全面預(yù)算管理與控制雷君鋒

1、全面預(yù)算與精細化控制 北京金豐餐飲公司 講師： 雷君鋒 二十一世紀(jì)經(jīng)濟發(fā)展之六大關(guān)鍵課題1、全球化globalization2、科技創(chuàng)新innovation3、知識進步人力資本knowledge advance4、基礎(chǔ)建設(shè) 硬件基礎(chǔ)建設(shè) ICT基礎(chǔ)建設(shè)infrastructure5、主權(quán)與法制架構(gòu)constitutionalization6、財務(wù)資源financial support組織決策者們共性的難題 企業(yè)老總最愁什么？產(chǎn)品市場資金現(xiàn)金流1.高素質(zhì)的人引得來、留得住組織決策者們共性的難題這一切都源于：n企業(yè)獲利能力生存的基礎(chǔ)n企業(yè)預(yù)算管理能力魔方n企業(yè)抗風(fēng)險能力外感、內(nèi)傷n企業(yè)成長性取決于

2、行業(yè) n企業(yè)核心競爭力全面預(yù)算控制管理 預(yù)算簡單地說是用貨幣和數(shù)字表示的各預(yù)算簡單地說是用貨幣和數(shù)字表示的各類計劃。類計劃。 上個世紀(jì)上個世紀(jì)6060代西方國家的一些企業(yè)開始推代西方國家的一些企業(yè)開始推行全面預(yù)算，到行全面預(yù)算，到8080年代全面預(yù)算在西方國年代全面預(yù)算在西方國家的大多數(shù)企業(yè)得到全面推廣。家的大多數(shù)企業(yè)得到全面推廣。全面預(yù)算控制管理 我國是我國是8080年代初改革開放后，從國外引年代初改革開放后，從國外引進全面預(yù)算的概念和方法，但是，真正得進全面預(yù)算的概念和方法，但是，真正得到我國企業(yè)普遍重視，并在企業(yè)推行是近到我國企業(yè)普遍重視，并在企業(yè)推行是近幾年的事情。幾年的事情。 企業(yè)為

3、什么重視并推行全面預(yù)算？是與企企業(yè)為什么重視并推行全面預(yù)算？是與企業(yè)的經(jīng)營環(huán)境變化對企業(yè)經(jīng)營管理要求密業(yè)的經(jīng)營環(huán)境變化對企業(yè)經(jīng)營管理要求密不可分的。不可分的。企業(yè)經(jīng)營管理發(fā)展趨勢企業(yè)經(jīng)營管理發(fā)展趨勢 1 1、經(jīng)營環(huán)境趨勢、經(jīng)營環(huán)境趨勢 企業(yè)規(guī)模不斷擴大企業(yè)規(guī)模不斷擴大 企業(yè)內(nèi)部分工日益細化，協(xié)調(diào)增加企業(yè)內(nèi)部分工日益細化，協(xié)調(diào)增加 資金運作數(shù)額越來越大資金運作數(shù)額越來越大 市場需求變化加快市場需求變化加快 費用開支不斷擴大，成本費用控制難度增加費用開支不斷擴大，成本費用控制難度增加 競爭使企業(yè)利潤空間日益縮小競爭使企業(yè)利潤空間日益縮小、統(tǒng)一思想行動、統(tǒng)一思想行動 通過預(yù)算管理，使企業(yè)各部門和全體

4、職通過預(yù)算管理，使企業(yè)各部門和全體職工明確企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)和實現(xiàn)目標(biāo)的具體工明確企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)和實現(xiàn)目標(biāo)的具體措施，統(tǒng)一企業(yè)全體人員的思想認(rèn)識和行措施，統(tǒng)一企業(yè)全體人員的思想認(rèn)識和行動準(zhǔn)則。動準(zhǔn)則。 許多成功和失敗的案例許多成功和失敗的案例聯(lián)想、海爾、中集、等等他們?yōu)槭裁闯晒?？有哪些?jīng)驗？秦池、巨人、三株口服液他們?yōu)槭裁词?？有哪些教?xùn)？ 他們?yōu)槭裁闯晒Γ繛槭裁词∷麄優(yōu)槭裁闯晒?？為什么失敗？從財?wù)角度看從財務(wù)角度看制度重于技術(shù)！制度重于技術(shù)！國無法不寧，路無規(guī)不暢，司無制不康制度第一，經(jīng)理人第二。依法治國、依德治國。企業(yè)依制度管理、依文化管理。 我們今天研究的切入點我們今天研究的切入點企業(yè)的預(yù)

