落實綜合平衡計分卡實戰(zhàn)探討

1、落實綜合平衡計分卡實戰(zhàn)探討 .txt 女人謹記：一定要吃好玩好睡好喝好。一旦累死了，就別的女人花咱的錢，住咱的 房，睡咱的老公，泡咱的男朋友，還打咱的娃。落實綜合平衡計分卡實戰(zhàn)探討字號 :小 中大 | 打印 發(fā)布 : 2005-4-26 16:00作者 : michael_qin來源: 亞商查看:25次1992 年，哈佛商學院羅伯特 ?卡普蘭教授和復興方案公司總裁戴維?諾頓在 哈佛商業(yè)評論發(fā)表了平衡計分卡業(yè)績衡量與驅動的新方法一文，提出了績效管理的新模式。在以后的 10 年里，兩位學者繼續(xù)探討了這個方法，平衡計分卡成為了一個戰(zhàn)略實施的工具，將公司的戰(zhàn)略落實到可操作的目標、衡量指標和目標值上。

2、哈佛商業(yè)評論 將平衡計分卡評為 75 年來最具影響力的管理學說。根據(jù) Gartner Group 的調(diào)查顯示， 在財富 排名前 1000家公司中 55%以上已經(jīng)實施了平衡計分卡。Brain Company 調(diào)查也指出， 50%以上的北美企業(yè)已采用它作為企業(yè)內(nèi)績效評估的工具，平衡計分卡所揭示的非財務考核方法在這些公司中被廣泛地運用于員工獎金計劃的設計和實施。長期以來， 中國的經(jīng)理人一直在如饑似渴地從西方國家學習新的管理理念、方法與工具。 平衡計分卡引入中國以來，一直受到 HR經(jīng)理人的高度關注。然而，盡管世界500 強企業(yè)有80%以上都在使用平衡計分卡，但卡普蘭教授卻斷言，一半以上都是用錯的。50

3、0強企業(yè)尚且如此，更不用說剛剛接觸平衡計分卡的中國企業(yè)。如何有效實施平衡計分卡？本期 HR經(jīng)理沙龍邀請了四位來自不同行業(yè)、不同類型的 HR管理者，進行深入的探討和交流。主持：蘇燕燕 飛利浦揚聲系統(tǒng)亞太區(qū)人力資源經(jīng)理嘉賓：洪 亮 海王生物工程股份有限公司人力資源（行政）中心高級經(jīng)理兼人力資源部經(jīng)理周輝全 創(chuàng)維集團研究院人力資源部經(jīng)理閆光悅 朗科科技有限公司人力資源部經(jīng)理蘇燕燕：平衡計分卡（ The Balanced Score Card，簡稱BSC）出現(xiàn)之前，企業(yè)一般以財務指標管理公司業(yè)績和考核員工表現(xiàn)，其具有以下缺陷：一、滯后性，無法顯示應采取何種實質(zhì)性的途徑或方法來達成目標；二、受外界眾多不

4、可控因素的影響，往往不能產(chǎn)生真正的激勵效果；三、不能涵蓋戰(zhàn)略所追求的某些重要效果；四、容易導致人們追求短期目標而放棄企業(yè)的長遠利益。在此種情況下，BSC應運而生。平衡計分卡提供了一種很好的方法，將戰(zhàn)略化成簡單的邏輯結構，創(chuàng)造了戰(zhàn)略執(zhí)行的共同語言。從財務、客戶、內(nèi)部流程、學習和成長四個方面將戰(zhàn)略目標展開，依次衍生出具體的衡量指標，并逐層落實到每一位員工的日常工作與績效目標中，成為企業(yè)所有部門和員工的共同的、可以理解的參考點。輔以配套的激勵與獎勵制度，以及戰(zhàn)略學習及反饋系統(tǒng)，平衡計分卡能促進戰(zhàn)略設計及執(zhí)行間的并駕齊驅，整合局部戰(zhàn)略， 提高組織的整體績效水平。作為企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行的重要工具， 平衡計分卡

