第章采購與供應(yīng)戰(zhàn)略

1、第 2 章 采購與供應(yīng)戰(zhàn)略本 章 主 要 內(nèi) 容v企業(yè)戰(zhàn)略概述v采購與供應(yīng)戰(zhàn)略及其構(gòu)成要素v采購與供應(yīng)管理戰(zhàn)略的制定【引導(dǎo)案例】沃爾瑪?shù)娜虿少彂?zhàn)略 在2002年2月1日之前，沃爾瑪并非自己從海外直接采購商品，所有海外商品都由代理商代為采購。沃爾瑪要求剛剛加盟沃爾瑪?shù)娜蚋笨偛眉嫒虿少忁k公室總裁崔仁輔利用半年時間做好準(zhǔn)備，在2月1日這一天接過支撐2000億美元營業(yè)額的全球采購業(yè)務(wù)。結(jié)果，崔仁輔不但在緊張的時間里在全世界成立20多個負(fù)責(zé)采購的分公司，如期完成了全世界同步作業(yè)的任務(wù)，而且使全球采購業(yè)務(wù)在一年之后增長了20%，超過了整個沃爾瑪營業(yè)額12%的增長率。那么沃爾瑪全球采購業(yè)務(wù)的秘密何在？

2、一、全球采購的組織 在沃爾瑪，全球采購是指某個國家的沃爾瑪?shù)赇佂ㄟ^全球采購網(wǎng)絡(luò)從其他國家的供應(yīng)商進(jìn)口商品，而從該國供應(yīng)商進(jìn)貨則由該國沃爾瑪公司的采購部門負(fù)責(zé)采購。例如，沃爾瑪在中國的店鋪從中國供應(yīng)商進(jìn)貨，是沃爾瑪中國公司的采購部門工作，這是本地采購；沃爾瑪在其他國家的店鋪從中國供應(yīng)商采購貨品，就要通過崔仁輔領(lǐng)導(dǎo)的全球采購網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行，這才是全球采購。這樣的全球采購要求在組織形式上做出與之相適應(yīng)的安排。 企業(yè)活動的全球布局，當(dāng)今比較成熟的組織形式有兩種：一是按地理布局，二是按業(yè)務(wù)類別布局。區(qū)域事業(yè)部制有助于公司充分利用該區(qū)域的經(jīng)濟(jì)、文化、法制、市場等外部環(huán)境的機(jī)會，不利之處在于各業(yè)務(wù)在同一區(qū)域要實現(xiàn)

3、深耕細(xì)作需要付出很大的成本。而業(yè)務(wù)事業(yè)部的利弊則剛好相反。 崔仁輔的全球采購網(wǎng)絡(luò)首先由大中華及北亞區(qū)、東南亞及印度次大陸區(qū)、美洲區(qū)、歐洲中東及非洲區(qū)等四個區(qū)域所組成。其次在每個區(qū)域內(nèi)按照不同國家設(shè)立國別分公司，其下再設(shè)立衛(wèi)星分公司。國別分公司是具體采購操作的中堅單位，擁有工廠認(rèn)證、質(zhì)量檢驗、商品采集、運輸以及人事、行政管理等關(guān)系采購業(yè)務(wù)的全面功能。衛(wèi)星分公司則根據(jù)商品采集量的多少來決定擁有其中哪一項或幾項功能。二、全球采購的流程 在沃爾瑪?shù)娜虿少徚鞒讨?，其全球采購網(wǎng)絡(luò)就像是一個獨立的公司，在沃爾瑪?shù)娜虻赇佡I家和全球供應(yīng)商之間架起買賣之間的橋梁。 “我們的全球采購辦公室并不買任何東西。”崔仁

4、輔解釋說，全球采購網(wǎng)絡(luò)相當(dāng)于一個“內(nèi)部服務(wù)公司”，為沃爾瑪在各個零售市場上的店鋪服務(wù)只要買家提出對商品的需求，全球采購網(wǎng)絡(luò)就盡可能在全球范圍搜索到最好的供應(yīng)商和最適當(dāng)?shù)纳唐贰Ｈ虿少従W(wǎng)絡(luò)為店鋪服務(wù)還體現(xiàn)在主動向買家推薦新商品。沃爾瑪全球采購的流程分為重復(fù)采購和新產(chǎn)品采購兩種。所謂新產(chǎn)品，就是買家沒有進(jìn)口過的產(chǎn)品。對于這類產(chǎn)品，沃爾瑪沒有現(xiàn)成的供應(yīng)商，就需要全球采購網(wǎng)絡(luò)的業(yè)務(wù)人員通過參加展會、介紹等途徑找到新的供應(yīng)商和產(chǎn)品。由于沃爾瑪?shù)闹群芨撸S多廠商也會毛遂自薦，把它們的新產(chǎn)品提供給全球采購網(wǎng)絡(luò)。然后，全球采購網(wǎng)絡(luò)就會把這些信息提供給買家。三、供應(yīng)商伙伴關(guān)系 在全球采購中，全球采購網(wǎng)絡(luò)不僅

5、要服務(wù)國外的買家，還要在供應(yīng)商的選擇和建立伙伴關(guān)系上投入。“不管是哪個國家的廠商，我們挑選供應(yīng)商的標(biāo)準(zhǔn)都是一樣的。”崔仁輔介紹說，第一個標(biāo)準(zhǔn)是物美價廉，產(chǎn)品價格要有競爭力，質(zhì)量要好，要能夠準(zhǔn)時交貨。 第二是要求是供應(yīng)商要遵紀(jì)守法?！拔譅柆敺浅Ｖ匾暽鐣?zé)任，所以我們希望供應(yīng)商能夠像我們一樣守法，我們要確定他們按照法律的要求向工人提供加班費、福利等應(yīng)有的保障?！?還有一點就是供應(yīng)商要達(dá)到一定規(guī)模。“我們有一個原則，就是我們的采購不要超過任何一個供應(yīng)商50%的生意?！贝奕瘦o解釋說，雖然從同一個供應(yīng)商采購的量越大，關(guān)于價格的談判能力就越強(qiáng)，但是供應(yīng)商對采購商過分信賴也不完全是好事。如果供應(yīng)商能夠持續(xù)管

