全新人力資源的管理師二級考試重點總結(jié).doc

1、第 1 頁企業(yè)人力資源管理師考試重點歸納第一章人力資源規(guī)劃一、組織結(jié)構(gòu)設計的基本理論組織結(jié)構(gòu)與組織機構(gòu)設計的含義：是組織內(nèi)部分工協(xié)作的基本形式或框架，組織結(jié)構(gòu)是企業(yè)規(guī)模擴大的產(chǎn)物， 事先規(guī)定管理對象、 工作范圍和聯(lián)絡路線等事宜。 組織結(jié)構(gòu)設計是指以組織結(jié)構(gòu)為核心的組織系統(tǒng)的整體設計工作。 它是企業(yè)總體設計的組成部分， 也是企業(yè)管理的前提。 組織設計雖然是一項操作性很強的工作， 但是它要在企業(yè)組織理論的指導下進行的。組織理論與組織設計理論的區(qū)別與關系：組織理論包括組織設計理論。1組織理論被稱為廣義的組織理論或大組織理論，設計理論被稱為狹義的、小組織理論2前者包括組織運行的全部問題，后者主要研究企

2、業(yè)組織結(jié)構(gòu)的設計。3二者在外延上是不同的，從邏輯上講，前者包括后者。組織理論的發(fā)展：1古典組織理論：以行政組織理論為依據(jù)，強調(diào)組織的剛性結(jié)構(gòu)；2近代組織理論：以行為科學為理論依據(jù)，它著重強調(diào)人的因素，從組織行為的角度來研究組織結(jié)構(gòu)；3現(xiàn)代組織理論：從行為科學中分離出來，主要以權變管理理論為依據(jù)，它既吸收了以前各種組織理論的有效成果，又強調(diào)應按照企業(yè)面臨的內(nèi)外部條件而靈活地進行組織設計。組織理論的分類：靜態(tài)（體質(zhì)、機構(gòu)、規(guī)章）和動態(tài)（靜態(tài)占主導地位），動態(tài)是靜態(tài)的進一步發(fā)展組織設計的5 項基本原則及各原則的基本含義：1、任務與目標原則（最基本的）2 、專業(yè)分工與協(xié)調(diào)的原則3、有效管理幅度原則4、

3、集權與分權相結(jié)合的原則5 、穩(wěn)定性與適應性相結(jié)合的原則新型組織結(jié)構(gòu)模式：*1超事業(yè)部制適用于規(guī)模巨大、產(chǎn)品種類多的企業(yè)2矩陣制雙道命令系統(tǒng)，將企業(yè)橫向與縱向較好結(jié)合第 2 頁3.多維立體組織結(jié)構(gòu)跨國跨地區(qū)公司1）矩陣制和事業(yè)部制相結(jié)合2）產(chǎn)品利潤中心、專業(yè)成本中心、地區(qū)利潤中心4模擬分權組織結(jié)構(gòu)：5.流程型組織6.網(wǎng)絡型組織企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設計的內(nèi)容：組織的職能設計：1步驟：職能分析、職能調(diào)整、職能分解2. 方法：基本職能設計、關鍵職能設計組織的部門設計：1部門縱向結(jié)構(gòu)的設計管理幅度（方法：經(jīng)驗統(tǒng)計法、變量測評法）、管理層次2. 部門橫向結(jié)構(gòu)的設計不同組織結(jié)構(gòu)設計的原則：以工作和任務為中心：直線制

4、、直線職能制、矩陣制以成果為中心：事業(yè)部制、超事業(yè)部制、模擬分權制以關系為中心：多維立體組織模式、流程型、網(wǎng)絡型企業(yè)戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)：1.增大數(shù)量戰(zhàn)略發(fā)展階段簡單的結(jié)構(gòu)2.擴大地區(qū)戰(zhàn)略行業(yè)進一步發(fā)展職能部門結(jié)構(gòu)3.縱向整合戰(zhàn)略行業(yè)增長階段后期，減少競爭壓力事業(yè)部制4.多種經(jīng)營成熟期矩陣結(jié)構(gòu)或經(jīng)營單位結(jié)構(gòu)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變革的程序：*（一）、組織結(jié)構(gòu)診斷1、組織結(jié)構(gòu)調(diào)查：A 工作崗位說明書B 組織體系圖C 管理業(yè)務流程圖2、組織結(jié)構(gòu)分析:A 內(nèi)外環(huán)境引起戰(zhàn)略目標改變B 決定企業(yè)經(jīng)營關鍵職能C 分析各職能性質(zhì)類別3、組織決策分析：A 決策影響的時間。B 決策對各職能的影響面。C 決策者所需具備的能力。

5、D 決策的性質(zhì)4、組織關系分析：A 單位個人發(fā)生聯(lián)系B 別人給與配合服務C 提供協(xié)作服務（二）、實施結(jié)構(gòu)變革第 3 頁1、變革前的征兆：A 業(yè)績下降B 組織結(jié)構(gòu)本身病癥顯露C 員工士氣低落，不滿情緒增多。2、組織結(jié)構(gòu)變革的方式：改良式變革、爆破式變革、計劃式變革（組織結(jié)構(gòu)整合）。3、排除組織結(jié)構(gòu)變革阻力：反對變革的主要原因：（簡答）1 改革沖擊他們習慣了的工作方法和已有的業(yè)務知識技能, 擔心變革會失去工作安全感2 一部門領導與員工有因循守舊思想, 不了解組織變革是企業(yè)發(fā)展的必然趨勢。為保證變革的順利進行，應事先采取如下相應措施：讓員工參加組織變革的調(diào)查、診斷和計劃，使他們充分認識變革的必要性和

