中國聯(lián)通項目管理系統(tǒng)總體介紹

1、內(nèi)部資料 注意保密計劃管理部計劃管理部20102010年年1 1月月第一部分 系統(tǒng)上線的策略第二部分 系統(tǒng)的管理權限第三部分 系統(tǒng)的業(yè)務運營支撐架構第四部分 系統(tǒng)各業(yè)務模塊的應用要求第五部分 流程介紹目錄2 2系統(tǒng)上線的策略p 項目管理系統(tǒng)項目管理系統(tǒng)(簡稱簡稱PMS),作為管控的工具作為管控的工具,完成從滾動規(guī)劃到項目驗收的全過完成從滾動規(guī)劃到項目驗收的全過程閉環(huán)管理。程閉環(huán)管理。p PMS系統(tǒng)根據(jù)項目過程中不同的階段系統(tǒng)根據(jù)項目過程中不同的階段,分成不同的模塊分成不同的模塊,在模塊內(nèi)或是模塊間對在模塊內(nèi)或是模塊間對項目進行管控項目進行管控,各模塊間即是獨立的又是相互管理制約的。各模塊間即是

2、獨立的又是相互管理制約的。p PMS系統(tǒng)做為系統(tǒng)做為ERP的前端系統(tǒng)，為配合的前端系統(tǒng)，為配合ERP試點六省的上線，集團項目管理試點六省的上線，集團項目管理系統(tǒng)預計于系統(tǒng)預計于2010年年3月底正式上線，上線后即進入試運行期，試運行期為三個月底正式上線，上線后即進入試運行期，試運行期為三個月。本次系統(tǒng)上線模塊包括規(guī)劃管理、計劃管理、項目管理、合同管理、批月。本次系統(tǒng)上線模塊包括規(guī)劃管理、計劃管理、項目管理、合同管理、批次計劃管理、評價管理、統(tǒng)計分析。次計劃管理、評價管理、統(tǒng)計分析。3 3系統(tǒng)上線的策略p 系統(tǒng)通過繼承、關聯(lián)關系實現(xiàn)了，從規(guī)劃計劃到項目評估決策及后續(xù)的施工系統(tǒng)通過繼承、關聯(lián)關系實

3、現(xiàn)了，從規(guī)劃計劃到項目評估決策及后續(xù)的施工建設的縱向的業(yè)務流程管理，同時系統(tǒng)通過項目結轉等功能，實現(xiàn)了基于項建設的縱向的業(yè)務流程管理，同時系統(tǒng)通過項目結轉等功能，實現(xiàn)了基于項目的閉環(huán)管理。目的閉環(huán)管理。p 系統(tǒng)基于投資、進度實現(xiàn)了系統(tǒng)從前到后的投資、進度的管控關系。系統(tǒng)基于投資、進度實現(xiàn)了系統(tǒng)從前到后的投資、進度的管控關系。p 系統(tǒng)以工作流為引擎，實現(xiàn)了縱向業(yè)務流程與橫向審批流程相結合的管理手系統(tǒng)以工作流為引擎，實現(xiàn)了縱向業(yè)務流程與橫向審批流程相結合的管理手段。段。p 系統(tǒng)通過系統(tǒng)管理實現(xiàn)了細料度的權限管理，嚴格控制個人權責及可管控專系統(tǒng)通過系統(tǒng)管理實現(xiàn)了細料度的權限管理，嚴格控制個人權責及可

4、管控專業(yè)及可管控區(qū)域的權限化為管理。業(yè)及可管控區(qū)域的權限化為管理。p 系統(tǒng)通過統(tǒng)統(tǒng)計分析、綜合管理實現(xiàn)預算使用情況、項目進度情況、投資完系統(tǒng)通過統(tǒng)統(tǒng)計分析、綜合管理實現(xiàn)預算使用情況、項目進度情況、投資完成情況等的全景展現(xiàn)。成情況等的全景展現(xiàn)。項目管理系統(tǒng)的功能架構立項管理立項管理規(guī)劃管理規(guī)劃管理計劃管理計劃管理評估管理評估管理規(guī)劃文檔管理可研管理可研管理設計管理設計管理項目實施計劃項目實施計劃項目驗收項目驗收項目實施項目實施WBS分解進度計劃竣工合同展示項目執(zhí)行試運行項目問責項目結轉評價管理評價管理決算初驗終驗批次計劃管理批次計劃管理立項申請立項預處理立項批復項目銷項項目變更委托編制預審會審批

