企業(yè)成本的最優(yōu)化管理及解決方法分解

1、企業(yè)成本的最優(yōu)化管理與解決方法企業(yè)成本的最優(yōu)化管理與解決方法 中央財經(jīng)大學中央財經(jīng)大學財經(jīng)研究院財經(jīng)研究院王雍君王雍君院長院長/ /教授教授2012.08.21-222012.08.21-22前言前言 “任何問題都有解決方案，你的任務是準確任何問題都有解決方案，你的任務是準確快速地發(fā)現(xiàn)和找到可行有效的解決方案快速地發(fā)現(xiàn)和找到可行有效的解決方案”管控成本管控成本:要點要點1.4項基礎工作成本專案小組(跨職能小組)/激勵機制/成本導向企業(yè)文化(零散個體行為導致的成本)/授權(quán) 財務部門的角色:資本配置與成本轉(zhuǎn)移 表內(nèi)把脈 表外提示2.成本動因 終極技術(shù)-六大洞察力 為”識別+籌劃”的基礎=最不可外的

2、核心能力3.平衡表成本 待攤銷成本 產(chǎn)能成本 機會成本 資產(chǎn)的成本觀 4.利潤表成本 按性質(zhì)-來源-功能分類 性質(zhì)分(FC/FC-增值/非增值作業(yè)-采購部門供應商認證作業(yè)/訂單處理作業(yè)與頻率評估)-旨在吸收成本 按來源分(上游買/中游造/下游招)-旨在識別動因 按功能分(樹根-費用觀到投資觀-組織學習:銷售學習曲線/復雜性成本.樹干-上游供應鏈/中游運營/下游訂單.枝葉-市場預測8要素行業(yè)吸引力6要素吸收成本.現(xiàn)有客戶分4類/基于客戶分類的營銷預算分配從平均分配的費用觀轉(zhuǎn)化為投資觀) 5.整體思路-微觀操作6.五大管控策略削減-轉(zhuǎn)化(為投資)-消化(做量消化FC)-吸收(提升附加值/點石成金-

3、增加產(chǎn)品功能)-轉(zhuǎn)移(至增值作業(yè)-與資本配置平行)7.優(yōu)先性籌劃難度-空間矩陣 第第 部分部分 超越會計框架超越會計框架會計數(shù)據(jù)會計數(shù)據(jù):模糊成本動因模糊成本動因 成本費用按會計科目成本費用按會計科目歸集歸集 成本動因只有在活動成本動因只有在活動基礎上才能得以最佳基礎上才能得以最佳識別識別第第 部分部分 成本管控難在何處？成本管控難在何處？ 責任責任: 誰負責成本管理？誰負責成本管理？ 信息信息: 誰了解成本詳情？誰了解成本詳情？ 有效方法是什么？有效方法是什么？ 激勵機制？激勵機制？ 制造業(yè)傳統(tǒng)戰(zhàn)略風光制造業(yè)傳統(tǒng)戰(zhàn)略風光不再不再責任會計與成本控制責任會計與成本控制 成本中心成本中心 費用中心

4、費用中心 收入中心收入中心 利潤中心利潤中心 投資中心投資中心 劃分標準：決策權(quán)劃分標準：決策權(quán)及業(yè)績考評方式的及業(yè)績考評方式的不同不同成本中心成本中心: 要點要點 產(chǎn)量易被上層管理者觀察時設立產(chǎn)量易被上層管理者觀察時設立產(chǎn)量決策通常由公司總部決定 質(zhì)量須易于為管理層觀察質(zhì)量須易于為管理層觀察 成本中心管理者擁有最優(yōu)要素投入的具體成本中心管理者擁有最優(yōu)要素投入的具體知識知識 擁有要素組合決策權(quán)（勞動力、原材料和其他投入組合自行確定）成本中心考核成本中心考核:常用指標常用指標 成本最?。阂欢óa(chǎn)成本最?。阂欢óa(chǎn)量上成本最小量上成本最小 產(chǎn)量最大：一定預產(chǎn)量最大：一定預算水平上算水平上費用中心費用中

5、心: 要點要點 產(chǎn)量觀察困難產(chǎn)量觀察困難易導致費用預算和機構(gòu)規(guī)模膨脹易導致費用預算和機構(gòu)規(guī)模膨脹 包括：人事、會計、專利、公關(guān)及研發(fā)包括：人事、會計、專利、公關(guān)及研發(fā) 擁有要素組合決策權(quán)擁有要素組合決策權(quán)費用中心的業(yè)績考核費用中心的業(yè)績考核 總費用最低：給定總費用最低：給定服務水平下服務水平下 服務最多：給定費服務最多：給定費用預算下用預算下制造成本與有形資產(chǎn)重要性下降制造成本與有形資產(chǎn)重要性下降 同質(zhì)化：同質(zhì)化：依靠一流的產(chǎn)品與巨大的規(guī)模依靠一流的產(chǎn)品與巨大的規(guī)模來建筑起競爭優(yōu)勢的策略難以奏效來建筑起競爭優(yōu)勢的策略難以奏效。許多制造業(yè)同質(zhì)化嚴重，在產(chǎn)品技術(shù)和性價比上差距通常很小。除非有革命的

6、技術(shù)變革比如太陽能空調(diào)。業(yè)務外包和虛擬經(jīng)營的出現(xiàn)意味著：資本密集型資產(chǎn)可以通過建立聯(lián)盟或簽訂合約來獲取。龐大的資產(chǎn)已經(jīng)不再是帶來競爭優(yōu)勢的源泉，反而越來越成為束縛企業(yè)的因素關(guān)注客戶與下游成本關(guān)注客戶與下游成本如今的制造業(yè)領域，最牢固的競爭壁壘是客戶的忠誠。企業(yè)的目標不如今的制造業(yè)領域，最牢固的競爭壁壘是客戶的忠誠。企業(yè)的目標不一定是獲取最多的客戶，而是與那些能夠帶來最大利潤的客戶建立起一定是獲取最多的客戶，而是與那些能夠帶來最大利潤的客戶建立起最牢固的關(guān)系。最牢固的關(guān)系。僅僅提供出色的產(chǎn)品不足以贏得客戶忠誠，公司還必須推出服務組合，以盡可能必須推出服務組合，以盡可能降低客戶在擁有和使用方面的總

7、費用。降低客戶在擁有和使用方面的總費用。為成本所惱為成本所惱:案例案例 江蘇某機械廠為國內(nèi)某國企機構(gòu)廠配套供江蘇某機械廠為國內(nèi)某國企機構(gòu)廠配套供貨，老析張創(chuàng)業(yè)多年，業(yè)務成長很快貨，老析張創(chuàng)業(yè)多年，業(yè)務成長很快/年產(chǎn)年產(chǎn)值值5000萬，員工萬，員工300人，平均每月人，平均每月20筆訂筆訂單，單，3000種物料，種物料，40種產(chǎn)品，種產(chǎn)品，1200萬元存萬元存貨，貨，60個客戶，應收賬款超過個客戶，應收賬款超過1000萬萬/鋼材鋼材銅等海價快成本壓力甚至大。銅等海價快成本壓力甚至大。為成本所惱為成本所惱:案例案例(續(xù)續(xù)) “最近我們訂單接得有最近我們訂單接得有點心虛啊，不知道每點心虛啊，不知道每