6、變革的責任感。大力推行與組織變革相適應的人員培訓計劃，使員工掌握新的業(yè)務知識和技能，適應變革后的工作崗位。大膽起用年富力強和具有開拓創(chuàng)新精神的人才，從組織方面減少變革阻力。完善各項基礎工作，建全各項規(guī)章制度，明確部門職責權限，規(guī)范部門和員工的行為。組織結(jié)構(gòu)整合：是企業(yè)最常用的組織結(jié)構(gòu)變革方式，是一種計劃式變革企業(yè)內(nèi)部不協(xié)調(diào)表現(xiàn)：1.各部門間經(jīng)常出現(xiàn)沖突2.存在過多委員會3. 高層充當下屬部門相互間沖突時的調(diào)節(jié)者4.組織結(jié)構(gòu)本身失去了相互協(xié)調(diào)的機能，全靠某個有特殊地位的人或權威來協(xié)調(diào)。組織結(jié)構(gòu)整合過程：擬定目標階段規(guī)劃階段互動階段控制階段組織結(jié)構(gòu)變革要做到：方案要仔細研究充分醞釀先試點再推廣建立

7、健全各項規(guī)章制度工作崗位設計原則：1明確任務目標原則2合理分工協(xié)作原則3責權利相對應原則企業(yè)人力資源規(guī)劃的內(nèi)容：廣義：包括狹義的內(nèi)容，還有人員培訓開發(fā)計劃；員工薪酬福利計劃；職業(yè)生涯規(guī)劃計劃；其它計劃（勞動組織計劃、員工援助計劃、勞動衛(wèi)生與安全生產(chǎn)計劃、績效管理計劃）狹義：人員配備計劃；人員補充計劃；人員晉升計劃（晉升條件、晉升比率、晉升時間）。企業(yè)人力資源規(guī)劃的作用：1、滿足企業(yè)總體戰(zhàn)略發(fā)展的要求2、促進企業(yè)人力資源管理的發(fā)展第 4 頁3、協(xié)調(diào)人力資源管理的各項計劃4、提高企業(yè)人力資源的利用效率5、使組織與個人發(fā)展目標相一致企業(yè)人力資源規(guī)劃的環(huán)境：外部環(huán)境： 1 、經(jīng)濟環(huán)境2、人口環(huán)境3 、

8、科技環(huán)境4、文化法律等社會因素內(nèi)部環(huán)境： 1 、行業(yè)特征2、發(fā)展戰(zhàn)略3 、企業(yè)文化4、人力資源管理系統(tǒng)制定企業(yè)人力資源規(guī)劃的原則：1、確保人力資源需求的原則2、與內(nèi)外環(huán)境相適應原則3、與戰(zhàn)略目標相適應原則4、保持適度流動性原則制定企業(yè)人力資源規(guī)劃的基本程序1、調(diào)查、收集和整理涉及企業(yè)戰(zhàn)略決策和經(jīng)營環(huán)境的各項信息。2、根據(jù)企業(yè)或部門的實際情況確定其人員規(guī)劃期限，了解企業(yè)現(xiàn)有人力資源狀況，為預測工作準備精確而翔實的資料。3、在分析人力資源需求和供給的影響因素的基礎上，采用定型和定量相結(jié)合，以定量為主的各種科學預測方法對企業(yè)未來人力資源供給進行預測。4、制定人力資源供求協(xié)調(diào)平衡的總計劃和各項業(yè)務計劃

9、，并分別提出各項具體的調(diào)整，供大于求或求大于供的政策措施。5、人員規(guī)劃的評價與修正。企業(yè)各類人員計劃的編制：編寫人員配置計劃、需求計劃、供給計劃、費用計劃、政策調(diào)整計劃、對風險進行評估并提出對策人力資源預測包括：需求預測、供給預測、二者的平衡預測與規(guī)劃的關系：人力資源預測內(nèi)容：企業(yè)人力資源需求預測、存量與增量預測、結(jié)構(gòu)預測、特種人力資源預測人力資源預測的作用:第 5 頁1.對組織方面貢獻：滿足組織在生存發(fā)展過程中對人力資源的需求、提高組織競爭力2.對人力資源管理貢獻：是是實施人力資源管理的重要依據(jù)、有助于調(diào)動員工積極性人力資源預測的局限性:環(huán)境可能與預期的不同、企業(yè)內(nèi)部的抵制、預測代價高昂、知

10、識水平限制人力資源需求預測的影響因素：顧客需求勞動力、生產(chǎn)培訓員工移、曠工政府小時變、退休與安全福利1、顧客需求的變化（市場需求）2 、生產(chǎn)需求（或企業(yè)總產(chǎn)值）3 、勞動力成本趨勢（工資狀況） 4、勞動生產(chǎn)率的變化趨勢5 、追加培訓的需求6、每個工種員工的移動情況7、曠工趨向（或出勤率）8、政府方針政策的影響9、工作小時的變化10 、退休年齡的變化11、社會安全福利保障人力資源需求預測包括：現(xiàn)實人力資源預測、未來人力資源需求預測、未來流失人力資源預測人力資源需求預測程序：一、準備階段1.構(gòu)建人力資源需求預測系統(tǒng)2.人員預測環(huán)境與影響因素分析：1） SWOT優(yōu)勢、劣勢、機會、威脅2）競爭五要素分

11、析法新加入競爭者、競爭策略、自己產(chǎn)品替代品、顧客群、供應商3.崗位分類4.資料采集與初步處理二、預測階段1.根據(jù)工作崗位分析的結(jié)果確定職務編制和人員配置;2.進行人力資源盤點，統(tǒng)計出人員的缺編、超編以及是否符合職務資格要求;3.將上述統(tǒng)計結(jié)果與部門管理者進行討論，修正并得出現(xiàn)實的人力資源需求量;4對預測期內(nèi)退休的人員、未來可能發(fā)生的離職的人員進行統(tǒng)計，得出未來的人員流失狀況 5.根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，以及工作量的增長情況確定各部門還需要增加的工作崗位與人員數(shù)量，得出未來人力資源需求量;6.將現(xiàn)實人力資源需求量、未來的人員流失狀況和未來的人力資源需求量進行匯總計算，得出企業(yè)整體人力資源需求預測。