5、在以下幾方面具有顯著作用：把戰(zhàn)略置于中心地位；使戰(zhàn)略在企業(yè)上下進行交流和學習，并與各部門和個人的目標聯(lián)系起來；使戰(zhàn)略目標在各經(jīng)營層面達成一致；使企業(yè)力量集中在戰(zhàn)略目標上；是企業(yè)短期成果和長遠發(fā)展的橋梁；使戰(zhàn)略不斷發(fā)展然而，自平衡計分卡引入中國以來，眾多企業(yè)在應用過程當中產(chǎn)生了諸多困惑。有觀點認為，平衡計分卡并不適用于目前中國企業(yè)的管理文化背景；還有觀點認為，平衡計分卡不適合于中小企業(yè)推行。那么，什么樣的企業(yè)才適合推行平衡計分卡呢？我們請幾位嘉賓談談自己的看法。閆光悅：以下類型的企業(yè)應該考慮采用平衡計分卡：高層管理者有短期行為，或換了幾任總經(jīng)理仍然業(yè)績不良；缺乏有效的員工績效管理系統(tǒng)；對分公司業(yè)

6、績管理存在諸多問題：虛假利潤、短期行為等；希望實現(xiàn)突破性業(yè)績；需要轉型或變革的國營企業(yè)；希望實現(xiàn)長期發(fā)展， 打造百年品牌； 需要實現(xiàn)規(guī)范化管理，提高整體管理水平；需要提高組織戰(zhàn)略管理能力；二次創(chuàng)業(yè)的民營企業(yè)；希望對市場有更快反應速度等類型的企業(yè)。并非所有企業(yè)都能成功實施平衡計分卡，具有以下特征的企業(yè)更容易成功：（ 1）以目標、戰(zhàn)略作為導向的企業(yè)；（ 2）具有協(xié)商式或民主式領導體制的企業(yè)；（ 3）成本管理水平較高的企業(yè)；（ 4）面臨較大競爭壓力且這一壓力已被感知的企業(yè)；（ 5）管理質(zhì)量高、信息度高的企業(yè)；（ 6）員工素質(zhì)水平高的企業(yè)；（ 7）戰(zhàn)略目標能分解的企業(yè)。當然，不同類型、不同發(fā)展階段的企

7、業(yè)通過引入平衡計分卡所發(fā)揮的作用大小是不一樣的：創(chuàng)業(yè)之初的企業(yè)可以通過它來明確公司戰(zhàn)略，制定戰(zhàn)略實施的行動方案； 高速發(fā)展的企業(yè)可以用它來檢視企業(yè)管理方面存在的不足，避免成長中容易出現(xiàn)的過于注重眼前利益的問題，以及業(yè)務水平與管理水平不均衡發(fā)展的現(xiàn)象；成熟企業(yè)可以用它進行公司上下的戰(zhàn)略溝通( 在成熟企業(yè)， 溝通常常是一個嚴重的問題) ，制定各個級別的業(yè)績指標和行動計劃，幫助公司實施戰(zhàn)略。我認為， BSC的優(yōu)秀增加了使用它的難度，而且推行BSC的工作量極大，因此要有正確的觀念：一是要慎用。不要社會流行什么，就跟著做什么，盲目跟風是沒有意義的，合適的才是最好的；二是要會用。要對于這個工具有足夠的認識

8、和理解，而不是一知半解，淺嘗輒止；三是要善用。在深刻理解工具內(nèi)涵的基礎上，能夠與企業(yè)自身的情況相結合，知道什么適用于自己，什么不適用，如何加以調(diào)整。如果能做到這樣，無論使用什么考核方法，都會收到良好的效果。當然，在推行平衡計分卡之前，也要做以必要的準備：（ 1）取得高層的認可與承諾。這一點對于 BSC的實施成敗至關重要。 高層要適度出面表示支持，并給予足夠的資源來操作；（2）充分調(diào)查，采集企業(yè)相關信息資料。運用諸如 SWOT（Strengths、Weaknesses、Opportunities、Threats ）分析、目標市場價值定位分析等方法對企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境、條件、 現(xiàn)狀進行系統(tǒng)全面的深入分