6、理和經(jīng)營，那還可以；如果供應(yīng)商在管理和經(jīng)營上出現(xiàn)波動，那就不僅僅是采購商貨源短缺的問題。一旦采購商終止向該供應(yīng)商采購，該供應(yīng)商就會面臨倒閉的危險，由此也會產(chǎn)生較大的社會問題?！斑@是我們不愿意看到的?！?. 1.企業(yè)戰(zhàn)略的含義企業(yè)戰(zhàn)略的含義戰(zhàn)略一詞最早源于軍事，指指揮軍事的藝術(shù)和科學(xué)。在經(jīng)營管理中，指企業(yè)為了實現(xiàn)長期生存和發(fā)展而作出的一系列帶有全局性和長遠(yuǎn)性的謀劃。 市場營銷戰(zhàn)略：是企業(yè)戰(zhàn)略的一個職能戰(zhàn)略,它根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略的要求與規(guī)劃制定市場營銷的目標(biāo)途經(jīng)與手段,并通過市場營銷目標(biāo)的實現(xiàn),支持和服務(wù)于企業(yè)戰(zhàn)略。沒有戰(zhàn)略的企業(yè)就像流浪漢一樣無家可歸。 一位管理大師的形象比喻 “當(dāng)一個組織清楚其目的和

7、目標(biāo)時，它就知道當(dāng)一個組織清楚其目的和目標(biāo)時，它就知道今后要往何處去。問題是如何通過最好的路今后要往何處去。問題是如何通過最好的路線達(dá)到那里。公司需要有一個達(dá)到其目標(biāo)的線達(dá)到那里。公司需要有一個達(dá)到其目標(biāo)的全盤的總的計劃，這叫戰(zhàn)略全盤的總的計劃，這叫戰(zhàn)略” Philip KotlerPhilip Kotler對戰(zhàn)略的描述對戰(zhàn)略的描述根據(jù)需根據(jù)需要修改要修改制定戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略愿景與企愿景與企業(yè)使命業(yè)使命設(shè)立目標(biāo)設(shè)立目標(biāo)擬定實現(xiàn)擬定實現(xiàn)目標(biāo)的戰(zhàn)略目標(biāo)的戰(zhàn)略實施與實施與執(zhí)行戰(zhàn)略執(zhí)行戰(zhàn)略評估績效監(jiān)評估績效監(jiān)測新的發(fā)展測新的發(fā)展啟動糾正調(diào)啟動糾正調(diào)節(jié)節(jié)根據(jù)需根據(jù)需要修改要修改根據(jù)需要根據(jù)需要修改、改善修改

8、、改善根據(jù)需要根據(jù)需要修改、改善修改、改善根據(jù)需要巡根據(jù)需要巡回到任務(wù)回到任務(wù)1 1、2 2、3 3、4 42、企業(yè)戰(zhàn)略構(gòu)成要素、企業(yè)戰(zhàn)略構(gòu)成要素p企業(yè)使命（企業(yè)遠(yuǎn)景）p企業(yè)哲學(xué)p企業(yè)宗旨p企業(yè)目標(biāo)p經(jīng)濟(jì)目標(biāo)p非經(jīng)濟(jì)目標(biāo)p制約和責(zé)任p企業(yè)目標(biāo)的制定u戰(zhàn)略遠(yuǎn)景是關(guān)于企業(yè)將成為什么性質(zhì)的企業(yè)和從事什么樣的事業(yè)的描述。u戰(zhàn)略遠(yuǎn)景由企業(yè)經(jīng)營哲學(xué)和企業(yè)宗旨構(gòu)成。企業(yè)經(jīng)營哲學(xué)是指企業(yè)全體員工共同堅持的信念、價值觀和行為準(zhǔn)則。企業(yè)宗旨是指企業(yè)在未來從事的事業(yè)，成為什么性質(zhì)的企業(yè)。u酒店的愿景宣傳意義比較大，一般都從客戶感受的角度來描述，如：滿意、溫馨、如家、享受.（1 1）戰(zhàn)略遠(yuǎn)景）戰(zhàn)略遠(yuǎn)景以酒店為例子以酒

9、店為例子公司公司不宜不宜適宜適宜某制筆公司某制筆公司提供信息傳遞服務(wù)（太寬）提供信息傳遞服務(wù)（太寬）提供信息記錄手段提供信息記錄手段某電影公司某電影公司制作電影（太窄）制作電影（太窄）提供文化娛樂服務(wù)提供文化娛樂服務(wù)描述企業(yè)使命的要求u貫徹市場營銷觀念：以需求導(dǎo)向而不是以產(chǎn)品導(dǎo)向。貫徹市場營銷觀念：以需求導(dǎo)向而不是以產(chǎn)品導(dǎo)向。u切實可行切實可行u鼓舞人心鼓舞人心u既高度概括又具體明確既高度概括又具體明確公司公司需求導(dǎo)向需求導(dǎo)向產(chǎn)品導(dǎo)向產(chǎn)品導(dǎo)向某化妝品公司某化妝品公司創(chuàng)造魅力與希望創(chuàng)造魅力與希望生產(chǎn)女士化妝品生產(chǎn)女士化妝品某電信公司某電信公司提供信息溝通便利提供信息溝通便利生產(chǎn)程控交換機(jī)生產(chǎn)程控

10、交換機(jī)某娛樂公司某娛樂公司組織休閑娛樂活動組織休閑娛樂活動提供娛樂場所提供娛樂場所SonySony的故事的故事 1945年，井深大在戰(zhàn)敗的廢墟上憑借1600美元，7名雇員開始創(chuàng)業(yè)歷程。 井深大和7名雇員在一間沒有電話的房間里，利用一個月時間，寫出一份“企業(yè)計劃書”： 建立一個場所，使工程師能夠感受到技術(shù)革命的樂趣。從事積極的技術(shù)與生產(chǎn)活動，為重建日本國和促進(jìn)民族文化而奮斗。把新的技術(shù)應(yīng)用到廣大人民的日常生活中去。 不忘員工對社會的使命，按照自己的意志工作。 40年后，時任Sony社長的盛田昭夫，在總結(jié)公司發(fā)展，評價公司成就時認(rèn)為是“企業(yè)計劃書、日本國、技術(shù)”使Sony成功。 “東南亞經(jīng)濟(jì)危機(jī)”

11、時， Sony戰(zhàn)略決策發(fā)生爭論，最終也是這份“企業(yè)計劃書”使得大家達(dá)成一致。u目標(biāo)和目的是戰(zhàn)略遠(yuǎn)景的具體化，是實現(xiàn)戰(zhàn)目標(biāo)和目的是戰(zhàn)略遠(yuǎn)景的具體化，是實現(xiàn)戰(zhàn)略遠(yuǎn)景過程中的一個一個的里程碑。略遠(yuǎn)景過程中的一個一個的里程碑。u目標(biāo)是指具體的中期和短期定量目標(biāo)；目的目標(biāo)是指具體的中期和短期定量目標(biāo)；目的則是指在相應(yīng)期限內(nèi)的定性期望。則是指在相應(yīng)期限內(nèi)的定性期望。u企業(yè)目標(biāo)包括經(jīng)濟(jì)目標(biāo)、非經(jīng)濟(jì)目標(biāo)、制約企業(yè)目標(biāo)包括經(jīng)濟(jì)目標(biāo)、非經(jīng)濟(jì)目標(biāo)、制約和責(zé)任三類。其中，經(jīng)濟(jì)目標(biāo)又可分為長期目和責(zé)任三類。其中，經(jīng)濟(jì)目標(biāo)又可分為長期目標(biāo)、中期目標(biāo)和短期目標(biāo)。標(biāo)、中期目標(biāo)和短期目標(biāo)。（2 2）. .企業(yè)目標(biāo)體系企業(yè)目標(biāo)體

