第八章激勵(lì)與獎(jiǎng)勵(lì)(人力資源管理)

1、第八章鼓勵(lì)與獎(jiǎng)勵(lì)讓創(chuàng)造價(jià)值的人賺更多的錢.CharlesAmesCharlesAmes多數(shù)人都希望得到反應(yīng).當(dāng)然,條件是人們的自我知覺一致,人們就會(huì)喜歡反應(yīng)；如果不一致,人們就不喜歡反應(yīng)了.-LarryCipolla-LarryCipolla例：MarkMaxcannMarkMaxcann 在一家小城鎮(zhèn)的銀行做出納已經(jīng) 2424 年了.在三個(gè)出納員中,他的年齡最大,有幾次,銀行的兩名官員都出差了,他就暫時(shí)負(fù)責(zé)銀行.在社區(qū)中,他受到人們的尊敬.他是一家城市商業(yè)俱樂部的成員,并且是教會(huì)中的一名老者.最近他向一名可信賴的朋友吐露了心聲.“我想換一個(gè)工作-只要可以離開這家銀行.“朋友進(jìn)一步詢問之后發(fā)現(xiàn)

2、,他過(guò)去對(duì)銀行的工作一直很滿意,現(xiàn)在仍很滿意,只是最近出了一件事：由于當(dāng)?shù)厝狈趧?dòng)力,一個(gè)出納員的職位已經(jīng)空缺了三個(gè)月.最后出于無(wú)奈,銀行只得從另外一個(gè)城市招收了一個(gè)年輕、未受過(guò)培訓(xùn)的大學(xué)畢業(yè)生.為了吸引他,銀行支付給他的的薪水要比 MarkMark 的高 2525 美元.MarkMark 馬上就感覺到被忽略和遺忘了.他得知新出納員的工資那天,整個(gè)世界似乎都塌下來(lái)了.他感覺在社區(qū)的位置崩潰了,自我形象也受到了破壞.經(jīng)過(guò)他培訓(xùn)的新員工,竟比他多掙 2525 美元.很明顯,鼓勵(lì)員工對(duì)員工的十分重要.鼓勵(lì)是對(duì)行為的驅(qū)動(dòng),它貫穿于組織行為的整個(gè)過(guò)程之中.為了有效地實(shí)現(xiàn)既定的目標(biāo),個(gè)體、群體、領(lǐng)導(dǎo)和組織

3、都需要鼓勵(lì).既需要自我鼓勵(lì),更需要來(lái)自他人、群體、領(lǐng)導(dǎo)和組織方面的鼓勵(lì)以及相互之間的鼓勵(lì).鼓勵(lì)的概念一鼓勵(lì)的涵義和機(jī)制鼓勵(lì)一詞擇自英文單詞 motivationmotivation, ,指的是心理上的驅(qū)動(dòng)力,含有激發(fā)人的動(dòng)機(jī)、誘導(dǎo)人的行為,使其發(fā)揮內(nèi)在潛力,為實(shí)現(xiàn)所追求的目標(biāo)而努力的意思.通俗地說(shuō),就是調(diào)動(dòng)和發(fā)揮人的積極性.例：別出新裁的獎(jiǎng)賞一一金別針與鼓勵(lì)圣誕節(jié)快要到了.卡爾松悄悄地叫來(lái)秘書,吩咐他去訂做一批純金西服別針,做工一定要精良,并要求將做好的西服別針在圣誕節(jié)前夕分別寄到公司員工的配偶手中.我們代表團(tuán)在北歐航空公司總部考察訪問得知了這件事情.這一天我們?cè)诳偛看髽堑拈T口,看到一位大約

4、5050 多歲的老門衛(wèi)的制服上別著這要一枚別針.我就問他：你拿到這枚別針時(shí)是什么感覺？老門衛(wèi)說(shuō)那是圣誕節(jié)的前幾天,我像往常一樣下班回到家,一開門,沒想到我的老伴從房間里沖了過(guò)來(lái),摟著我就是幾個(gè)狂吻,并大聲說(shuō)：湯姆,你真棒！她的眼睛里閃動(dòng)著淚花.我不明白發(fā)生了什么事,老伴沖動(dòng)地說(shuō)：湯姆,你看看桌子上是什么？我看到桌子上放著一個(gè)精致的小盒子,盒子里擺放著一枚金光閃閃的別針.盒子里面還有一張小紙條,上面寫道：尊敬的托瑪遜太太：感謝你一年來(lái)對(duì)托瑪遜先生工作的全力支持,使得北歐航空公司的工作取得了很大成就.我謹(jǐn)代表我個(gè)人向你表示衷心的謝意.楊卡爾松這天晚上,我和老伴一邊喝著酒,一邊聊著.我們說(shuō)了很多,最