5、算管理與控制企業(yè)的預(yù)算管理與控制預(yù)算管理與控制是企業(yè)管理的“龍骨”現(xiàn)金流是企業(yè)的“血脈”資金是企業(yè)的“血液”結(jié)論：l生產(chǎn)創(chuàng)造價值l銷售實現(xiàn)價值l財務(wù)放大價值或風(fēng)險企業(yè)的預(yù)算管理與現(xiàn)金流企業(yè)的預(yù)算管理與現(xiàn)金流 臺灣老板宏基集團施正榮、周游世界演講咸鴨蛋哲學(xué)和IT筆記本企業(yè)家的三大問題企業(yè)家的三大問題目標(biāo)是否明確目標(biāo)是否明確戰(zhàn)略是否正確戰(zhàn)略是否正確資源資源創(chuàng)業(yè)者的角色創(chuàng)業(yè)者的角色組織結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略能否執(zhí)行戰(zhàn)略能否執(zhí)行個人期望什么樣的企業(yè)企業(yè)規(guī)模和可持續(xù)性對風(fēng)險的容忍度 明確的業(yè)務(wù)定義競爭優(yōu)勢的來源可持續(xù)性增長率如果回答如果回答“否否”如果回答如果回答“是是” 戰(zhàn)略的形成與實施過程戰(zhàn)略的形成與實施

6、過程競爭市場的動力公司特有資源和能力任 務(wù)戰(zhàn) 略績效評估行 動目目 標(biāo)標(biāo)戰(zhàn)戰(zhàn) 略略績效目標(biāo)與評估績效目標(biāo)與評估行行 動動SWOT戰(zhàn)略、經(jīng)營計劃與預(yù)算之關(guān)系戰(zhàn)略、經(jīng)營計劃與預(yù)算之關(guān)系公司戰(zhàn)略公司戰(zhàn)略戰(zhàn)略行動戰(zhàn)略行動計劃計劃戰(zhàn)略行動戰(zhàn)略行動計劃計劃戰(zhàn)略行動戰(zhàn)略行動計劃計劃年度公司經(jīng)營計劃年度公司經(jīng)營計劃年度部門年度部門經(jīng)營計劃經(jīng)營計劃年度部門年度部門經(jīng)營計劃經(jīng)營計劃年度部門年度部門經(jīng)營計劃經(jīng)營計劃年度預(yù)算目標(biāo)年度預(yù)算目標(biāo)部門預(yù)算部門預(yù)算 部門預(yù)算部門預(yù)算 部門預(yù)算部門預(yù)算公司預(yù)算公司預(yù)算第一講 全面預(yù)算管理基本理論全面預(yù)算管理基本理論 一、衡量企業(yè)好壞的標(biāo)準(zhǔn)是什么？ 1 任何組織都有自己的目標(biāo)，組

7、織的活動都是圍繞這個目標(biāo)展開的。2 對企業(yè)的認(rèn)識是從事企業(yè)管理活動最基礎(chǔ)的出發(fā)點。沒有對企業(yè)這種組織的準(zhǔn)確認(rèn)識，所有的管理活動都失去了根基。3 預(yù)算管理最基礎(chǔ)的出發(fā)點也是基于對企業(yè)的認(rèn)識。4 企業(yè)到底是干什么的？二、預(yù)算概述（一）預(yù)算概念 全面預(yù)算是優(yōu)化企業(yè)資源配置，提高企業(yè)經(jīng)濟效益的一種科學(xué)而先進的管理方法。它以貨幣為計量單位，將決策目標(biāo)所涉及的經(jīng)濟資源的配置，以計劃的形式具體地、系統(tǒng)地反映出來。 全面預(yù)算管理體系的基本框架預(yù)算預(yù)算分析分析反饋反饋報告報告預(yù)算預(yù)算調(diào)整調(diào)整預(yù)算預(yù)算執(zhí)行執(zhí)行預(yù)算預(yù)算編制編制組織組織保證保證全面全面預(yù)算預(yù)算管理管理a企業(yè)的短期計劃企業(yè)的短期計劃a可以到周可以到周a