12、系1、以利潤為目標(biāo)，爭取實現(xiàn)最大利潤或滿意的利潤；2、以產(chǎn)值或銷售額為目標(biāo)，爭取實現(xiàn)最大產(chǎn)值或最大 銷售量；3、以保持或擴(kuò)大市場份額為目標(biāo)；4、以企業(yè)的生存或成長為目標(biāo)，保持企業(yè)生產(chǎn)的增長 率并在較長時期內(nèi)保證企業(yè)的活力；5、以多樣化為目標(biāo)，在多種經(jīng)營中實現(xiàn)企業(yè)的成長與 壯大；6、以社會責(zé)任為目標(biāo)； 企業(yè)具體的戰(zhàn)略目標(biāo)公司目標(biāo)體系的實際例子公司目標(biāo)體系的實際例子麥當(dāng)勞公司麥當(dāng)勞公司：每天在每一個飯店為每一個顧客提供100%的顧客滿意度。Anheuser-Busch公司公司：使我們所有大公司的領(lǐng)導(dǎo)者在他們所在地行業(yè)中擁有很高的素質(zhì)，同時超越顧客的期望。 獲得美國啤酒市場50%的市場份額。 在國際

13、啤酒市場上建立和維持占統(tǒng)治地位的領(lǐng)導(dǎo)者的地位。 為我們所有的職員提供富于挑戰(zhàn)性和有益的工作，令人滿意的工作環(huán)境，個人發(fā)展和提高的機(jī)會，以及競爭性的工資補(bǔ)償。 獲得兩為數(shù)的年度每股收益率，提高于收益增長相一致的紅利發(fā)配，當(dāng)機(jī)會合適的時候重新購買股票，追求有利可圖的國際啤酒業(yè)的擴(kuò)張，獲得高質(zhì)量的公司收益和現(xiàn)金流回報，通過達(dá)到這些目標(biāo)為股東提供卓越的匯報。McCormick公司公司：獲得20%的股東權(quán)益回報率。 獲得每年10%的凈銷售增長率。維持每年15%的平均每股收益增長率。 維持總債務(wù)對總資產(chǎn)40%或更低的比率。 將凈收入的25-35%以紅利的形式發(fā)給股東。 有選擇性地進(jìn)行購并那種能夠與公司現(xiàn)有

14、業(yè)務(wù)形成互補(bǔ)以及能夠提高總受益的公司和業(yè)務(wù)。處置公司業(yè)務(wù)中那些不能帶來足夠回報或者與現(xiàn)有戰(zhàn)略不相匹配的部分。 u企業(yè)資源可以分為三類：有形資產(chǎn)、無形資產(chǎn)和組織能力。u資源是企業(yè)戰(zhàn)略的關(guān)鍵要素，決定企業(yè)能做什么，并將企業(yè)與其他企業(yè)區(qū)別開來。u無形資源是企業(yè)長期競爭優(yōu)勢的主要源泉。（3 3）. .企業(yè)資源企業(yè)資源u業(yè)務(wù)是指企業(yè)參與競爭的產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域，它是實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的重要途徑。u決定企業(yè)是否進(jìn)入某個產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域的一個重要法則是，企業(yè)是否擁有能夠在該產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域中產(chǎn)生競爭優(yōu)勢的資源。（4 4）. .企業(yè)業(yè)務(wù)企業(yè)業(yè)務(wù)指指導(dǎo)導(dǎo)、規(guī)規(guī)范范、約約束束服服從從、體體現(xiàn)現(xiàn)、支支撐撐不同層次戰(zhàn)略關(guān)系圖公司戰(zhàn)略公司戰(zhàn)略業(yè)務(wù)

15、戰(zhàn)略業(yè)務(wù)戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略經(jīng)營運作戰(zhàn)略經(jīng)營運作戰(zhàn)略企業(yè)戰(zhàn)略的層次企業(yè)戰(zhàn)略的層次2022-3-1923企業(yè)戰(zhàn)略層次v公司戰(zhàn)略（企業(yè)總體戰(zhàn)略）概念特點：形成性質(zhì)、參與人員、發(fā)展影響、構(gòu)成要素v業(yè)務(wù)戰(zhàn)略(經(jīng)營戰(zhàn)略)概念特點：形成性質(zhì)、參與人員、發(fā)展影響、構(gòu)成要素v職能戰(zhàn)略概念特點：形成性質(zhì)、參與人員、發(fā)展影響、構(gòu)成要素v經(jīng)營運作戰(zhàn)略概念特點：形成性質(zhì)、參與人員、發(fā)展影響、構(gòu)成要素企業(yè)戰(zhàn)略與職能戰(zhàn)略的異同v戰(zhàn)略期限不同v戰(zhàn)略的具體程度不同v戰(zhàn)略參與人不同企業(yè)競企業(yè)競爭戰(zhàn)略爭戰(zhàn)略成本成本領(lǐng)先領(lǐng)先戰(zhàn)略戰(zhàn)略集中集中化戰(zhàn)化戰(zhàn)略略差異差異化戰(zhàn)化戰(zhàn)略略指企業(yè)通過降低成本，在研究開指企業(yè)通過降低成本，在研究開發(fā)、

16、生產(chǎn)、銷售和廣告等領(lǐng)域，發(fā)、生產(chǎn)、銷售和廣告等領(lǐng)域，使企業(yè)的總成本低于競爭對手的使企業(yè)的總成本低于競爭對手的成本，甚至達(dá)到全行業(yè)最低，以成本，甚至達(dá)到全行業(yè)最低，以構(gòu)建競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略。構(gòu)建競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略。是指為使企業(yè)產(chǎn)品、是指為使企業(yè)產(chǎn)品、服務(wù)、企業(yè)形象等服務(wù)、企業(yè)形象等與競爭對手有明顯與競爭對手有明顯區(qū)別，以獲得競爭區(qū)別，以獲得競爭優(yōu)勢而采取的戰(zhàn)略。優(yōu)勢而采取的戰(zhàn)略。通過設(shè)計一整套行動來通過設(shè)計一整套行動來生產(chǎn)并提供產(chǎn)品或服務(wù)，生產(chǎn)并提供產(chǎn)品或服務(wù)，以滿足某一特定競爭性以滿足某一特定競爭性細(xì)分市場的需求，包括細(xì)分市場的需求，包括某一特定的購買群體、某一特定的購買群體、產(chǎn)品細(xì)分市場或地理市產(chǎn)品