5、主要的話題就是,明年我該怎樣做才能不辜負(fù)總裁的期望.我們決定：只要公司一天不辭退我,我就盡最大的努力做好自己的工作.代表團(tuán)所有人都靜靜地聽著,在思考著其中的道理和秘密.在一般情況下,鼓勵(lì)表現(xiàn)為個(gè)體將外界所施加的推動(dòng)力或吸引力內(nèi)化為自身的自動(dòng)力的過(guò)程.如下圖推動(dòng)力k個(gè)體吸引力一個(gè)人的行為受到外界推動(dòng)力或吸引力的影響后,通過(guò)個(gè)體自身的消化和吸收會(huì)激發(fā)出一種內(nèi)在動(dòng)力自動(dòng)力,使人由消極的“要我做轉(zhuǎn)化為積極的“我要做,即產(chǎn)生了某種行為的動(dòng)機(jī).動(dòng)機(jī)越強(qiáng)烈,行為就越積極.人們的行為意愿在外界作用力的影響下由被動(dòng)轉(zhuǎn)化率動(dòng)的過(guò)程完成了由量變到質(zhì)變的轉(zhuǎn)化,它能煥發(fā)出極大的力量,促使人們向著既定目標(biāo)前進(jìn).這種自動(dòng)力

6、的大小,一方面與外界推動(dòng)力或吸引力的強(qiáng)度有關(guān),另一方面又不可防止地受到個(gè)體自身因素的影響,同樣強(qiáng)度的外界作用力在不同的人身上可能產(chǎn)生強(qiáng)弱懸殊的自動(dòng)力,導(dǎo)致人的行為表現(xiàn)迥然不同.哈佛大學(xué)教授威廉詹姆士進(jìn)行實(shí)地調(diào)查發(fā)現(xiàn),按時(shí)計(jì)酬的職工一般僅需發(fā)揮 20%30%20%30%的水平就可以應(yīng)付工作、 保住職位不至于被解雇.但是如果受到充分的鼓勵(lì),職工的水平那么可以發(fā)揮到80%90%,80%90%,其中的 50%60%50%60%就是鼓勵(lì)的作用所致.這一結(jié)論今不少人吃驚.因?yàn)樵诖蠖鄶?shù)情況下,每當(dāng)企業(yè)出現(xiàn)困難,影響工作任務(wù)與績(jī)效時(shí),治理人員首先想到的總是改善工作條件與方式,試圖通過(guò)提升延伸負(fù)荷與強(qiáng)化負(fù)荷來(lái)渡

7、過(guò)難關(guān).殊不知,在他們周圍竟有如此巨大的人力資源的潛力未被開發(fā)利用.專家們做的許多試驗(yàn)證實(shí),經(jīng)過(guò)鼓勵(lì)的行為與未經(jīng)鼓勵(lì)的行為相比,其效果大不相同.美國(guó)心理學(xué)家奧格登 19631963 年做的警覺性實(shí)驗(yàn)就說(shuō)明這一點(diǎn).試驗(yàn)的結(jié)果說(shuō)明,對(duì)個(gè)人采用精神鼓勵(lì)的小組過(guò)失次數(shù)僅為未經(jīng)鼓勵(lì)的參照組的三分之一；采用物質(zhì)鼓勵(lì)的小組誤差也減少一半.這不僅印證了鼓勵(lì)的強(qiáng)大作用,而且揭示了鼓勵(lì)方式對(duì)人的心理和行為的影響,從而為鼓勵(lì)理論的研究開辟了廣闊的前景.理論分析和實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)一再證實(shí)：人的工作績(jī)效主要受他的工作水平和工作積極性的影響,而工作積極性是通過(guò)鼓勵(lì)產(chǎn)生的,因此,歸根結(jié)底,人的工作績(jī)效取決于他的水平和鼓勵(lì)水平的上下

8、.用公式表示工作績(jī)效=水平 x x 鼓勵(lì)即工作的成績(jī)和效果是水平和鼓勵(lì)兩個(gè)變量乘積的函數(shù).兩個(gè)變量缺一不可.水平固然是取得工作績(jī)效的根本保證,但是,無(wú)論一個(gè)人水平多強(qiáng),如果鼓勵(lì)水平很低,個(gè)體缺乏工作的干勁和熱情,也難以取得良好的工作績(jī)效.例：舊 M M 公司：非同一般的鼓勵(lì)美國(guó)的舊 M M 公司是世界上最大的計(jì)算機(jī)制造公司,該公司為了鼓勵(lì)科技人員的創(chuàng)新欲望,促進(jìn)創(chuàng)新成功的進(jìn)程,在公司內(nèi)部采取了一系列的別出心裁的鼓勵(lì)創(chuàng)新人員的制度.該制度規(guī)定：對(duì)有創(chuàng)新成功經(jīng)歷者,不僅授予IBMIBM 會(huì)員資格二而且對(duì)獲有這種資格的人,還給予提供 5 5 年的時(shí)間和必要的物質(zhì)支持,從而使其有足夠的時(shí)間和資金進(jìn)行創(chuàng)

9、新活動(dòng).它使創(chuàng)新者獲取了實(shí)物形式的自主權(quán),這種自主權(quán)主要表現(xiàn)在：1 1有選擇自己所追求的設(shè)想的權(quán)利.一個(gè)人如果沒有充分的時(shí)間和資金去追求自己的設(shè)想,他就不能自由地選擇怎樣行動(dòng),必須等待公司批準(zhǔn).(2)(2)有犯錯(cuò)誤的權(quán)利.沒有自己的資金,一個(gè)人就要為自己的錯(cuò)誤向別人負(fù)責(zé),有了自己的資金,他就只須向自己負(fù)責(zé).(3)(3)有把由成功帶來(lái)的財(cái)富向未來(lái)投資的權(quán)利.(4)(4)有通過(guò)自己的勤奮獲得利益的權(quán)利.IBMIBM 公司采用這種獎(jiǎng)勵(lì)一舉數(shù)得.它既使創(chuàng)新者追求成功的心理得到滿足,也是一種經(jīng)濟(jì)獎(jiǎng)勵(lì),它還可以以此留住人才,并促使他們?yōu)楣镜耐顿Y能得到歸還而更加努力地去進(jìn)行新的創(chuàng)新.(二)鼓勵(lì)理論長(zhǎng)期以來(lái)

