格蘭仕集團(tuán)國(guó)際運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略的艱難選擇

1、國(guó)際化運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略相關(guān)理論格蘭仕運(yùn)營(yíng)發(fā)展歷程格蘭仕現(xiàn)狀分析格蘭仕國(guó)際化運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略的決策戰(zhàn)略戰(zhàn)略管理國(guó)際化運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略戰(zhàn)略概念的演變本意本意指軍指軍事事指戰(zhàn)爭(zhēng)的謀略指戰(zhàn)爭(zhēng)的謀略孫子兵法孫子兵法指將軍指揮軍隊(duì)的藝術(shù)中國(guó)西方延延伸伸政治經(jīng)濟(jì)企業(yè)戰(zhàn)略管理（Strategic management）：是指對(duì)一個(gè)企業(yè)或組織在一定時(shí)期的全局的、長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展方向、目標(biāo)、任務(wù)和政策，以及資源調(diào)配做出的決策和管理藝術(shù)。戰(zhàn)略管理是指企業(yè)確定其使命，根據(jù)組織外部環(huán)境和內(nèi)部條件設(shè)定企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，為保證目標(biāo)的正確落實(shí)和實(shí)現(xiàn)進(jìn)度謀劃，并依靠企業(yè)內(nèi)部能力將這種謀劃和決策付諸實(shí)施，以及在實(shí)施過程中進(jìn)行控制的一個(gè)動(dòng)態(tài)管理過程。明確愿景和宗

2、旨外部環(huán)境研究資源和能力分析總體戰(zhàn)略事業(yè)層戰(zhàn)略國(guó)際化戰(zhàn)略計(jì)劃的展開組織結(jié)構(gòu)的選擇領(lǐng)導(dǎo)戰(zhàn)略變革確定戰(zhàn)略目標(biāo)戰(zhàn)略控制戰(zhàn)略戰(zhàn)略分析分析戰(zhàn)略戰(zhàn)略決策決策戰(zhàn)略實(shí)施戰(zhàn)略實(shí)施與控制與控制產(chǎn)生、評(píng)價(jià)和選擇戰(zhàn)略一般說來，企業(yè)進(jìn)行國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的目的：一是獲利；二是求穩(wěn)定。就獲利來說，國(guó)際化經(jīng)營(yíng)可使企業(yè)獲得滿足國(guó)外市場(chǎng)對(duì)本企業(yè)產(chǎn)品或服務(wù)日益增長(zhǎng)的需求的機(jī)會(huì)，擴(kuò)大本企業(yè)產(chǎn)品的銷售范圍，從而獲得更多的利潤(rùn)。此外，對(duì)企業(yè)產(chǎn)品或服務(wù)的新需求，可對(duì)企業(yè)的生產(chǎn)過程起到穩(wěn)定的作用，而不致于受國(guó)內(nèi)市場(chǎng)周期性變化的影響。具體來說，企業(yè)為何開展國(guó)際化經(jīng)營(yíng)主要是為了獲得更多更大的資源配置的空間，及其對(duì)資源進(jìn)行充分合理的開發(fā)和利用等，以便拓

3、寬市場(chǎng)，獲得更大發(fā)展。企業(yè)走向國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的具體原因： 利用技術(shù)領(lǐng)先的地位 利用卓越而強(qiáng)大的商標(biāo)名稱 利用規(guī)模經(jīng)濟(jì)優(yōu)勢(shì) 利用低成本的資源美國(guó)學(xué)者Richard Roberson將企業(yè)國(guó)際化進(jìn)程分為六個(gè)階段 國(guó)內(nèi)階段。企業(yè)的經(jīng)營(yíng)重點(diǎn)完全放在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)。 出口階段。當(dāng)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)加劇并有飽和跡象時(shí)，企業(yè)開始逐步開發(fā)國(guó)際市場(chǎng)以爭(zhēng)取更多的市場(chǎng)份額。 國(guó)際經(jīng)營(yíng)階段。隨著出口規(guī)模的進(jìn)一步擴(kuò)大，企業(yè)開始轉(zhuǎn)向?qū)ν庵苯油顿Y，在國(guó)外創(chuàng)建子公司。 多國(guó)階段。企業(yè)在多個(gè)國(guó)家建立子公司和分公司，經(jīng)營(yíng)規(guī)模日益擴(kuò)大，而國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的地位逐步下降，只占其世界市場(chǎng)的較小份額。 跨國(guó)經(jīng)營(yíng)階段。企業(yè)開始從全球戰(zhàn)略的角度對(duì)整個(gè)經(jīng)營(yíng)過程進(jìn)行調(diào)