17、細(xì)分市場或地理市場場 企業(yè)戰(zhàn)略類型每種類型案例分析企業(yè)價值鏈企業(yè)價值鏈目標(biāo)：描述企業(yè)內(nèi)價值是如何創(chuàng)造的確定活動與利用機(jī)會之間的關(guān)系，以降低成本提高差異化企業(yè)價值鏈公司基礎(chǔ)設(shè)施 人力資源管理技術(shù)開發(fā)采購購買生產(chǎn)分配市場&銷售服務(wù)初級邊際邊際供給2-1 采購戰(zhàn)略及其構(gòu)成要素采購戰(zhàn)略及其構(gòu)成要素一、采購與供應(yīng)戰(zhàn)略的內(nèi)涵（一）采購戰(zhàn)略的概念 所謂采購戰(zhàn)略采購戰(zhàn)略，是采購管理部門在現(xiàn)代采購理念的指導(dǎo)下，為實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，通過供應(yīng)環(huán)境的分析，對采購管理工作所做的長遠(yuǎn)性的謀劃和策略。一個好的采購與供應(yīng)戰(zhàn)略可以反映出戰(zhàn)略制定者對行業(yè)的動態(tài)變化以及企業(yè)發(fā)展前景的深刻認(rèn)識。（二）采購戰(zhàn)略管理的概念 采購戰(zhàn)略管理

18、采購戰(zhàn)略管理，是采購管理部門為了實現(xiàn)企業(yè)的整體戰(zhàn)略目標(biāo)，在充分分析企業(yè)外部宏觀環(huán)境和供應(yīng)商所處行業(yè)環(huán)境以及企業(yè)內(nèi)部微觀環(huán)境的基礎(chǔ)上，確定采購管理目標(biāo)，制定采購戰(zhàn)略規(guī)劃并組織實施的一個動態(tài)管理過程。這一概念強(qiáng)調(diào)兩點：其一，采購戰(zhàn)略管理是全過程管理，不僅涉及戰(zhàn)略的制定與規(guī)劃，而且要對戰(zhàn)略實施過程進(jìn)行有效管理；其二，采購戰(zhàn)略管理的實質(zhì)是變革，因此它不是靜態(tài)的、一次性管理，而是根據(jù)外部環(huán)境的變化和內(nèi)部條件的改變，不斷進(jìn)行創(chuàng)新的動態(tài)管理過程。二、采購戰(zhàn)略規(guī)劃體系隨著企業(yè)經(jīng)營環(huán)境的變化、管理理論的發(fā)展，采購管理正在成為企業(yè)管理中的戰(zhàn)略性工作。采購戰(zhàn)略類似于一個企業(yè)戰(zhàn)略，不同的組織在創(chuàng)建采購戰(zhàn)略時應(yīng)用不同方

19、法，并且關(guān)注的是不同的問題，這種戰(zhàn)略可以為企業(yè)帶來豐厚的利潤。 假設(shè)某公司購進(jìn)50000元的原材料，加工成本為50000元，若銷售利潤為10000元，需實現(xiàn)銷售額110000元。如果將銷售利潤提高到15000元而利潤率不變，那么銷售額就需實現(xiàn)165000元。這意味著公司的銷售能力必須提高50%，這是非常困難的。還有一種方法也可實現(xiàn)，假定加工成本不變，可以通過有效的采購管理使原材料只花費45000元，節(jié)余的5000元就直接轉(zhuǎn)化為利潤，從而在110000元的銷售額上把利潤提高到15000元。 采購戰(zhàn)略規(guī)劃體系分為理念、目標(biāo)、策略、方案四個層次，如圖2.2所示。一個完整的采購戰(zhàn)略規(guī)劃體系從理念、目標(biāo)

20、、策略、方案自上而下，從定性到定量，從抽象到具體。采購管理理論是規(guī)劃的起點，而執(zhí)行方案是最終具體落實。其中，采購戰(zhàn)略目標(biāo)是采購管理部門的經(jīng)營管理活動在一定時期內(nèi)要達(dá)到的具體指標(biāo)。圖2.3 描繪了采購目標(biāo)、采購戰(zhàn)略、組織目標(biāo)和組織戰(zhàn)略之間的關(guān)系。有效的采購與供應(yīng)戰(zhàn)略的目標(biāo)之一就是將企業(yè)目標(biāo)更好地落實到采購與供應(yīng)目標(biāo)上來。因此，采購部門要參與戰(zhàn)略制定工作，一方面保證采購與供應(yīng)戰(zhàn)略成為企業(yè)戰(zhàn)略的有機(jī)組成部分，另一方面保證采購與供應(yīng)戰(zhàn)略切實體現(xiàn)供應(yīng)方面存在的機(jī)會和問題。企業(yè)為實現(xiàn)采購戰(zhàn)略目標(biāo)需制定相應(yīng)的采購策略，包括采購物品戰(zhàn)略定位、自制與外購決策、供應(yīng)商發(fā)展戰(zhàn)略、采購成本戰(zhàn)略和采購人員發(fā)展戰(zhàn)略等。最

21、后，采購策略還要轉(zhuǎn)換成行動計劃，即執(zhí)行方案。該方案一般采取列表的方式，包括工作內(nèi)容及目標(biāo)、量化指標(biāo)、時間進(jìn)度安排和行動負(fù)責(zé)人等。三、采購與供應(yīng)戰(zhàn)略構(gòu)成要素采購與供應(yīng)戰(zhàn)略構(gòu)成要素包括5W2H，即:v采購什么（what）v何時采購（when）v何地采購（where）v誰負(fù)責(zé)采購（who）v如何采購（how）v采購多少（how many）v價格v質(zhì)量v采購什么在這方面企業(yè)面臨的最基本問題就是自制或外購的問題。具有強(qiáng)大采購實力的組織可能傾向于采取外購戰(zhàn)略。采購制成成品后貼上“我們自己的標(biāo)簽”，采取該戰(zhàn)略是因為采購企業(yè)通過大量采購可獲得價格上的優(yōu)惠，或者是采購企業(yè)規(guī)模大，具有扶持該產(chǎn)品的能力。如果企業(yè)所