10、,各國(guó)的心理學(xué)家和治理學(xué)家就如何鼓勵(lì)人的工作積極性問題,展開了廣泛而深入的研究,形成了一些各具特色的鼓勵(lì)理論.根據(jù)它們研究鼓勵(lì)問題的側(cè)重點(diǎn)不同,可以分為內(nèi)容型鼓勵(lì)理論：需要層次理論、ERGERG 理論、雙因素理論、成就需要理論.過(guò)程型鼓勵(lì)理論：期望理論、目標(biāo)設(shè)置理論、公平理論.內(nèi)容型鼓勵(lì)理論1 1、內(nèi)容型鼓勵(lì)理論是從鼓勵(lì)過(guò)程的起點(diǎn),即從人的需要出發(fā),試圖解釋是什么因素引起、維持并且指引某種行為去實(shí)現(xiàn)目標(biāo)這類問題.因此它的中央任務(wù)是了解人的各種需要,確定這些需要的主次順序或結(jié)構(gòu)以及滿足何種需要將導(dǎo)致最大鼓勵(lì)效果等.相對(duì)而言,這類理論是從靜態(tài)的角度探討鼓勵(lì)問題的.在這里我們主要介紹與獎(jiǎng)酬決策和治理

11、密切相關(guān)的需要層次理論及雙因素理論.(1)(1)、馬斯洛在 19431943 年出版的?人類鼓勵(lì)理論?一書中,首次提出需求層次理論,認(rèn)為人類有五個(gè)層次的需要,如下列圖第五級(jí)需要|自我實(shí)現(xiàn)的需要J第四級(jí)需要|尊重的需1高層=,要第三級(jí)需要|感情上的:要第二褻需要平安上的需要低層次甫要生理上的需要髓例垂亞馬斯洛認(rèn)為,人們一般是根據(jù)這個(gè)梯度從低級(jí)到高級(jí)地追求各個(gè)需要的滿足.例：金錢在馬斯洛(AbrahamMaslowAbrahamMaslow) )的需要層次里屬于高層次需要,還是低層次需要？好多人羞于談錢,似乎錢是低級(jí)的,至少不夠高尚.其實(shí),在正常情況下,金錢可以幫助人們實(shí)現(xiàn)任何層次的需要： 生理的

12、、 平安的、 歸屬的、 尊重的、 自我實(shí)現(xiàn)的.對(duì)于許多人,經(jīng)濟(jì)收入是衡量 DavidMcClellanDavidMcClelland d所謂成就動(dòng)機(jī)的成就的標(biāo)志.對(duì)金錢的追求雖然是一種外在動(dòng)機(jī)(extrinsicmotivationextrinsicmotivation),),然而,除健康以外,在魅力上能夠與金錢抗衡的也許只有好的上司和好的工作氣氛了.(2)(2)、ERGERG 理論(奧爾德弗需要論)：又稱生存( (Existence)Existence): :指維持生存的物質(zhì)條件、關(guān)系( (Relatedness)Relatedness): :指維持重要人際關(guān)系的需要、開展(Growth(G

13、rowth)：指追求自我開展的欲望理論,簡(jiǎn)稱為 ERGERG 需求理論.是對(duì)馬斯洛的需求層次理論的修正,ERGERG 理論認(rèn)為人的根本需求不像馬斯洛講的五種,而是三種.生存：只有這項(xiàng)需要得到滿足,才能談到其他需要；關(guān)系：指與他人和睦相處、建立友誼和有所歸屬的需要；開展：指?jìng)€(gè)人在事業(yè)、水平等方面有所成就和開展.ERGERG 理論認(rèn)為,各種需要可以同時(shí)具有鼓勵(lì)作用,這與馬斯洛主張的低層需要滿足是高層需要的先決條件有所不同.而且奧德弗爾提出了挫折一退化理論,認(rèn)為如果較高層次需要不能得到滿足的話,對(duì)滿足較低層次需要的欲望就會(huì)增強(qiáng).ERGERG 理論還認(rèn)為,某種需要在得到根本滿足后,其強(qiáng)烈程度不僅不會(huì)減

14、弱,還可能會(huì)增強(qiáng),這就與馬斯洛的觀點(diǎn)不一致.(如圖)(3)(3)、雙因素理論本世紀(jì) 5050 年代,美國(guó)心理學(xué)家赫茲伯格(F.HerzbergF.Herzberg) )在大量調(diào)查研究的根底上得出結(jié)論：對(duì)鼓勵(lì)而言,存在兩種不同類型的因素,它們彼此獨(dú)立,并且能以不同的方式影響人們的行為.一類是與工作內(nèi)容有關(guān)的因素,如工作富有成就感、 挑戰(zhàn)性,工作成績(jī)得到社會(huì)認(rèn)可,在職業(yè)上得到成長(zhǎng)和開展等,這類因素能夠激發(fā)員工的工作熱情,促使人們積極進(jìn)取,提升工作效率,故稱之為“鼓勵(lì)因素.另一類是預(yù)防員工產(chǎn)生不滿和消極情緒的“保健因素.它與工作環(huán)境或外部事物有關(guān),如企業(yè)的政策與治理、人際關(guān)系、薪酬待遇、工作安全保證