5、復變更委托編制預審會審批復變更拆分專業(yè)規(guī)劃綜合滾動規(guī)劃年度綜合計劃規(guī)劃報表詳細后評價簡化后評價系統(tǒng)管理系統(tǒng)管理啟動計劃計劃需求投資計劃分配計劃填報調(diào)整計劃批次計劃申請批次計劃下達批次計劃調(diào)整報備查詢評估審核評估編制項項目目綜綜合合信信息息管管理理合同管理合同管理合同展示臺帳管理臺帳管理項目結轉管理項目結轉管理ERPERP編碼管理編碼管理項項目目后后期期管管理理統(tǒng)計分析統(tǒng)計分析工作工作流流系統(tǒng)管理系統(tǒng)管理戰(zhàn)略目標戰(zhàn)略目標分解分解項目項目前期前期項目項目后期后期后評價后評價項目綜項目綜合管理合管理前評估前評估統(tǒng)計分析統(tǒng)計分析結轉結轉關聯(lián)關聯(lián)進進度度投投資資監(jiān)控監(jiān)控系統(tǒng)通過繼承、數(shù)據(jù)關聯(lián)等方式實現(xiàn)了

6、從規(guī)劃計劃到項目評估決策及后續(xù)的施工建設的縱向業(yè)務流程管理。通過嚴密的數(shù)據(jù)關聯(lián)關系保證所有的項目進入投資預算體系中，有效防范計劃外的投資的產(chǎn)生。通過和總部OA的接口實現(xiàn)了對需報總部審批項目的系統(tǒng)內(nèi)數(shù)據(jù)化管理及監(jiān)控。在下一步的工作中，還需要逐步推動省分自審項目在系統(tǒng)內(nèi)管理的進程，改“事后填報”為“實時填報”，以保證對投資、規(guī)模的系統(tǒng)內(nèi)監(jiān)控。系統(tǒng)以工作流為引擎，實現(xiàn)了縱向業(yè)務流程與橫向審批流程相結合的管理手段。對工程后期主要采取進度比對的系統(tǒng)管理方法，要逐步引入在工程各環(huán)節(jié)的工作流管理環(huán)節(jié)，保證在工程實施的關鍵環(huán)節(jié)有流程審批制度。通過合同展現(xiàn)模塊，完成對基于項目的合同執(zhí)行進度的監(jiān)控和比對，協(xié)助項目

7、經(jīng)理完成以合同為中心的項目管理過程。系統(tǒng)通過統(tǒng)統(tǒng)計分析、綜合管理實現(xiàn)預算使用情況、項目進度情況、投資完成情況等的全景展現(xiàn)。系統(tǒng)整體業(yè)務視圖系統(tǒng)模塊關聯(lián)關系視圖投資計劃業(yè)務控制點及控制邏輯：項目必須繼承或關聯(lián)投資計劃項目。本建設單位的立項本年投資總和不能大于投資計劃的本年投資總額，各專業(yè)線的立項本年投資總額不能大于投資計劃中本專業(yè)線的本年投資總額。投資計劃中打包項目立項時的投資不能超過該打包項目的剩余投資，且不能修改該項目一級專業(yè)等內(nèi)容；非打包項目不能修改項目的專業(yè)以及與項目編碼相關的信息。結轉項目來源于本系統(tǒng)中的已經(jīng)結轉的項目，并在投資計劃審批過程中可以修改結轉的金額，在審批通過后如果金額發(fā)生

8、變化同步到結轉項目中，同步前的金額作為歷史版本可以查詢。規(guī)劃業(yè)務控制點及控制邏輯：在指標方面，規(guī)劃指標可以繼承到下一年規(guī)劃中，也可以繼承到當年的年度綜合計劃中； 在項目方面專業(yè)規(guī)劃繼承到綜合滾動規(guī)劃、綜合滾動規(guī)劃繼承到年度綜合計劃、投資計劃繼承到年度綜合計劃。在規(guī)劃階段對滾動規(guī)劃的模版進行管理，但是還未能實現(xiàn)從規(guī)劃到投資計劃、立項階段的指標對應工作，在下一步的工作中需要從業(yè)務角度繼續(xù)加強對指標管理的對應工作。系統(tǒng)關鍵控制點及控制邏輯-前評估管理1、前評估2、立項3、可研4、設計5、項目拆分6、批次計劃7、工程后期8、后評價客戶工程類項目和零星基站新建、擴容工程類項目（管理辦法中要求原則上要做前

