策略采購方法與流程課件

1、策略采購方法與流程1.1.策略采購的基本概念及其效益策略采購的基本概念及其效益2.2.策略采購的實(shí)施方法和流程策略采購的實(shí)施方法和流程目錄目錄1.1.策略采購的基本概念及其效益策略采購的基本概念及其效益2.2.策略采購的實(shí)施方法和流程策略采購的實(shí)施方法和流程目錄目錄電子化采購（電子化采購（E-Procurement)E-Procurement)的組成要素的組成要素+ 中國石油完整意義上的電子化采購是由策略采購、采購流程和電子化采購技術(shù)環(huán)境三部分組成。采購流程策略采購技術(shù)環(huán)境+電子化采購目前中國石油尚未著手實(shí)施戰(zhàn)略目前中國石油尚未著手實(shí)施戰(zhàn)略采購，因此現(xiàn)在還無法最大限度采購，因此現(xiàn)在還無法最大限

2、度地發(fā)揮電子采購的效益地發(fā)揮電子采購的效益某某已經(jīng)為中國石油設(shè)計(jì)了完整的采購流程，并將付諸實(shí)施IBM/Ariba已經(jīng)為中國石油建立了初步的電子采購技術(shù)環(huán)境，并將進(jìn)一步優(yōu)化三個(gè)基本組成要素對(duì)電子化采購的影響三個(gè)基本組成要素對(duì)電子化采購的影響策略采購組成組成高采購金額的影響采購金額的影響實(shí)施重點(diǎn)實(shí)施重點(diǎn)轉(zhuǎn)變難度轉(zhuǎn)變難度效果中技術(shù)環(huán)境中中一致性采購流程低高效率項(xiàng)目管理轉(zhuǎn)變促成業(yè)務(wù)分析策略采購技術(shù)環(huán)境采購流程電子化采購周期示意圖電子化采購周期示意圖 上述流程圖描述了電子采購的整個(gè)周期，闡述了完整的采購流程，即由策略采購循環(huán)和在技術(shù)環(huán)境支持下的采購流程組成。采購流程是指一般訂單操作流程。其中是否簽訂合同

3、/開口合同成為是否進(jìn)行策略采購的判斷依據(jù)。了解需求了解供應(yīng)市場(chǎng)得到所需要簽訂合同計(jì)劃未來監(jiān)控實(shí)現(xiàn)過程定義需求評(píng)估計(jì)劃付款收貨采購跟催發(fā)出訂單合同/開口合同是否有存貨送到使用單位是否否是是否策略采購循環(huán)策略采購循環(huán)采購流程采購流程技術(shù)環(huán)境技術(shù)環(huán)境成本節(jié)約（成本節(jié)約（5 5年以上）是通過如下幾方面：年以上）是通過如下幾方面： 產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化 委托庫存或即時(shí)庫存管理 技術(shù)整合和管理費(fèi)用的降低 與供應(yīng)商間的運(yùn)輸費(fèi)用的合并成本節(jié)約（成本節(jié)約（5 5年以上）是通過如下幾方面年以上）是通過如下幾方面： 產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化 供應(yīng)商管理庫存供應(yīng)商庫存管理零庫存目標(biāo) 技術(shù)整合和管理費(fèi)用的降低 設(shè)備費(fèi)用的降低成本節(jié)約（成本節(jié)約

4、（5 5年以上）是通過如下幾方面：年以上）是通過如下幾方面： 整合工程 供應(yīng)商管理庫存 技術(shù)整合和管理費(fèi)用的降低 運(yùn)作/研制成本的降低100%100%32%32%產(chǎn)品產(chǎn)品A A總成本總成本產(chǎn)品產(chǎn)品A A總成本節(jié)約總成本節(jié)約100%100%30%30%產(chǎn)品產(chǎn)品B B總成本總成本產(chǎn)品產(chǎn)品B B總成本節(jié)約總成本節(jié)約100%100%19%19%產(chǎn)品產(chǎn)品C C總成本總成本產(chǎn)品產(chǎn)品C C總成本節(jié)約總成本節(jié)約100%100%42%42%23%23%17%17%2%2%總成本總成本第一階段產(chǎn)品第一階段產(chǎn)品( (A, B, C)A, B, C)產(chǎn)品產(chǎn)品A A總成本總成本產(chǎn)品產(chǎn)品B B總成本總成本產(chǎn)品產(chǎn)品C C總

5、成本總成本策策略采購收益模型舉例略采購收益模型舉例舉例舉例: : 總成本 $500MM產(chǎn)品A總成本 = $114.0MM ($500MM x 22.8%)產(chǎn)品B總成本 = $85.5MM ($500MM x 17.1%)產(chǎn)品C總成本 = $10.5MM ($500MM x 2.1%)舉例舉例: :產(chǎn)品A總成本 = $114.0MM產(chǎn)品A總成本節(jié)約 = $36.8= $36.8MMMM ($114.0MM x 32.3%)可節(jié)約成本的潛力為可節(jié)約成本的潛力為: :總成本 = $_產(chǎn)品A總成本 = $_ x 22.8% x 32.3% = $_(Total Spend)產(chǎn)品B總成本 = $_ x

6、17.1% x 30.1% = $_ (Total Spend)產(chǎn)品C總成本 = $_ x 2.1% x 19.1% = $_ (Total Spend)100%32%100%30%100%19%策略采購收益模型舉例（續(xù)）策略采購收益模型舉例（續(xù)）100%100%42%42%23%23%17%17%2%2%總成本總成本第一階段產(chǎn)品第一階段產(chǎn)品（A,B,CA,B,C）產(chǎn)品產(chǎn)品A A總成本總成本產(chǎn)品產(chǎn)品B B總成本總成本 產(chǎn)品產(chǎn)品C C總成本總成本舉例舉例: :產(chǎn)品B總成本 = $85.5MM產(chǎn)品B總成本節(jié)約 = $25.7= $25.7MMMM ($85.5MM x 30.1%)舉例舉例: :產(chǎn)