12、三、編制人員需求計劃第 6 頁計劃期內(nèi)員工補充需求量 =計劃期內(nèi)員工總需求量 -報告期期末員工總數(shù) + 計劃期內(nèi)自然減員員工總數(shù)人力資源需求預測的三個原理：1、慣性原理2 、相關性原理3、相似原理需求預測定性預測方法：1 、經(jīng)驗預測法2、描述法3 、德爾菲法需求預測定量預測方法：轉(zhuǎn)換比率法、 人員比率法、 趨勢外推法、 回歸分析法（相關性原理） 、經(jīng)濟計量模型法、灰色預測模型法、生產(chǎn)模型法、馬爾科夫分析法、定員定額法：（1、工作定額法 2 、崗位定員法3、設備看管定額定員法4 、勞動效率法5 、比例定員法）、計算機模擬法企業(yè)人員供給包含內(nèi)、外供給，預測類型也分為：內(nèi)部供給預測和外部供給預測內(nèi)部

13、供給考慮因素：企業(yè)內(nèi)部人員自然流失、內(nèi)部流動、跳槽等外部供給考慮因素：地域性因素、人口政策及人口現(xiàn)狀、勞動力市場發(fā)育程度、社會就業(yè)意識、擇業(yè)心理偏好、嚴格戶籍制度企業(yè)外部人力資源供給的主要渠道：大中專院校應屆畢業(yè)生、復員轉(zhuǎn)業(yè)軍人、 失業(yè)人員流動人員、其他組織在職人員企業(yè)人力資源供給預測步驟：1) 對企業(yè)現(xiàn)有的人力資源進行盤點，了解企業(yè)員工隊伍的現(xiàn)狀;2）分析企業(yè)的職務調(diào)整政策和歷年員工調(diào)整數(shù)據(jù)，統(tǒng)計出員工調(diào)整的比例;3) 向部門的主管人員了解將來可能出現(xiàn)的人事調(diào)整狀況;4) 將上述的所有數(shù)據(jù)進行匯總，得出對企業(yè)內(nèi)部人力資源供給量的預測;5) 分析影響外部人力資源供給的各種因素(主要是地域性因素

14、和全國性因素 ) ，并依據(jù)分析結(jié)果得出企業(yè)外部人力資源供給預測;6) 將企業(yè)內(nèi)外部人力資源供給預測進行匯總，得出企業(yè)人力資源供給預測。內(nèi)部預測供給的方法：人力資源信息庫 （技能清單和管理才能清單）、 管理人員接替模型、馬爾可夫模型企業(yè)人力資源供求關系有三種：（ 1 ）人力資源供求平衡；（ 2 ）人力資源供大于求，導致組織內(nèi)部人浮于事，內(nèi)耗嚴重，生產(chǎn)或工作效率地下；（ 3 ）人力資源供小于求，設備閑置，固定資產(chǎn)利用率低，也是一種浪費。人力資源規(guī)劃就是根據(jù)企業(yè)人力資源供求預測結(jié)果， 制定相應的政策措施， 使企業(yè)未來人力資源供求實現(xiàn)平衡。第 7 頁企業(yè)人力資源供求平衡：很少存在，即使總量上達到平衡，

15、也會在層次、 結(jié)構(gòu)上發(fā)生不平衡。企業(yè)人力資源供不應求：要根據(jù)具體情況選擇不同方案避免短缺現(xiàn)象，應對措施有：1、將符合條件且處于相對富余狀態(tài)的人調(diào)往空缺職位。2、高技術人員短缺， 應擬定培訓和晉升計劃；如企業(yè)內(nèi)部無法滿足，應擬定外部招聘計劃。3、如短缺現(xiàn)象不嚴重，且員工愿意延長工作時間，制定延長工時適當增加報酬的計劃- 短期應急措施。4、提高企業(yè)資本技術有機構(gòu)成，提高勞動生產(chǎn)率，形成機器替代人力資源的格局。5、制定聘用非全日制臨時用工計劃，如返聘已退休者、或聘用小時工。6制定聘用全日制臨時用工計劃。最有效方法是科學激勵機制、培訓提高員工生產(chǎn)業(yè)務技能。改進工藝設計， 從而提高生產(chǎn)率、減少人力資源需

16、求。企業(yè)人力資源供大于求：人力資源過剩是我國企業(yè)面臨的主要問題，是人力資源規(guī)劃的難點問題， 解決方法有：1、永久性辭退某些勞動態(tài)度差、技術水平低、勞動紀律觀念差的員工；2、合并、關閉某些臃腫機構(gòu)；3、鼓勵提前退休或內(nèi)退；4、加強培訓，提高員工整體素質(zhì)，使員工掌握多種技能，增強其競爭力；5、減少員工工作時間，隨之降低工資水平-解決臨時性人力資源過剩的有效方式；6、多個員工分擔以前一個或少數(shù)人完成的工作，按工作任務完成量計發(fā)工資- 定量核薪；人力資源管理制度規(guī)劃：第二章招聘與配置員工素質(zhì)測評的基本原理：1、個體差異原理2、工作差異原理第 8 頁3、人崗匹配原理：工作要求與員工素質(zhì)；工作報酬與員工貢

17、獻；人與人；崗與崗圖。（ 2-1人崗匹配圖）員工素質(zhì)測評的類型*1、選拔性測評：強調(diào)區(qū)分功能；剛性強；強調(diào)客觀性；具有靈活性；結(jié)果體現(xiàn)為分數(shù)或等級2、開發(fā)性測評：以開發(fā)員工素質(zhì)為目的，了解測評對象優(yōu)勢劣勢，對測評的結(jié)果提出開發(fā)建議。3、診斷性測評：了解現(xiàn)狀查找根源，測評內(nèi)容精細或全面廣泛；結(jié)果不公開；有較強的系統(tǒng)性4、考核性測評：鑒定某種素質(zhì)是否具備及具備程度，概括性，總結(jié)性的測評；結(jié)果要求有較高信度與效度。員工素質(zhì)測評的主要原則：1、客觀測評與主觀測評相結(jié)合2 、定性測評與定量測評相結(jié)合3 、靜態(tài)測評與動態(tài)測評相結(jié)合4、素質(zhì)測評與績效測評相結(jié)合5 、分項測評與綜合測評相結(jié)合素質(zhì)測評標準體系：