4、整，通過加強(qiáng)統(tǒng)一管理，使母子公司關(guān)系從松散型向緊密型過度，從而真正進(jìn)入國(guó)際化經(jīng)營(yíng)階段。 超國(guó)家階段。企業(yè)的經(jīng)營(yíng)范圍遍及全球，企業(yè)可能會(huì)出現(xiàn)無國(guó)別的約束，達(dá)到企業(yè)國(guó)際化的最高形態(tài)。根據(jù)外部競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境和自身的資源能力，制造企業(yè)國(guó)際化的路徑主要有漸進(jìn)模式和跳躍模式兩種。 漸進(jìn)模式。漸進(jìn)的形式主要包括國(guó)際化的地理順序和經(jīng)營(yíng)方式的演變次序。 企業(yè)市場(chǎng)擴(kuò)張的地理順序通常是：地方市場(chǎng)區(qū)域市場(chǎng)本國(guó)市場(chǎng)海外相鄰市場(chǎng)（需求相似的市場(chǎng)）全球市場(chǎng) 經(jīng)營(yíng)方式的演變順序通常是：母國(guó)經(jīng)營(yíng)間接出口直接出口海外銷售部海外分公司 跳躍模式。由國(guó)內(nèi)經(jīng)營(yíng)直接到設(shè)立海外子公司，進(jìn)行海外生產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)。企業(yè)根據(jù)對(duì)國(guó)家競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的判斷，以及所要采

5、取的市場(chǎng)進(jìn)入模型，可以選擇的國(guó)際化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略基本有以下四種類型：即國(guó)際戰(zhàn)略、多國(guó)戰(zhàn)略、全球戰(zhàn)略與跨國(guó)戰(zhàn)略。如下圖OEM（original equipment manufacture）原始設(shè)備生產(chǎn)商，A方看中B方的產(chǎn)品，讓B方生產(chǎn)，用A方商標(biāo)，對(duì)A方來說，這叫OEMODM（ original design manufacture）原始設(shè)計(jì)制造商，A方自帶技術(shù)和設(shè)計(jì)，讓B方加工，這叫ODMOBM（ original brand manufacture）原始品牌制造商，對(duì)B方來說，只負(fù)責(zé)生產(chǎn)加工別人的產(chǎn)品，然后貼上別人的商標(biāo)，這叫OBMSWOT分析法是一種對(duì)企業(yè)外部環(huán)境中存在的機(jī)會(huì)、威脅和企業(yè)內(nèi)部條件

6、的優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)進(jìn)行綜合分析，據(jù)此對(duì)備選的戰(zhàn)略方案做出系統(tǒng)的評(píng)價(jià)，最終選擇出最佳的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的方法。SWOT法分析過程 鑒別公司的機(jī)會(huì)與威脅 鑒別公司的優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì) 戰(zhàn)略分析，將上述結(jié)果在SWOT分析圖上具體定位，研究戰(zhàn)略對(duì)策。假設(shè)你即將找工作或考研，請(qǐng)對(duì)自身進(jìn)行SWOT分析，決定自己將找什么樣的工作單位或考哪所大學(xué)的研究生。格蘭仕的發(fā)展歷程格蘭仕國(guó)際化發(fā)展歷程格蘭仕集團(tuán)位于中國(guó)廣東省佛山市，最初是一家生產(chǎn)羽絨制品的鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)，1978年由梁昭賢的父親梁慶德創(chuàng)辦。從1978年的廣東順德桂洲羽絨廠，到今天產(chǎn)值達(dá)180億美元的國(guó)際化家電品牌，格蘭仕整整走了29年，在這期間，格蘭仕經(jīng)歷了從羽絨到家電，從專業(yè)化