7、品C總成本 = $10.5MM產(chǎn)品C總成本節(jié)約 = $2.0= $2.0MMMM ($10.5MM x 19.1%)產(chǎn)品產(chǎn)品A A總成本總成本產(chǎn)品產(chǎn)品A A總成本節(jié)約總成本節(jié)約產(chǎn)品產(chǎn)品B B總成本總成本產(chǎn)品產(chǎn)品B B總成本節(jié)約總成本節(jié)約產(chǎn)品產(chǎn)品C C總成本總成本產(chǎn)品產(chǎn)品C C總成本節(jié)約總成本節(jié)約目錄目錄1.1.策略采購的基本概念及其效益策略采購的基本概念及其效益2.2.策略采購的實(shí)施方法和流程策略采購的實(shí)施方法和流程策略性采購內(nèi)涵策略性采購內(nèi)涵策策略性采購定義略性采購定義透過跨部門商品行動(dòng)小組的運(yùn)作，對(duì)不同供應(yīng)商采取差異化的策略、方法、業(yè)務(wù)流程及決策規(guī)則，以期降低公司采購的物料、商品及服務(wù)的總

8、成本。并經(jīng)由系統(tǒng)化的流程建立，達(dá)到持續(xù)改善的目的策策略性采購原理略性采購原理 界定公司與供應(yīng)商間相互關(guān)系的價(jià)值組合 基于對(duì)供應(yīng)商市場(chǎng)及其動(dòng)態(tài)變化深入了解，發(fā)展出解決方案 運(yùn)用差異化采購技巧以達(dá)到最佳經(jīng)濟(jì)效果 將所需變革制度化，以使改善過程能持續(xù)不斷商機(jī)評(píng)估商機(jī)評(píng)估產(chǎn)品組合產(chǎn)品組合供應(yīng)商和供應(yīng)商和市場(chǎng)分析市場(chǎng)分析采購策略采購策略擬定擬定詢價(jià)和談詢價(jià)和談判判策策略實(shí)施略實(shí)施策策略管理略管理與升華與升華 成本分析 商機(jī)分析 采購物資價(jià)值 確定商業(yè)機(jī)會(huì)和資源需求o產(chǎn)品機(jī)會(huì)矩陣o策略采購商業(yè)計(jì)劃o產(chǎn)品管理o總成本分析模式o商品行動(dòng)小組組建并培訓(xùn)o市場(chǎng)分析o分析詢價(jià)中的信息提供請(qǐng)求o例出招標(biāo)請(qǐng)求o更新商機(jī)

9、規(guī)劃o詢價(jià)分析o價(jià)格和服務(wù)的記分卡o選擇供應(yīng)商o交易文檔（如協(xié)議、流程圖、工作范圍等）o內(nèi)部文檔（如，商業(yè)案例，一般計(jì)劃等） o培訓(xùn)o戰(zhàn)略聯(lián)盟經(jīng)理o訂單處理的日常報(bào)告任務(wù)任務(wù)交付成果交付成果策略采購流程策略采購流程 選擇和培訓(xùn)商品采購小組(CAT) 確定策略性和戰(zhàn)略性機(jī)會(huì) 比較歷史價(jià)格 訪談內(nèi)部專家 確定目前和新的供應(yīng)商 設(shè)計(jì)信息提供請(qǐng)求(RFI)并發(fā)送給供應(yīng)商 評(píng)估供應(yīng)商的反饋資料 初步擬訂采購策略 與利益相關(guān)者討論并確定發(fā)展戰(zhàn)略 制定最終策略 提出招標(biāo)請(qǐng)求 (RFP) 發(fā)送 RFP 評(píng)估反饋 決定供應(yīng)商入圍名單 決定談判戰(zhàn)略 談判 實(shí)施計(jì)劃和關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)(KPI)監(jiān)控 草擬合同文本 草擬內(nèi)

10、部溝通/培訓(xùn)資料 執(zhí)行合同 開展培訓(xùn)和溝通 選擇聯(lián)盟管理者 培訓(xùn)聯(lián)盟管理者 與供應(yīng)商進(jìn)行定期的審閱性會(huì)晤 評(píng)估并匯報(bào)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)(KPI)和成本節(jié)約情況商機(jī)評(píng)商機(jī)評(píng)估估產(chǎn)品組產(chǎn)品組合合供應(yīng)商供應(yīng)商和市場(chǎng)和市場(chǎng)分析分析采購策采購策略擬定略擬定詢價(jià)和詢價(jià)和談判談判策策略實(shí)略實(shí)施施策策略略管管理與升理與升華華商機(jī)評(píng)估商機(jī)評(píng)估短期利潤短期利潤調(diào)查調(diào)查優(yōu)先級(jí)低優(yōu)先級(jí)低優(yōu)先級(jí)高優(yōu)先級(jí)高長(zhǎng)期利潤長(zhǎng)期利潤 - - 準(zhǔn)備準(zhǔn)備/ /基礎(chǔ)基礎(chǔ)高高低低$ $ 潛在節(jié)潛在節(jié)約成本約成本實(shí)施復(fù)雜度實(shí)施復(fù)雜度產(chǎn)品 A產(chǎn)品y B電力機(jī)械火工管材商機(jī)評(píng)估商機(jī)評(píng)估產(chǎn)品組合商機(jī)評(píng)估產(chǎn)品組合商機(jī)評(píng)估目標(biāo)產(chǎn)品組合舉例目標(biāo)產(chǎn)品組合舉例商