18、測評與選拔標準體系設計是員工測評與選拔活動的中心紐帶。一、素質(zhì)測評標準體系要素：1標準：所謂標準，就是指測評標準體系的內(nèi)在規(guī)定性，常常表現(xiàn)為種素質(zhì)規(guī)范化行為特征或表征的描述與規(guī)定。2標度：所謂標度， 即對標準的外在形式劃分，常常表現(xiàn)為對素質(zhì)行為特征或表現(xiàn)的范圍、強度和頻率的規(guī)定。（量詞式標度、等級式、數(shù)量式、定義式、綜合式）3 標記：所謂標記，即對應于不同標度（范圍、強度和頻率）的符號表示，通常用字母、漢字或數(shù)字來表示，它可以出現(xiàn)在標準體系中，也可以直接說明標準。二、測評標準體系的構(gòu)成測評標準體系設計為分為橫向結(jié)構(gòu)和縱向結(jié)構(gòu)兩個方面。橫向結(jié)構(gòu) 是指將需要測評的員工素質(zhì)的要素進行分解，并列出相應

19、的項目；縱向結(jié)構(gòu) 是指將每一項素質(zhì)用規(guī)范化的行為或表征進行描述與規(guī)定，并按層次細分。1測評標準體系的橫向結(jié)構(gòu)：員工素質(zhì)測評要素體系的基本模式：結(jié)構(gòu)性要素（身體素質(zhì)、心理素質(zhì)）、行為性要素、工作績效第 9 頁2測評標準體系的縱向結(jié)構(gòu)：（ 1 ）測評內(nèi)容（ 2）測評目標（ 3 ）測評指標（ 4 ）測評指標設計原則（與測評對象同質(zhì)、可測性、普遍性、獨立性、完備性、結(jié)構(gòu)性）三、測評標準體系類型： 效標參照性（飛行員選撥）、常模參照性（公務員選撥，主觀相對的）品德測評、知識測評和能力測評的內(nèi)容和方法1、品德測評：FRC品德測評法；問卷法。投射技術測評法（其特點a.測評目的具有隱蔽性 b. 內(nèi)容的非結(jié)構(gòu)性

20、與開放性c. 反應的自由性）2、知識測評：依次為：記憶（認知目標最底層）、理解、應用、分析、綜合、評價。3、能力測評：一般能力、特殊能力（文書能力、操作能力、機械能力）、創(chuàng)造力、學習能力（心理測驗最簡單、面試、情境測驗）員工素質(zhì)測評量化的主要形式：一次量化與二次量化；類別量化與模糊量化；順序量化、等距量化與比例量化；當量量化（權重）測評標準體系構(gòu)建步驟：1.明確測評的客體與目的2.確定測評的項目或參考因素3.確定素質(zhì)測評標準體系的結(jié)構(gòu)4.篩選與表述測評指標5.確定測評指標權重（方法：德爾菲法、主觀經(jīng)驗法、層次分析法）6規(guī)定指標的計量方法（客觀性測評指標、主觀性測評指標）7.試測或完善素質(zhì)測評標

21、準體系素質(zhì)測評具體實施：一、準備階段：收集必要資料組織強有力小組制定測評方案制定測評方案： 確定被測評對象范圍和測評目的 設計和審查測評指標與參照標準 編制或修訂參照標準選擇合理測評方法（指標：效度、公平程度、實用性、成本）二、實施階段（核心）：測評前動員測評時間、環(huán)境選擇測評操作程序（測評指導語 5 分鐘、具體操作、回收測評數(shù)據(jù)）三、測評結(jié)果調(diào)整：1、引起測評結(jié)果誤差的原因：測評的指標體系和參照標準不夠明確；暈輪效應（以點概面） ；近因誤差；感情效應；參評人員訓練不足第10頁2、測評結(jié)果處理的4 種常用分析方法：集中趨勢分析 （集中量數(shù)有算術平均數(shù)、中位數(shù)） ；離散趨勢分析（差異量數(shù)標準差）

22、；相關分析（r=1正相關、r=0零相關、r=-1負相關）；因素分析3、測評數(shù)據(jù)處理四、綜合分析測評結(jié)果1、測評結(jié)果描述：數(shù)字描述、文字描述（基本素質(zhì)、技術水平、業(yè)務能力、工作成果）2、員工分類：調(diào)查分類標準、數(shù)字分類標準3、測評結(jié)果分析方法：要素分析（結(jié)構(gòu)分析、歸納分析、對比分析）、綜合分析、曲線分析面試特點： 以談話和觀察為主要工具、雙向溝通、明確目的性、按預先設計程序進行、地位不平等面試的類型：1、根據(jù)面試的標準化程度，面試可分為結(jié)構(gòu)化面試 、非結(jié)構(gòu)化面試 和半結(jié)構(gòu)化面試 。2、根據(jù)面試實施的方式，面試可分為單獨面試 與小組面試 。3、根據(jù)面試的進程，面試可分為一次性面試 與分階段面試 。

23、4、根據(jù)面試題目的內(nèi)容，面試可分為情景性面試 和經(jīng)驗性面試 。面試的發(fā)展趨勢： 1 、形式豐富多樣2 、結(jié)構(gòu)面試成為主流 3 、提問的彈性化4、測評的內(nèi)容不斷擴展 5 、面試考官的專業(yè)化6 、面試的理論和方法不斷發(fā)展面試的基本程序：（一）、面試的準備階段1.制定面試指南； 2.準備面試問題；3.評估方式確定； 4.培訓面試考官。（二）、面試的實施階段1.關系建立；這個段一般提出的問題是封閉性的2.導入階段；這個段一般提出的問題是開放性的3.核心階段；這個段一般提出的問題是行為性的4.確認階段；這個段一般提出的問題是開放性的5 結(jié)束階段。這個段一般提出的問題是開放性、行為性的（三）、面試的總結(jié)階