15、等.如果缺少這類因素就會(huì)引起不滿、降低工作效率,但改善了保健因素,也只能消除不滿、維持工作現(xiàn)狀,不能產(chǎn)生直接的鼓勵(lì)作用.雙因素理論與馬斯洛的需要層次理論是相吻合的,馬斯洛理論中低層次的需要,相當(dāng)于保健因素,而高層次的需要相似于鼓勵(lì)因素.鼓勵(lì)因素保健因素雙因素理論是針對(duì)滿足的目標(biāo)而言的.保健因素是滿足人的對(duì)外部條件的要求；鼓勵(lì)因素是滿足人們對(duì)工作本身的要求.前者為間接滿足,可以使人受到內(nèi)在鼓勵(lì)；后者為直接滿足,可以使人受到內(nèi)在鼓勵(lì).因此,雙因素理論認(rèn)為,要調(diào)動(dòng)人的積極性,就要在蹣足,二字上下工夫.例：金錢屬于保健因素(hygienefactor)hygienefactor)還是鼓勵(lì)因素(moti

16、vatingfactor)(motivatingfactor)? ?薪酬、福利既可能是保健因素,又可能是鼓勵(lì)因素.有人認(rèn)為,沒有人認(rèn)為自己掙得足夠多,其實(shí)不然.高出行業(yè)平均水平一倍的薪酬可能是多年的榮耀,也可能是三倍于平均水平的業(yè)績(jī).加薪,在加薪的瞬間和之后的短時(shí)期內(nèi)有可能成為鼓勵(lì)因素.治理者擔(dān)憂,這種鼓勵(lì)方式會(huì)導(dǎo)致本錢的上升,逐年加下去,本錢如何得了.而且,一旦員工形成對(duì)定期加薪的期望,鼓勵(lì)因素那么蛻變成保健因素.這個(gè)問題說(shuō)來(lái)話長(zhǎng),薪酬設(shè)計(jì)專家會(huì)給有這種擔(dān)憂的治理者一個(gè)相對(duì)完善的解決方案不定期發(fā)放的獎(jiǎng)金相對(duì)來(lái)說(shuō)更能起到鼓勵(lì)的作用,例如,為獎(jiǎng)勵(lì)某員工某個(gè)出色表現(xiàn)而由上級(jí)臨時(shí)決定即刻發(fā)放的一次性

17、獎(jiǎng)金.問題是,大多數(shù)企業(yè)的制度達(dá)不到這樣的靈活性.(4)(4)成就需要理論成就需要理論是麥克利蘭(D.C.McClellandD.C.McClelland) )于 5050 年代在一系列文章中提出的.麥克利蘭把人的高層次需要?dú)w納為對(duì)權(quán)力、友誼和成就的需要.麥克利蘭認(rèn)為,一個(gè)公司如果有很多具有成就需要的人,那么,公司就會(huì)開展很快；一個(gè)國(guó)家如果有很多這樣的公司,整個(gè)國(guó)家的經(jīng)濟(jì)開展速度就會(huì)高于世界平均水平.成就需要理論對(duì)于我們把握治理人員的高層次需要具有積極的參考意義.但是,在不同國(guó)家、不同文化背景下,成就需要的特征和表現(xiàn)也就不盡相同,對(duì)此,麥克利蘭未作充分表述.2 2、過(guò)程型鼓勵(lì)理論：是從未滿足的

18、需要到需要的滿足這樣的過(guò)程來(lái)探討、分析人的行為是如何產(chǎn)生并導(dǎo)向一定目標(biāo)、怎樣維持下去或最后終止等問題.(1)(1)期望理論理論是通過(guò)考察人們的努力行為與其所獲得的最終獎(jiǎng)酬之間的因果關(guān)系,來(lái)說(shuō)明鼓勵(lì)的過(guò)程,由美國(guó)心理學(xué)家弗魯姆(V.H.VroomV.H.Vroom) )在 19641964 年提出.該理論認(rèn)為,只有當(dāng)人們認(rèn)識(shí)到存在實(shí)現(xiàn)預(yù)期目標(biāo)的可能性,并且實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)對(duì)自身而言又非常重要時(shí),他們的積極性才會(huì)高.也就是說(shuō),鼓勵(lì)水平取決于兩個(gè)因素：期望值與效價(jià).用公式表示為：鼓勵(lì)水平(M)M)= =期望值(E)E)X X 效價(jià)(V)V)在這里,鼓勵(lì)水平(MotivationMotivation) )