11、機(jī)評(píng)估舉例了解我們購買的是什么商機(jī)評(píng)估舉例了解我們購買的是什么Laboratory supplies and equipment ExampleExampleExampleExampleExampleExampleExampleExampleExampleExampleExampleExampleExampleExampleExampleExampleExampleExampleExampleExampleExampleExampleExampleExampleExampleExampleExampleExample101010Example101010Example101010Example

12、101010Example101010Example101010Example101010Example101010Example101010Example101010Example101010Example101010Example101010Example101010Example101010Example101010Example101010Example101010Example101010Example101010Example101010Example101010ExampleExampleExample Example ExampleExample Example Example

13、exa?1022exa?1022exa?1022exa?1022exa?1022exa?1022exa?1022exa?1022exa?1022exa?1022exa?1022exa?1022exa?1022exa?1022exa?1022exa?1022exa?1022exa?1022exa?1022exa?1022exa?1022exa?1022exa?1022exa?1022exa?1022exa?1022exa?1022exa?1022exa?1022exa?1022exa?1022exa?1022exa?1022exa?1022exa?1022exa?1022exa?1022exa?

14、1022exa?1022exa?1022exa?1022exa?1022exa?1022exa?1022exa?1022exa?1022exa?1022exa?1022exa?1022exa?1022exa?1022exa?1022exa?1022exa?1022exa?1022exa?1022exa?1022exa?1022exa?1022exa?1022exa?1022exa?1022exa?1022exa?1022exa?1022exa?1022exa?1022exa?1022exa?1022I cannot read this it is too smallOrder quanitie

15、s and somethingCarios specificationsLaboratory supplies and equipment E x a m p le E x a m p le E x a m p leE x a m p leE x a m p le E x a m p le E x a m p leE x a m p leE x a m p le E x a m p leE x a m p le E x a m p leE x a m p le E x a m p leE x a m p le E x a m p leE x a m p le E x a m p le E x

16、a m p leE x a m p leE x a m p le E x a m p le E x a m p leE x a m p leE x a m p le E x a m p le E x a m p leE x a m p leE x a m p le E x a m p leE x a m p le E x a m p leE x a m p le E x a m p leE x a m p le E x a m p leE x a m p le E x a m p le E x a m p leE x a m p leE x a m p le E x a m p le E x

17、a m p leE x a m p leE x a m p le E x a m p le E x a m p leE x a m p leE x a m p le E x a m p leE x a m p le E x a m p leE x a m p le E x a m p leE x a m p le E x a m p leE x a m p le E x a m p le E x a m p leE x a m p leE x a m p le E x a m p le E x a m p leE x a m p leE x a m p le E x a m p le E x

18、a m p leE x a m p leE x a m p le E x a m p leE x a m p le E x a m p leE x a m p le E x a m p leE x a m p le E x a m p leE x a m p le E x a m p le E x a m p leE x a m p leExample Exampl Example Example ExampleExamplExampExample Example ExampleExamplExamplExampleExampleExampleExampleExampleExampleExam

19、pleExampleExampleExampleExampleExampleExampleExampleExampleExample ExampleExampleExample1010ExampleExample1010ExampleExample1010ExampleExample1010ExampleExampleExampleExampleExample101010101010ExampleExampleExampleExampleExampleExampleExampleExampleExampleExample101010Example101010Example101010Examp

20、le101010Example101010Example101010支出支出訂購數(shù)量訂購數(shù)量/型號(hào)型號(hào)規(guī)格規(guī)格使用者需求及優(yōu)先順序使用者需求及優(yōu)先順序目前供應(yīng)來源目前供應(yīng)來源商機(jī)評(píng)估舉例從哪些供應(yīng)商購買商機(jī)評(píng)估舉例從哪些供應(yīng)商購買J F M A M J J A S O N D高J F M A M J J A S O N D最可能低2000 單應(yīng)商r B10,000100200 商品數(shù)量商品數(shù)量供應(yīng)商所在位置供應(yīng)商所在位置供應(yīng)商績(jī)效供應(yīng)商績(jī)效需求預(yù)估需求預(yù)估價(jià)格與條件價(jià)格與條件技術(shù)與功能規(guī)格技術(shù)與功能規(guī)格單位單位實(shí)際實(shí)際單位單位供應(yīng)商供應(yīng)商A單位單位單位單位單位單位廠廠廠廠12供應(yīng)商供應(yīng)商單位單

21、位 品質(zhì)品質(zhì) 交貨期交貨期 附加價(jià)值附加價(jià)值 直徑：直徑：10cm 長(zhǎng)度：長(zhǎng)度：20cm 材料材料 銅核心銅核心 橡皮外包橡皮外包 特定數(shù)量語期限特定數(shù)量語期限 公式公式 產(chǎn)品及服務(wù)范圍產(chǎn)品及服務(wù)范圍 假設(shè)假設(shè) 合約合約商機(jī)評(píng)估舉例某化學(xué)工廠支出分析商機(jī)評(píng)估舉例某化學(xué)工廠支出分析356900.0028.58%214590.0017.18%198321.0015.88%120493.009.65%98453.007.88%74392.005.96%60129.004.81%43900.003.51%29344.002.35%19092.001.53%13203.001.06%10293.000.