8、筆能賺多少，也不知筆能賺多少，也不知道以前每個訂單賺了道以前每個訂單賺了多少錢，不知道如何多少錢，不知道如何向客戶準確報價向客戶準確報價” “存貨占產(chǎn)值比重達存貨占產(chǎn)值比重達25%，企業(yè)流動資金，企業(yè)流動資金周轉(zhuǎn)帶來很大問題，周轉(zhuǎn)帶來很大問題，存貨管理如此混亂，存貨管理如此混亂，企業(yè)賺的錢都積壓在企業(yè)賺的錢都積壓在存貨上存貨上”成本瓶頸成本瓶頸:采購計劃與訂單不匹配采購計劃與訂單不匹配 存貨管理表象：存貨管理表象：- -倉庫管理很好倉庫管理很好- -臺賬清楚臺賬清楚- -貨物碼放整齊貨物碼放整齊- -盤點準確盤點準確- -庫存月報庫存月報( (并非周報并非周報) ) 問題問題- -該斷貨還斷貨

9、該斷貨還斷貨- -該積壓還積壓該積壓還積壓 實質(zhì)實質(zhì)= =采購計劃與訂單不匹配采購計劃與訂單不匹配問題企業(yè)常規(guī)的成本整理問題企業(yè)常規(guī)的成本整理: 大思路大思路 流程流程-速度：采購速度：采購-銷售銷售-回款回款-焦點在于焦點在于運營成本運營成本-長期成本關(guān)乎長期成本關(guān)乎設備計劃設備計劃/產(chǎn)能管理產(chǎn)能管理/投資決策投資決策 匹配匹配采購計劃與生產(chǎn)計劃采購計劃與生產(chǎn)計劃-銷銷售預算售預算-期末存貨期末存貨 ABC分類管理分類管理 最優(yōu)儲藏期管理最優(yōu)儲藏期管理ABCABC分類管理分類管理 A: 金額金額70%-數(shù)量數(shù)量10% B: 金額金額20%-數(shù)量數(shù)量20% C: 金額金額10%-數(shù)量數(shù)量70%

10、 管理重點管理重點/單品單品管理管理/EOQ與與最優(yōu)庫存最優(yōu)庫存管理管理 分類管理分類管理/安全儲備量安全儲備量與進貨點管理與進貨點管理 控制總金額控制總金額第第 部分部分 動機與激勵問題動機與激勵問題銷售部門為何不愿意處理降價庫存？銷售部門為何不愿意處理降價庫存？ 銷售部門不愿意處理銷售部門不愿意處理降價存貨，因為降價存貨，因為CEOCEO允允許銷售考核指標不考許銷售考核指標不考慮慮存貨驅(qū)動成本存貨驅(qū)動成本 會計會計: 存貨持有成本存貨持有成本 真正的存貨成本真正的存貨成本: 存貨存貨驅(qū)動成本驅(qū)動成本管控存貨驅(qū)動成本管控存貨驅(qū)動成本: 聯(lián)想方案聯(lián)想方案 嚴格的嚴格的內(nèi)部內(nèi)部存貨準備金存貨準備

11、金制度制度不同于會計上的不同于會計上的存貨跌價準備金存貨跌價準備金 本質(zhì)上是本質(zhì)上是風險預估風險預估在在業(yè)績考核中業(yè)績考核中提前確認損提前確認損失失以激勵盡快處置庫存以激勵盡快處置庫存 3個月以上未售出存貨個月以上未售出存貨削價削價10% 4個月以上未售出存貨個月以上未售出存貨削價削價20-25% 半年未售出存貨削價半年未售出存貨削價100%(一文不值一文不值)第第 部分部分 標準成本標準成本 標準成本長期被視為成標準成本長期被視為成本控制的基礎和檢驗實本控制的基礎和檢驗實際成本高低的尺度際成本高低的尺度 標準成本制是管理會標準成本制是管理會計方法中發(fā)展得最早計方法中發(fā)展得最早和最完善的部分和

12、最完善的部分基于制造成本的標準成本制基于制造成本的標準成本制 中國一半以上企業(yè)直中國一半以上企業(yè)直接材料占產(chǎn)品成本的接材料占產(chǎn)品成本的70-80%70-80% 在產(chǎn)品在產(chǎn)品設計階段設計階段進行進行目標成本測算者不到目標成本測算者不到30%30% 多數(shù)企業(yè)把成本控制多數(shù)企業(yè)把成本控制點放在生產(chǎn)制造階段點放在生產(chǎn)制造階段及相應的及相應的制造成本制造成本這是標準成本應用廣這是標準成本應用廣泛的主要原因泛的主要原因標準成本的五個項目標準成本的五個項目 標準標準生產(chǎn)生產(chǎn)成本成本 （1 1） 標準標準管理管理費用費用 （2 2） 標準標準單位單位成本成本 （3 3） 標準標準貢獻毛利貢獻毛利 （4 4）

13、標準售價標準售價 （5 5）標準成本制的局限性標準成本制的局限性 將將成本控制成本控制和和可控成本可控成本局限于局限于制造制造階段階段 成本差異分析的局限性成本差異分析的局限性 價格、工資率價格、工資率和和生產(chǎn)能力生產(chǎn)能力差異視為不可控差異差異視為不可控差異 它們在研發(fā)和設計階段是可控的它們在研發(fā)和設計階段是可控的 即便制造階段的大量可控成本也得不到有即便制造階段的大量可控成本也得不到有效控制效控制第第 部分部分 洞察成本動因洞察成本動因 成本動因成本動因 資金動因資金動因 業(yè)績動因業(yè)績動因 匹配匹配 臨界臨界洞察力的洞察力的五個關(guān)鍵五個關(guān)鍵方面方面成本動因成本動因: 規(guī)模規(guī)模 上海華聯(lián)超市的

14、連鎖上海華聯(lián)超市的連鎖店在店在3535家以下是虧損家以下是虧損的，當發(fā)展到的，當發(fā)展到3535至至7070家時是微利，目前已家時是微利，目前已發(fā)展為發(fā)展為165165家，成本利家，成本利潤率達到潤率達到12%12%通過通過選擇規(guī)模選擇規(guī)模來降低成本來降低成本成本動因成本動因: 選擇區(qū)位選擇區(qū)位 靠近原料產(chǎn)地靠近原料產(chǎn)地 能源供應充足能源供應充足 水源有保證水源有保證 氣侯適宜氣侯適宜 運輸成本相對低運輸成本相對低 人力資源分布人力資源分布 接近消費市場接近消費市場 社會文化習俗社會文化習俗 高校與科研機構(gòu)分布高校與科研機構(gòu)分布第第 部分部分 成本真相與假象成本真相與假象 問題不在于成本高低問題

15、不在于成本高低 問題在于問題在于非增值活動非增值活動過多過多冰山下冰山下 有效的成本控制依賴有效的成本控制依賴慧眼！慧眼！審視審視70%: 生活生活/工作要簡單明了工作要簡單明了 一部高檔手機一部高檔手機70%功能是無用的功能是無用的 一款高檔轎車一款高檔轎車70%的速度是多余的的速度是多余的 一幢豪華別墅一幢豪華別墅70%的面積是空閑的的面積是空閑的 一個科研機構(gòu)一個科研機構(gòu)70%的設備是擺樣子的的設備是擺樣子的 一所大學一所大學70%的教授都是扯談的的教授都是扯談的 一大堆社會活動一大堆社會活動70%是空虛無聊的是空虛無聊的 一屋子衣服一屋子衣服70%是閑置無用的是閑置無用的 一箱子股票基