8、指導(dǎo)短期執(zhí)行指導(dǎo)短期執(zhí)行多層次計劃預(yù)算多層次計劃預(yù)算規(guī)劃規(guī)劃a企業(yè)的戰(zhàn)略計劃企業(yè)的戰(zhàn)略計劃a3-53-5年長期計劃年長期計劃預(yù)算預(yù)算a企業(yè)的年度計劃企業(yè)的年度計劃a可以按年、季、月編可以按年、季、月編制制a考核控制的依據(jù)考核控制的依據(jù)預(yù)測預(yù)測 全面預(yù)算管理體系的基本框架企業(yè)年收入預(yù)算項目名稱每天每月每季度每年收入主營業(yè)收入主營業(yè)收入 餐費1萬30萬90萬360萬服務(wù)費1000元3萬9萬36萬小賣部2000元6萬18萬72萬賣廢品10元300元900元3600元小計收入小計收入13010元390300元117090011709001405080014050800全面預(yù)算管理體系的基本框架營業(yè)成本

9、營業(yè)成本營業(yè)成本每天每天每月每月季度季度年計算年計算餐費成本4000元12萬36萬144萬物料成本小賣部1300元4萬12萬48萬營業(yè)稅55%714.3元21430元64290257160萬全面預(yù)算管理體系的基本框架費用費用每天每天每月每月季度年每天利潤每月利潤 每年利潤綠植裝修管理費333.3元10000元30000元12萬所得稅工資1666.6元5萬注25人15萬60萬（注每人工資2千）社保29.16元875元2625元10500元折舊費40元1200元360014400元水電氣316.6元9500元28500114000元住宿費41.6元1250元375015000元日常維修16.6元5

10、00元15006000元汽車修理業(yè)務(wù)費11.6元350元10504200元通訊費5元150元4501800元車油費辦公費3元90元2701080元清洗費13.3元400元12004800元攤公司費6%=2168.36%=65050運輸費每天總費用10997.3元每月總費用329920元年總3959040元每天利潤2012.6每月60380每年利潤724560元（二）、預(yù)算的作用 整合四流，創(chuàng)造一流整合四流，創(chuàng)造一流 1 1、明確今后的奮斗目標(biāo)：目標(biāo)具體化，了解任務(wù)。、明確今后的奮斗目標(biāo)：目標(biāo)具體化，了解任務(wù)。2 2、調(diào)控各部門日常工作；、調(diào)控各部門日常工作；3 3、控制經(jīng)濟活動。、控制經(jīng)濟活動

11、。4 4、評估經(jīng)營業(yè)績的基礎(chǔ)，實際與預(yù)算對比，考核業(yè)績。、評估經(jīng)營業(yè)績的基礎(chǔ)，實際與預(yù)算對比，考核業(yè)績。案例分析：組織流程的整合案例分析：組織流程的整合二、標(biāo)桿目標(biāo)（簡潔、清晰、明了）美的公司的標(biāo)桿找的是、成二、標(biāo)桿目標(biāo)（簡潔、清晰、明了）美的公司的標(biāo)桿找的是、成本學(xué)格蘭仕、品質(zhì)要學(xué)格力、服務(wù)學(xué)海爾。本學(xué)格蘭仕、品質(zhì)要學(xué)格力、服務(wù)學(xué)海爾。（三）、預(yù)算的期間 通常為一年，年度預(yù)算應(yīng)與企業(yè)會計年度保持一致，可進一步分為季度或月份預(yù)算。（四）（四） 預(yù)算預(yù)算 組織機構(gòu)組織機構(gòu) 全面預(yù)算管理的組織機構(gòu)包括全面預(yù)算管全面預(yù)算管理的組織機構(gòu)包括全面預(yù)算管理委員會、計劃財務(wù)部及預(yù)算責(zé)任網(wǎng)絡(luò)。理委員會、計劃財