19、是指調(diào)動(dòng)人的積極性、 激發(fā)人的內(nèi)在潛力的程度,它決定著人們?cè)诠ぷ髦懈冻龆啻蟮呐?期望值(Expectancy)Expectancy)是一個(gè)主觀概念,反映人們對(duì)某一行為導(dǎo)致預(yù)期目標(biāo)或結(jié)果之可能性大小的判斷,其數(shù)值變化范圍在 0 0l l 之間.效價(jià)(Valence)(Valence)那么是人們對(duì)所預(yù)期目標(biāo)的重視程度或評(píng)價(jià)上下.公式說(shuō)明：鼓勵(lì)水平是期望值和效價(jià)這兩個(gè)變量的乘積.目標(biāo)的效價(jià)越高,實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的可能性越大,對(duì)人的鼓勵(lì)也越大.因此期望值和效價(jià)的結(jié)合不同,就會(huì)激發(fā)出不同強(qiáng)度的鼓勵(lì)力量.如果其中一個(gè)變量為零,鼓勵(lì)水平也就為零,毫無(wú)意義.如果效價(jià)為負(fù)值,鼓勵(lì)力量也為負(fù),人的行為將不是千方百計(jì)去實(shí)

20、現(xiàn)目標(biāo),而是竭力防止這一結(jié)果的出現(xiàn).(2)(2)、目標(biāo)設(shè)置理論洛克提出了目標(biāo)設(shè)置理論,認(rèn)為工作目標(biāo)的明確性可以提升工作的績(jī)效.由于人有希望了解自己行為的結(jié)果和目的的認(rèn)知傾向,這種傾向可以減少行為的盲目性,提升行為的自我限制程度.明確的工作目標(biāo)可以使人們知道他們要完成什么工作,以及付出多大努力可以完成.特別是目標(biāo)相對(duì)于員工的水平有一定的難度但又是通過(guò)一定程度的努力可以實(shí)現(xiàn)的,這種目標(biāo)能提供一種挑戰(zhàn)性,同時(shí)通過(guò)目標(biāo)的完成,員工獲得成就感,也滿足了自我成長(zhǎng)的需要.目標(biāo)設(shè)置理論非常強(qiáng)調(diào)及時(shí)地給予員工工作情況的反應(yīng),使得員工對(duì)自己的工作完成情況有清楚的熟悉.3 3、公平理論員工所負(fù)的責(zé)任、 權(quán)職和員工所

21、獲得的薪酬、 晉升等因素所造成員工的公平感對(duì)員工的激勵(lì)起著重要作用.公平的評(píng)判有許多因素和角度.一類是縱向比擬,包括員工在同一組織中把自己的工作和待遇與過(guò)去的相比擬,也包括員工將自己在不同的組織中的待遇進(jìn)行比擬.另一類是橫向比擬,包括員工在本組織中將自己的工作和報(bào)酬與其他人進(jìn)行比擬,也包括與其他組織員工的工作與報(bào)酬進(jìn)行比擬.如果員工通過(guò)比擬認(rèn)為自己的付出與收益不成比例,那么會(huì)強(qiáng)烈地感到不公平,從而挫傷工作的積極性.3 3、行為改造型鼓勵(lì)理論1 1強(qiáng)化理論以美國(guó)心理學(xué)家斯金納的操作條件反射理論為根底開展起來(lái)的一種鼓勵(lì)理論.斯金納所倡導(dǎo)的強(qiáng)化理論是以學(xué)習(xí)的強(qiáng)化原那么為根底的關(guān)于理解和修正人的行為的

22、一種學(xué)說(shuō).所謂強(qiáng)化,從其最根本的形式來(lái)講,指的是對(duì)一種行為的肯定或否認(rèn)的后果報(bào)酬或懲罰,它至少在一定程度上會(huì)決定這種行為在今后是否會(huì)重復(fù)發(fā)生.強(qiáng)化理論運(yùn)用于員工鼓勵(lì)時(shí),需要遵循以下一些行為原那么：1 1經(jīng)過(guò)強(qiáng)化的行為趨向于重復(fù)發(fā)生.2 2要依照強(qiáng)化對(duì)象的不同采用不同的強(qiáng)化舉措.3 3小步子前進(jìn),分階段設(shè)立目標(biāo),并對(duì)目標(biāo)予以明確規(guī)定和表述.4 4及時(shí)反應(yīng).5 5正強(qiáng)化比負(fù)強(qiáng)化更有效.從某種程度上講,強(qiáng)化理論只討論外部因素或環(huán)境刺激對(duì)行為的影響,忽略人的內(nèi)在因素和主觀能動(dòng)性對(duì)環(huán)境的反作用,具有機(jī)械論的色彩.強(qiáng)化理論為治理實(shí)踐提供了許多可操作的鼓勵(lì)舉措.比方,獎(jiǎng)勵(lì)和懲罰相結(jié)合,以正強(qiáng)化為主；獎(jiǎng)勵(lì)要講