16、金一箱子股票基金70%是賠本報廢的是賠本報廢的第第 部分部分 現(xiàn)代成本會計管理系統(tǒng)現(xiàn)代成本會計管理系統(tǒng)財務部門財務部門(CFO)如何控制利潤如何控制利潤低進（供應商）低進（供應商） 存貨周轉(zhuǎn)率存貨周轉(zhuǎn)率高出（客戶）高出（客戶） 利潤是利潤是談談出來的出來的 供應鏈體系供應鏈體系 合同審批合同審批 售后服務程序售后服務程序 對采購部門的考核對采購部門的考核 采購價格采購價格 效率效率 流程效率流程效率 價格標竿和考核指標價格標竿和考核指標 資金利潤率資金利潤率 銷售合同審批銷售合同審批 交易價格交易價格 質(zhì)量成本質(zhì)量成本 價格體系審批價格體系審批 銷售價格銷售價格 利潤模式利潤模式 費用報銷費用

17、報銷 控制制度控制制度 人員數(shù)量人員數(shù)量 利潤是利潤是省省出來的出來的 激勵機制激勵機制 組織架構(gòu)組織架構(gòu) 成本控制成本控制 稅收籌劃稅收籌劃 財務費用財務費用 預算管理預算管理 投資策略投資策略 市場定位市場定位現(xiàn)代成本會計管理系統(tǒng)現(xiàn)代成本會計管理系統(tǒng)成成本本預預測測成成本本決決策策成成本本預預算算成成本本核核算算成成本本控控制制成成本本責責任任成成本本考考核核成成本本分分析析成本管理目標成本管理目標制定成本計劃制定成本計劃執(zhí)行成本計劃執(zhí)行成本計劃檢查成本計劃檢查成本計劃設計設計: 成本成本“決定決定”與與“發(fā)生發(fā)生” 70% 20% 5% 5% 5% 50% 15% 30%設計設計材料材料

18、人力人力日常管理日常管理成本的橫向結(jié)構(gòu)成本的橫向結(jié)構(gòu) 合計合計A - - - - - - -B - - - - - - -C - - - - - - - 發(fā)現(xiàn)的問題發(fā)現(xiàn)的問題研發(fā)研發(fā)設計設計生產(chǎn)生產(chǎn)營銷營銷分銷分銷服務服務成本管控成本管控: 超越會計框架超越會計框架 根本無法考慮根本無法考慮產(chǎn)品激增產(chǎn)品激增和和復雜化成本復雜化成本間的間的關(guān)系關(guān)系 為幫助制造和其他職能引進的系統(tǒng)通常歸為幫助制造和其他職能引進的系統(tǒng)通常歸入固定成本，因此不會出現(xiàn)在可變毛利分入固定成本，因此不會出現(xiàn)在可變毛利分析中析中產(chǎn)品動因歸入產(chǎn)能成本：第產(chǎn)品動因歸入產(chǎn)能成本：第1類錯誤類錯誤成本管控成本管控: 超越會計框架超越

19、會計框架(續(xù)續(xù)) 產(chǎn)能動因歸入產(chǎn)品成產(chǎn)能動因歸入產(chǎn)品成本本折舊費按實際產(chǎn)折舊費按實際產(chǎn)量而非產(chǎn)能攤?cè)氘a(chǎn)品量而非產(chǎn)能攤?cè)氘a(chǎn)品成本成本-第第2類錯誤類錯誤 區(qū)分兩類關(guān)鍵成本動區(qū)分兩類關(guān)鍵成本動因：因：-產(chǎn)能成本動因產(chǎn)能成本動因-產(chǎn)品成本動因產(chǎn)品成本動因第第 部分部分 人工成本控制人工成本控制 把人本變資本把人本變資本 明智裁員明智裁員借助績效借助績效評估系統(tǒng)評估系統(tǒng)如何制定合理的裁員方案如何制定合理的裁員方案 從從“縮減縮減500萬元的工薪開支萬元的工薪開支”入手，如何入手，如何快速拿出一個相對合理的裁員方案？快速拿出一個相對合理的裁員方案？裁員方案裁員方案: 視點視點(四類員工四類員工) 高高績

20、效績效潛力潛力 低低 歷史績效歷史績效 高高ABDC裁員的目的裁員的目的 成本控制成本控制 保留和發(fā)展那些歷史保留和發(fā)展那些歷史績效優(yōu)秀、未來潛力績效優(yōu)秀、未來潛力可以持續(xù)提升的員工，可以持續(xù)提升的員工，有計劃地放棄那些歷有計劃地放棄那些歷史業(yè)績平平、未來績史業(yè)績平平、未來績效發(fā)展?jié)摿Σ幻黠@的效發(fā)展?jié)摿Σ幻黠@的員工員工第第 部分部分 側(cè)重固定還是變動成本側(cè)重固定還是變動成本?營業(yè)杠桿營業(yè)杠桿 利潤與銷售同步增長利潤與銷售同步增長嗎嗎? Q (P-b) Q (P-b)-FC何時考慮機器取代人工何時考慮機器取代人工? 銷售前景樂觀時營業(yè)銷售前景樂觀時營業(yè)杠桿大一點還是小一杠桿大一點還是小一點好點好

21、? 何時固定成本應增加何時固定成本應增加? 衰退期營業(yè)杠桿大一衰退期營業(yè)杠桿大一點還是小一點好點還是小一點好? 削減固定成本安排在削減固定成本安排在何時為佳何時為佳?第第 部分部分 成本控制的最佳時機成本控制的最佳時機成本控制的最佳時機成本控制的最佳時機 價格曲線價格曲線 利潤利潤 成本曲線成本曲線 空間空間 2011 13 15 時間時間“成本成本”: 會計視角會計視角 生產(chǎn)成本生產(chǎn)成本-直接材料直接材料-材料人工材料人工 計入產(chǎn)品成本計入產(chǎn)品成本-制造費用制造費用 期間費用期間費用-管理費用管理費用-銷售費用銷售費用 計入當期損益計入當期損益-財務費用財務費用 稅收負擔稅收負擔中國當前的稅

22、制體系中國當前的稅制體系 增值稅增值稅 消費稅消費稅 貨物與勞務稅貨物與勞務稅 營業(yè)稅營業(yè)稅 關(guān)稅關(guān)稅 企業(yè)所得稅企業(yè)所得稅 所得稅類所得稅類 個人所得稅個人所得稅 車輛購置車輛購置 印花稅印花稅 行為稅類行為稅類 契稅契稅 資源稅資源稅 城鎮(zhèn)土地使用稅城鎮(zhèn)土地使用稅 房產(chǎn)稅房產(chǎn)稅 車船稅車船稅 城市維護建設稅城市維護建設稅 耕地占用稅耕地占用稅 土地增值稅土地增值稅 煙葉稅煙葉稅“成本成本”:習性分類習性分類 固定成本固定成本-約束性固定成本約束性固定成本-酌量性固定成本酌量性固定成本 變動成本變動成本 混合成本混合成本 成本習性分析成本習性分析 與保本決策相結(jié)合與保本決策相結(jié)合-保本點保本