9、析， 從全局上掌握企業(yè)真實情況，為企業(yè)總體戰(zhàn)略的確定提供可靠依據(jù)；（ 3）戰(zhàn)略分解。采用“工作坊”的方式，從財務、客戶、流程、學習與成長四個角度對戰(zhàn)略進行分解，形成四個維度的戰(zhàn)略主題目標。結果形成戰(zhàn)略圖， 反映企業(yè)的因果商業(yè)模式；（4）找出成功的關鍵要素。制定與關鍵要素相關的關鍵指標，注重各類指標之間的相互依存關系；（ 5）加強企業(yè)內(nèi)部的溝通與宣傳。 利用各種信息傳輸渠道和手段， 對企業(yè)的遠景規(guī)劃與戰(zhàn)略構想在員工中進行深入地傳達和解釋， 并把績效目標以及具體的衡量指標逐級落實到各部門，乃至基層的每一名員工；（6）不斷強化管理基礎。如完善人力資源信息系統(tǒng)、加強定編定崗定員定額、促進員工關系和諧、

10、注重員工培訓與開發(fā)等等。（ 7）成立實施團隊。為團隊確定具體的目標和時限，給予他們足夠的資源。要注意成員的代表性和技能的配搭，成員必須是來自與關鍵指標相關的部門，必須具備相關的知識和技能。洪亮：我非常同意閆經(jīng)理的觀點。 任何企業(yè)要在市場競爭中取得有利地位，都需要切合自身實際的競爭戰(zhàn)略。平衡計分卡實質(zhì)上是一個戰(zhàn)略表達工具，因此， 任何企業(yè)其實都適合推行平衡計分卡。當然，由于平衡計分卡實施的復雜度較高，其中的不少數(shù)據(jù)不易采集，如果一個企業(yè)的管理還遠不夠規(guī)范的話，以暫時不引入為宜。換句話說，平衡計分卡在戰(zhàn)略明確、非高度集權、成本管理水平較高的企業(yè)更容易得到成功應用。中小企業(yè)并非不適合平衡計分卡，只是

11、在決定是否引入時要對自身的管理水平做出明智的判斷。另外，從適用層面的角度看，一般來講，BSC更適合于管理層，而操作層以直接完成具體任務為主要職責，不必要采用面面俱到的平衡計分卡作為衡量指標。周輝全： 企業(yè)要有效實施平衡計分卡，首先需要弄清楚它產(chǎn)生的歷史背景，才能有的放矢。平衡計分卡產(chǎn)生的背景主要是：1、信息時代企業(yè)的成功，依賴于對知識資產(chǎn)的持續(xù)投資和管理，依賴于從職能專業(yè)化向基于顧客的流程運作的轉變；2、顧客需求的日趨個性化和多樣化，要求不斷提高系統(tǒng)的柔性、快速響應、 創(chuàng)新和優(yōu)質(zhì)服務水平；3、產(chǎn)品與服務的創(chuàng)新和改進將日益取決于員工職業(yè)化技能的提高、先進信息技術的應用和組織內(nèi)部關鍵流程的協(xié)同作用

12、；4、當企業(yè)實施這一轉變時，其成功（或失敗）是不能用傳統(tǒng)的、短期性的財務指標衡量的，由此產(chǎn)生了建立平衡計分卡的必要性。可是，縱觀中國企業(yè)的管理理念，就不難發(fā)現(xiàn)，實施平衡計分卡幾乎是很難的。試行的，也是半途而廢。我們不否認平衡計分卡的科學價值和有效性，但是，在中國企業(yè)的管理文化背景下，這些可以說是異常艱難的。 在中國企業(yè)的經(jīng)營管理中，曾經(jīng)在上個世紀80 年代初期就實施過 5S、TQC、TPM等，但真正還在踏踏實實地按照這些管理工具做事的企業(yè)卻已經(jīng)很少了。值得思考的是，一直在實施這些管理工具的企業(yè)，往往是充滿生機和活力的企業(yè)，尤其是一些行業(yè)的領頭羊， 他們還是老老實實地用這些最基本的管理工具，創(chuàng)造