7、到多元化的，從國(guó)內(nèi)到國(guó)外的歷程，其市場(chǎng)份額和企業(yè)實(shí)力也不斷增強(qiáng)。第一階段：從羽絨到微波爐的轉(zhuǎn)型（1978年1992年）第二階段：從微波爐的新進(jìn)入者到全國(guó)微波爐冠軍（1993年1997年）第三階段：從國(guó)內(nèi)到國(guó)外，從單一化到多元化（1998年至今）年份年份產(chǎn)量產(chǎn)量/ /萬臺(tái)萬臺(tái)銷售量銷售量/ /萬臺(tái)萬臺(tái)市場(chǎng)占有率市場(chǎng)占有率/%/%199311199410101995202025.11996656534.5199736020047.6199845040061.45199980060067.120001200100076成長(zhǎng)期 1997-1999年 出口數(shù)量占銷售總量的比例逐年提高 國(guó)外市場(chǎng)的地理范圍

8、迅速擴(kuò)大成熟期 2000-2003年 低成本競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì) 與美國(guó)GE、K-Mart等建立合作關(guān)系 研發(fā)變革期 2004-2005年 運(yùn)營(yíng)困難 改革管理體制，分權(quán)管理戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變期 2006-2007年 從“世界工廠”向“世界品牌”的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移 競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略定位“百年企業(yè)，世界品牌”格蘭仕1997-2006年國(guó)外市場(chǎng)銷售（單位：萬臺(tái)）年份年份銷售總量銷售總量國(guó)外銷售量國(guó)外銷售量IOEMIOEM銷售量銷售量國(guó)際市場(chǎng)占有率國(guó)際市場(chǎng)占有率/%/%1997200757.519984001354015199960030015025200010006003603020011200600300352002130090062

9、34020031600110075644.52004180013009384020052000140098050200622001336114150外部環(huán)境分析國(guó)內(nèi)的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境格蘭仕的運(yùn)營(yíng)能力分析格蘭仕的產(chǎn)品出口與OEM格蘭仕今天的“煩惱”中國(guó)微波爐國(guó)內(nèi)市場(chǎng)中國(guó)微波爐出口市場(chǎng)制造成本的挑戰(zhàn)環(huán)境保護(hù)的約束中國(guó)微波爐市場(chǎng)處于成長(zhǎng)階段。消費(fèi)者還沒有形成微波爐食品消費(fèi)的習(xí)慣，消費(fèi)者傾向于結(jié)構(gòu)單一、功能簡(jiǎn)單的低端市場(chǎng)。通過問卷調(diào)查發(fā)現(xiàn)51.6%的家庭購(gòu)買微波爐的原因是因?yàn)榧依餂]有，有75%的家庭認(rèn)為微波爐不是家庭必備物品。隨著居民生活水平的提高，國(guó)內(nèi)微波爐的消費(fèi)量將穩(wěn)步上升，如下表所示。進(jìn)入21世紀(jì)，中國(guó)

10、微波爐國(guó)內(nèi)市場(chǎng)規(guī)模連續(xù)5年停滯在年銷量800萬臺(tái)水平2008年微波爐國(guó)內(nèi)市場(chǎng)規(guī)模大幅擴(kuò)大，銷量增加200萬臺(tái)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)主流價(jià)格段為400-600元人民幣，299元以下的特價(jià)機(jī)市場(chǎng)銷量所占比例接近整體市場(chǎng)的20%。中高端價(jià)位的微波爐市場(chǎng)變化比較劇烈。2005年，400-600元價(jià)格段與700-1000元價(jià)格段產(chǎn)品銷量各占到27%和28%的市場(chǎng)份額，比例基本持平。但到了2006年1、2月，700-1000元價(jià)格段產(chǎn)品銷量下落了將近7個(gè)百分點(diǎn)，400-600元價(jià)格段產(chǎn)品銷量增加了7%，這表明中國(guó)國(guó)內(nèi)微波爐市場(chǎng)的價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)已經(jīng)轉(zhuǎn)向中高端市場(chǎng)。中國(guó)微波爐出口數(shù)量已經(jīng)在全球微波爐的生產(chǎn)和出口方面占據(jù)首位。中國(guó)