22、需的產(chǎn)品或服務(wù)是標(biāo)準(zhǔn)化的，在市場上容易采購得到，而且企業(yè)具有較強(qiáng)的采購實力，那么就可以選擇外購。大量的采購可以使企業(yè)獲得一定的價格優(yōu)惠，而且標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品不涉及企業(yè)的生產(chǎn)機(jī)密。v采購多少任何供應(yīng)戰(zhàn)略都涉及的另一重要方面是全部及每次采購的數(shù)量。一般說來，采購數(shù)量較小已成趨勢，這與以前的每次大量采購以獲得價格折扣的觀點截然不同。理想的情況是，采購企業(yè)與供應(yīng)商力圖查明并消除系統(tǒng)中導(dǎo)致庫存存在的不確定性根源，從而減少整個系統(tǒng)中的庫存量?？晒┻x擇的有供應(yīng)商持有庫存、準(zhǔn)時制采購、托付式采購等。1、供應(yīng)商持有庫存（VMI）供應(yīng)商在管理制成品庫存方面比采購企業(yè)更有效，因為供應(yīng)商對其經(jīng)常提供的產(chǎn)品系列的庫存管理程

23、序有更多的了解。由于供應(yīng)商可能向幾家采購企業(yè)提供同樣的貨物，因此它所需要的安全庫存量會大大小于這幾家采購企業(yè)的安全庫存量之和。從戰(zhàn)略角度看，采購部門希望對其所有主要物料的庫存狀況做出分析，然后與主要供應(yīng)商達(dá)成合伙協(xié)議，讓供應(yīng)商同意持有這些庫存，并根據(jù)采購企業(yè)的生產(chǎn)進(jìn)度需要交付物料。戴爾是一個成功地運用自己的供應(yīng)關(guān)系形成競爭優(yōu)勢的公司，它擊敗了傳統(tǒng)的工業(yè)強(qiáng)手，如IBM、康柏和惠普。戴爾成功的重要一點就是，它幾乎是無庫存運營。無論是最終產(chǎn)品還是原材料，戴爾從其供應(yīng)商處購買的所有部件立即就被裝配成電腦，然后出售。戴爾的供應(yīng)關(guān)系使戴爾成為工業(yè)界的低成本生產(chǎn)者，因此而成為工業(yè)領(lǐng)袖。2、準(zhǔn)時制采購（JIT

24、）如果供應(yīng)商保證能在特定時間、小批量地交付符合商定質(zhì)量的物料，采購企業(yè)可極大地減少其在庫存上的投資，享有連續(xù)的供應(yīng)并減少物料驗收費用。要做到這一點，需要由采購企業(yè)與供應(yīng)商共同制定長期計劃，雙方多加強(qiáng)合作與理解。3、托付式采購供應(yīng)商在采購企業(yè)內(nèi)擁有庫存?zhèn)}庫，但由該采購企業(yè)控制。采購企業(yè)有責(zé)任說明從托付倉庫中提出庫存的用途，支付這部分貨款，并通知供應(yīng)商補(bǔ)充庫存。雙方定期共同對庫存量進(jìn)行查驗。該戰(zhàn)略對供應(yīng)商（保證了銷量）和采購企業(yè)（減少了庫存投資）都有好處，并經(jīng)常用于分銷行業(yè)。v誰采購供應(yīng)職能應(yīng)該集中在最高管理部門還是交由采購部門來履行；采購職員應(yīng)具有什么樣的素質(zhì)；最高管理部門在多大程度上參與整個采

25、購過程。其他決策包括物料管理、項目管理和跨職能采購團(tuán)隊的選擇問題。v何時采購何時采購與采購多少這兩個問題是緊密聯(lián)系的。要在現(xiàn)在采購與將來采購之間做出選擇。關(guān)鍵的戰(zhàn)略問題是期貨購買和庫存政策。在商品方面，存在進(jìn)入期貨市場利用套期保值的機(jī)會。有組織的商品期貨交易所提供了對沖現(xiàn)貨與期貨市場交易的機(jī)會，從而可避免價格大幅波動的風(fēng)險。v在哪里采購當(dāng)?shù)亍⒌貐^(qū)、國內(nèi)還是國際采購；選定大供應(yīng)商還是小供應(yīng)商；單一供應(yīng)源還是多供應(yīng)源采購；選擇銷售額大的還是小的供應(yīng)商；以及供應(yīng)商證書和供應(yīng)商所有權(quán)。1、供應(yīng)商開發(fā)即采購企業(yè)主動開發(fā)一個目前尚不存在的供應(yīng)商。要求廣泛關(guān)注技術(shù)、財務(wù)和管理過程、質(zhì)量水平、成本以及需求預(yù)測

26、和計劃。2、單一供應(yīng)源采購傳統(tǒng)觀點認(rèn)為，對于主要的物料要選定兩個以上的供應(yīng)商以保證供應(yīng)的連續(xù)性。然而，多供應(yīng)源采購對于每一供應(yīng)商而言采購量相對減少，因此采購企業(yè)可能得不到價格優(yōu)惠。如果采購企業(yè)只從一個供應(yīng)商那里采購它所需要的某種物料，那么它就有可能得到價格折扣。采用單一供應(yīng)源采購戰(zhàn)略，一方面會減少交易次數(shù)，從而降低采購管理費用；另一方面，由于采購量相對較大，采購企業(yè)可享受到由供應(yīng)商提供的更快、更可靠的交貨服務(wù)。3、全球采購在過去的十年中，國際采購活動大大增加，其原因主要有四點：一是國際化分工與合作不斷深入；二是全球資源分布不均衡；三是國外供應(yīng)商的設(shè)計、生產(chǎn)及銷售能力增強(qiáng)；四是制造過程面臨降低成

27、本的壓力。通用汽車全球采購案例1993年，通用汽車提出了全球化采購的思想，并逐步將各分部的采購權(quán)集中到總部統(tǒng)一管理。目前，通用下設(shè)四個地區(qū)的采購部門：北美采購委員會、亞太采購委員會、非洲采購委員會、歐洲采購委員會。四個區(qū)域的采購部門定時召開電視會議，把采購信息放到全球化的平臺上來共享，在采購行為中充分利用聯(lián)合采購組織的優(yōu)勢，協(xié)同殺價，并及時通報各地供應(yīng)商的情況，把某些供應(yīng)商的不良行為在全球采購系統(tǒng)中備案。在資源得到合理配置的基礎(chǔ)上，通用開發(fā)了一整套供應(yīng)商關(guān)系管理程序，對供應(yīng)商進(jìn)行評估。對好的供應(yīng)商，采取持續(xù)發(fā)展的合作策略，并針對采購出現(xiàn)的技術(shù)問題與供應(yīng)商一起協(xié)商，尋找解決問題的最佳方案；對表現(xiàn)