13、著企業(yè)的輝煌。那為什么企業(yè)都沒有足夠的耐心來應用這些管理工具呢？關鍵就是我們對項目的“平衡”難以實現(xiàn)，以至最終無法平衡。就象全面質(zhì)量控制（TQC）一樣，只要是強調(diào)全員參加，就往往會隨著時間的推移，管理流于形式，進而不了了之?？膳碌氖牵恍┢髽I(yè)越來越?jīng)]有耐心，不愿意用曾經(jīng)用過的工具來管理企業(yè)，反而喜歡追逐所謂的新的先進的管理工具，員工隊伍始終在不斷地學習新的管理工具或管理思想。團隊的學習能力可能增強，但是企業(yè)的成長性和管理基礎又如何保障？說到底，就是國內(nèi)企業(yè)的管理文化與先進國家的管理文化存在很大差異，并且是短時間內(nèi)無法逾越的文化鴻溝。再加上我們的管理文化思想脆弱，管理工具又受到經(jīng)營環(huán)境的影響，企

14、業(yè)的管理者們不愿意堅持使用這些簡便有效的工具，最終放棄，頗有點黑熊掰苞米的味道。因此， 我認為， 在目前追求短期效益的企業(yè)管理文化前提下，國內(nèi)企業(yè)推行平衡計分卡是很艱難的，倒不如實施 KPI 會更可行。蘇燕燕： 幾位嘉賓的觀點都有一定的道理。其實， 管理工具不在于好壞， 關鍵要看如何去使用。在企業(yè)內(nèi)推行平衡計分卡之前首先要明確以下幾點：企業(yè)使命：企業(yè)存在的目的，詮釋組織的能力核心價值：員工在邁向使命過程中具有的共同信仰企業(yè)愿景： 未來 510 年的中長期目標策略目標： 達成愿景的關鍵戰(zhàn)略目標獨特競爭優(yōu)勢：戰(zhàn)勝對手的強有力條件并形成表格：優(yōu)勢（ S-Strengths）劣勢（ W- Weakne

15、sses）機會（ O- Opportunities ）挑戰(zhàn)（ T- Threats）營運范疇（產(chǎn)品 /服務、目標市場）總結公司獨特的競爭優(yōu)勢總結策略成功的關鍵因素在這個過程當中，對組織優(yōu)劣勢、面臨的機會、 威脅等進行 SWOT 分析十分關鍵。如何做好 SWOT 分析，我們來聽聽嘉賓的意見。閆光悅：進行 SWOT 分析時，主要需處理以下幾個方面的內(nèi)容：運用各種調(diào)查研究方法，分析出組織所處的各種環(huán)境因素，即外部環(huán)境因素和內(nèi)部能力因素。外部環(huán)境因素包括機會因素和威脅因素，它們是外部環(huán)境對組織的發(fā)展直接有影響的有利和不利因素，屬于客觀因素，一般歸屬為相對宏觀的如經(jīng)濟的、政治的、社會的等不同范疇；內(nèi)部環(huán)

16、境因素包括優(yōu)勢因素和弱點因素，它們是組織在其發(fā)展中自身存在的積極和消極因素，屬主動因素，一般歸類為相對微觀的如管理的、經(jīng)營的、人力資源的等不同范疇。在調(diào)查分析這些因素時，不僅僅考慮歷史與現(xiàn)狀，更要站在未來的發(fā)展角度來衡量。構造SWOT 矩陣將調(diào)查得出的各種因素根據(jù)輕重緩急或影響程度等排序方式，構造 SWOT 矩陣。在此過程中，將那些對組織發(fā)展有直接的、重要的、大量的、迫切的、久遠的影響因素優(yōu)先排列出來，而將那些間接的、次要的、少許的、不急的、短暫的影響因素排列在后面。制定行動計劃在完成環(huán)境因素分析和SWOT 矩陣的構造后，便可以制定出相應的行動計劃。制定計劃的基本思路是：發(fā)揮優(yōu)勢因素，克服弱點