22、82%9882.000.79%1,248,992.00100%項(xiàng)目項(xiàng)目總計(jì)總計(jì)總金額總金額支出支出原料原料大型項(xiàng)目大型項(xiàng)目主要化學(xué)品主要化學(xué)品能源（水電燃料油）能源（水電燃料油）特殊化學(xué)品特殊化學(xué)品標(biāo)準(zhǔn)零部件標(biāo)準(zhǔn)零部件運(yùn)費(fèi)運(yùn)費(fèi)特殊零部件、資本設(shè)備特殊零部件、資本設(shè)備小型項(xiàng)目小型項(xiàng)目?jī)?chǔ)槽租金儲(chǔ)槽租金一般服務(wù)一般服務(wù)保險(xiǎn)保險(xiǎn)天然氣天然氣樣本樣本商機(jī)商機(jī)評(píng)估評(píng)估產(chǎn)品產(chǎn)品組合組合供應(yīng)供應(yīng)商和商和市場(chǎng)市場(chǎng)分析分析采購采購策略策略擬定擬定詢價(jià)詢價(jià)和談和談判判策策略略實(shí)施實(shí)施策策略略管理管理與升與升華華產(chǎn)品組合產(chǎn)品組合產(chǎn)品管理組合產(chǎn)品管理組合物料管理物料管理( (Material Management)Ma

23、terial Management)大量采購項(xiàng)目大量采購項(xiàng)目高供應(yīng)風(fēng)險(xiǎn)供應(yīng)風(fēng)險(xiǎn)高低利潤影響利潤影響供應(yīng)管理供應(yīng)管理( (Supply Management)Supply Management)策略采購項(xiàng)目策略采購項(xiàng)目采購管理采購管理( (Purchasing Management)Purchasing Management)非關(guān)鍵性項(xiàng)目非關(guān)鍵性項(xiàng)目取得管理取得管理( (Sourcing Management)Sourcing Management)瓶頸項(xiàng)目瓶頸項(xiàng)目產(chǎn)品管理組合（續(xù)）產(chǎn)品管理組合（續(xù)）采購重點(diǎn)采購重點(diǎn)關(guān)鍵績(jī)效關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)指標(biāo)來源來源期間長(zhǎng)短期間長(zhǎng)短采購項(xiàng)目采購項(xiàng)目供應(yīng)來源供應(yīng)來源

24、低價(jià)值低價(jià)值產(chǎn)品產(chǎn)品數(shù)量大產(chǎn)品（如，一般鋼材、軸承等）成本/價(jià)格及供應(yīng)鏈管理1-2供應(yīng)商1-3 年包括通用品及特殊材料許多非關(guān)鍵性項(xiàng)目（如，勞動(dòng)用品、雜品等）功能性效率當(dāng)?shù)匾延械墓?yīng)商1 年充裕許多高價(jià)值高價(jià)值產(chǎn)品產(chǎn)品象限象限最佳實(shí)務(wù)最佳實(shí)務(wù)降低總成本降低采購成本瓶頸項(xiàng)目（如，火工產(chǎn)品、委外服務(wù)等）成本管理及可靠的短期采購單一，互依數(shù)年：長(zhǎng)期策略性主要時(shí)指定供應(yīng)商單一且依存長(zhǎng)期供應(yīng)無誤可能時(shí)新供應(yīng)商帶新科技變動(dòng)視是否有貨VS.短期彈性作法科技，稀少及高品質(zhì)需求生產(chǎn)性稀少特殊工程特殊工程類產(chǎn)品類產(chǎn)品及服務(wù)及服務(wù)工程類工程類產(chǎn)品產(chǎn)品及服務(wù)及服務(wù)策略性采購結(jié)合確保供應(yīng)策略項(xiàng)目（如，生產(chǎn)上關(guān)鍵的組件等

25、）針對(duì)中國石油在電子采購過程中，已對(duì)現(xiàn)有產(chǎn)品進(jìn)行如下象限的分類，運(yùn)用產(chǎn)品管理組針對(duì)中國石油在電子采購過程中，已對(duì)現(xiàn)有產(chǎn)品進(jìn)行如下象限的分類，運(yùn)用產(chǎn)品管理組合，我們可得如下結(jié)論。合，我們可得如下結(jié)論。產(chǎn)品管理改善方向產(chǎn)品管理改善方向高供應(yīng)風(fēng)險(xiǎn)供應(yīng)風(fēng)險(xiǎn)高低高價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)性價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)性高低潛在附潛在附加價(jià)值加價(jià)值服務(wù)服務(wù)利潤利潤影響影響中國石油可依據(jù)上述產(chǎn)品管理組合方式，對(duì)現(xiàn)有需采購的物資進(jìn)行進(jìn)一步組合。如果，中國石油委托我們運(yùn)作此方案時(shí)，會(huì)依據(jù)中國石油現(xiàn)有四個(gè)象限產(chǎn)品，選擇12個(gè)象限中有代表性的幾個(gè)產(chǎn)品，實(shí)施產(chǎn)品管理產(chǎn)品選擇優(yōu)先順序公式產(chǎn)品選擇優(yōu)先順序公式產(chǎn)品優(yōu)先順序全部支出改善空間可行性降低成本可行方