11、海關(guān)數(shù)據(jù)顯示，2006年微波爐出口量達(dá)到4640萬臺(tái)，是2001年出口量的3.7倍。2007年中國(guó)微波爐出口量達(dá)到5000萬臺(tái)。中國(guó)是世界上最大的微波爐生產(chǎn)國(guó)和出口國(guó)，70%以上產(chǎn)品出口。廣東作為中國(guó)微波爐的主要生產(chǎn)地和出口省份，其出口規(guī)模一直位居全國(guó)首位。廣東省微波爐出口中存在的問題具有一定的代表性。低價(jià)競(jìng)爭(zhēng)模式佛山市微波爐出口規(guī)模持續(xù)擴(kuò)大，出口平均價(jià)格也呈滑落態(tài)勢(shì)1999年均價(jià)為68.16美元/臺(tái)，2002年均價(jià)只有40.17美元/臺(tái)2007年前三季度，佛山微波爐對(duì)美國(guó)出口量增長(zhǎng)37.5%，而均價(jià)下跌了15.1%中國(guó)微波爐行業(yè)整合程度已經(jīng)很高，但各品牌產(chǎn)品和技術(shù)之間沒有大的差異，導(dǎo)致產(chǎn)品功

12、能單一，價(jià)格戰(zhàn)仍是企業(yè)最主要的競(jìng)爭(zhēng)手段加工貿(mào)易方式比例過大 2007年1-2月，廣東省以加工貿(mào)易方式出口微波爐450萬臺(tái)，同比增長(zhǎng)58.0%，占同期廣東微波爐出口總量的98.1%； 以一般貿(mào)易方式出口微波爐7.7萬臺(tái)，同比下降56.2%，占同期出口總量的1.7%。 中國(guó)微波爐廠家貼牌生產(chǎn)達(dá)50%以上，近80%的產(chǎn)品為純加工出口。 因此，微波爐企業(yè)出口賺取的僅是微薄的加工費(fèi)。出口集中于歐盟和美國(guó)市場(chǎng) 2007年1-2月，廣東對(duì)歐盟出口微波爐190.4萬臺(tái)，同比增長(zhǎng)50.7%，占同期廣東省微波爐出口總量的41.5%； 對(duì)美國(guó)出口76.2萬臺(tái)，同比增長(zhǎng)65.1%，占同期廣東省微波爐出口總量的16.6

13、%。 對(duì)歐盟和美國(guó)市場(chǎng)的出口合計(jì)占總出口量的58.1%。出口地出口地出口歐盟出口歐盟出口美國(guó)出口美國(guó)時(shí)間數(shù)量/萬臺(tái)同比增長(zhǎng)/%占出口總量/%數(shù)量/萬臺(tái)同比增長(zhǎng)/%占出口總量/%2007年1-2月190.450.741.576.265.116.62007年1-6月59520.143.6353.431.417.5反傾銷及技術(shù)壁壘風(fēng)險(xiǎn) 中國(guó)企業(yè)在國(guó)際微波爐市場(chǎng)的絕對(duì)優(yōu)勢(shì)地位，是靠低廉的勞動(dòng)力、生產(chǎn)資源以及較大的生產(chǎn)規(guī)模獲得的。 為抵御中國(guó)企業(yè)的沖擊，很多發(fā)展中國(guó)家的企業(yè)很可能采取反傾銷等手段對(duì)中國(guó)企業(yè)進(jìn)行限制。從2004年開始，微波爐制造的外部環(huán)境持續(xù)惡化，原材料大幅漲價(jià)（2006年銅價(jià)上漲5倍），

14、國(guó)家退稅率由17%降至13%，這都對(duì)格蘭仕的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)帶來了巨大的挑戰(zhàn)。2003年，格蘭仕的銷售額為101億元，利潤(rùn)為4.8億元；2006年，格蘭仕的銷售額高達(dá)180億元，而其利潤(rùn)僅為4.6億元。近年來，人民幣升值、國(guó)家出口政策調(diào)整、原材料漲價(jià)等，使微波爐產(chǎn)品出口價(jià)格普漲，出口平均增速放緩。除了產(chǎn)品本身的性價(jià)比提高，漲價(jià)也是因?yàn)槭艿饺嗣駧派?，出口退稅率調(diào)整，銅、鐵等家電重要原材料價(jià)格上漲等多種因素的影響。根據(jù)歐盟于2005年8月實(shí)施的關(guān)于報(bào)廢電氣電子設(shè)備指令和2006年7月實(shí)施的強(qiáng)制性指令“RoHS”關(guān)于在電氣電子設(shè)備中限制使用某些有害物質(zhì)的指令的規(guī)定，我國(guó)微波爐出口企業(yè)還將被收取電子垃圾回收