24、段1.綜合面試結(jié)果2.面試結(jié)果的反饋3. 面試結(jié)果的存檔（四）、面試的評價階段第11頁面試中的常見問題：1. 面試目的不明確 2. 面試標準不具體 3. 面試缺乏系統(tǒng)性 4. 面試問題不合理5. 面試考官的偏見（第一印象、對比效應、暈輪效應、錄用壓力）面試的實施技巧：1. 充分準備 2. 靈活提問 3. 多聽少說 4. 善于提取要點 5. 進行階段性總結(jié) 6. 排除各種干擾7. 不要帶有個人偏見 8. 在傾聽時注意思考 9. 注意肢體語言溝通招聘時注意事項：1. 簡歷不代表本人 2.工作經(jīng)歷比學歷重要 3.不忽視求職者個性特征 4.讓應聘者更多了解組織 5.給其更多表現(xiàn)機會 6.注意不忠誠應聘

25、者 7. 關注特殊員工 8.慎重做決定 9.面試官注意自身形象結(jié)構(gòu)化面試問題的類型：1. 背景性問題 2. 知識性問題 3. 思維性問題 4. 經(jīng)驗性問題 5. 情境性問題 6. 壓力性問題7. 行為性問題行為描述面試的內(nèi)涵：特殊結(jié)構(gòu)化面試，采用關鍵勝任力特征的行為性問題1. 實質(zhì)： 1 ）、用過去的行為預測未來的行為2 ）、識別關鍵性的工作要求3 ）、探測行為樣本 （多選）2. 假設： 1 ）、過去行為能預示未來行為，連續(xù)性2）、說與做是兩碼事3. 要素：（STAR 原則，下面詞的第一個英文字母。） 1 ）、情境 2）、目標 3）、行動 4）、結(jié)果； （多選）基于選拔性素質(zhì)模型的結(jié)構(gòu)化面試步

26、驟：1. 構(gòu)建模型2. 設計面試提綱3. 制定評分標準及等級評分表4. 培訓結(jié)構(gòu)化面試考官，提高面試信度和效度5. 面試及評分6. 決策結(jié)構(gòu)化面試的開發(fā)：測評標準的開發(fā)（選拔性素質(zhì)模型建立）、結(jié)構(gòu)化面試問題設計、評分標準確定群體決策法特點：1.決策人員來源廣泛、2.決策人員不唯一，提高決策客觀性3.運用運籌學原理，提高科學性有效性評價中心含義： 多角度對個體行為進行標準化評估。當代人力資源中識別有才能的管理者的最有效的工具。簡單說， 就是把受評人置于一系列模擬的工作情景中，由專業(yè)的考評人員第12頁對其各項能力進行考察或預測，了解其是否勝任該項工作崗位的要求的測量和評定方法，創(chuàng)此技術先河的是美國

27、電話電報公司。主要作用： 選拔員工；培訓診斷；員工技能發(fā)展。主要包括： 無領導小組討論、公文筐測驗、案例分析、管理游戲無領導小組討論的概念：（6-9 人，約 1 小時）松散群體討論形式是指由一定數(shù)量的一組被評人，在規(guī)定時間內(nèi)就給定的問題進行討論，討論中各個成員處于平等的地位，并不指定小組的領導者或主持人。無領導小組討論法的類型：1 根據(jù)討論的主題有無情境性，可分為無情境性討論和情境性討論：無情境性討論一般針對某一個開放性的問題來進行；情境性討論一般把應聘者放在某個假設開的情境中來進行。2 根據(jù)是否給應聘者分配角色，可以分為不定角色的討論和指定角色的討論：不定角色的討論是指小組中的應聘者在討論過

28、程中不扮演任何角色，可以自由地就所討論的問題發(fā)表自己的見解；指定角色的小組討論中，應聘者分別被賦予一個固定的角色。無領導小組討論的優(yōu)缺點：（一）優(yōu)點：1 具有生協(xié)的人際互動效應2 能在被評價者之間產(chǎn)生互動3 討論過程真實，易于客觀評價4 被評價者難以掩飾自己的特點5測評效率高（二）缺點1題目的質(zhì)量影響測評的質(zhì)量2對評價者和測評標準的要求較高3應聘者表現(xiàn)易受同組其他成員影響4被評價者的行為仍然有偽裝的可能性無領導小組討論的操作流程：1) 前期準備： A 、編制討論題目 B、設計評分表（ 10 個評價指標） C 、編制計時表 D 、對考官的培訓 E、選定場地 F、確定討論小組 ;第13頁2) 具體

29、實施階段： A 、宣讀指導語 (規(guī)范 )B、討論階段 ( 觀察與討論 );3) 評價與總結(jié)：考官從以下幾方面評估： A 、參與程度 B、影響力 C 、決策程序 D 、任務完成情況 E、團隊氛圍和成員共鳴感無領導小組討論的素質(zhì)理論：冰山模型、洋蔥模型 無領導小組討論的題目的類型：1. 開放式問題 2. 兩難式問題 3. 排序選擇型問題 4. 資源爭奪型題目（主要能考察被評價者的語言表達能力、 分析問題能力、 概括與總結(jié)能力、 發(fā)言的積極性和靈敏性及組織協(xié)調(diào)能力等。） 5. 實際操作型題目設計題目原則： 聯(lián)系工作內(nèi)容、難易適中、具有一定沖突性題目設計流程： 選擇題目類型編寫試題初稿進行試題復查聘請