9、評估的項目）系統(tǒng)中嚴格控制了項目立項時必須做前評估；投資計劃審批時明確要求做前評估的項目系統(tǒng)嚴格控制在項目立項時必須做前評估。已經(jīng)發(fā)起前評估的項目，在前評估審批通過前不能進行立項批復給號操作。1 1項目必須繼承或關聯(lián)投資計劃項目，同時需嚴格管控與計劃投資之間的關系立項階段必須上傳項目建議書何種類型文檔是否必須上傳，系統(tǒng)可通過配置設定對于進行前評估的項目，必須完成前評估才能進行立項的審批給號功能立項后的項目可以進行項目拆分如果不做可研，在立項批復后可以申請批次計劃，如果有可研，可研批復后可以申請批次計劃2 2系統(tǒng)關鍵控制點及控制邏輯-前評估管理1、前評估2、立項3、可研4、設計5、項目拆分6、批

10、次計劃7、工程后期8、后評價項目可研階段的投資不能超立項的投資系統(tǒng)可通過配置實現(xiàn)超立項投資的范圍管理，如超立項投資需進行立項的調(diào)整。3 3項目設計階段的投資不能超可研的批復投資系統(tǒng)可通過配置實現(xiàn)超立項投資的范圍管理，如超可研投資需進行可研的調(diào)整。4 4子項目的總投資合計及年度投資合計不能超過主項目總投資及主項目的年度投資。5 5項目可行性研究報告（如屬于不編制可行性研究報告項目，則為項目建議書）批復后可才能對申請批次計劃。批次計劃申請時，對申請的投資額與項目投資進行了對比管控。批次計劃下達時，對下達的投資額與項目投資進行了對比管控6 6系統(tǒng)關鍵控制點及控制邏輯-前評估管理1、前評估2、立項3、

11、可研4、設計5、項目拆分6、批次計劃7、工程后期8、后評價拆分后的項目，拆分人員確認“開始建設”后進入后期。后期的階段和信息點可以進行靈活配置和選擇，并提供默認的模板，模板內(nèi)容可以有由主項目經(jīng)理指定，子項目經(jīng)理可以進行微調(diào)需要在開始施工前制定施工計劃。項目必須完成前一階段才能進入后一階段信息填入。項目是否完成取決于erp接口的“是否竣工決算”信息點7 7后評價評價指標信息繼承自項目前期與項目后期相關信息點內(nèi)容。8 8第一部分 系統(tǒng)上線的策略第二部分 系統(tǒng)的權限管理第三部分 系統(tǒng)的業(yè)務運營支撐架構第四部分 系統(tǒng)各業(yè)務模塊的應用要求第五部分 流程介紹目錄系統(tǒng)權限管理總部各建設部門及各子公司接口人總

12、部各建設部門及各子公司接口人收集本單位用戶權限，提交總部計收集本單位用戶權限，提交總部計劃管理部審核后統(tǒng)一配置。劃管理部審核后統(tǒng)一配置。各省公司計劃管理部接口人收集、審核、各省公司計劃管理部接口人收集、審核、匯總省公司及地市用戶權限，上報至總匯總省公司及地市用戶權限，上報至總部計劃管理部審核后統(tǒng)一配置。部計劃管理部審核后統(tǒng)一配置。系統(tǒng)交維之后用戶權限的申請系統(tǒng)交維之后用戶權限的申請和變更流程有信息化部統(tǒng)一下發(fā)和變更流程有信息化部統(tǒng)一下發(fā)第一部分 系統(tǒng)上線的策略第二部分 系統(tǒng)的權限管理第三部分 系統(tǒng)的業(yè)務運營支撐架構第四部分 系統(tǒng)各業(yè)務模塊的應用要求第五部分 流程介紹目錄p集團總部和各省級分公司

13、分別成立項目管理系統(tǒng)運營支撐小組，包括領導小組和工作小組。領導小組由計劃管理部經(jīng)理、信息化部經(jīng)理擔任，工作小組組長由計劃管理部人員擔任，成員包括信息化部、各建設部門人員。系統(tǒng)上線后業(yè)務運營架構總部運營支撐小組總部運營支撐小組組長：羅亞組長：羅亞 副組長：李閩一副組長：李閩一省分運營支撐組省分運營支撐組總部業(yè)務運營支撐工作小組總部業(yè)務運營支撐工作小組負責人：李海波負責人：李海波 組員：計劃部相關處室及總組員：計劃部相關處室及總部相關建設部門部相關建設部門其他分公司運營支撐組其他分公司運營支撐組總部系統(tǒng)支撐運營工作小組總部系統(tǒng)支撐運營工作小組負責人：劉學軍負責人：劉學軍 組員：集成公組員：集成公司