12、務(wù)部及預(yù)算責(zé)任網(wǎng)絡(luò)。結(jié)構(gòu)圖：結(jié)構(gòu)圖： 董事長（總經(jīng)理）董事長（總經(jīng)理） 預(yù)算管理委員會預(yù)算管理委員會 集團計劃財務(wù)集團計劃財務(wù) 財務(wù)科（分、子公司）預(yù)算員財務(wù)科（分、子公司）預(yù)算員（五）、預(yù)算委員會及其職責(zé)預(yù)算委員會通常由企業(yè)總經(jīng)理，分管銷售、生預(yù)算委員會通常由企業(yè)總經(jīng)理，分管銷售、生產(chǎn)、財務(wù)等部門的副總理和總會計等高級管產(chǎn)、財務(wù)等部門的副總理和總會計等高級管理人員組成，主要職責(zé)：理人員組成，主要職責(zé)：1 1、選擇與企業(yè)目標(biāo)協(xié)調(diào)一致的預(yù)算政策。、選擇與企業(yè)目標(biāo)協(xié)調(diào)一致的預(yù)算政策。2 2、審查各部門所編制的預(yù)算。、審查各部門所編制的預(yù)算。3 3、對各部門在預(yù)算編制過程中出現(xiàn)的各種矛、對各部門在預(yù)

13、算編制過程中出現(xiàn)的各種矛盾進行協(xié)調(diào)解決。盾進行協(xié)調(diào)解決。4 4、匯總編制總預(yù)算，并進行最后審、匯總編制總預(yù)算，并進行最后審議通過，頒布實施。議通過，頒布實施。5 5、監(jiān)督、檢查分析預(yù)算執(zhí)行情況及、監(jiān)督、檢查分析預(yù)算執(zhí)行情況及結(jié)果，督促各部門協(xié)調(diào)一致地完成結(jié)果，督促各部門協(xié)調(diào)一致地完成預(yù)算所規(guī)定的目標(biāo)和任務(wù)，并對預(yù)預(yù)算所規(guī)定的目標(biāo)和任務(wù)，并對預(yù)算執(zhí)行中存在的問題進行收集整理，算執(zhí)行中存在的問題進行收集整理，為編制下一期預(yù)算準(zhǔn)備資料。為編制下一期預(yù)算準(zhǔn)備資料。（六）有效的全面預(yù)算管理實施的保（六）有效的全面預(yù)算管理實施的保障體系障體系 1 1、業(yè)務(wù)流程的再造、業(yè)務(wù)流程的再造 2 2、管理團隊的形成

14、與發(fā)揮作用、管理團隊的形成與發(fā)揮作用 3 3、財務(wù)執(zhí)行力的培育、財務(wù)執(zhí)行力的培育 4 4、認(rèn)真、快、堅守承諾（訓(xùn)練演習(xí)）、認(rèn)真、快、堅守承諾（訓(xùn)練演習(xí)）全面的計劃預(yù)算體系全面的計劃預(yù)算體系業(yè)務(wù)計劃業(yè)務(wù)計劃財務(wù)預(yù)算財務(wù)預(yù)算銷售菜品計劃 庫存計劃 品種生產(chǎn)計劃 原料采購計劃設(shè)備投資計劃 設(shè)備維修計劃 專項計劃人力資源計劃 原料成本預(yù)算 費用預(yù)算資金預(yù)算 資產(chǎn)負(fù)債預(yù)算 損益預(yù)算各計劃預(yù)算之間存在者因果關(guān)系和聯(lián)動關(guān)系，完整的模擬和反映出企業(yè)未來一段時期內(nèi)的經(jīng)營狀況。收 入費用與成本現(xiàn)金流量利 潤專 項 菜品每份成本計劃按100份計算44.6，每份售價8，92元成本50%菜品菜品名稱名稱主料主料單 價單