15、處理費(fèi)，進(jìn)一步壓縮了生產(chǎn)企業(yè)的利潤(rùn)空間，給行業(yè)的可持續(xù)發(fā)展帶來消極影響。主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手-美的 格蘭仕集團(tuán)在中國(guó)最大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是距離格蘭仕20公里遠(yuǎn)的美的集團(tuán)。 2006年美的微波爐全球銷量達(dá)到1000萬臺(tái)，其中海外市場(chǎng)銷售超過800萬臺(tái)，國(guó)內(nèi)市場(chǎng)銷售200萬臺(tái)。美的微波爐的目標(biāo)規(guī)劃是2007年銷售收入計(jì)劃達(dá)到39億-45億元，2010年銷售收入達(dá)到100億元。 在過去的幾年，格蘭仕采取的“價(jià)格戰(zhàn)”策略將美的和LG等對(duì)手打得抬不起頭?，F(xiàn)在，LG、松下已退出微波爐生產(chǎn)，而美的卻成長(zhǎng)起來。雙寡頭競(jìng)爭(zhēng)格局 同在中國(guó)廣東省佛山市的格蘭仕集團(tuán)和美的集團(tuán)這兩家企業(yè)在微波爐行業(yè)市場(chǎng)的份額之和超過國(guó)內(nèi)微波爐產(chǎn)銷量

16、的80%，事實(shí)上在微波爐制造領(lǐng)域已經(jīng)形成兩大寡頭競(jìng)爭(zhēng)格局。技術(shù)與研發(fā)能力采購(gòu)與供應(yīng)鏈生產(chǎn)制造能力單一的技術(shù)引進(jìn)全方位的技術(shù)引進(jìn)自主開發(fā)1992年，格蘭仕與日本東芝集團(tuán)進(jìn)行技術(shù)合作，從該公司引進(jìn)了具有90年代先進(jìn)水平的微波爐自動(dòng)生產(chǎn)線。格蘭仕的這次引進(jìn)，只是單一的生產(chǎn)技術(shù)的引進(jìn)，但是它使格蘭仕從進(jìn)入微波爐行業(yè)之始就接觸了形成了格蘭仕技術(shù)進(jìn)步的第一步曲。1993-1996年，趁發(fā)達(dá)國(guó)家將微波爐技術(shù)視為成熟技術(shù)，并不再繼續(xù)對(duì)它進(jìn)行投資之際，格蘭仕一舉廉價(jià)收購(gòu)了歐美幾個(gè)國(guó)家的微波爐生產(chǎn)線，并繼續(xù)與這些國(guó)家的原有研究機(jī)構(gòu)合作進(jìn)行微波爐的開發(fā)和研究，在合作之中吸收和消化發(fā)達(dá)國(guó)家的先進(jìn)技術(shù)。與歐美研究機(jī)構(gòu)的

17、合作開發(fā)形成了格蘭仕技術(shù)進(jìn)步的第二步曲。1997年以后，格蘭仕開始獨(dú)立自主開發(fā)微波爐技術(shù)，在順德集團(tuán)總部設(shè)立了微波爐技術(shù)研究機(jī)構(gòu)，并在美國(guó)設(shè)立了一流的微波爐研究中心，開始自主創(chuàng)新開發(fā)微波爐。自主開發(fā)標(biāo)志著格蘭仕技術(shù)進(jìn)步的第三步曲。格蘭仕微波爐的創(chuàng)新開發(fā)分為A、B、C、D、E類。 A、B類：新腔體設(shè)計(jì)改變腔體匹配關(guān)系，需要冷匹配實(shí)驗(yàn)。 C類：新外圍功能設(shè)計(jì)在不改變腔體匹配關(guān)系條件下，設(shè)計(jì)新的輔助功能或改變局部功能，對(duì)產(chǎn)品實(shí)際烹飪效果以及產(chǎn)品性能可靠性產(chǎn)生影響。 D類：新規(guī)格設(shè)計(jì)不改變產(chǎn)品內(nèi)部結(jié)構(gòu)，即腔體匹配關(guān)系不變，冷卻系統(tǒng)結(jié)構(gòu)不變。 E類：新外觀設(shè)計(jì)產(chǎn)品內(nèi)部結(jié)構(gòu)不改變，腔體匹配關(guān)系不變，冷卻系