26、法利潤影響利潤影響供應(yīng)風(fēng)險(xiǎn)供應(yīng)風(fēng)險(xiǎn)潛在附加潛在附加價(jià)值服務(wù)價(jià)值服務(wù)價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)性價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)性產(chǎn)品組合總成本降低成為采購競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)產(chǎn)品組合總成本降低成為采購競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)n先買再賣n大宗材料采購n量重于質(zhì)n與供應(yīng)商保持?jǐn)硨?duì)關(guān)系n每一品項(xiàng)保有多重來源n依價(jià)格高低購買n存貨及資產(chǎn)n個(gè)別部門最佳化現(xiàn)存典范現(xiàn)存典范新典范新典范n確認(rèn)顧客需求，及時(shí)供應(yīng)n及時(shí)請(qǐng)購但取得數(shù)量折扣n交期、品質(zhì)及成本乃競(jìng)爭(zhēng)武器n與策略供應(yīng)商發(fā)展長(zhǎng)期雙贏伙伴關(guān)系n供應(yīng)商家數(shù)集中以利建立伙伴關(guān)系并取得最大優(yōu)勢(shì)n考慮品質(zhì)、彈性、能力及成本n存貨時(shí)負(fù)債及資源流出n整合并求的供應(yīng)鏈最佳化總成本降低構(gòu)成因素總成本降低構(gòu)成因素總成本總成本 昨日昨日新思維新

27、思維價(jià)格價(jià)格作業(yè)及行政成本作業(yè)及行政成本使用使用價(jià)格價(jià)格作業(yè)及行政成本作業(yè)及行政成本使用使用總成本價(jià)格總成本價(jià)格價(jià)格價(jià)格作業(yè)及作業(yè)及行政成本行政成本使用使用大部分采購人員都著重在采購價(jià)格，但在與供應(yīng)商談判時(shí)仍有許多地方可以著力以取得更佳的成交價(jià)格價(jià)格保證折讓數(shù)量折扣績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)措施成員分享供應(yīng)商成本結(jié)構(gòu)不收回扣總成本使用總成本使用6價(jià)格價(jià)格作業(yè)及作業(yè)及行政成本行政成本使用使用物料使用或消耗仍是總成本中有最大降低空間的部分使用最終產(chǎn)品成本標(biāo)準(zhǔn)化去除功能相似組合調(diào)整生命周期延長(zhǎng)報(bào)廢品運(yùn)輸回收產(chǎn)品設(shè)計(jì)產(chǎn)品規(guī)格顧客與產(chǎn)品差異總成本作業(yè)及行政成本總成本作業(yè)及行政成本$價(jià)格價(jià)格作業(yè)及作業(yè)及行政成本行政成本使用

28、使用必須將沒有附加價(jià)值的行政及作業(yè)從供應(yīng)鏈的每一環(huán)節(jié)中去除作業(yè)及行政成本應(yīng)付帳款采購單處理集中開立發(fā)票無庫存電子訂單品質(zhì)驗(yàn)收點(diǎn)收績(jī)效報(bào)告總成本分析時(shí)需考慮的成本項(xiàng)目總成本分析時(shí)需考慮的成本項(xiàng)目在分析總成本時(shí)，時(shí)常需考慮的成本項(xiàng)目有如下幾方面：價(jià)格 材料 Know-how 運(yùn)費(fèi) 關(guān)稅 保險(xiǎn)服務(wù) 技術(shù)性 非技術(shù)性 安裝 測(cè)試 維護(hù) 技術(shù)支援交貨及最終處置 前置時(shí)間 頻率 特殊處理儲(chǔ)存成本 存貨成本 倉儲(chǔ)成本 報(bào)廢品缺乏效率/效果的成本 工廠良品率 現(xiàn)場(chǎng)失敗率 停工損失取得成本 行政費(fèi)用品質(zhì) 檢驗(yàn)/品質(zhì)方案 不符合需求成本水處理化學(xué)品總成本模式分析方法總成本模式舉例總成本模式舉例與采購活動(dòng)有關(guān)的成本

29、每張化學(xué)品采購單的處理成本存貨成本驗(yàn)收成本運(yùn)輸成本付款成本與水處理方法操作有關(guān)成本水處理化學(xué)品水人工維護(hù)廢水處理不正常狀況處理能源總成本模式舉例（續(xù)）總成本模式舉例（續(xù)）46MM28MM30MM冷卻水處理冷卻水處理其他電力維修人工化學(xué)品水 經(jīng)過初步了解總成本模式并與供應(yīng)商討論小組發(fā)現(xiàn)降低成本的機(jī)會(huì) 化學(xué)品可便宜810 價(jià)格好談 裝自動(dòng)化控制器后總成本可減少1520 初步估計(jì)總成本可減少初步估計(jì)總成本可減少10產(chǎn)品組合采購組織組建產(chǎn)品組合采購組織組建職位職位技能技能管理管理職責(zé)職責(zé)采購集團(tuán)總經(jīng)理采購經(jīng)理采購人員商品行動(dòng)小組（CAT）成員（運(yùn)作代表）供應(yīng)商關(guān)系管理談判技能合同的法律知識(shí)采購戰(zhàn)略采購

30、流程財(cái)務(wù)分析談判技能合同的法律知識(shí)采購政策和程序采購流程計(jì)算機(jī)能力采購交易的最終用戶了解用戶需求了解產(chǎn)品技術(shù)性情況采購流程計(jì)算機(jī)能力總體監(jiān)督管理戰(zhàn)略性計(jì)劃項(xiàng)目管理項(xiàng)目管理總體監(jiān)督管理（基礎(chǔ)）戰(zhàn)略性計(jì)劃（基礎(chǔ)） 制定成本/收益目標(biāo) 項(xiàng)目管理 最終談判 管理項(xiàng)目的產(chǎn)品組合 確保目標(biāo)實(shí)現(xiàn) 談判與CAT小組緊密合作培訓(xùn)CAT協(xié)助分析溝通/實(shí)施市場(chǎng)研究技術(shù)輸入分析所有權(quán)（戰(zhàn)略管理經(jīng)理）商品行動(dòng)小組的成員應(yīng)具有對(duì)所需的服務(wù)和質(zhì)量需求技術(shù)性的理解基礎(chǔ)上的較好分析能，從而確保該小組的參與可促使業(yè)務(wù)人員的認(rèn)可商品行動(dòng)小組的培訓(xùn)商品行動(dòng)小組的培訓(xùn)- 策略采購流程- 基礎(chǔ)談判能力- 商機(jī)評(píng)估的發(fā)現(xiàn)能力- 項(xiàng)目進(jìn)度和