30、專家審查組織進行測試反饋修改完善企業(yè)員工個體素質(zhì)構(gòu)成： 年齡、性別、體質(zhì)、性格、智力、品德第三章培訓與開發(fā)員工培訓規(guī)劃的概念： 在培訓需求分析的基礎上， 從企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略的全局出發(fā)， 根據(jù)企業(yè)各種培訓資源的配置情況，對計劃期內(nèi)的培訓目標、對象和內(nèi)容、培訓的規(guī)模和時間、培訓評估的標準、 負責培訓的機構(gòu)和人員、 培訓師的指派、 培訓費用的預算等一系列工作所作出的統(tǒng)一安排。員工培訓規(guī)劃分類：1、從內(nèi)容上分：員工培訓開發(fā)戰(zhàn)略規(guī)劃、管理規(guī)劃、其他類型規(guī)劃2、從期限上分：長期規(guī)劃（ 3 年以上）中期規(guī)劃（1-3 年）短期計劃（1 年內(nèi)）3、從對象上分：管理人員、技術人員、技能操作或一般人員培訓規(guī)劃的主要

31、內(nèi)容：培訓的目的、目標、對象和內(nèi)容、范圍、規(guī)模、時間、地點、費用（直接成本和間接成本）、方法、教師 、計劃的實施培訓規(guī)劃制定要求：系統(tǒng)性、標準化、有效性、普遍性培訓規(guī)劃設計的程序步驟：1、培訓需求分析:企業(yè)戰(zhàn)略分析、組織分析、任務分析、人員分析、職業(yè)生涯分析2、明確培訓目標：目標層次分析、目標可行性檢查、訂立培訓目標步驟第14頁3、培訓規(guī)劃設計基本程序：明確培訓規(guī)劃目的、獲取培訓規(guī)劃信息、培訓規(guī)劃研討與修正、把握設計關鍵點、撰寫方案起草培訓規(guī)劃應做好的工作：1.制定培訓的總體目標（依據(jù)：企業(yè)總體咱略目標、HR總體規(guī)劃、培訓需求分析）2.確定具體項目的子目標3. 分配培訓資源4.進行綜合平衡年度

32、培訓計劃構(gòu)成五大模塊：封面、目錄、計劃概要、主體計劃、附錄年度培訓計劃內(nèi)容：培訓目標、時間地點、內(nèi)容課程、負責人與培訓師、培訓對象、教材及相關工具、形式和方法、預算年度培訓計劃設計程序：前期準備、培訓調(diào)查分析研究、計劃制定、審批及開展年度培訓計劃設計步驟：1.培訓需求診斷分析2確定培訓對象（分析員工狀況、明確員工差距、篩選培訓對象）3.確定培訓目標（層次分析、可行性檢查、目標訂立）4.根據(jù)崗位特征確定培訓項目和內(nèi)容5.確定培訓方式和方法（職內(nèi)培訓、職外培訓、自我開發(fā)）6.做好培訓經(jīng)費預算與控制7.預設培訓評估項目和工具8.年度培訓計劃的確定方式（會議組織者、參加者、決策方式）人力資源部門的培訓

33、管理職責：培訓的組織管理、需求管理（分析、確認）、行政管理、資源管理（培訓師、教材選用編寫）培訓課程設計特征：創(chuàng)業(yè)初期營銷公關能力、發(fā)展期中層管理人員管理能力、成熟期建設企業(yè)文化培訓培訓課程設計的基本原則：1 培訓課程設計要符合企業(yè)和學員的需求2 培訓課程設計要符合成人學員的認知規(guī)律3 培訓課程的設置應體現(xiàn)企業(yè)培訓功能的基本目標，進行人力資源開發(fā)。培訓課程的要素：第15頁（一）課程目標（三要素：1 、操作目標，最主要的要素。 2 、條件 3、標準）（二）課程內(nèi)容（三）課程教材（四）教學模式（五）教學策略（六）課程評價（七）教學組織（八）課程時間（九）課程空間（十）培訓教師（十一）學員教學計劃的

34、內(nèi)容：教學目標、形式、環(huán)節(jié)、課程設置、時間安排課程設計文件的格式：1封面2導言 3內(nèi)容大綱 4 開發(fā)要求 5 交付要求6 產(chǎn)出要求。課程內(nèi)容選擇的基本要求：1 相關性 2有效性 3 價值性。課程內(nèi)容制作的注意事項：1 培訓教材是培訓時的輔助材料，因此，教材的內(nèi)容不能多而雜，否則會分散學員的注意力；2 凡是培訓師講授、表達的內(nèi)容、教材不必重復；3 教材以提示重點、要點、強化參訓者認知為重要功能；4 應將課外閱讀資料與課堂教材分開；5 教材應簡潔直觀，按照統(tǒng)一的格式和版式制作；6 制作時用“教材制作清單”進行控制和核對。培訓中的印刷材料 ：1 工作任務表 （作用有：強調(diào)課程的重點、提高學習的效果、

35、關注信息的反饋）2 崗位指南 （優(yōu)點：重點突出、使用簡易、查閱快捷、記憶方便、代替培訓減少培訓時間、節(jié)約成本）3 學員手冊4 培訓者指南5 測驗試卷。培訓師的來源 ：1.聘請企業(yè)外部培訓師（是大多數(shù)中小型企業(yè)采取的做法，對于一些涉及到比較深的專業(yè)理論方面問題或前沿技術問題的培訓項目，企業(yè)也常從外部聘請教師。優(yōu)點：1 選擇范圍大，可獲取到高質(zhì)量的培訓教師資源；2 可帶來許多全新的理念；3 對學員具有較大的吸引力；4 可提高培訓檔次，引起企業(yè)各方面的重視；5 容易營造氣氛，獲得良好的培訓效果。缺點： 1 企業(yè)與其之間缺乏了解，加大了培訓風險；2 外部教師對企業(yè)以及學員缺乏了解，可能使培訓適用性降低