23、點FC-保本點保本點(單位單位)VC-保本點價格保本點價格 與安全邊際率相結(jié)合與安全邊際率相結(jié)合“成本成本”: 管理控制管理控制 可控成本可控成本 不可控成本不可控成本 分攤無關(guān)成本將減弱分攤無關(guān)成本將減弱成本控制能力成本控制能力 堅守成本非分攤性原堅守成本非分攤性原則則!最大的成本最大的成本:浪費與閑置浪費與閑置 殘次品召回返工殘次品召回返工 質(zhì)量成本控制質(zhì)量成本控制 產(chǎn)能利用率低與閑置產(chǎn)能利用率低與閑置 精益生產(chǎn)精益生產(chǎn)資產(chǎn)資產(chǎn): 待攤銷成本待攤銷成本 會計視野外的成本會計視野外的成本1:存貨存貨 需要產(chǎn)能會計框架需要產(chǎn)能會計框架冰山上與冰山上冰山上與冰山上 大量成本為隱性成本大量成本為隱

24、性成本 最大的冰山下最大的冰山下:復雜性復雜性成本成本第第 部分部分 從產(chǎn)品成本到產(chǎn)能成本從產(chǎn)品成本到產(chǎn)能成本產(chǎn)能成本產(chǎn)能成本假設假設: 滿負荷年產(chǎn)量滿負荷年產(chǎn)量=1000件件 年度折舊費年度折舊費=100000元元 單位折舊費單位折舊費=100元元/件件 其他單位成本其他單位成本=200元元/件件 單位成本單位成本=300元元/件件 銷售價格銷售價格=400元元 產(chǎn)能利用率產(chǎn)能利用率=50% 實際年產(chǎn)量實際年產(chǎn)量=500件件 年度折舊費年度折舊費=100000元元 單位折舊費單位折舊費=200元元/件件 單位成本單位成本=400元元 銷售價格銷售價格=400元元究竟是產(chǎn)品問題還是產(chǎn)能問題究竟

25、是產(chǎn)品問題還是產(chǎn)能問題? 以產(chǎn)品為中心的會計以產(chǎn)品為中心的會計成本核算方法掩蓋真成本核算方法掩蓋真正的問題所在正的問題所在產(chǎn)能產(chǎn)能管理差管理差 校正方法校正方法: “產(chǎn)能過剩產(chǎn)能過剩成本成本”一次性計入損一次性計入損益益管理產(chǎn)能管理產(chǎn)能: 要點要點 要點要點1: 確保產(chǎn)能彈性確保產(chǎn)能彈性 要點要點2: 確保生產(chǎn)預算確保生產(chǎn)預算的三大匹配的三大匹配-與銷售預算匹配與銷售預算匹配-與期末存貨預算匹配與期末存貨預算匹配-與產(chǎn)能匹配與產(chǎn)能匹配生產(chǎn)預算生產(chǎn)預算 生產(chǎn)預算生產(chǎn)預算= =本期銷售預算本期銷售預算+ +期末存貨預算期末存貨預算- -其初存貨預算其初存貨預算 期末存貨預算期末存貨預算=1/2EO

26、Q+=1/2EOQ+安全儲備量安全儲備量 安全儲備安全儲備= =下期銷售成下期銷售成本的某個本的某個% % 銷售成本按銷售預算銷售成本按銷售預算和銷售利潤率估算和銷售利潤率估算計量產(chǎn)能計量產(chǎn)能: 設備產(chǎn)能設備產(chǎn)能 設備組設備組產(chǎn)能產(chǎn)能= =設備數(shù)量設備數(shù)量* *年度工時年度工時* *(1-(1-停機率停機率) ) 單位產(chǎn)品設備工時定額單位產(chǎn)品設備工時定額 表明表明: :最大年產(chǎn)量最大年產(chǎn)量 計量產(chǎn)能計量產(chǎn)能: 人工產(chǎn)能人工產(chǎn)能某某工序工序可用總工時可用總工時= =工人數(shù)工人數(shù)* *年度工時年度工時* *(1-(1-缺勤率缺勤率) ) 表明表明 : 最大生產(chǎn)工時最大生產(chǎn)工時第第 部分部分 用預算

27、管控制造費用用預算管控制造費用制造費用制造費用: 清單清單 工資工資 福利福利 折舊折舊 修理修理 辦公辦公 水電水電 檢驗檢驗 取暖取暖 設計設計 停工停工 返修返修 差旅差旅 易耗攤銷易耗攤銷 勞動保護勞動保護 倉儲倉儲 運輸運輸固定制造費用的預算控制固定制造費用的預算控制 固定制造費用預算固定制造費用預算= =生產(chǎn)預算生產(chǎn)預算* *單位產(chǎn)品工時定額單位產(chǎn)品工時定額* *固定制造費用固定制造費用分配率分配率* *計劃降低率計劃降低率變動制造費用的預算控制變動制造費用的預算控制 變動制造費用預算變動制造費用預算= =生產(chǎn)預算生產(chǎn)預算* *單位產(chǎn)品工時定額單位產(chǎn)品工時定額* *變動制造費用變動

28、制造費用分配率分配率* *計劃降低率計劃降低率第第 部分部分 跟蹤客戶成本跟蹤客戶成本“客戶利潤貢獻度客戶利潤貢獻度”會計系統(tǒng)會計系統(tǒng) 把在把在銷售、營銷、服銷售、營銷、服務和研發(fā)務和研發(fā)上的投入視上的投入視為能提高目標細分市為能提高目標細分市場利潤水平的場利潤水平的投資投資，而不是將其視為平均而不是將其視為平均分攤所有客戶身上的分攤所有客戶身上的成本成本 了解各客戶細分市場的了解各客戶細分市場的營業(yè)收入、成本和資本營業(yè)收入、成本和資本投入數(shù)據(jù)，以做出全面投入數(shù)據(jù)，以做出全面的客戶利潤貢獻度分析的客戶利潤貢獻度分析 傳統(tǒng)會計系統(tǒng)使公司習傳統(tǒng)會計系統(tǒng)使公司習慣于按產(chǎn)品慣于按產(chǎn)品- -地域（而地域

29、（而非客戶細分市場）審視非客戶細分市場）審視收入來源收入來源從從成本分攤觀成本分攤觀到到客戶投資觀客戶投資觀 不能把所有的支出都以不能把所有的支出都以成本分攤來處理，而是成本分攤來處理，而是要從對客戶投資的戰(zhàn)略要從對客戶投資的戰(zhàn)略角度來看待支出角度來看待支出 市場研究、營銷和服市場研究、營銷和服務的支出，只有當不務的支出，只有當不假思索地假思索地平均分攤平均分攤給給所有客戶細分市場時所有客戶細分市場時才是才是真正的成本真正的成本從從“費用觀費用觀”轉(zhuǎn)向轉(zhuǎn)向“投資觀投資觀” 成本觀：平均數(shù)分配成本觀：平均數(shù)分配 投資觀：以回報潛力為投資觀：以回報潛力為基礎的營銷資源分配基礎的營銷資源分配第第 部

30、分部分 以間接費用為管控切入點以間接費用為管控切入點切入點切入點:間接成本間接成本 “企業(yè)應充分了解自身業(yè)務、成本規(guī)模與結(jié)企業(yè)應充分了解自身業(yè)務、成本規(guī)模與結(jié)構(gòu)，重點關(guān)注成本數(shù)額較高的費用項目，構(gòu)，重點關(guān)注成本數(shù)額較高的費用項目，有針對性地開展成本降低工作。有針對性地開展成本降低工作?！笔裁词情g接成本？什么是間接成本？ 總成本總成本=銷售銷售-銷售利潤銷售利潤 總成本總成本-營銷成本營銷成本-直接直接人工人工-折舊折舊=間接成本間接成本 “與產(chǎn)量或銷量不成比與產(chǎn)量或銷量不成比例變化的成本例變化的成本” 多數(shù)企業(yè)占多數(shù)企業(yè)占10%以上以上間接成本削減多久見效？間接成本削減多久見效？ 4-6個月即