18、統(tǒng)結(jié)構(gòu)不變，產(chǎn)品規(guī)格不變，只是改變產(chǎn)品的外觀。研發(fā)重點(diǎn)集中在23升以上微波爐的結(jié)構(gòu)優(yōu)化，重新開發(fā)一系列新的平臺(tái)在現(xiàn)行結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)上增加新的功能格蘭仕公司設(shè)立了標(biāo)準(zhǔn)化辦公室，產(chǎn)品實(shí)行模塊化開發(fā)，強(qiáng)調(diào)結(jié)構(gòu)與零部件的通用性，同一系列產(chǎn)品零部件的通用率可達(dá)97%，不同系列產(chǎn)品零部件的通用率可達(dá)90%。現(xiàn)行產(chǎn)品開發(fā)流程如下頁圖所示。格蘭仕在產(chǎn)品開發(fā)過程中存在的問題如下。 第一，不能對(duì)技術(shù)進(jìn)行保護(hù)，使之不被競(jìng)爭(zhēng)者模仿。 第二，模具開發(fā)的速度較慢，不能滿足研發(fā)的進(jìn)度需要。 第三，結(jié)構(gòu)開發(fā)與爐腔開發(fā)之間的匹配存在較大困難。有些問題可能要在小批量生產(chǎn)時(shí)才會(huì)出現(xiàn)，這時(shí)又需要重新調(diào)整設(shè)計(jì)、制作樣板機(jī)、評(píng)審、小批量試產(chǎn)

19、。1993年，格蘭仕生產(chǎn)微波爐之初，主要是利用引進(jìn)的生產(chǎn)線和從日本購(gòu)置的零部件，按照買來的裝配圖進(jìn)行組裝。1995年，格蘭仕微波爐年度銷售量達(dá)到25萬臺(tái)，隨著產(chǎn)量增大，格蘭仕開始向韓國(guó)、美國(guó)供應(yīng)商采購(gòu)。格蘭仕工貿(mào)公司負(fù)責(zé)集團(tuán)的物品采購(gòu)，有130名員工。物品采購(gòu)分為內(nèi)部采購(gòu)和外部采購(gòu)。 內(nèi)部采購(gòu)指采購(gòu)部門向集團(tuán)內(nèi)部的子公司進(jìn)行零部件的采購(gòu)； 外部采購(gòu)主要是采購(gòu)部門向集團(tuán)外供應(yīng)商采購(gòu)零部件及材料。 指標(biāo)指標(biāo)類別類別流程流程價(jià)格價(jià)格付款方式付款方式速度速度內(nèi)部采購(gòu)基本相同內(nèi)部定價(jià)內(nèi)部轉(zhuǎn)賬快外部采購(gòu)市場(chǎng)定價(jià)付款慢采購(gòu)中存在的問題如下。 第一，部分零部件可供選擇的供應(yīng)商較少。 第二，與供應(yīng)商之間缺乏有效

20、溝通，不能很好地維護(hù)與各個(gè)供應(yīng)商之間的關(guān)系。 第三，對(duì)于采購(gòu)的突發(fā)性問題的解決能力還有待提高。 第四，業(yè)務(wù)經(jīng)理與商務(wù)經(jīng)理之間的溝通存在問題。采購(gòu)計(jì)劃與生產(chǎn)計(jì)劃不匹配的情況會(huì)導(dǎo)致生產(chǎn)計(jì)劃不能按時(shí)完成。格蘭仕降低成本的有效手段是擴(kuò)大規(guī)模。原材料和元器件的采購(gòu)成本、生產(chǎn)成本、平均固定成本都隨生產(chǎn)規(guī)模的擴(kuò)大而降低。從生產(chǎn)角度看，年產(chǎn)1萬-10萬臺(tái)產(chǎn)品，單臺(tái)生產(chǎn)成本可降低20%10萬-50萬臺(tái)，單臺(tái)生產(chǎn)成本可降低15%格蘭仕依靠規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益和成本控制措施，在微波爐生產(chǎn)每達(dá)到一定規(guī)模就相應(yīng)降價(jià)。格蘭仕采用的是“擴(kuò)大產(chǎn)能，降低價(jià)格，再用超低價(jià)格擴(kuò)展市場(chǎng)”的運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略。格蘭仕成功的秘訣是什么？ 第一，采用“總成