31、時(shí)間控制- 角色和職責(zé)應(yīng)對(duì)商品行動(dòng)小組成員有如下方面的培訓(xùn)，只有當(dāng)商品行動(dòng)小組擁有這樣能力時(shí)，才能真正發(fā)揮商品行動(dòng)小組的價(jià)值針對(duì)中國石油現(xiàn)有的采購組織構(gòu)架，我們建議在中國石油總部設(shè)立橫跨多個(gè)關(guān)鍵職能部門的采購行動(dòng)小組（即，商品行動(dòng)小組）。其成員由來自分公司生產(chǎn)部門、采購部門、財(cái)務(wù)部門、技術(shù)部門、研發(fā)部門等職能部門的人員組成，但小組成員的編制依舊屬于原部門，采購行動(dòng)小組只是一個(gè)項(xiàng)目組織中油采購組織構(gòu)架調(diào)整建議采購行動(dòng)小組中油采購組織構(gòu)架調(diào)整建議采購行動(dòng)小組中國石油公司總部電子商務(wù)辦公室地區(qū)分公司電子商務(wù)辦公室計(jì)劃規(guī)劃科采購科電子采購系統(tǒng)管理科廠物資科廠車間班組中國石油電子采購領(lǐng)導(dǎo)委員會(huì)電子采購系

32、統(tǒng)管理處供應(yīng)商管理處規(guī)劃處采購采購行動(dòng)行動(dòng)小組小組商機(jī)商機(jī)評(píng)估評(píng)估產(chǎn)品產(chǎn)品組合組合供應(yīng)供應(yīng)商和商和市場(chǎng)市場(chǎng)分析分析采購采購策略策略擬定擬定詢價(jià)詢價(jià)和談和談判判策策略略實(shí)施實(shí)施策策略略管理管理與升與升華華供應(yīng)商和供應(yīng)商和市場(chǎng)分析市場(chǎng)分析供應(yīng)商和市場(chǎng)分析供應(yīng)商和市場(chǎng)分析市場(chǎng)分析的最根本工作就是資料分析及收集，唯有透過追根究底的收集相關(guān)信息才是談判成功的制勝關(guān)鍵資料收集及分析供應(yīng)商過去價(jià)格資料供應(yīng)商歷史性儲(chǔ)運(yùn)資料經(jīng)濟(jì)資料產(chǎn)業(yè)資料與供應(yīng)商過去關(guān)系目前與過去價(jià)格的合理性供應(yīng)商談判動(dòng)機(jī)選擇談判方式擬定明確轉(zhuǎn)換策略談判準(zhǔn)備最終確定供應(yīng)商名單制定成本降低策略產(chǎn)業(yè)動(dòng)態(tài)產(chǎn)業(yè)動(dòng)態(tài)供應(yīng)商成本結(jié)構(gòu)分析供應(yīng)商成本結(jié)構(gòu)分析

33、Cost structure comparison (aluminum)Applying it to suppliers.Example: Cans/tubes* Other includes SG&A, taxes, insurance, interest, freight, warehousing and R&DSource: Company annual reportsVendor 1Vendor 2Vendor 3Vendor 4Raw Materials45%Labor18%Depreciation19%Other*18%Raw Materials 51%Labor

34、18%Depreciation 5%Other*26%Raw Materials 38%Labor 43%Depreciation 3%Other* 16%Raw Materials 33%Labor 41%Depreciation 2%Other* 24%價(jià)值鏈價(jià)值鏈The business model for plastic processing has several levers that we can influence to reduce costPre-ConversionCostsConversionCostsPost-ConversionCostsSupply MarketB

35、usiness ModelBMSControllable(Varies ByBusiness) Resin (type, grade) Labor (skill, union) Design (gram wt., shape) Capacity utilization Process technology Tooling capital Set up Process control Technology Decoration Packaging Distribution (inventory freight expending) Resin choice Design complexity I

36、n-house design capability Gram weight optimization Tooling investment Choice of stock vs. custom Order size Speed to Market Decorating complexity Vendor proximity Release quantity Order pattern市場(chǎng)市場(chǎng)/需求象限需求象限Our buy can be understood using four distinct segmentsIncludes:Capital equipmentHigh-tech inst

37、rumentsIncludes:Sensitive suppliesSensitive chemicalsOngoing equipmentIncludes:Flexible suppliesSafety suppliesChemicals and Specialty gasesIncludes:Table-top equipmentFloor-stand equipmentSupplies which support routine daytoday lab operationsCommon equipment which is key to the basic operations of

38、most labsItems which satisfy the unique needs of specific departmentsNecessity to keep abreast of state-of-the-art capabilities for leading edge research%Product CharacteristicsProcurement Process%GenericSpecializedOngoingOne-offTotal SpendApplying it to suppliers . Example: Laboratory supplies and

39、equipment供應(yīng)商組合供應(yīng)商組合The supplier portfolio for this category is concentrated in major segmentsMarketing functions Sales functions Users/OriginatorsSales drivers Informational items Emotionally appealing itemsPurposeConsumers/trade Professional/ institutional AudiencesColors Art work Paper Pre-PressVo