14、相關人員司相關人員綜合規(guī)劃處投資計劃處綜合項目處局房項目處綜合管理處其他建設部門投資評價處第一部分 系統(tǒng)上線的策略第二部分 系統(tǒng)的權限管理第三部分 系統(tǒng)的業(yè)務運營支撐架構第四部分 系統(tǒng)各業(yè)務模塊的應用要求第五部分 流程介紹目錄規(guī)劃管理模塊應用應用范圍：總部及各省級分公司相關建設部門系統(tǒng)上線后，專業(yè)規(guī)劃用戶使用此模塊，將2010-2012年專業(yè)規(guī)劃中各規(guī)劃年度的項目信息錄入系統(tǒng)。專業(yè)規(guī)劃專業(yè)規(guī)劃綜合滾動規(guī)劃綜合滾動規(guī)劃年度綜合計劃年度綜合計劃應用范圍：總部計劃管理部、總部各專業(yè)部門、各省級分公司計劃管理部綜合滾動規(guī)劃中的指標支持在線和離線填寫兩種方式，指標模板可從系統(tǒng)中下載另存為EXCEL文件，

15、進行離線填寫，填寫完成后可上傳到系統(tǒng)中。應用范圍：總部計劃管理部、總部各專業(yè)部門、各省級分公司計劃管理部填報工作啟動后，省公司用戶應及時進行年度綜合計劃的填寫（包括指標數(shù)據(jù)和項目數(shù)據(jù)），并提交部門經(jīng)理審核后，在規(guī)定的時間內(nèi)上報總部。計劃管理模塊應用投資需求：需求填報工作啟動后，總部各建設部門、各子公司、各省級分公司及時進行投資需求的填寫。總部計劃管理部審核確認應用范圍：總部、各省級分公司的計劃管理部、建設部門，地市分公司計劃管理部部門，各子公司的計劃管理部門投資分配：在確定總部及子公司、各省級分公司投資預算盤子后，總部計劃管理部需要在系統(tǒng)中分配各單位投資預算投資上報：投資計劃填報工作啟動后，總

16、部各建設部門、各子公司、各省級分公司投資計劃用戶將會在系統(tǒng)中收到一個待辦，該用戶應及時處理待辦，進行投資需求的填寫，并在規(guī)定的時間內(nèi)報送總部計劃管理部審核。投資審核：總部計劃管理部在系統(tǒng)內(nèi)進行審核確認項目前評估應用應用范圍：總部及子公司、各省級分公司、各地市分公司的計劃管理部門、建設部門前評估管理辦法中規(guī)定要進行前評估的項目專業(yè)，以及系統(tǒng)中投資計劃階段指定要做前評估的項目，由立項申請部門在立項編制后、報送審批前在系統(tǒng)中發(fā)起前評估流程，組織各相關專業(yè)職能部門共同參與完成前評估工作并給出評估信息及部門意見，共同完成項目前評估報告。當項目前評估報告完成后，將評估信息與立項信息一同提交立項審批部門進行

17、立項審核審批；應用模式一應用模式一應用模式二應用模式二除上述必須進行前評估的情況外，項目前評估也可由立項審批部門在接到立項申請時發(fā)起，組織各相關專業(yè)職能部門共同參與完成前評估工作并給出部門意見，最后由立項審批部門給出前評估綜合結論完成項目前評估報告項目管理-立項管理應用應用范圍：總部及子公司、各省級分公司、各地市分公司的計劃管理部門、建設部門I I類項目類項目在項目管理系統(tǒng)中點擊“擬寫公文”，系統(tǒng)通過接口將相關信息傳遞到OA立項申報發(fā)文頁面，項目經(jīng)理即可填寫公文，并在OA中發(fā)起審批流程，審批部門的業(yè)務人員會在項目管理系統(tǒng)中收到待辦，處理待辦進行立項審核，審核不通過可直接返回立項編制人，審核通過

18、即可點擊“擬寫批文”，系統(tǒng)通過接口將相關信息傳遞到OA立項批復發(fā)文頁面，擬寫批復文件后在OA中發(fā)起立項批復流程。II II類項目類項目IIIIII類項目類項目IVIV類項目類項目II類項目在項目管理系統(tǒng)中完成省公司層面的審批后，即送到總部審核。省公司須同時通過公文系統(tǒng)向總部報送立項申請文件。總部人員將項目管理系統(tǒng)中的立項申請與公文系統(tǒng)中的內(nèi)容進行比對核查，確認相關信息的一致性。如審核不通過，則通過PMS系統(tǒng)返回省公司，審核通過后，即可在PMS系統(tǒng)中點擊“擬寫批文”，系統(tǒng)通過接口將相關信息傳遞到OA立項批復發(fā)文頁面，擬寫批復文件后在OA中發(fā)起立項批復流程III、IV類項目的審批流程按照各省的本地