23、究時(shí)效,及時(shí)的強(qiáng)化和反應(yīng)可以提升獎(jiǎng)勵(lì)的強(qiáng)化效果；物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)和精神獎(jiǎng)勵(lì)相結(jié)合等.4 4、綜合型鼓勵(lì)理論1 1波特一一勞勒鼓勵(lì)模型根據(jù)佛隆的期望值理論,波特和勞勒推導(dǎo)出了更為完備的綜合型鼓勵(lì)模式,如下圖,該模式比擬全面地說(shuō)明了整個(gè)鼓勵(lì)白過(guò)程.從圖可歸納出波特-勞勒模式的根本點(diǎn)：1 1、努力程度綜合地取決于某項(xiàng)獎(jiǎng)酬精神的和物質(zhì)的獎(jiǎng)酬對(duì)個(gè)人的價(jià)值以及個(gè)人對(duì)努力是否會(huì)導(dǎo)致這一獎(jiǎng)酬之可能性即概率的主觀估計(jì).努力導(dǎo)致獎(jiǎng)酬的可能性受過(guò)去經(jīng)驗(yàn)和實(shí)際績(jī)效的影響.如果個(gè)人確切地知道,他有把握完成任務(wù)或者過(guò)去曾經(jīng)完成的話,他將樂意做出努力,并對(duì)獎(jiǎng)酬的概率更加清楚.2 2、工作績(jī)效是工作表現(xiàn)和實(shí)際成果,取決于個(gè)人完成特定

24、任務(wù)的水平與素質(zhì)、個(gè)人努力程度以及自己對(duì)所需完成任務(wù)的了解程度.個(gè)人完成特定任務(wù)的水平與素質(zhì)主要表現(xiàn)在完成特定任務(wù)所需的必要業(yè)務(wù)知識(shí)和技能等.個(gè)人對(duì)所需完成任務(wù)的了解程度,包括對(duì)完成特定任務(wù)所需從事的活動(dòng)以及影響任務(wù)完成的其他因素的理解和掌握.3 3、獎(jiǎng)酬是工作績(jī)效所導(dǎo)致的獎(jiǎng)勵(lì)和報(bào)酬, ,包括內(nèi)在性獎(jiǎng)酬和外在性獎(jiǎng)酬,無(wú)論是內(nèi)在性獎(jiǎng)酬還是外在性獎(jiǎng)酬都要以工作績(jī)效為前提,不是先有內(nèi)、外在獎(jiǎng)酬后有工作績(jī)效,而是必須先完成工作任務(wù)才能導(dǎo)致內(nèi)在和外在的獎(jiǎng)酬.內(nèi)、 外在獎(jiǎng)酬和個(gè)人主觀上所感受到的獎(jiǎng)酬的公平感柔合在一起,影響著個(gè)人最后的滿足感.如果個(gè)人看到他的獎(jiǎng)酬多少與工作績(jī)效很少有關(guān)系時(shí),這樣的獎(jiǎng)酬不能成

25、為其提升工作績(jī)效的刺激物.4 4、滿足是個(gè)人完成某項(xiàng)特定任務(wù)或?qū)崿F(xiàn)某個(gè)特定目標(biāo)時(shí)所體驗(yàn)到的滿足感覺.鼓勵(lì)舉措是否滿意,取決于受鼓勵(lì)者認(rèn)為獲得的報(bào)酬是否公平.長(zhǎng)期以來(lái)一直存在著對(duì)滿足和工作績(jī)效之間關(guān)系的爭(zhēng)論, ,但是波特和勞勒認(rèn)為,鼓勵(lì)、工作績(jī)效和滿足都是獨(dú)立的變量,滿足取決于工作績(jī)效甚于工作績(jī)效取決于滿足.波特和勞勒根據(jù)收集到的資料認(rèn)為,傳統(tǒng)的觀念上是滿足導(dǎo)致工作績(jī)效,但實(shí)際上可能是工作績(jī)效導(dǎo)致滿足.5 5、 滿足程度通過(guò)反應(yīng)影響下一次的努力程度.滿足會(huì)導(dǎo)致進(jìn)一步的努力,而不滿足那么會(huì)導(dǎo)致努力程度的降低甚至離開工作崗位II1IrissaBfdBiMi*圖I波特勞勒綜合型鼓勵(lì)模式圖三鼓勵(lì)方法公司

26、興隆,我有前途；公司倒閉,我也完蛋.這才是公司渴望得到的人才.這是日本松下幸之助的一句名言.確實(shí),在現(xiàn)代企業(yè)的人力資源開發(fā)與治理中,使員工樹立與企業(yè)共存亡的觀念是一種有效的鼓勵(lì)方法.世界上最優(yōu)秀的企業(yè)都是靠人奮斗出來(lái)的.假設(shè)要人去奮斗就要有一種信念的鼓勵(lì),作為企業(yè)治理者來(lái)講,就是要培養(yǎng)員工的這種信念.共存亡三個(gè)字似乎有點(diǎn)兒危言聳聽,但仔細(xì)想一想,在劇烈的競(jìng)爭(zhēng)中,如沒有這樣的緊迫感、危機(jī)感行嗎？沒有這種意識(shí),一個(gè)企業(yè)就會(huì)被另一個(gè)企業(yè)吃掉,個(gè)人就會(huì)被企業(yè)淘汰.反之,員工一旦建立了這種信念,他的潛能就會(huì)被鼓勵(lì)而得到發(fā)揮.歷史上背水一戰(zhàn)而獲得成功的例子很多.任何一個(gè)企業(yè)的成功,一項(xiàng)事業(yè)的成功,都包含著