28、糟糕的供應(yīng)商，則請其離開通用的業(yè)務(wù)體系。同時，通過對全球物流路線的整合，通用將各個公司原來自行擬訂的繁雜的海運線路集成為簡單的洲際物流線路。采購和海運線路經(jīng)過整合后，不僅使總體采購成本大大降低，而且使各個公司與供應(yīng)商的談判能力也得到了質(zhì)的提升。4、長期供應(yīng)商預(yù)測對未來的預(yù)測與把握需要供應(yīng)商大量合作并提供有關(guān)信息。采購企業(yè)需要以下方面的信息：（1）有關(guān)產(chǎn)品線生產(chǎn)能力的發(fā)展計劃；（2）研究與開發(fā)以及設(shè)計能力；（3）財務(wù)穩(wěn)定性及支持新產(chǎn)品/應(yīng)用開發(fā)工作的能力；（4）管理實力與潛力；（5）技術(shù)先進(jìn)性。如果采購企業(yè)與主要供應(yīng)商達(dá)成了長期協(xié)議，就為其制定長期戰(zhàn)略打下了較好的基礎(chǔ)，從而可使按優(yōu)惠價格采購物料

29、得到保證。海爾的全球采購海爾采取的采購策略是利用全球化網(wǎng)絡(luò)，集中購買。以規(guī)模優(yōu)勢降低采購成本，同時精簡供應(yīng)商隊伍。據(jù)統(tǒng)計，海爾的全球供應(yīng)商數(shù)量由原先的2336家降至840家，其中國際化供應(yīng)商的比例達(dá)到了71%，目前世界前500強(qiáng)中有44家是海爾的供應(yīng)商。對于供應(yīng)商關(guān)系的管理方面，海爾采用的是SBD模式：共同發(fā)展供應(yīng)業(yè)務(wù)。海爾有很多產(chǎn)品的設(shè)計方案直接交給廠商來做，很多零部件是由供應(yīng)商提供今后兩個月市場的產(chǎn)品預(yù)測并將待開發(fā)產(chǎn)品的形成圖紙，這樣一來，供應(yīng)商就真正成為了海爾的設(shè)計部和工廠，加快開發(fā)速度。許多供應(yīng)商的廠房和海爾的倉庫之間甚至不需要汽車運輸，工廠的叉車直接開到海爾的倉庫，大大節(jié)約運輸成本。

30、海爾本身則側(cè)重于核心的買賣和結(jié)算業(yè)務(wù)。這與傳統(tǒng)的企業(yè)與供應(yīng)商關(guān)系的不同在于，它從供需雙方簡單的買賣關(guān)系，成功轉(zhuǎn)型為戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，是一種共同發(fā)展的雙贏策略。99年海爾的采購成本為5個億，由于業(yè)務(wù)的發(fā)展，到2000年，采購成本為7個億，但通過對供應(yīng)鏈管理優(yōu)化整合，2002年海爾的采購成本預(yù)計將控制在4個億左右?？梢?，利益的獲得是一切企業(yè)行為的原動力，成本降低、與供應(yīng)商雙贏關(guān)系的穩(wěn)定發(fā)展帶來的經(jīng)濟(jì)效益，促使眾多企業(yè)以積極的態(tài)度引進(jìn)和探索先進(jìn)、合理的采購管理方式。5、小型供應(yīng)商（或處于劣勢的供應(yīng)商）的開發(fā)為鼓勵某些小企業(yè)更有活力地開展經(jīng)營，政府已制定出許多方案促進(jìn)小企業(yè)發(fā)展。如果采購企業(yè)承諾幫助此

31、類企業(yè)，它必須為此制定戰(zhàn)略。盡管全面承諾要由最高管理部門做出，但為達(dá)到預(yù)期的結(jié)果，需要采取的具體措施則由采購部門來確定。通常情況下，采購企業(yè)要為小企業(yè)提供實實在在的幫助，就需要在相當(dāng)長時期內(nèi)付出更多的努力。v如何采購采購渠道和方式、計算機(jī)的使用、利用何種團(tuán)隊、談判、競爭性要價、總括訂單與開口訂單制、系統(tǒng)合同、長期合同、采購道德、主動或被動采購、利用采購調(diào)查與價值分析、質(zhì)量保證規(guī)劃以及減少供應(yīng)基地等等。1、長期合同達(dá)成515年的供應(yīng)合同會使供應(yīng)商和采購企業(yè)雙方的經(jīng)營具有相互依賴性。這就要求它們對計劃和進(jìn)度進(jìn)行嚴(yán)密的協(xié)調(diào)與監(jiān)控。對采購企業(yè)來說，戰(zhàn)略優(yōu)勢是：更多的供應(yīng)保證與穩(wěn)定性、更多的供應(yīng)商設(shè)計支

32、持以及較低的采購價格。供應(yīng)商的經(jīng)營穩(wěn)定性得到了保證，從而有利于其降低長期成本。這會刺激供應(yīng)商去開發(fā)生產(chǎn)某一產(chǎn)品。在此類戰(zhàn)略性協(xié)議做出決策之前，必須對成本、優(yōu)勢及風(fēng)險進(jìn)行長期的預(yù)測。2、商品預(yù)測由于通過合并與收購產(chǎn)生聯(lián)合大企業(yè)造成的供應(yīng)不確定性和世界的地緣政治形勢，使得許多企業(yè)預(yù)測供應(yīng)環(huán)境的變化變得至關(guān)重要。如果采購部門通過對市場狀況進(jìn)行深入的研究，預(yù)測出未來供應(yīng)變動趨勢，那么它就可以及時采取措施，從而找到以合理的成本確保供應(yīng)的方案。3、供應(yīng)商風(fēng)險分擔(dān)在開發(fā)一種新的重大產(chǎn)品時，需要大量的投資費用。此類產(chǎn)品的技術(shù)極其復(fù)雜，只有通過采購企業(yè)與供應(yīng)商達(dá)成合伙協(xié)議，由雙方共同來完成對它的開發(fā)。4、供應(yīng)商

33、/采購企業(yè)數(shù)據(jù)共享采購企業(yè)與供應(yīng)商一定要達(dá)成可共享雙方計劃與生產(chǎn)信息的協(xié)議。采購企業(yè)需要獲得供應(yīng)商的成本數(shù)據(jù)、生產(chǎn)進(jìn)度、定價安排、庫存情況和交貨周期。供應(yīng)商需要掌握有關(guān)采購企業(yè)生產(chǎn)計劃與進(jìn)度、物料需求和未來產(chǎn)品及銷售計劃方面的信息。v為什么采購采購的動因歸結(jié)起來主要有：一是資源的獨占性使企業(yè)必須向外采購。企業(yè)擁有的資源總是有限的，資源的稀缺因人類社會活動與消費生活的延續(xù)和豐富而日趨嚴(yán)重。二是企業(yè)間的合作與分工日益深化。由于越來越多的企業(yè)關(guān)注核心競爭力的培育，企業(yè)各有專長，核心優(yōu)勢日益明顯。三是降低成本的壓力。由于市場競爭的激烈，企業(yè)必須時時將成本放在首要位置予以考慮，出于經(jīng)濟(jì)性的動因，比較外購