19、流程進行管理項目管理-可研、設計、變更管理應用應用范圍：總部及子公司、各省級分公司、各地市分公司的計劃管理部門、建設部門各級單位項目經(jīng)理要根據(jù)項目進展，及時通過此模塊填寫項目可研階段（委托、預審、會審、批復）相關信息的填寫，并在系統(tǒng)內(nèi)發(fā)起審批流程?？裳心K審批操作流程要求與立項類似各級單位項目經(jīng)理要根據(jù)項目進展，及時通過此模塊填寫項目設計階段（委托、預審、會審、批復）相關信息的填寫，并在系統(tǒng)內(nèi)發(fā)起設計流程。設計模塊審批操作流程要求與立項類似如項目需要進行調(diào)整，包括金額、規(guī)模等，則需要在系統(tǒng)中發(fā)起項目調(diào)整的審批流程。對立項階段批復投資及建設規(guī)模調(diào)整時采用與立項審批流程相同的流轉過程；對可研、設計

20、階段批復投資及建設規(guī)模調(diào)整時采用與可研、設計階段審批流程相同的流轉過程；項目管理-項目拆分管理應用系統(tǒng)內(nèi)項目拆分系統(tǒng)內(nèi)項目拆分管理管理拆區(qū)域模式：主要用于總部項目拆分到省分；省分項目拆分到地市的形式，子項目編碼以“核心項目編碼+.+省分代碼”或“核心段項目代碼+.+地市代碼”的形式組成。ERP轉資信息按OU（建設單位）層信息進行傳輸。拆包模式：主要用于市管客戶工程類打包項目，先進行拆包再拆地點的方式，子項目編碼規(guī)則以“項目編碼+.+01”的形式組成。此種方式ERP的轉資、轉固信息可以基于一級任務進行傳遞。拆地點模式：主要用于客戶工程非打包項目，直接進行拆地點的拆分方式，子項目編碼以“項目編碼+

21、.+01”的形式組成。本級采購模式：主要用于集團、省分、地市的本級采購類項目的拆分管理，該方式子項目編碼形式同拆地點模式，但該類項目不需要有“99（待攤費用）”子任務。統(tǒng)一采購模式：主要用于集團集中購置類項目，省分集中購置類項目進行按省、按地市進行拆分的方式。子項目編碼形式同拆區(qū)域模式，但該類項目不需要有“99（待攤費用）”子任務。各級建設單位需要在系統(tǒng)進行項目拆分，并在系統(tǒng)中進行工程建設內(nèi)容的填報。項目管理-實施管理 項目管理-項目變更立項階段批復投資及建設規(guī)模調(diào)整時立項階段批復投資及建設規(guī)模調(diào)整時采用與立項審批流程相同的流轉過程采用與立項審批流程相同的流轉過程 可研階段批復投資及建設規(guī)模調(diào)

22、整時可研階段批復投資及建設規(guī)模調(diào)整時采用與可研審批流程相同的流轉過程采用與可研審批流程相同的流轉過程 設計階段批復投資及建設規(guī)模調(diào)整時設計階段批復投資及建設規(guī)模調(diào)整時采用與設計審批流程相同的流轉過程采用與設計審批流程相同的流轉過程 項目調(diào)整項目經(jīng)理需要使用此模塊發(fā)起銷項審項目經(jīng)理需要使用此模塊發(fā)起銷項審批流程，具體流程和操作與立項類似批流程，具體流程和操作與立項類似 項目銷項 合同管理總部及總部及ERP省省總部及ERP試點?。ㄟ|寧、吉林、天津、內(nèi)蒙、山西、福建），可以在本系統(tǒng)查看從ERP核心系統(tǒng)傳到本系統(tǒng)的相關項目的合同信息，不需要在本系統(tǒng)錄入合同信息 其他省分其他省分其他省分如需要查看項目合同信息，可采用手工錄入的方式，待各省ERP核心系統(tǒng)上線后，即可通過接口自動獲取到項目的合同信息。 批次計劃管理總部總部省分省分總部計劃管理部負責管理并下達公司總部及子公司項目的批次總部計劃管理部負責管理并下達公司總部及子公司項目的批次計劃，總部各建設部門、各子公司應根據(jù)項目進展情況，在系計劃，總部各建設部門、各子公司應根據(jù)項目進展情況，在系統(tǒng)中定期申請批次計劃，總部計劃管