31、可個月即可 因為可通過徹底改變現(xiàn)有因為可通過徹底改變現(xiàn)有采購習慣實現(xiàn)削減采購習慣實現(xiàn)削減 不與不與設計部門設計部門共同實共同實施亦可削減施亦可削減第第 部分部分: 通用方法通用方法 適應所有成本費用項目適應所有成本費用項目 包括直接與間接成本包括直接與間接成本 外部掌控外部掌控 內(nèi)部挖潛內(nèi)部挖潛基本控制框架基本控制框架: 內(nèi)外掌控內(nèi)外掌控外部掌控外部掌控內(nèi)部挖潛內(nèi)部挖潛供應商供應商客戶客戶設計設計流程流程行為行為成本動因成本動因數(shù)量動因數(shù)量動因其他動因其他動因控制點控制點外部融資外部融資內(nèi)部融資內(nèi)部融資價格動因價格動因1. 供應商管理供應商管理供應商管理供應商管理C-P分析分析采購模式采購模式

32、價格談判價格談判替代選擇替代選擇伙伴關(guān)系伙伴關(guān)系成本動因成本動因控制點控制點A. C-P分析分析 成本推斷成本推斷:缺乏競爭時缺乏競爭時-推算理論推算理論(合理合理)價格價格-分解定價過程分解定價過程-更適合無可比價格的特更適合無可比價格的特殊項目殊項目(如人工操作費如人工操作費) 價格比較價格比較:存在競爭時存在競爭時-比較供應商價格比較供應商價格-把握市場價格把握市場價格-為首要方法為首要方法 須定期評估報價合理須定期評估報價合理性性-考慮供應商學習曲線帶來持續(xù)的成本降低推算供應商生產(chǎn)成本推算供應商生產(chǎn)成本:方法方法 價格過高價格過高人工人工操作操作費用費用材料材料成本成本間接間接成本成本

33、合理合理毛利毛利推算推算供應供應商的商的合理合理價格價格當當前前的的采采購購價價格格B. 采購模式采購模式: 徹底改變采購習慣徹底改變采購習慣 精簡精簡-集中集中供應商供應商 避免分散避免分散采購采購 適時適時采購采購 減少采購代理減少采購代理(中間中間)商商 重新分配各供應商間重新分配各供應商間的采購份額的采購份額 精簡精簡-統(tǒng)一采購品類統(tǒng)一采購品類2.客戶管理客戶管理: 追尋追尋客戶成本客戶成本動因動因客戶成本動因鑒別的難易程度如何排序？客戶成本動因鑒別的難易程度如何排序？ 相關(guān)作業(yè)相關(guān)作業(yè) 主要包括主要包括 金額金額 公司層面公司層面 設備保險設備保險-員工培訓員工培訓-數(shù)據(jù)處理數(shù)據(jù)處理

34、 1000 市場層面市場層面 一般性促銷如贊助賽事一般性促銷如贊助賽事 1200 銷售渠道銷售渠道 信用管理信用管理-尋找銷售人員尋找銷售人員 1500 客戶層面客戶層面 價格折扣價格折扣-客戶合同客戶合同-實物退回實物退回 500 訂單處理訂單處理 裝卸裝卸-包裝包裝-運輸運輸-客戶單據(jù)客戶單據(jù) 1500 配件處理配件處理 接收接收-裝運裝運-海關(guān)海關(guān)-損傷處理損傷處理 800 直接材料直接材料 分銷特定配件分銷特定配件 200 合計合計 6700鑒別客戶的服務成本動因鑒別客戶的服務成本動因哪類客戶的服務成本高？哪類客戶的服務成本高？ A類客戶類客戶 B類客戶類客戶 個性化個性化產(chǎn)品產(chǎn)品 標

35、準化產(chǎn)品標準化產(chǎn)品 訂貨量訂貨量小小 訂貨量大訂貨量大 訂單到達訂單到達時間不定時間不定 訂單到達時間可預測訂單到達時間可預測 特定特定交貨交貨方式方式 標準化交貨標準化交貨 人工人工訂單處理訂單處理 電子化處理電子化處理 較高的較高的售前支持售前支持成本成本 較低的售前支持成本較低的售前支持成本 較高的較高的售后服務售后服務成本成本 較低的售后服務成本較低的售后服務成本 較高的較高的庫存庫存要求要求 較低的庫存要求較低的庫存要求 大額大額應收應收賬款賬款 及時付款及時付款哪些是重點客戶？哪些是重點客戶？營業(yè)收入的客戶分布營業(yè)收入的客戶分布 年均銷售年均銷售 客戶數(shù)客戶數(shù) 客戶比重客戶比重 銷

36、售比重銷售比重 500 000 50 5% 45% 250 000 100 10% 25% 125 000 200 20% 15% 62 500 300 30% 10% 0 350 35% 5% 合計合計 1000 100% 100%3. 設計如何影響成本？設計如何影響成本？ 哪些成本受哪些成本受設計設計的影的影響響? 哪些成本受設計哪些成本受設計變更變更的影響最大的影響最大? 改良改良與與重來重來對成本的對成本的影響有何不同影響有何不同? 哪些成本與設計無關(guān)哪些成本與設計無關(guān)? 基本設計原則基本設計原則: 性價比性價比-避免做過頭避免做過頭 工程師成本預估制度工程師成本預估制度 設計外包設計

37、外包 源泉控制源泉控制-成本決定與成本發(fā)生成本決定與成本發(fā)生改變設計方案改變設計方案設計方案設計方案原材料變更原材料變更品質(zhì)標準品質(zhì)標準生命周期生命周期聯(lián)合開發(fā)聯(lián)合開發(fā)設計驅(qū)動的成本設計驅(qū)動的成本4. 管理流程成本管理流程成本流程成本流程成本管理管理采購采購生產(chǎn)生產(chǎn)銷售銷售回款回款存貨天數(shù)存貨天數(shù)應收天數(shù)應收天數(shù)營業(yè)周期營業(yè)周期渠道渠道 客服客服應付天數(shù)應付天數(shù)現(xiàn)金周期現(xiàn)金周期超市超市 專賣專賣 網(wǎng)購網(wǎng)購個性化個性化大眾化大眾化其它其它存貨存貨/壞賬壞賬利息費用利息費用兩類關(guān)鍵流程成本兩類關(guān)鍵流程成本 殘次品殘次品讓經(jīng)營循環(huán)讓經(jīng)營循環(huán)重來重來 物流成本物流成本采購與生產(chǎn)管理采購與生產(chǎn)管理:跟蹤

38、存貨驅(qū)動成本跟蹤存貨驅(qū)動成本 價格保護價格保護 退貨退貨 淘汰淘汰 貶值貶值 會計上的會計上的 存貨成本存貨成本 應收賬款應收賬款 存貨周存貨周 應付賬款應付賬款 周轉(zhuǎn)天數(shù)周轉(zhuǎn)天數(shù) 轉(zhuǎn)天數(shù)轉(zhuǎn)天數(shù) 周轉(zhuǎn)天數(shù)周轉(zhuǎn)天數(shù)ROA營業(yè)收入營業(yè)收入費費 用用營運資本營運資本固定資產(chǎn)固定資產(chǎn)存貨驅(qū)動成本存貨驅(qū)動成本什么企業(yè)更應跟蹤存貨驅(qū)動成本？什么企業(yè)更應跟蹤存貨驅(qū)動成本？ 利潤率低利潤率低 產(chǎn)品生命周期短產(chǎn)品生命周期短 產(chǎn)品易過期產(chǎn)品易過期 銷售季節(jié)性強且需求無法準確預測銷售季節(jié)性強且需求無法準確預測如何跟蹤？如何跟蹤？存貨驅(qū)動成本存貨驅(qū)動成本 占銷售占銷售% 產(chǎn)品產(chǎn)品A 產(chǎn)品產(chǎn)品B 產(chǎn)品產(chǎn)品C 產(chǎn)品產(chǎn)品D