15、 價元元克數(shù)克數(shù)小計小計元元配料配料單 價單 價元元克數(shù)克數(shù)小計小計元元小料小料單 價單 價元元克數(shù)克數(shù)小計小計調(diào)料調(diào)料克數(shù)克數(shù)單價單價小計小計總 計總 計元元魚 香雞絲雞 腿肉7.51502.25木耳冬筍胡 蘿卜32.51.25050200.30.250.04姜末蔥花大蒜8165660.080.010.07鹽糖味醋醬油豆 瓣醬油2839412102354.54580.010.040.030.070.030.120.164.46三、預(yù)算系統(tǒng)的哲理三、預(yù)算系統(tǒng)的哲理（一）預(yù)算管理是一種新的管理控制模式（一）預(yù)算管理是一種新的管理控制模式 學(xué)會思考與學(xué)習(xí)學(xué)會思考與學(xué)習(xí)學(xué)會承諾與負(fù)責(zé)學(xué)會承諾與負(fù)責(zé)學(xué)

16、會自覺與自律學(xué)會自覺與自律最終積淀為企業(yè)的核心競爭力最終積淀為企業(yè)的核心競爭力 全面預(yù)算管理：管理控制的關(guān)鍵環(huán)節(jié)戰(zhàn)略與目標(biāo)戰(zhàn)略與目標(biāo)預(yù)預(yù) 算算計劃與資計劃與資源配置源配置員工激勵員工激勵評價與適應(yīng)評價與適應(yīng)管理控制系統(tǒng)管理控制系統(tǒng)（二）管理控制與全面預(yù)算管理之間的內(nèi)在邏輯（二）管理控制與全面預(yù)算管理之間的內(nèi)在邏輯公司戰(zhàn)略執(zhí)行的有效工具公司戰(zhàn)略執(zhí)行的有效工具資源合理配置的手段資源合理配置的手段業(yè)務(wù)流程的行為規(guī)范業(yè)務(wù)流程的行為規(guī)范績效管理的依據(jù)績效管理的依據(jù)2 2、預(yù)算的資源優(yōu)化配置觀念、預(yù)算的資源優(yōu)化配置觀念 企業(yè)對資源的責(zé)任：對資源的最佳配置 實現(xiàn)資源所有者利益最大化企業(yè)對資源所有者責(zé)任的基礎(chǔ)

17、企業(yè)對資源所有者責(zé)任的基礎(chǔ)- -受托契約責(zé)任受托契約責(zé)任 金豐預(yù)算藍皮書預(yù)算總說明總預(yù)算預(yù)算分冊損益預(yù)算損益預(yù)算現(xiàn)金流量預(yù)算現(xiàn)金流量預(yù)算資本性支出預(yù)算資本性支出預(yù)算銷銷售售量量銷銷售售收收入入銷銷售售成成本本期期間間費費用用投投資資收收益益營營業(yè)業(yè)外外收收支支其其他他業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)利利潤潤其其他他現(xiàn)現(xiàn)金金流流入入現(xiàn)現(xiàn)金金流流出出分分項項目目預(yù)預(yù)算算分分部部門門預(yù)預(yù)算算工工程程建建設(shè)設(shè)長長期期投投資資更更新新改改造造利利潤潤分分配配債債權(quán)權(quán)債債務(wù)務(wù)存存貨貨其其他他資產(chǎn)負(fù)債預(yù)算資產(chǎn)負(fù)債預(yù)算期期間間費費用用預(yù)預(yù)算算生產(chǎn)生產(chǎn)成成本本預(yù)預(yù)算算專項預(yù)算/部門預(yù)算4.4.績效管理的依據(jù)績效管理的依據(jù)公司應(yīng)朝哪個方