17、因素，利用機會因素，化解威脅因素；考慮過去，立足當前，著眼未來。運用系統(tǒng)分析的綜合分析方法，將排列與考慮的各種環(huán)境因素相互匹配起來加以組合，得出可選擇對策。 這些對策包括：最小與最小對策（ WT 對策），即考慮弱點因素和威脅因素，目的是努力使這些因素都趨于最??；最小與最大對策（WO 對策），著重考慮弱點因素機會因素，目的是努力使弱點趨于最小，使機會趨于最大；最小與最大對策（ ST 對策），即著重考慮優(yōu)勢因素和威脅因素，目的是努力使優(yōu)勢因素趨于最大，是威脅因素趨于最??；最大與最大對策 （SO 對策），即著重考慮優(yōu)勢因素和機會因素，目的在于努力使這兩種因素都趨于最大。洪亮：我們可將此區(qū)分為公司整體

18、層面的SWOT 分析和經(jīng)營層面的 SWOT 分析。在公司整體層面進行 SWOT 分析：在分析公司內(nèi)部的狀況時，需要在明確公司使命，選擇競爭領域和競爭方法的基礎上，通過業(yè)務劃分，尋求業(yè)務單元之間的協(xié)作和業(yè)務活動的范圍，確定橫向戰(zhàn)略與縱向戰(zhàn)略，進而明確與業(yè)務相關者之間的關系，形成公司理念。從而，明確自身的優(yōu)勢與劣勢。在分析公司的外部環(huán)境時，可以展望宏觀經(jīng)濟環(huán)境，分析關鍵的地理位置和行業(yè)分區(qū)以及技術、人力資源、政治、社會和法律環(huán)境趨勢，從而明確外部的機會與威脅。在經(jīng)營層面進行 SWOT 分析通過對過去的回顧和對未來的預測，在經(jīng)營層面仔細觀察內(nèi)部情況和審視外部環(huán)境。從過去的成功經(jīng)驗中鑒別出獲得競爭優(yōu)勢

19、的內(nèi)部關鍵因素，并與最重要的競爭對手在關鍵的成功因素方面做細致深入的比較，可以發(fā)現(xiàn)自身的優(yōu)勢和劣勢。通過對宏觀經(jīng)濟和行業(yè)環(huán)境的分析發(fā)現(xiàn)增強產(chǎn)業(yè)吸引力的外部機會，并且對行業(yè)吸引力進行整體評價， 可以鑒別外部的機會和威脅。蘇燕燕： 完成了以上步驟后，企業(yè)的戰(zhàn)略已經(jīng)清晰地展現(xiàn)在眼前。既而就要從四個維度進行分解，形成關鍵行動指標，從而實現(xiàn)股東滿意、顧客喜悅、流程有效、員工受激勵和有能力的目的。在設計維度目標時，有一些問題是我們所不能忽視的。首先請閆經(jīng)理介紹一下自己的經(jīng)驗與看法。閆光悅：財務指標設計（ 1）在設計平衡計分卡財務維度指標時， 要注意企業(yè)處于不同的生命周期， 財務目標是不同的。對于同一個企業(yè)

20、的不同戰(zhàn)略單位，由于所處階段不同，財務指標也存在很大的差異性。企業(yè)生命周期一般包括成長期、維持期、收獲期。處于成長期企業(yè)的特點是：A 、開發(fā)和改進新產(chǎn)品和服務B 、建設和擴大生產(chǎn)設施C：培養(yǎng)和發(fā)展顧客關系D、建設銷售網(wǎng)絡E、增強經(jīng)營能力F、消除各方面的瓶頸成長期的企業(yè)現(xiàn)金流可以是負的， 投資回報率也很低。因此，處于這一時期的企業(yè)，其財務指標以收入增長為主，主要指標如下：A 、收入增長率B、目標市場增長率C、顧客群體增長率D、地區(qū)銷售增長率而處于維持期企業(yè)，一般采取與獲利能力相關的財務指標。如：A 、經(jīng)常收入和毛利B、資本回報率C、投資回報率D 、現(xiàn)金流最大化處于收獲期的企業(yè)，其財務目標更注重現(xiàn)