36、；3 學校教師可能會由于缺乏實際工作經(jīng)驗，導致培訓只是“紙上談兵”；4 外部聘請教師成本較高。外部培訓資源的開發(fā)途徑： 1從大中專院校聘請教師；2 聘請專職的培訓師；3 從顧問公司聘請培訓顧問；4 聘請專業(yè)的專家、學者；5 在網(wǎng)絡上尋找并聯(lián)系培訓教師。第16頁2.開發(fā)企業(yè)內(nèi)部的培訓師（對于培訓已經(jīng)處于成熟期的企業(yè)或一些需要定期開展的培訓項目來說，企業(yè)一般從內(nèi)部開發(fā)教師資源。優(yōu)點： 1 對各方面比較了解，使培訓更具有針對性，有利于提高培訓的效果；2 與學員相互熟識，能保證培訓中交流的順暢；3 培訓相對易于控制；4 內(nèi)容開發(fā)教師資源成本低。缺點： 1 內(nèi)部人員不易于在學員中樹立威望，可能影響學員在

37、培訓中的參與態(tài)度；2 內(nèi)部選擇范圍較小，不易開發(fā)出高質(zhì)量的教師隊伍；3 內(nèi)部教師看待問題受環(huán)境決定，不易上升到新的高度。）設計合適的培訓手段 ：1 課程內(nèi)容和培訓方法2 學員的差異性 3學員的興趣與動力 4 評估手段的可行性。培訓教師的選配： 培訓教師的能力的高低以及培訓教師的能力結(jié)構(gòu)對培訓效果有著至關重要的影響。 所有的培訓課程執(zhí)行要素設計能否得到很好的實現(xiàn)，取決于培訓教師是否熟悉培訓內(nèi)容、是否具備良好的交流技巧等諸多條件。培訓教師要在個人素質(zhì)和資歷兩方面都達到一定的水準， 能夠?qū)⑸詈竦膶I(yè)理論功底和豐富的實踐經(jīng)驗結(jié)合起來，同時還要具備良好的交流能力和溝通技巧。培訓教師的選配標準如下：1 具

38、備經(jīng)濟管理類和培訓內(nèi)容方面的專業(yè)理論知識；2 對培訓內(nèi)容所涉及的問題應有實際工作經(jīng)驗；3 具有培訓授課經(jīng)驗和技巧；4 能夠熟練運用培訓中所需要的培訓教材與工具；5 具有良好的交流與溝通能力；6 具有引導學員自我學習的能力；7 善于在課堂上發(fā)現(xiàn)問題并解決問題；8 積累與培訓內(nèi)容相關的案例與資料；9 掌握培訓內(nèi)容所涉及的一些相關前沿問題；10 擁有培訓熱情和教學愿望。管理培訓體系設計原則：戰(zhàn)略性、有效性、計劃性、規(guī)范性、持續(xù)性、實用性管理人員培訓的項目類別：1、高層管理人員：注重理念技能的開發(fā)2、中層管理人員：注重人文技能、專業(yè)技能3、基層管理人員：注重管理能力和管理藝術，思維和觀念層次的開發(fā)，管

39、理技能培訓開發(fā)新方法：文件事務處理法、角色扮演法 （集合人員設定情況過程表演組織討論）、管理游戲法、無領導小組討論法員工培訓評估原則：客觀性、綜合性、靈活性培訓效果評估的作用和內(nèi)容：培訓前：1、作用： （多選）第17頁（ 1 ）保證培訓需求確認的科學性；（2 ）確保培訓計劃與實際需求的合理銜接；（ 3 ）幫助實現(xiàn)培訓資源的合理配置（4 ）保證培訓效果測定的科學性2、評估的內(nèi)容：（ 1 ）培訓需求整體評估（ 2）培訓對象知識、技能和工作態(tài)度評估（ 3 ）培訓對象工作成效及行為評估（ 4 ）培訓計劃評估培訓中：（多選）1、作用：（ 1 ）保證培訓活動按計劃進行（ 2 ）培訓執(zhí)行情況的反饋和培訓計劃

40、的調(diào)整（ 3 ）找出不足，進行改進，發(fā)現(xiàn)新需求，為新培訓提供依據(jù)。（ 4 ）過程監(jiān)測和評估有助于科學解釋培訓的實際效果2、評估的內(nèi)容：（ 1 ）培訓活動參與狀況監(jiān)測（ 2）培訓內(nèi)容監(jiān)測（ 3）培訓進度與中間效果監(jiān)測評估（4 ）培訓環(huán)境監(jiān)測評估（ 5 ）機構(gòu)和人員監(jiān)測評估培訓后：1、作用：（ 1 ）對效果進行正確合理的判斷了解是否達到原定的目標；（ 2 ）培訓人員的技能和行為的改變與培訓是否有關第；（ 3 ）檢查費用效益，合理配置資金；（ 4 ）可以較客觀的培訓者的工作；（ 5 ）可以為管理者決策提供所需的信息。2、評估的內(nèi)容：（ 1 ）培訓目標達成的情況評估；（ 2 ）培訓效果效益綜合評估；（

41、 3 ）培訓工作者的工作績效評估；企業(yè)員工培訓效果評估的四個層級：1 反應評估受訓者對培訓的滿意程度（問卷調(diào)查法、 面談觀察、 綜合座談、 電話調(diào)查）2 學習評估受訓者在知識、技能、態(tài)度、行為方式等方面的學習收益3 行為評估受訓者在工作過程中態(tài)度、 行為方式的變化和改進 （培訓結(jié)束后幾周或幾個月）第18頁4 結(jié)果評估受訓者在一定時期內(nèi)取得的生產(chǎn)經(jīng)營或技術管理方面的業(yè)績制定培訓評估標準的要求： 相關度、信度（結(jié)果長期穩(wěn)定程度）、區(qū)分度、可行性培訓成果評估的五項重要指標： 1 認知成果（筆試口試） 2 技能成果 （現(xiàn)場觀察、 工作抽樣）3 情感成果4 績效成果5 投資回報率培訓評估方式方法分類：非