40、lume-run size Matching press to job PressFinishing Packaging Distributing Expediting Post-PressSelling aids/field literature Point of purchase materials Training materials Magazine/journal inserts Other sales and marketing materialsBMS ViewSpecifications/ complexity Paper grade Number of colors Bind

41、ery Volume Average run sizeSupplier View 供應(yīng)商能力供應(yīng)商能力The supplier capabilities span a broad spectrum of capabilitiesID/RX to CVNeuroIMMOncDermOtherVendor 1 X X X X X XXVendor 2 X X X X X XVendor 3XXXXXXVendor 4 X X X Vendor 5 X X X XX Vendor 6XXXVendor 7XXXXXVendor 8XXX XGlobalUS-FocusedSupplier Exper

42、ience/CapabilitiesBMS corrugated expenditure for the United States and Puerto Rico total $19 millionMarket conditions 1994 through 1997Applying it to suppliers . Example: Corrugated pilotA.T. Kearney 17/5353/24ama High capital required to build mill/box plant ($1 billion) Demand exceeds current supp

43、ly of raw material sources New Entrant Threat Most operating at full capacity (98%99%) Capacity growth expected to average 4% between 19941997 Pricing of raw materials same for competitors Ability to sell overseas at higher marginsPower Of Suppliers Linerboard inventories at record lows Current dema

44、nd exceeds capacity Capacity added in small incrementsSupply Market Rivalry Suppliers desire to upgrade account profile BMS name/reputation Strong BMS credit rating/low risk $18MM buy across 17 locations may not provide immediate leverage with large integrated suppliersPower Of Buyers3 3 Threat of n

45、on-paper alternatives include shrink wrap, plastic Conversion to trays reduces spendS Su ub bs st ti it tu ut te e T Th hr re ea at t High Moderate Low5 3 1K Ke ey y1 13 35 5市場(chǎng)分析舉例市場(chǎng)分析舉例公開公開資料庫資料庫公司供應(yīng)公司供應(yīng)商資料商資料由市場(chǎng)分由市場(chǎng)分析得到析得到供應(yīng)商名單供應(yīng)商名單 目前供應(yīng)商 新但傳統(tǒng)供應(yīng)商 具創(chuàng)新的供應(yīng)來源市場(chǎng)分析結(jié)果市場(chǎng)分析結(jié)果市場(chǎng)分析所得出的結(jié)果可作為建立供應(yīng)商名單及在每一商品項(xiàng)目下找出

46、潛在供應(yīng)商的依據(jù)篩選標(biāo)準(zhǔn)篩選標(biāo)準(zhǔn)供應(yīng)商規(guī)模地理位置生產(chǎn)技術(shù)愿分享信息和想法歷史關(guān)系供應(yīng)商名單供應(yīng)商名單444供應(yīng)商 A供應(yīng)商 B供應(yīng)商 C供應(yīng)商 D 等供應(yīng)商篩選供應(yīng)商篩選采購組織制定一些標(biāo)準(zhǔn)先過濾不合格的廠商，以致于采購組織可集中資源在一些最佳供應(yīng)商目前供應(yīng)商新但傳統(tǒng)供應(yīng)商具創(chuàng)新的供應(yīng)來源事先篩選標(biāo)準(zhǔn)事先篩選標(biāo)準(zhǔn)供應(yīng)商名單供應(yīng)商名單供應(yīng)商問卷供應(yīng)商問卷研究研究標(biāo)桿學(xué)習(xí)標(biāo)桿學(xué)習(xí)訪問供應(yīng)商訪問供應(yīng)商CompanyLocationSizeRevenues# EmployeesOrder FulfillmentCycle TimeBestAvg.基本上拿所有標(biāo)桿去評(píng)估供應(yīng)商時(shí)不實(shí)際的數(shù)據(jù)收集數(shù)據(jù)收集

47、采購組織從不同來源收集信息來分析各個(gè)供應(yīng)商供應(yīng)商名單供應(yīng)商名單采購組織可從如下方面來獲取供應(yīng)商名單可能來源 信息系統(tǒng) 應(yīng)付帳款資料 郵寄名單 采購資料 公司內(nèi)部資料 營銷人員 工程人員可能來源 OEMs（生產(chǎn)代理商） 貿(mào)易雜志 專業(yè)機(jī)構(gòu) 過去供應(yīng)商 競(jìng)爭(zhēng)廠商可能來源 相關(guān)產(chǎn)業(yè) 整合供應(yīng)商 突破性科技 標(biāo)準(zhǔn)特殊供應(yīng)商 其他創(chuàng)意機(jī)會(huì)目前供應(yīng)商目前供應(yīng)商新傳統(tǒng)供應(yīng)商新傳統(tǒng)供應(yīng)商創(chuàng)新供應(yīng)商來源創(chuàng)新供應(yīng)商來源商機(jī)商機(jī)評(píng)估評(píng)估產(chǎn)品產(chǎn)品組合組合供應(yīng)供應(yīng)商和商和市場(chǎng)市場(chǎng)分析分析采購采購策略策略擬定擬定詢價(jià)詢價(jià)和談和談判判策策略略實(shí)施實(shí)施策策略略管理管理與升與升華華采購策略采購策略擬定擬定采購策略擬定采購策略擬