21、金流動。一般采取以下指標：A 、投資回報率B 、經(jīng)營收入C、經(jīng)濟附加價值（ 2）注意財務指標與非財務指標之間的平衡。財務指標固然重要，但它們是經(jīng)營活動的結果，在指導和評價企業(yè)通過無形資產(chǎn)創(chuàng)造的未來價值方面并不充分?？蛻糁笜嗽O計1、客戶滿意度的高低是企業(yè)成敗的關鍵。企業(yè)要想取得長期的經(jīng)營績效，就必須創(chuàng)造出受客戶青睞的產(chǎn)品與服務，因此企業(yè)的活動必須以客戶價值為出發(fā)點。 客戶方面績效指標主要包括：（ 1）市場份額， 即在一定的市場中 （可以是客戶的數(shù)量，也可以是產(chǎn)品銷售的數(shù)量）企業(yè)銷售產(chǎn)品的比例；（2）客戶保留度，即企業(yè)繼續(xù)保持與老客戶交易關系的比例，既可以用絕對數(shù)來表示， 也可以用相對數(shù)來表示；（

22、 3）客戶獲取率， 即企業(yè)吸引或取得新客戶的數(shù)量或比例，既可以用絕對數(shù)來表示，也可以用相對數(shù)來表示；（ 4）客戶滿意度，即反映客戶對其從企業(yè)獲得價值的滿意程度，可以通過函詢、會見等方法來加以估計；（ 5）客戶利潤貢獻率，即企業(yè)為客戶提供產(chǎn)品或勞務后所取得的利潤水平。2、客戶價值取向影響企業(yè)的戰(zhàn)略，決定了企業(yè)的產(chǎn)品特性和目標市場。操作優(yōu)良型企業(yè)將其戰(zhàn)略集中在低價和便捷服務上；產(chǎn)品領先型企業(yè)體現(xiàn)在不斷創(chuàng)新，為客戶提供市場上最好的產(chǎn)品和服務上；而客戶關系密切型企業(yè)將滿足客戶需求作為企業(yè)的戰(zhàn)略目標，所以其衡量的績效指標就有一定的區(qū)別。3、超前指標和落后指標的組合比較重要。比如，客戶的滿意度降低了，企業(yè)

23、就應該了解是什么原因造成的，只有找出原因，才能著手改善并提高。同樣地，如果企業(yè)利潤增加了，為了保持這個勢頭，也應找出利潤增加的關鍵驅動因素。流程指標設計1、內(nèi)部業(yè)務流程指標。 主要包括三個方面：（ 1）評價企業(yè)創(chuàng)新能力的指標，如新產(chǎn)品開發(fā)所用的時間、新產(chǎn)品銷售額在總銷售額中所占的比例、比競爭對手率先推出新產(chǎn)品的比例、所耗開發(fā)費用與營業(yè)利潤的比例、第一設計出的產(chǎn)品中可完全滿足客戶要求的產(chǎn)品所占的比例、在投產(chǎn)前需要對設計加以修改的次數(shù)等；（ 2）評價企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營績效的指標，如產(chǎn)品生產(chǎn)時間和經(jīng)營周轉時間、產(chǎn)品和服務的質(zhì)量、產(chǎn)品和服務的成本等；（3）評價企業(yè)售后服務績效的指標，如企業(yè)對產(chǎn)品故障的反應時