34、成本和自制成本后作出決策。四是經(jīng)營環(huán)境的波動性。由于社會環(huán)境的復(fù)雜化、經(jīng)營環(huán)境的高度不確定性使企業(yè)趨向于向外采購以便加快產(chǎn)品上市步伐，響應(yīng)消費者的快速需求。v價格任何組織采用某些特定的價格戰(zhàn)略都是可能的。關(guān)鍵是：組織是打算支付高價得到供應(yīng)商的額外服務(wù)和其他承諾，支付與市場上價格一致的標(biāo)準(zhǔn)價格，還是打算支付低價以取得成本優(yōu)勢呢？再者，采用基于成本的戰(zhàn)略與采用基于市場的戰(zhàn)略截然不同。需要廣泛利用價值分析、成本分析和細(xì)致磋商這些概念。1、價值分析/價值工程（VA/VE）20世紀(jì)50年代以來，“功能與成本”比較的價值分析/價值工程方法得到了有組織的應(yīng)用。通過某些改進(jìn)措施，如替代和標(biāo)準(zhǔn)化，降低成本的機(jī)會

35、很多，相應(yīng)帶來的收益極其可觀。作為一個戰(zhàn)略，它的實施需要統(tǒng)一的、有組織的方法，要有計劃和時間表，并對具體職責(zé)做出明確分工。采購企業(yè)工作中那些被認(rèn)為已區(qū)分得很清楚的部分，結(jié)果常常是無人真正負(fù)責(zé)的部分。2、降低運輸成本取消控制使得許多新的降低成本戰(zhàn)略成為可能，如合同貨運服務(wù)、單程運輸供應(yīng)商協(xié)議、協(xié)商費率、協(xié)商聯(lián)運系統(tǒng)，自有運輸設(shè)備的使用以及第三方物流系統(tǒng)。只有長期運輸戰(zhàn)略將利用這些節(jié)省成本的機(jī)會。3、租賃或外購常被忽視的降低成本戰(zhàn)略是從生產(chǎn)廠家或第三方（也許是一家金融企業(yè)，它從生產(chǎn)廠家那里購買到設(shè)備，然后租給用戶）租賃設(shè)備的可能性。有些情況下，企業(yè)可能決定先售出一座建筑或一臺生產(chǎn)設(shè)備，然后再將它租

36、回。盡管這一戰(zhàn)略的主要目的是騰出資金用于別的生產(chǎn)方面（具有較高的收益率），但同時它也會給企業(yè)帶來很大的課稅受益。這種降低成本戰(zhàn)略通常是企業(yè)綜合財務(wù)戰(zhàn)略不可分割的一部分。v質(zhì)量企業(yè)已認(rèn)識到更加穩(wěn)定的制成品質(zhì)量對保持或擴(kuò)大市場份額絕對必要。為達(dá)到這一點，供應(yīng)商必須提供質(zhì)量更穩(wěn)定的原料和零部件，這也會使采購企業(yè)的生產(chǎn)成本和廠內(nèi)質(zhì)量控制費用明顯下降。因此，讓供應(yīng)商更多地了解采購企業(yè)的質(zhì)量要求并幫助它們實施規(guī)劃以達(dá)到預(yù)期的結(jié)果十分必要?？晒┎捎玫娜齻€規(guī)劃是：1、無缺陷規(guī)劃，這是基本的激勵培訓(xùn)規(guī)劃，它使供應(yīng)商及其員工相信只能生產(chǎn)和交付商定的質(zhì)量。“第一次就做好它”遠(yuǎn)比事后校正要節(jié)省成本。2、過程質(zhì)量控制規(guī)

37、劃，即利用統(tǒng)計控制圖表來控制各個生產(chǎn)過程，分離出潛在的問題，并在次品產(chǎn)生之前做必要的調(diào)整（校正）。采購企業(yè)要幫助供應(yīng)商了解必須的統(tǒng)計技術(shù)。3、質(zhì)量證書規(guī)劃，要求供應(yīng)商同意按商定的質(zhì)量對貨物進(jìn)行檢驗，在向采購企業(yè)交付貨物時要提供質(zhì)檢數(shù)據(jù)。如果供應(yīng)商進(jìn)行必要的出廠質(zhì)量檢查，并且這些檢查可信的話，采購企業(yè)可不必進(jìn)行來料檢驗，從而節(jié)省了相關(guān)的費用。這一規(guī)劃方法在任何準(zhǔn)時制采購中幾乎總是關(guān)鍵要素。2-3 采購戰(zhàn)略的制定采購戰(zhàn)略的制定一、環(huán)境分析的必要性環(huán)境分析是戰(zhàn)略管理過程的關(guān)鍵環(huán)節(jié)和要素。組織環(huán)境在很大程度上規(guī)定了管理當(dāng)局可能的選擇。成功的戰(zhàn)略大多是那些與環(huán)境相適應(yīng)的戰(zhàn)略，環(huán)境分析的重點是把握環(huán)境的變

38、化和發(fā)展趨勢。關(guān)于環(huán)境的信息可以通過各種各樣的外部資源來獲取。二、采購戰(zhàn)略的環(huán)境因素采購環(huán)境是指影響企業(yè)采購與供應(yīng)活動及其目標(biāo)實現(xiàn)的各種因素和動向?？煞譃楹暧^環(huán)境因素和微觀環(huán)境因素。（一）宏觀環(huán)境因素采購戰(zhàn)略的宏觀環(huán)境是指那些給企業(yè)采購與供應(yīng)工作帶來機(jī)會和威脅的主要社會力量和社會條件，主要包括政治環(huán)境、經(jīng)濟(jì)環(huán)境、法律環(huán)境、自然環(huán)境以及社會和文化環(huán)境。（二）微觀環(huán)境因素微觀環(huán)境是指對企業(yè)獲取所需物品的能力構(gòu)成直接影響的各種力量，即采購所面對的企業(yè)內(nèi)部環(huán)境，包括領(lǐng)導(dǎo)對采購工作的重視程度、各部門對供應(yīng)工作的支持力度、信息技術(shù)在供應(yīng)工作中的應(yīng)用程度等。三、采購戰(zhàn)略的環(huán)境分析步驟采購戰(zhàn)略的環(huán)境分析分為以

39、下六步：首先，確定供應(yīng)環(huán)境分析的目標(biāo)；其次，收集和分析間接資料，例如國家的方針、政策、發(fā)展規(guī)劃；第三，設(shè)計供應(yīng)環(huán)境調(diào)研方案，包括調(diào)查對象、調(diào)查方法；第四，實施供應(yīng)環(huán)境調(diào)查；第五，編寫供應(yīng)環(huán)境分析報告。上述步驟如下圖所示：2-3 采購與供應(yīng)策略采購與供應(yīng)策略一、采購與供應(yīng)戰(zhàn)略的五要素企業(yè)采購戰(zhàn)略是企業(yè)采購所采用的帶有指導(dǎo)性、全局性、長遠(yuǎn)性的基本運作方案。無論什么采購戰(zhàn)略都應(yīng)當(dāng)包含以下五個方面的基本內(nèi)容：其一，采購品種戰(zhàn)略：包括品種種類、性質(zhì)、數(shù)量、質(zhì)量等的選擇；其二，采購方式戰(zhàn)略：包括采購主體、采購技術(shù)、采購?fù)緩?、采購方式等的選擇；其三，供應(yīng)商選擇戰(zhàn)略：包括招標(biāo)方式、考核方式、評價方式、使用方式

