這樣一個(gè)機(jī)構(gòu)。董事會(huì)成員可以從高級(jí)管理人員那里獲得大力支持，每年選舉一次，并每月召開一次會(huì)議。此外，每個(gè)實(shí)驗(yàn)室都會(huì)選派一名代表進(jìn)入技術(shù)論壇評(píng)議會(huì)。評(píng)議會(huì)每月召開一次以制訂研發(fā)計(jì)劃。技術(shù)論壇規(guī)模最大的會(huì)議則是為期兩天的“年度大會(huì)”，每年9月舉行，地點(diǎn)在圣保羅3M總部。會(huì)上，3M的每個(gè)實(shí)驗(yàn)室都設(shè)有一個(gè)展臺(tái)，如果哪個(gè)實(shí)驗(yàn)室的技術(shù)發(fā)明被其他部門采用，公司則給予實(shí)驗(yàn)室一定的獎(jiǎng)勵(lì)，因此，大家都爭(zhēng)先恐后地參加。這種展示大大增加了技術(shù)的使用率。在3M，一切人力資源的配置、薪酬設(shè)計(jì)體系都與鼓勵(lì)員工創(chuàng)新相關(guān)，這