39、貶值成本貶值成本價格保護成本價格保護成本退貨成本退貨成本產(chǎn)品淘汰成本產(chǎn)品淘汰成本存貨存貨持有持有成本成本總計總計5. 成本管控的行為方面成本管控的行為方面 精打細算的家長為何一精打細算的家長為何一上班就精神分裂上班就精神分裂? 舉手投足皆成本舉手投足皆成本-洗澡洗澡/洗手洗手/洗車洗車/關(guān)燈關(guān)乎關(guān)燈關(guān)乎水電水電-工作態(tài)度與效率關(guān)乎隱性工作態(tài)度與效率關(guān)乎隱性成本成本 在公司中營造在公司中營造“擬家擬家庭庭”機制機制 自律機制自律機制 責任機制責任機制總結(jié)總結(jié): 常規(guī)性的成本控制常規(guī)性的成本控制 上游上游: : 供應商談判供應商談判 內(nèi)部內(nèi)部: : 挖掘潛力挖掘潛力 策略策略: : - -何時以供

40、應商談判為主？何時以供應商談判為主？- -何時以挖潛為主？何時以挖潛為主？ 下游企業(yè)應注重客戶下游企業(yè)應注重客戶成本管理成本管理 跟蹤客戶財務指標跟蹤客戶財務指標-客戶收入客戶收入-客戶成本客戶成本-客戶利潤客戶利潤-客戶利潤貢獻率客戶利潤貢獻率第第3部分部分: 上游成本管控的標準步驟上游成本管控的標準步驟 第第1步步 第第2步步 第第3步步 第第4步步四步法四步法數(shù)據(jù)整理數(shù)據(jù)整理鎖定重點鎖定重點確定削減確定削減目標與方案目標與方案與供應商與供應商價格談判價格談判鞏固效果鞏固效果防止反彈防止反彈1. 數(shù)據(jù)整理與鎖定重點數(shù)據(jù)整理與鎖定重點 系統(tǒng)梳理現(xiàn)行費用分系統(tǒng)梳理現(xiàn)行費用分類與數(shù)據(jù)記錄類與數(shù)據(jù)

41、記錄 驗證合理性驗證合理性-何處采購？何處采購？-按何價格？按何價格？-購買多少？購買多少？-如何采購？如何采購？-回傭如何？回傭如何？ 確認遺漏確認遺漏(存貨持有成存貨持有成本常有遺漏本常有遺漏) 鎖定重點項目鎖定重點項目鎖定重點鎖定重點: 兩大標準兩大標準 削減空間削減空間-過去經(jīng)驗-費用效果（成本效益分析）-次要作業(yè) 削減難度削減難度-供應商可替代性-所需時間削減項目削減項目: 優(yōu)先性排序優(yōu)先性排序 大大削減削減空間空間 小小 削減難度削減難度 大大B2批批A1 1批批D4 4批批C3批批2.確定削減目標與方案確定削減目標與方案 A. 熟悉熟悉費用項目特性費用項目特性-成本結(jié)構(gòu)成本結(jié)構(gòu)-

42、價格水平價格水平 B. 確定成本降低空間與確定成本降低空間與方法方法-供應商與客戶管理供應商與客戶管理-內(nèi)部挖潛內(nèi)部挖潛A. 了解成本費用項目特性了解成本費用項目特性 成本結(jié)構(gòu)成本結(jié)構(gòu) 哪些采購品價格可比哪些采購品價格可比 采購模式采購模式 供應商的行業(yè)結(jié)構(gòu)供應商的行業(yè)結(jié)構(gòu)成本費用項目特性成本費用項目特性: 圖示圖示分析視角分析視角成本結(jié)構(gòu)成本結(jié)構(gòu)價格可比性價格可比性采購模式采購模式行業(yè)結(jié)構(gòu)行業(yè)結(jié)構(gòu)固固定定費費用用變變動動費費用用可可比比項項目目不不可可比比項項目目臨臨時時分分散散定定期期重重復復存存在在競競爭爭缺缺乏乏競競爭爭a. 分析供應商的成本結(jié)構(gòu)分析供應商的成本結(jié)構(gòu) 高高FC比比:印刷

43、費印刷費 策略策略-量量上作文章上作文章-擴大采購量對供應商意義擴大采購量對供應商意義 重大重大(營業(yè)杠桿營業(yè)杠桿原理原理)-大量采購可要求較大降價大量采購可要求較大降價 高高VC比比: 相關(guān)設施費相關(guān)設施費 策略策略-找到可比找到可比市價市價作參照系作參照系-展開價格談判展開價格談判b. 確定價格可比性確定價格可比性 規(guī)格與價格無可比項規(guī)格與價格無可比項目削減空間較大目削減空間較大 重在重在驗證驗證合理價格合理價格 削減難度較大削減難度較大 可比項目重在掌握合可比項目重在掌握合理價格水平并與供應理價格水平并與供應商展開價格談判商展開價格談判c. 選擇采購模式選擇采購模式 定期重復定期重復:復

44、印費復印費 前低后高前低后高:源于復印機源于復印機中后期維護保養(yǎng)費激增中后期維護保養(yǎng)費激增 評估復印機生命周期內(nèi)評估復印機生命周期內(nèi)的總成本的總成本 籌碼籌碼: 加大采購量加大采購量 臨時分散臨時分散 量小談價難量小談價難 變分散采購為集中采購變分散采購為集中采購d. 分析供應商的行業(yè)結(jié)構(gòu)分析供應商的行業(yè)結(jié)構(gòu) 競爭性行業(yè)競爭性行業(yè)-供應商管理為主供應商管理為主-重在價格比較與談判重在價格比較與談判 缺乏競爭的行業(yè)缺乏競爭的行業(yè)-內(nèi)部挖潛為主內(nèi)部挖潛為主-重在推斷合理的成本重在推斷合理的成本B. 確定成本降低空間與方法確定成本降低空間與方法 在明確各類費用項目在明確各類費用項目特性的基礎上制定具

45、特性的基礎上制定具體的成本削減方法體的成本削減方法 大致有兩類大致有兩類 供應商管理供應商管理:外部外部 內(nèi)部挖潛內(nèi)部挖潛方法要點方法要點: 圖示圖示成成本本控控制制供供應應商商管管理理內(nèi)內(nèi)部部挖挖潛潛比較供應商價格水平比較供應商價格水平改變采購模式改變采購模式推算供應商生產(chǎn)成本推算供應商生產(chǎn)成本分析采購量分析采購量/質(zhì)合理性質(zhì)合理性分析費用效果分析費用效果實施集中采購實施集中采購消除無用采購消除無用采購采購方式與標準采購方式與標準研究替代方案研究替代方案改善業(yè)務流程改善業(yè)務流程采購方式分析采購方式分析 現(xiàn)行采購方式需要改現(xiàn)行采購方式需要改進之處？進之處？ 替代物品有哪些？替代物品有哪些？ 可