24、間和處理時間、售后服務的一次成功率、客戶付款的時間等。2、平衡計分卡在內(nèi)部業(yè)務流程方面的優(yōu)勢在于它既重視改善現(xiàn)有流程，也要求確立全新的流程，并且通過內(nèi)部經(jīng)營流程將企業(yè)的學習與成長、客戶價值與財務目標聯(lián)系起來。對內(nèi)部業(yè)務流程的分析有助于管理層了解其業(yè)務運行情況，以及其產(chǎn)品和服務是否滿足客戶需要；同時，管理層可以評估他們及其組織在行動方法上的有效性，通過評估，管理者可以發(fā)現(xiàn)組織內(nèi)部存在的問題，并采取相應措施加以改進，進而提高組織內(nèi)部的管理效率。學習 /成長指標設計1、企業(yè)內(nèi)部核心流程的卓越性越來越多地取決于各級員工的能力，這是實施戰(zhàn)略目標的關鍵， 也是 BSC 的基點。 學習與成長績效指標主要包括

25、三個方面：評價員工能力的指標，如員工滿意程度、員工保持率、員工工作效率、員工培訓次數(shù)、員工知識水平等；評價企業(yè)信息能力的指標，如信息覆蓋率、信息系統(tǒng)反映的時間、接觸信息系統(tǒng)的途徑、當前可能取得的信息與期望所需要的信息的比例等；評價激勵、授權與協(xié)作的指標，如員工所提建議的數(shù)量、所采納建議的數(shù)量、個人和部門之間的協(xié)作程度等。2、激勵的一致性。企業(yè)必須激勵員工使員工的表現(xiàn)最佳，同時，要使員工的目標與企業(yè)的戰(zhàn)略一致，否則，對員工的培訓和信息共享將失去意義。洪亮：平衡計分卡的每個衡量指標都是因果關系鏈中的一環(huán)，該鏈條將戰(zhàn)略所期望的結果和獲得戰(zhàn)略結果的驅動因素聯(lián)絡起來。在設計財務、客戶、流程、學習 /成長

26、目標時，首先要考慮的是四個維度方面目標的內(nèi)在邏輯聯(lián)系，即從期望達到的財務和客戶結果開始，到帶來改變的客戶價值取向、業(yè)務流程、人員與基礎設施，確保它們之間存在明晰的因果關系。進一步講，在設計財務目標時，主要考慮公司采用的驅動財務業(yè)績的基本戰(zhàn)略；在設計客戶目標時，主要考慮公司的客戶價值取向與競爭策略；在設計流程目標時， 要確保公司的內(nèi)部行為與客戶價值取向協(xié)調(diào)一致；在設計學習 /成長目標時，要將人力資源、信息技術、工作氛圍等的目標，與戰(zhàn)略性的內(nèi)部流程與競爭策略的要求統(tǒng)一起來。蘇燕燕， 畢業(yè)于北京大學人力資源管理專業(yè)，獲教育學碩士學位?，F(xiàn)為飛利浦揚聲系統(tǒng)亞太區(qū)人力資源經(jīng)理， 曾在著名民營及跨國公司長期

27、從事人力資源管理工作, 已成功在多家企業(yè)實施落實綜合平衡計分卡。洪亮，人力資源管理碩士， 海王生物工程股份有限公司人力資源（行政）中心高級經(jīng)理兼人力資源部經(jīng)理。主要職責：招聘配置、績效管理、薪酬福利、培訓發(fā)展、企業(yè)文化。不僅具有深厚的理論基礎,且具有豐富的實踐經(jīng)驗。接受過企業(yè)管理、行政管理、市場營銷、公共關系等方面的專業(yè)訓練，不僅有以全球一流管理理念為指導的長期的全面人力資源管理實務運作經(jīng)驗，而且長期參與麥肯錫、華信惠悅、 翰威特、韜睿等全球頂級咨詢公司的管理項目。在管理類期刊公開發(fā)表人力資源管理方面的文章20余篇。周輝全，創(chuàng)維集團研究院人力資源部經(jīng)理，有 7 年多大型上市公司HR 管理經(jīng)驗，曾任職 TCL 集團多媒體電子事業(yè)本部人力資源主管，大型IT 公司 HR 總監(jiān)，深圳市博易企業(yè)管理咨詢公司首席 HR 顧問。參與了 TCL 集團“變革創(chuàng)新”領導小