42、正式與正式評估；建設性評估和總結(jié)性評估培訓評估的定性評估方法：目標評估法、關鍵人物評估法、比較評估法、動態(tài)評估法、訪談法、座談法培訓評估的定量評估方法：問卷調(diào)查評估法、收益評估綜合評估法：硬指標與軟指標結(jié)合、集體討論、績效評估、內(nèi)省法、筆試法、操作性測驗、行為觀察法撰寫培訓效果評估報告1、評估報告的撰寫要求注意接受調(diào)查的受訓者的代表性，避免因調(diào)查樣本缺少代表性而作出不充分的歸納要盡量實事求是切忌過分美化和粉飾評估結(jié)果必須觀察培訓的整體效果以免以偏概全必須以一種圓熟的方式論述培訓結(jié)果中的消極方面，避免打擊有關培訓人員的積極性。當評估方案持續(xù)一年以上時間時，評估者需要作中期評估報告。要注意報告的文

43、字表述與修飾。撰寫培訓評估報告的步驟：1導言2概述評估實施的過程3闡明評估結(jié)果4解釋、評論評估結(jié)果和提供參考意見5附錄6報告提要第四章績效考核績效考評指標體系的內(nèi)容：1、不同對象范圍考評指標體系：組織績效考評指標體系、個人績效考評指標體系2、不同性質(zhì)績效考評指標體系：品質(zhì)特征型、行為過程型、工作結(jié)果型第19頁績效考評指標作用：有助于戰(zhàn)略落實達成、改善組織內(nèi)部管理、指引員工行為正確方向績效考評指標來源：組織戰(zhàn)略與經(jīng)營規(guī)劃、部門職責與崗位職責、績效短板與不足指標體系設計原則：針對性、關鍵性、科學性、明確性、完整性、合理性、獨立性、可測性績效考評指標體系的設計方法：（簡答）1、要素圖示法 2 、問卷

44、調(diào)查法3、個案研究法 4、面談法 5、經(jīng)驗總結(jié)法 6、頭腦風暴法 （四個原則：不批評別人的想法；思想開放；強調(diào)想法數(shù)量；鼓勵改進想法）績效考評指標體系的設計程序：工作分析理論驗證進行指標調(diào)查，確定指標體系進行必要的修改和調(diào)查績效考評標準的類型： 量詞式考評標準、等級式、數(shù)量式、定義式績效考評標準的設計原則：定量準確；先進合理；突出特點；簡潔扼要績效考評標準的考評量表分類：名稱量表、等級量表、等距量表、比率量表考評指標標準的評分方法：自然數(shù)法 、系數(shù)法 （函數(shù)法和常數(shù)法）關鍵績效指標的內(nèi)涵及意義：（簡答）（P245 ）關鍵績效指標簡稱為 KPI，是檢測并促進宏觀戰(zhàn)略決策執(zhí)行效果的一種績效考評方法

45、，它首先是企業(yè)根據(jù)宏觀的戰(zhàn)略目標，經(jīng)過層層分解后， 提出的具有可操作性的戰(zhàn)術目標，并將其轉(zhuǎn)化為若干個考評指標，然后借用這些指標，從事前、事中和事后多個維度，對組織或員工個人的績效進行全面跟蹤、監(jiān)測和反饋。建立戰(zhàn)略導向的 KPI 體系具有以下意義：1、激勵約束和牽引 2 、將個人績效與部門績效相結(jié)合，詮釋與傳播總體發(fā)展戰(zhàn)略，成為實施企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的重要工具。3 、轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)的以控制為中心的管理理念，對員工行為激勵，激發(fā)員工斗志等。戰(zhàn)略導向的KPI 體系與一般績效評價體系的主要區(qū)別：（簡答）1從績效考評的目的看，前者以戰(zhàn)略為中心，后者以控制為中心2從績效考評的過程來看，前者是組織內(nèi)部自上而下對戰(zhàn)略目標

46、進行層層分解，后者通常是自下而上根據(jù)個人以往的績效目標產(chǎn)生的。3從績效的構(gòu)成看，前者財務指標和非財務指標相結(jié)合，后者財務指標為主，非財務指村為輔。4.從指標的來源來看，前者源于組織的戰(zhàn)略目標與競爭的需要，后者源于特定的程序。選擇關鍵績效指標的原則：整體性、增值性、可測性、可控性、關聯(lián)性第20頁提取關鍵績效指標的方法：目標分解法（確定戰(zhàn)略總目標分目標、業(yè)務價值樹決策分析、關鍵驅(qū)動因素分析）關鍵分析法、標桿基準法（行業(yè)領先、國內(nèi)領先、世界領先企業(yè)）提取關鍵績效指標的程序和步驟：1) 利用客戶關系圖分析工作產(chǎn)出2) 提取和設定績效考評的指標 ：SMART原則：S-specific具體的M-measu

47、rable可度量的A-attainable可實現(xiàn)的R-realistic現(xiàn)實的T-timebound有時限的關鍵績效指標主要可以分為：數(shù)量指標、質(zhì)量指標、成本指標、時限指標3) 根據(jù)提取的關鍵指標設定考評標準KPI 的標準水平可以分為：先進的、平均的、基本的標準水平4) 審核關鍵績效指標和標準A 、工作產(chǎn)出是否為最終產(chǎn)品B、多個考評者對同一個績效指標和標準進行評價，其結(jié)果是否具有可靠性和準確性。C 、關鍵績效考評指標的總和是否可以解釋被考評者80% 以上的工作目標。D、關鍵績效指標和考評標準是否具有可操作性E、關鍵績效指標是否預留出可以超越的空間。5) 修改和完善關鍵績效指標和標準設定 KPI 時常見的問題與解決方法1、工作產(chǎn)出項目過多：刪除不符合產(chǎn)出項目的，比較產(chǎn)出貢獻率，合并同類項，將增值貢獻率的產(chǎn)出歸到一個更高的類別。2、績效指標不夠全面：設定針對性強的更全面的、更深入的3、對指標的跟蹤和監(jiān)控耗時過多：用“錯誤率”來替換“正確率”4、績效標準缺乏超越的空間：預留出超越標準的空間?？冃Э荚u效標的類別：特征性效標（個人特征）、行為性效