46、再利用的有哪些？可再利用的有哪些？ 如何減少殘次品？如何減少殘次品？研究替代方法研究替代方法采購品的：采購品的： 等級等級 頻度頻度 速度速度 標準是什么？標準是什么？改善業(yè)務流程改善業(yè)務流程 確保確保按需采購按需采購-采購與業(yè)務部門須協(xié)調(diào)采購與業(yè)務部門須協(xié)調(diào) 在確認采購必要性的在確認采購必要性的基礎上分析采購品的基礎上分析采購品的費用效果費用效果費用效果分析費用效果分析:服務等級服務等級 利潤最大化的服務等級利潤最大化的服務等級 銷售額銷售額 利潤利潤 服務成本服務成本 服務等級服務等級3.與供應商價格談判與供應商價格談判 分析談判實力分析談判實力 明確價格談判方法明確價格談判方法 建立價格

47、談判機制建立價格談判機制4. 鞏固成本削減效果鞏固成本削減效果 機制與機構(gòu)建設機制與機構(gòu)建設-成本管控專案小組成本管控專案小組 擴展最佳實踐擴展最佳實踐 數(shù)據(jù)庫建設數(shù)據(jù)庫建設 技能培訓技能培訓第第4部分部分 間接成本管理間接成本管理間接成本間接成本: 三類三類 管理費用項目管理費用項目 銷售費用項目銷售費用項目 設施費用項目設施費用項目管理費用項目管理費用項目 辦公辦公 復印與打印復印與打印 租賃租賃 備用物品備用物品 搬運搬運 交通交通銷售費用項目銷售費用項目 物流物流: 送貨上門送貨上門-租賃租賃-倉庫裝卸倉庫裝卸 設施設施: 清潔清潔-安保安保-物業(yè)管理物業(yè)管理-設備維護設備維護-垃圾處

48、理垃圾處理-水水電電 促銷促銷: 商品目錄商品目錄-宣傳單宣傳單-促銷物品促銷物品-宣傳廣告宣傳廣告 IT: 維護維護-網(wǎng)絡網(wǎng)絡 其他業(yè)務委托其他業(yè)務委托間接費用其他項目間接費用其他項目 業(yè)務委托業(yè)務委托 工廠設施工廠設施 原材料原材料 輔助材料輔助材料間接成本間接成本:特點特點 維持企業(yè)正常和日常運營的基礎性支出維持企業(yè)正常和日常運營的基礎性支出 大多源自外部購入大多源自外部購入 事關(guān)成本競爭力事關(guān)成本競爭力 為成本控制的焦點為成本控制的焦點操作空間大操作空間大 占銷售比重高占銷售比重高 薄弱環(huán)節(jié)薄弱環(huán)節(jié):通曉與管理公司全部間接成本的通曉與管理公司全部間接成本的個人和部門均不存在個人和部門均

49、不存在 后勤部門即使負責設施維護和辦公費用管理，也無法管到銷售與促銷，這是后端的間接成本 可取得可取得“快速且顯著快速且顯著”的驚人效果的驚人效果為何管理薄弱？為何管理薄弱？ 行動滯后行動滯后通曉間接成本管理的個人和部門均不存在.后勤部門雖統(tǒng)管辦公或設施但管不到銷售促銷.業(yè)務部門無力把握從何處按何價格數(shù)量購買以及在什么條件下購買這些管理標準。 缺乏專業(yè)管理部門缺乏專業(yè)管理部門 缺乏激勵缺乏激勵有必要納入員工績效考核體系中 供應商管理薄弱供應商管理薄弱:舊式舊式采購習慣與模式難改采購習慣與模式難改不與供應商交涉、不分析市場價格以及不將購買價格回調(diào)至合理水平的做法相當普遍。擔心搞壞關(guān)系也怕麻煩。

50、缺乏有效方法缺乏有效方法清單長導致從未嘗試降低間接成本措施；不知道如何分析現(xiàn)行采購價格是否與市場價格相符；不熟悉促進供應商間競爭；不了解哪些項目降低空間最大。 認識偏差認識偏差包容分公司對內(nèi)抬高價格謀利（導致其缺乏降低成本動力）、對外持續(xù)虧損為何過高？為何過高？ 供應商管理差供應商管理差 缺少方法缺少方法 無專管部門無專管部門 認識偏差認識偏差 銷售與營銷銷售與營銷 甚強甚強 甚強甚強 甚強甚強 無無 物流費用物流費用 略微略微 甚強甚強 略微略微 無無 IT費用費用 強強 甚強甚強 略微略微 無無 設施費用設施費用 強強 甚強甚強 強強 無無 管理費用管理費用 略微略微 甚強甚強 強強 無無

51、 向分公司采購向分公司采購 甚強甚強 甚強甚強 甚強甚強 甚強甚強 總公司默許高成本的內(nèi)部購買總公司默許高成本的內(nèi)部購買間接成本管理間接成本管理:方法與策略方法與策略 內(nèi)部挖潛內(nèi)部挖潛=需求面管理需求面管理 外部談判外部談判=供應商管理供應商管理 供應商管理的焦點供應商管理的焦點:-談判談判-選擇選擇 關(guān)鍵問題關(guān)鍵問題: 重點應放在重點應放在需求面還是供應面需求面還是供應面?談判策略談判策略: 分析矩陣分析矩陣 強強供應商供應商實力實力 弱弱 需求方實力需求方實力 強強ACBD強強組合強強組合A: 談判策略談判策略 強化與供應商的合作強化與供應商的合作關(guān)系關(guān)系 讓供應商幫助改進內(nèi)讓供應商幫助改

52、進內(nèi)部采購成本管理效率部采購成本管理效率弱弱組合弱弱組合D: 談判策略談判策略 價格談判難以進行價格談判難以進行 通常不必去談通常不必去談 最優(yōu)策略是選擇更好最優(yōu)策略是選擇更好的供應商的供應商我強彼弱組合我強彼弱組合C: 談判策略談判策略 供應商管理為主供應商管理為主(此時此時最有效最有效) 內(nèi)部挖潛為輔內(nèi)部挖潛為輔 主動提出要求的價格主動提出要求的價格 對供應商作優(yōu)先性排序?qū)套鲀?yōu)先性排序 促進供應商間的競爭促進供應商間的競爭彼強我弱組合彼強我弱組合: 談判策略談判策略 內(nèi)部挖潛為主內(nèi)部挖潛為主 外部談判為輔外部談判為輔 與供應商持續(xù)談判不與供應商持續(xù)談判不要輕易放棄要輕易放棄價格談判策

53、略價格談判策略: 關(guān)注點關(guān)注點供應商討價還價能力供應商討價還價能力會很強供應商可能調(diào)整價格與降低質(zhì)量。企業(yè)的利潤因此減少買方討價還價的能力買方討價還價的能力供應商討價還價能力強供應商討價還價能力強: :情形情形 供應掌握在少數(shù)幾家大公司中供應掌握在少數(shù)幾家大公司中 沒有適當?shù)奶娲饭獩]有適當?shù)奶娲饭?本企業(yè)并非該供應行業(yè)的重要客戶本企業(yè)并非該供應行業(yè)的重要客戶供應商討價還價能力強供應商討價還價能力強: :情形情形( (續(xù)續(xù)) ) 供應商的產(chǎn)品對買方非常關(guān)鍵供應商的產(chǎn)品對買方非常關(guān)鍵 供應商的產(chǎn)品已經(jīng)給企業(yè)制造了很高的轉(zhuǎn)供應商的產(chǎn)品已經(jīng)給企業(yè)制造了很高的轉(zhuǎn)換成本換成本 供應商通過前向整合進