48、定采購策略的擬定是通過對(duì)所需采購產(chǎn)品的利潤影響和產(chǎn)品組合供應(yīng)風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估所得策策略采購方法略采購方法數(shù)量數(shù)量集中集中全球全球性性規(guī)格規(guī)格改善改善最佳最佳價(jià)格價(jià)格評(píng)估評(píng)估共同進(jìn)共同進(jìn)行流程行流程改善改善重建重建關(guān)系關(guān)系采購采購策略策略確定采購策略和方法購買能力強(qiáng)購買能力弱 競(jìng)爭(zhēng)力水平 可選擇數(shù)量 公司規(guī)模 采購成本 對(duì)最終產(chǎn)品吸引力的影響低高供應(yīng)風(fēng)險(xiǎn)產(chǎn)品地位組合產(chǎn)品地位組合大量采購項(xiàng)目策略采購項(xiàng)目非關(guān)鍵性項(xiàng)目瓶頸項(xiàng)目低高利潤影響采購策略擬定采購策略擬定通過對(duì)公司采購相對(duì)力量大小的分析后，可得出針對(duì)不同采取的采購策略數(shù)量數(shù)量集中集中全球性全球性規(guī)格規(guī)格改善改善最佳價(jià)最佳價(jià)格評(píng)估格評(píng)估共同進(jìn)行共同進(jìn)行流

49、程改善流程改善重建重建關(guān)系關(guān)系采購采購策略策略 整合供應(yīng)商數(shù)目 將各事業(yè)單位數(shù)量集中 將不同商品項(xiàng)目數(shù)量合并 比較總成本 考慮相關(guān)成本 重新議價(jià) 將定價(jià)間關(guān)系分開 擴(kuò)充供應(yīng)商來源 開發(fā)新供應(yīng)商 會(huì)對(duì)供需不平衡中獲利 進(jìn)行產(chǎn)品價(jià)值分析和工程 替換材料 找代替性方法采購 求最佳化生命周期成本 流程間再造 分享生產(chǎn)力提升 整合儲(chǔ)運(yùn) 支援供應(yīng)商作業(yè)改善 建立/開發(fā)重要供應(yīng)商 運(yùn)用策略聯(lián)盟 評(píng)估策略性：購/制決策 建立整合性供應(yīng)鏈找出采購力找出采購力創(chuàng)造優(yōu)勢(shì)創(chuàng)造優(yōu)勢(shì)商機(jī)商機(jī)評(píng)估評(píng)估產(chǎn)品產(chǎn)品組合組合供應(yīng)供應(yīng)商和商和市場(chǎng)市場(chǎng)分析分析采購采購策略策略擬定擬定詢價(jià)詢價(jià)和談和談判判策策略略實(shí)施實(shí)施策策略略管理管理

50、與升與升華華詢價(jià)和談詢價(jià)和談判判詢價(jià)和談判詢價(jià)和談判主要問題主要問題 我們是否確定哪些是優(yōu)先考慮供應(yīng)商? 我們是否確定哪種關(guān)系是我們希望與供應(yīng)商建立? 我們是否確定我們擁有趨勢(shì)供應(yīng)商與我們合作的能力? 85%85%15%15%路徑路徑1: 1: 競(jìng)爭(zhēng)性競(jìng)爭(zhēng)性供應(yīng)商選擇供應(yīng)商選擇詢價(jià)流程詢價(jià)流程業(yè)務(wù)合同業(yè)務(wù)合同路徑路徑2 2：供應(yīng)商發(fā)展：供應(yīng)商發(fā)展業(yè)務(wù)承諾業(yè)務(wù)承諾合作流程改善合作流程改善戰(zhàn)略聯(lián)盟戰(zhàn)略聯(lián)盟否否是是談?wù)勁信凶ⅲ簩?duì)上述主要問題回答概率僅作假設(shè)注：對(duì)上述主要問題回答概率僅作假設(shè)詢價(jià)和談判實(shí)施路徑詢價(jià)和談判實(shí)施路徑上一頁中所提的兩種路徑都會(huì)包含與供應(yīng)商的談判來作出最終決定競(jìng)爭(zhēng)性供競(jìng)爭(zhēng)性供應(yīng)

51、商選擇應(yīng)商選擇供應(yīng)商發(fā)展供應(yīng)商發(fā)展優(yōu)選戰(zhàn)略優(yōu)選戰(zhàn)略首選供應(yīng)商首選供應(yīng)商實(shí)施路徑實(shí)施路徑 基于談判結(jié)果，采購策略會(huì)隨著產(chǎn)品而轉(zhuǎn)變。例如，供應(yīng)商發(fā)展談判不成功，則需重新進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)性供應(yīng)商選擇流程詢價(jià)流程詢價(jià)流程談?wù)勁信袠I(yè)務(wù)合同業(yè)務(wù)合同業(yè)務(wù)承諾業(yè)務(wù)承諾合作流程改善合作流程改善新供應(yīng)商新供應(yīng)商談判流程談判流程競(jìng)爭(zhēng)性供應(yīng)商的選擇和談判是一個(gè)重復(fù)循環(huán)的過程。談判將會(huì)持續(xù)進(jìn)行至到合同的簽訂制定初步談判策略制定初步談判策略起草并發(fā)送詢價(jià)協(xié)議（起草并發(fā)送詢價(jià)協(xié)議（RFPRFP）分析供應(yīng)商回復(fù)分析供應(yīng)商回復(fù)談判流程談判流程收集額外收集額外信息信息接受接受交易？交易？簽訂協(xié)議簽訂協(xié)議拒絕不具競(jìng)爭(zhēng)力拒絕不具競(jìng)爭(zhēng)力的供應(yīng)商的供應(yīng)商給予供應(yīng)商反饋給予供應(yīng)商反饋是是否否內(nèi)容內(nèi)容 商業(yè)方面 技術(shù)方面 額外資料 回復(fù)格式提案邀請(qǐng)書No _SG No. _封面封面 愿景 與供應(yīng)商分享的理念 與客戶有