27、一批共存亡的人的努力奮斗.例： 紅星集團(tuán)員工的信念培訓(xùn)就著眼于一點(diǎn)一滴的事情上.公司的企業(yè)精神核心就定位于愛國(guó)敬業(yè)一個(gè)私有企業(yè)要求自己的員工每天早上集體參加升國(guó)旗儀式,這不單純是個(gè)儀式,而是通過(guò)升國(guó)旗的活動(dòng)強(qiáng)化了員工的愛國(guó)主義精神,培訓(xùn)了員工的團(tuán)隊(duì)意識(shí),同時(shí)也使許多顧客看到了他們的追求和信念.員工們看到顧客們?cè)诳粗约?他們的信念鼓勵(lì)就產(chǎn)生了.從理論上講,鼓勵(lì)過(guò)程是從個(gè)人需要出發(fā)的.例如：治理人員對(duì)權(quán)利有較高的權(quán)利需求和希望得到晉升的需求； 而普通員工那么具有較強(qiáng)的工作認(rèn)同需求,得到物質(zhì)待遇的需求,得到提升的需求等.所以鼓勵(lì)往往與個(gè)體的愿望以及在特定的工作條件下實(shí)現(xiàn)這些愿望的方式密切相關(guān).工作

28、階段的劃分任何一個(gè)單位員工的積極性都不是一成不變的,而鼓勵(lì)那么是將員工的積極性的層次向更高的層次推進(jìn).員工的積極性根本可以分為四個(gè)階段.1 1、參與階段：愿意在單位里工作,保證每日的上班和工作.這實(shí)際上是最根本的工作要求,也是最根本的積極因素.如果員工出現(xiàn)不能按時(shí)上、下班,或者經(jīng)常請(qǐng)病、事假,可能員工的積極性出現(xiàn)了問題.2 2、出力階段：有一定的干勁,能努力設(shè)法完成任務(wù).員工不僅出工,而且出力.他們能夠充分利用工作時(shí)間去完成單位規(guī)定的任務(wù),付出的努力更多.如果一個(gè)單位里有相當(dāng)一局部員工能夠出力,這個(gè)單位完成工作任務(wù)是問題不大的.如果一個(gè)單位里的員工有一多半沒有出力,恐怕單位完成任務(wù)就會(huì)出現(xiàn)問題

29、.3 3、盡職階段：全面負(fù)責(zé),包括質(zhì)量、本錢、信息、設(shè)備保養(yǎng)維護(hù)等.員工們普遍具有較強(qiáng)的責(zé)任心.他們不但努力工作,而且千方百計(jì)地去將工作做好.員工的努力程度比前兩個(gè)等級(jí)都有較大的進(jìn)展.如果一個(gè)單位里有相當(dāng)一局部員工都能做到盡職,那么這個(gè)單位的開展就應(yīng)該沒大問題.4 4、主動(dòng)階段：不需要治理者們監(jiān)督,能自覺地遵守單位的紀(jì)律、規(guī)章制度等.員工們能夠根據(jù)單位設(shè)定的目標(biāo),自覺自愿地為單位的開展而努力.同時(shí)他們不再滿足原有的工作方法和方式,他們?cè)敢庀敕皆O(shè)法去尋找更加有效的工作方式來(lái)完成任務(wù).盡管工作難度大大地增加了,但是由于員工是自覺自愿的,因此不必用很大的氣力來(lái)進(jìn)行治理,而是要引導(dǎo)員工向正確的方向去開

30、展和培訓(xùn)他們用科學(xué)的思維方式來(lái)思考問題.鼓勵(lì)的方法治理者在使用鼓勵(lì)方法時(shí),要根據(jù)積極性的運(yùn)動(dòng)規(guī)律來(lái)調(diào)發(fā)動(dòng)工的積極性.在人力資源的治理中有一條原那么是：用正確的鼓勵(lì)方法去鼓勵(lì)準(zhǔn)確數(shù)量確實(shí)當(dāng)?shù)娜?為單位的明確的目標(biāo)而努力.在治理中常見的有以下幾種鼓勵(lì)手段.1 1、事業(yè)鼓勵(lì)如何將單位的目標(biāo)巧妙地同員工的個(gè)人開展聯(lián)系在一起,是一種常用的鼓勵(lì)手段.讓員工個(gè)人的開展和單位的事業(yè)緊緊聯(lián)系在一起,可以充分調(diào)發(fā)動(dòng)工的內(nèi)在潛力.由于一個(gè)人的事業(yè)心一旦被開掘出來(lái),就可以煥發(fā)出無(wú)窮的力量,員工會(huì)為實(shí)現(xiàn)一個(gè)實(shí)實(shí)在在的目標(biāo)或理想,而認(rèn)真地考慮自已如何做和怎樣才能做好.2 2、目標(biāo)鼓勵(lì)每個(gè)人都有成就感的需求,就連孩子也是這