54、入本企業(yè)所在行業(yè)供應商通過前向整合進入本企業(yè)所在行業(yè)的可能性的可能性買方團購買方團購: 談判實力強的情形談判實力強的情形 購買了行業(yè)產(chǎn)出的很購買了行業(yè)產(chǎn)出的很大一部分大一部分 購買的產(chǎn)品銷售額占賣方購買的產(chǎn)品銷售額占賣方年銷售的大部分年銷售的大部分 能夠不花很大代價就能夠不花很大代價就能轉(zhuǎn)移到其他產(chǎn)品能轉(zhuǎn)移到其他產(chǎn)品 行業(yè)產(chǎn)品差別不大或行業(yè)產(chǎn)品差別不大或標準化標準化 買方后向整合進入行買方后向整合進入行業(yè)的可能性很大業(yè)的可能性很大成功要點成功要點 同步工程與同步采購戰(zhàn)略同步工程與同步采購戰(zhàn)略 采購策略不等于殺價采購策略不等于殺價價格降到一定程度，要想繼續(xù)獲得價格的突破，采購人員必須具備采購人員

55、必須具備采購工程師的采購工程師的專業(yè)技術(shù)分析能力專業(yè)技術(shù)分析能力和采購技和采購技巧巧，而不是靠殺價。采購模式采購模式: 集中采購集中采購 一個民營企業(yè)的親屬競向供應商索要一個民營企業(yè)的親屬競向供應商索要20%20%的回扣。不少企業(yè)的回扣。不少企業(yè)采用分權(quán)采用分權(quán)模式管理來避免采購腐敗問題，這在企業(yè)規(guī)模比較小的時候是可行的。模式管理來避免采購腐敗問題，這在企業(yè)規(guī)模比較小的時候是可行的。但但規(guī)模大了規(guī)模大了，管理越來越難，集體腐敗、集體對抗、集體消耗等經(jīng)營風險不可避免，流程效率也非常低。最好集中采購，最好集中采購，分權(quán)管理分權(quán)管理第第 部分部分 削減印刷費用削減印刷費用 為何過高？為何過高？-品質(zhì)

56、與交貨期要求嚴格-頻繁變更供應商-經(jīng)常臨時修改-一籃子委托廣告代理公司采購-費用分散于各部門與各項目-供應商談判不充分-未按價格談判的商定規(guī)格采購-規(guī)格與數(shù)量過剩顏色變更頻繁-沒有知道究竟有多少印刷費 特性與策略特性與策略-供應商替換較易供應商替換較易-富有成效的價格談判富有成效的價格談判-修改決策流程修改決策流程印刷費用印刷費用:基本結(jié)構(gòu)與價格決定機制基本結(jié)構(gòu)與價格決定機制 與供應進行徹底的價與供應進行徹底的價格談判，需要了解印格談判，需要了解印刷費的基本結(jié)構(gòu)和價刷費的基本結(jié)構(gòu)和價格決定機制格決定機制 令人費解令人費解: 鮮有了解者鮮有了解者行業(yè)結(jié)構(gòu)分析行業(yè)結(jié)構(gòu)分析 銷售額排名前銷售額排名前

57、2名約名約30%的市場份額的市場份額 市場結(jié)構(gòu)平緩市場結(jié)構(gòu)平緩 行業(yè)價格相對穩(wěn)定行業(yè)價格相對穩(wěn)定 市場規(guī)模逐步縮小市場規(guī)模逐步縮小 “除一部分特殊顏色加除一部分特殊顏色加工的物品外，其他印工的物品外，其他印刷品較易尋找可替代刷品較易尋找可替代供應商供應商” 此為關(guān)鍵結(jié)論此為關(guān)鍵結(jié)論印刷品的成本結(jié)構(gòu)印刷品的成本結(jié)構(gòu)費用項目費用項目 成本動因成本動因 企劃與設計企劃與設計 促銷類印刷品多承包給廣告代理商促銷類印刷品多承包給廣告代理商 制版制版 印刷印刷 圖象、圖象、DTP編輯及顏色校正等編輯及顏色校正等 刷版刷版 印刷版印刷版PS、CTP與直接版與直接版-安裝至印刷安裝至印刷機器機器 印刷印刷 費

58、用費用 多為膠印且因數(shù)量色數(shù)不同使用不同機器多為膠印且因數(shù)量色數(shù)不同使用不同機器 加工加工 裝訂裁剪折疊等難易各不相同裝訂裁剪折疊等難易各不相同 運輸運輸 多委托給外部運輸公司多委托給外部運輸公司操作費用操作費用+ 紙張紙張 因用途不同使用不同規(guī)格與類型因用途不同使用不同規(guī)格與類型印刷印刷-紙張紙張-加工費用加工費用: 動因動因 印刷費用印刷費用: 因一種顏色因一種顏色制成一塊印刷版，所制成一塊印刷版，所以色數(shù)決定價格以色數(shù)決定價格 加工費用加工費用:加工難度與加工難度與操作的復雜程度操作的復雜程度 紙張費用紙張費用: 尺寸、厚度尺寸、厚度和是否為再生紙、有和是否為再生紙、有無涂光共同決定品無

59、涂光共同決定品質(zhì)質(zhì)促銷類印刷品通促銷類印刷品通常過于追求品質(zhì)導致常過于追求品質(zhì)導致紙張成本高昂紙張成本高昂成本結(jié)構(gòu)與價格策略成本結(jié)構(gòu)與價格策略 高高FC/低低VC VC單單價價 采購數(shù)量采購數(shù)量FC降低印刷費降低印刷費:途徑途徑 供應商管理供應商管理-不斷開發(fā)新供應商不斷開發(fā)新供應商-精簡供應商數(shù)量精簡供應商數(shù)量-轉(zhuǎn)向集中統(tǒng)一采購模式轉(zhuǎn)向集中統(tǒng)一采購模式-實行供應商試行期制度實行供應商試行期制度以確保交貨期及價格間以確保交貨期及價格間的平衡的平衡 內(nèi)部挖潛內(nèi)部挖潛-統(tǒng)一部門間規(guī)格統(tǒng)一部門間規(guī)格(成本最成本最低的規(guī)格低的規(guī)格)-精簡紙張材質(zhì)與加工等級精簡紙張材質(zhì)與加工等級-積累數(shù)據(jù)平臺以鞏固效果

60、積累數(shù)據(jù)平臺以鞏固效果降低印刷費降低印刷費: 操作要點操作要點 把握事前采購信息把握事前采購信息-誰誰-何時何時-規(guī)格規(guī)格-數(shù)量數(shù)量-單價單價 編制采購需求計劃書編制采購需求計劃書-反映整個企業(yè)全年采購量反映整個企業(yè)全年采購量-用紙等級與規(guī)格用紙等級與規(guī)格 培植供應商培植供應商-對特殊顏色對特殊顏色加工要求全程參與加工要求全程參與第第 部分部分 削減雜項費用削減雜項費用 復印復印 辦公用品辦公用品 租賃租賃(含車輛與含車輛與PC) 交通交通(搬家與快遞搬家與快遞) 文件保管文件保管 捐款與會員費捐款與會員費 與競爭力無直接關(guān)聯(lián)與競爭力無直接關(guān)聯(lián) 通常疏于管理通常疏于管理/源于分散源于分散 價格