40、等的選擇；其四，訂貨談判戰(zhàn)略：包括采購的品種規(guī)格、數(shù)量、質(zhì)量、價格、服務(wù)和風(fēng)險分?jǐn)?、?zé)任權(quán)利和義務(wù)等；其五，采購進(jìn)貨戰(zhàn)略：包括運輸方式、運輸路徑、運輸商等的選擇。因此，品種、方式、供應(yīng)商、訂貨和進(jìn)貨是采購戰(zhàn)略五要素。二、采購與供應(yīng)策略的類型采購在一定意義上是一種策略行為，根據(jù)上述采購戰(zhàn)略的五要素，可以組成各種各樣的采購策略。幾種常用的策略。(一).自制與外購決策決定購買還是自主生產(chǎn)是采購策略的第一個層次，對企業(yè)的發(fā)展起著至關(guān)重要的作用。自制與采購決策是生產(chǎn)企業(yè)供應(yīng)戰(zhàn)略中的重要決策內(nèi)容。生產(chǎn)企業(yè)在開發(fā)新產(chǎn)品時，或自身生產(chǎn)能力和成本改變時，或供應(yīng)商的競爭能力和成本改變時，需要進(jìn)行自制與采購決策。這

41、項決策首先要同企業(yè)的核心業(yè)務(wù)相適應(yīng)，同企業(yè)的總體戰(zhàn)略相適應(yīng)；還要受產(chǎn)品技術(shù)水平、工藝水平、生產(chǎn)能力、開發(fā)能力、投資能力、與供應(yīng)商關(guān)系等諸多因素的影響。一般，權(quán)衡購買與自制首先要評估外購與自制的風(fēng)險與收益（見表2-1）。外部購買還是自制，取決于產(chǎn)品的性質(zhì)、技術(shù)含量、批量、價格等因素。涉及核心技術(shù)的產(chǎn)品，盡量以自制為主，即使從成本上衡量沒有優(yōu)勢，企業(yè)通過自制，可以更好地控制產(chǎn)品質(zhì)量，防止知識產(chǎn)權(quán)泄漏。其次，購買與自制費用的核算可采用費用轉(zhuǎn)折點法，現(xiàn)舉例說明。例：某工廠生產(chǎn)一種產(chǎn)品，由于設(shè)備能力不足，某種零件需外購，單價23元，如果自制需要增加設(shè)備，每年需增加固定費用30000元，自制時，估計該零件

42、可變費用為8元/只。該廠全年需求量為1900個，試問自制還是外購？(二).供應(yīng)物品戰(zhàn)略定位模型企業(yè)所需供應(yīng)的物品很多，對于大中型企業(yè)來說，可能有成千上萬種物品。為了保證生產(chǎn)經(jīng)營活動的順利進(jìn)行又要盡可能降低供應(yīng)成本，應(yīng)依據(jù)物品在企業(yè)中的重要性和對供應(yīng)商的依賴性進(jìn)行戰(zhàn)略定位，其分類模型如下圖所示：從圖2.5可以看到，各種物品根據(jù)其在企業(yè)中的重要性和對供應(yīng)商的依賴性不同，可以劃定為戰(zhàn)略物品、重要物品、一般物品和瓶頸物品。這四類物品的特點以及供應(yīng)策略，如表2-2所示：在以上四類物品中，戰(zhàn)略物品是企業(yè)供應(yīng)戰(zhàn)略的重點。通常生產(chǎn)企業(yè)都力圖與戰(zhàn)略物品的供應(yīng)商建立戰(zhàn)略聯(lián)盟，以獲得穩(wěn)定的供應(yīng)及最優(yōu)的價格。例如，2

43、001年聯(lián)想在業(yè)界率先大張旗鼓地推出萬元筆記本電腦。液晶顯示器是生產(chǎn)液晶電腦的戰(zhàn)略物品，為保證進(jìn)軍液晶電腦市場獲得成功，聯(lián)想與液晶六巨頭達(dá)成戰(zhàn)略聯(lián)盟，在技術(shù)開發(fā)和供貨全面合作：未來半年內(nèi)，聯(lián)想向六巨頭購置60多萬套、總價值達(dá)18億元人民幣的超A級液晶顯示器。而六巨頭也向聯(lián)想提供全球最優(yōu)的價格、超A級最優(yōu)質(zhì)量液晶管供應(yīng)和缺貨時的最優(yōu)先級供貨。(三).ABC分析意大利統(tǒng)計學(xué)家Vifredo Pareto發(fā)現(xiàn)了一個普遍的統(tǒng)計結(jié)果：在一個國家，大約20%的人擁有國家80%的財富，一個公司20%的骨干創(chuàng)造80%的價值，這就是所謂的二八法則。二八法則指出，存在著重要的少數(shù)和次要的多數(shù)。在公司采購中，也同樣

44、遵循這個規(guī)律：大約20%的物品占到一個公司支出的80%。ABC分析方法就是二八法則的應(yīng)用。按80/20規(guī)則，企業(yè)要把采購工作重點放在占有80%價值的20%的物品上(見圖2.6)。通常，采購的物品分為原材料(支出在生產(chǎn)中其價值轉(zhuǎn)移到產(chǎn)成品中)、設(shè)備及備品備件(含低值易耗品)兩大類，然后將需購的兩大類各種物資，按照占用資金的多少分別分成A、B、C三類：A類物品：品種少，物品數(shù)量約占企業(yè)全部需用物品的15%左右，但年度使用量的價值占采購總成本約為70%75%，而且流動性大；B類物品：品種比A類物資多，物品數(shù)量約占企業(yè)全部需用物品的20-30%，年度使用量的價值占采購總成本約為20%，流動性僅次于A類；C類物資：品種繁多，物品數(shù)量約占企業(yè)全部需用物品的60-70%，但資金占用很少，一般年度使用量的價值占采購總成本約為5%10%。運用ABC法可以識別企業(yè)總成本影響最大的產(chǎn)品和項目，確保采購人員將潛力放在有極大節(jié)約潛力的物品上。對ABC進(jìn)行分類管理，基本原則如表2-3所示。支出分析支出分析供應(yīng)風(fēng)險供應(yīng)風(fēng)險成本和價值成本和價值高高高高低低供應(yīng)商