31、樣.因此治理者在治理的過(guò)程中,要不斷地為員工設(shè)立可以看得到、在短時(shí)間內(nèi)可以到達(dá)的目標(biāo).如果目標(biāo)定的太遠(yuǎn),員工會(huì)有一種虛無(wú)縹緲的感覺.3 3、物質(zhì)鼓勵(lì)每個(gè)人都需要物質(zhì)的支持和保證.如果一個(gè)單位不能保證員工根本的生活所需,那么就失去了鼓勵(lì)的根底.大局部員工如果在單位不能按時(shí)拿到工資、獎(jiǎng)金等,他們的積極性就不復(fù)存在.但是物資鼓勵(lì)應(yīng)該有一個(gè)適當(dāng)?shù)谋壤?也就是說(shuō)要有一個(gè)比擬明確的標(biāo)準(zhǔn).比方：做出什么樣的奉獻(xiàn)就可以晉升職務(wù),做到了什么標(biāo)準(zhǔn)可以分到住房等.4 4、榮譽(yù)鼓勵(lì)每個(gè)人都有榮譽(yù)感.要設(shè)法讓員工們感覺到、熟悉到榮譽(yù)感的崇高性.員工做出成績(jī),就會(huì)受到每個(gè)人,包括總經(jīng)理、總裁的尊重.設(shè)定榮譽(yù)是治理者的一個(gè)

32、工作責(zé)任,而這種榮譽(yù)既對(duì)單位有效,對(duì)同行業(yè)其他部門也有作用.例如,盡管王進(jìn)喜是大慶油田的先進(jìn)工人,但是在整個(gè)石油系統(tǒng),甚至在全國(guó)他的典范作用都是有效的.5 5、責(zé)任鼓勵(lì)大局部人都希望能夠擔(dān)任一定的職務(wù),治理者應(yīng)該學(xué)會(huì)讓大局部的員工找到適合自己的事情并負(fù)起一局部責(zé)任.員工一旦感覺到自己在某個(gè)方面受到了重視,他自己會(huì)盡自己最大的努力來(lái)把這方面的事情做好.選定適合每個(gè)員工特點(diǎn)的工作,那么是治理者應(yīng)該在平時(shí)的觀察和了解中掌握的.6 6、晉升鼓勵(lì)這是絕大多數(shù)單位都在使用的一種鼓勵(lì)方法.但是由于有的單位沒有更多的位置可以晉升,或者有的單位不能在晉升過(guò)程中根據(jù)選優(yōu)的標(biāo)準(zhǔn)來(lái)實(shí)施晉升,就可能造成這些單位在使用晉

33、升鼓勵(lì)手段時(shí)出現(xiàn)偏差和錯(cuò)誤.第二節(jié)獎(jiǎng)酬決策獎(jiǎng)酬有內(nèi)在獎(jiǎng)酬和外在獎(jiǎng)酬、經(jīng)濟(jì)類與非經(jīng)濟(jì)類獎(jiǎng)酬之分.此處主要是經(jīng)濟(jì)類,包括工資、獎(jiǎng)金、福利、津貼、和股票等.一、工資曲線和獎(jiǎng)酬等級(jí)1 1、市場(chǎng)薪酬調(diào)查2 2、工資曲線市場(chǎng)薪酬調(diào)查的結(jié)果為我們提供了與本企業(yè)相關(guān)的勞動(dòng)力市場(chǎng)通行工資率,兩者比擬便可知道本企業(yè)的薪資水平如何.例如：由圖知,企業(yè)的工資曲線與市場(chǎng)的不一致,較低職位的比市場(chǎng)上一般的要高,而較高職位的那么低,因此企業(yè)要適當(dāng)調(diào)高高級(jí)職位工資,以利于吸引和留住高級(jí)人才,同時(shí)適當(dāng)調(diào)低低級(jí)職位工資.3 3、獎(jiǎng)酬等級(jí)獎(jiǎng)酬等級(jí)制度主要由獎(jiǎng)酬等級(jí)數(shù)目、獎(jiǎng)酬級(jí)差、獎(jiǎng)酬幅度、獎(jiǎng)酬重疊等內(nèi)容組成.二、獎(jiǎng)酬策略選擇1 1

34、、獎(jiǎng)酬策略包括獎(jiǎng)酬總額策略、獎(jiǎng)酬水平策略和獎(jiǎng)酬結(jié)構(gòu)策略.獎(jiǎng)酬決策的影響因素很多,可分為企業(yè)外部因素和內(nèi)部因素.(1)(1)企業(yè)外部因素.市場(chǎng)上勞動(dòng)力供求狀況；政府的宏觀調(diào)控；物價(jià)水平；社會(huì)勞動(dòng)生產(chǎn)率；行業(yè)獎(jiǎng)酬水平等.(2)(2)企業(yè)的內(nèi)部因素.勞動(dòng)差異；分配形式；企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益.2 2、獎(jiǎng)酬決策的原那么(1)(1)認(rèn)可性原那么(2)(2)公平性原那么(3)(3)鼓勵(lì)性原那么(4)(4)平衡性原那么3 3、獎(jiǎng)酬總額策略,工作評(píng)價(jià)級(jí)別一級(jí)二極三級(jí)四級(jí)五級(jí)企業(yè)與市場(chǎng)工作曲線的比擬市場(chǎng)工資曲線企業(yè)工資曲線獎(jiǎng)酬總額由企業(yè)的所有員工的工資、獎(jiǎng)金、加班費(fèi)、職務(wù)津貼、退休金、福利平安費(fèi)、勞動(dòng)保險(xiǎn)費(fèi)、培訓(xùn)經(jīng)費(fèi)等構(gòu)成.1 1根據(jù)獎(jiǎng)酬比率確定獎(jiǎng)酬總額2 2根據(jù)盈虧平衡點(diǎn)推算獎(jiǎng)酬總額費(fèi)用率三、工資制度與工資形式案例：固定工資制還