21、本領(lǐng)先”戰(zhàn)略，信奉“價(jià)格是最高級(jí)競(jìng)爭(zhēng)手段”，依托其大規(guī)模制造能力和優(yōu)秀的成本控制能力，憑借總成本領(lǐng)先的優(yōu)勢(shì)，規(guī)模每上一個(gè)臺(tái)階就大幅度降價(jià)；降價(jià)又反過來使格蘭仕進(jìn)一步擴(kuò)大規(guī)模，享有更多的規(guī)模經(jīng)濟(jì)，如下頁圖所示。 第二，格蘭仕還以遠(yuǎn)高于其銷售規(guī)模的速度擴(kuò)大產(chǎn)能，造成一種供大于求的形式。格蘭仕磁控管公司現(xiàn)在每天生產(chǎn)42000個(gè)產(chǎn)品，只能滿足本公司微波爐市場(chǎng)需求的55%。每條生產(chǎn)線已經(jīng)能夠生產(chǎn)十幾種磁控管產(chǎn)品。對(duì)磁控管生產(chǎn)工藝、設(shè)備和質(zhì)量控制包括以下幾點(diǎn)。 嚴(yán)格控制原材料，完善對(duì)材料檢測(cè)的測(cè)試項(xiàng)目。 定期維護(hù)和保養(yǎng)生產(chǎn)設(shè)備。 對(duì)生產(chǎn)操作人員進(jìn)行嚴(yán)格培訓(xùn)。格蘭仕微波爐的月產(chǎn)量在200萬臺(tái)以上，磁控管供應(yīng)

22、是一個(gè)很大的挑戰(zhàn)，磁控管公司每天都要滿負(fù)荷運(yùn)轉(zhuǎn)，機(jī)器利用率幾乎達(dá)到100%。格蘭仕集團(tuán)1993年3月建立第一條生產(chǎn)線，員工20人左右，日產(chǎn)量50-80臺(tái)，到年底時(shí)生產(chǎn)工人約50人，日產(chǎn)量300-450臺(tái)；1994年增設(shè)第二條生產(chǎn)線，日產(chǎn)量500-700臺(tái)/線。2007年，總裝車間共有24條生產(chǎn)線，包括U形生產(chǎn)線和直線形生產(chǎn)線兩種形式。U形生產(chǎn)線是全人工操作，直線形生產(chǎn)線是半自動(dòng)線，降低了工人的勞動(dòng)強(qiáng)度，生產(chǎn)效率可提高50%?？傃b車間采用兩班制和三班制并行，即白班、晚班和（或）深夜班并行，每班工作時(shí)間為8小時(shí)。與單班制比較，格蘭仕微波爐生產(chǎn)能力實(shí)際達(dá)到了50多條生產(chǎn)線的能力，總裝車間日產(chǎn)量平均可

23、以達(dá)到50000臺(tái)，其工作一天的時(shí)間等于國(guó)外一些國(guó)家工作一周的時(shí)間，勞動(dòng)效率和設(shè)備利用率高出6-7倍?？傃b生產(chǎn)中存在以下問題。 工藝流程控制環(huán)節(jié)的銜接有待加強(qiáng)。 物料包裝方式與生產(chǎn)需求不吻合。 切換生產(chǎn)線次數(shù)過多，換線時(shí)間較長(zhǎng)，平均長(zhǎng)達(dá)一小時(shí)。 對(duì)夜班工人管理困難。 新進(jìn)員工對(duì)工藝不熟練，質(zhì)量意識(shí)淡薄，影響產(chǎn)品質(zhì)量的穩(wěn)定性。1996-1999年，格蘭仕全球銷售量以平均300%的速度增加。其1996年出口微波爐40萬臺(tái)，1997年為100萬臺(tái)，1998年為300萬臺(tái)，2001年為1000萬臺(tái)。從出口的國(guó)家和地區(qū)看，1996年、1997年格蘭仕出口地主要是東南亞和歐洲；1999年格蘭仕成立加拿大銷售分公司和美國(guó)銷售分公司；2001年，格蘭仕開拓北美和中南美市場(chǎng)，產(chǎn)品已占阿根廷60%的市場(chǎng)，法國(guó)40%的市場(chǎng)，以色列90%的市場(chǎng)；2002年格蘭仕在美國(guó)市場(chǎng)的銷售超過200萬臺(tái)，