18、向走？公司應(yīng)朝哪個方向走？我們怎樣才可以到達那里？我們怎樣才可以到達那里？我們需要在哪些我們需要在哪些方面做得成功？方面做得成功？我們用什么樣的我們用什么樣的指標(biāo)來評估？指標(biāo)來評估？愿景愿景戰(zhàn)略戰(zhàn)略關(guān)鍵成功因素關(guān)鍵成功因素關(guān)鍵成功驅(qū)動力關(guān)鍵成功驅(qū)動力財務(wù)維財務(wù)維顧客維顧客維流程維流程維學(xué)習(xí)學(xué)習(xí)成長維成長維產(chǎn)產(chǎn)品品戰(zhàn)戰(zhàn) 略略預(yù)算體系預(yù)算體系財務(wù)預(yù)警財務(wù)預(yù)警績效考評績效考評KPIBSC薪酬制度薪酬制度CSFCSF的預(yù)算控的預(yù)算控制線制線波動區(qū)域波動區(qū)域預(yù)防預(yù)防校正校正關(guān)鍵戰(zhàn)略性價關(guān)鍵戰(zhàn)略性價值驅(qū)動因素值驅(qū)動因素以以CSFCSF及其波動及其波動為基礎(chǔ)為基礎(chǔ)長期與短期兼長期與短期兼顧顧 （五）（五）、

19、預(yù)算以過程控制為核心預(yù)算以過程控制為核心 收入最大化 開源1、利潤最大化 成本最小化 節(jié)流2、預(yù)算管理的幾種模式 （出發(fā)點不同）利潤導(dǎo)向、銷售導(dǎo)向、成本導(dǎo)向、現(xiàn)金流導(dǎo)向？3、 問題：開源、節(jié)流哪個更重要、或更側(cè)重于哪個？預(yù)算管理如何確定應(yīng)用那種模式？環(huán)境、機制、前后 下級單位下級單位上級單位上級單位指標(biāo)制定指標(biāo)制定預(yù)算編制預(yù)算編制指標(biāo)下發(fā)指標(biāo)下發(fā)指標(biāo)制定指標(biāo)制定預(yù)算編制預(yù)算編制預(yù)算執(zhí)行預(yù)算執(zhí)行預(yù)算分析預(yù)算分析預(yù)算執(zhí)行預(yù)算執(zhí)行預(yù)算分析預(yù)算分析公司預(yù)算的流程公司預(yù)算的流程針對不同的部門預(yù)算指標(biāo)確定和考核的原則一 收入最大化：開源部門的考核 1 收入最大化 ：結(jié)果考核、過程控制2 相對？比較低的成本

20、 結(jié)果導(dǎo)向二 成本最小化：節(jié)流的部門的考核1 滿意服務(wù) 協(xié)作關(guān)系。行為考核，做好本職工作，協(xié)助其他部門工作。2 最低的成本。結(jié)果考核對業(yè)務(wù)活動進行預(yù)算控制對業(yè)務(wù)活動進行預(yù)算控制預(yù)算管理預(yù)算哪里去了？生產(chǎn)制造市場銷售采購?fù)鈪f(xié)運營與投資人員預(yù)算管理列出部門人員是資產(chǎn)還是負(fù)債列出部門產(chǎn)品是資產(chǎn)還是負(fù)債幫公司賺錢的人是資產(chǎn)，花錢的是負(fù)債年度計劃的保證實施戰(zhàn)略、預(yù)算、計劃和目標(biāo)區(qū)別？工作（預(yù)算管理）實現(xiàn)的管理活動1 計劃：2 實施：3 檢查：4 總結(jié)： 計劃 目標(biāo)、措施、時間目標(biāo)的來源 公司目標(biāo)的確定是關(guān)鍵1 戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化 利潤：利潤達到500萬2 標(biāo)桿超越 找到參照企業(yè)或參照數(shù)據(jù)，數(shù)據(jù)對比提出。同行一流企

21、業(yè)。3 歷史加成 在原來基礎(chǔ)上提高或減少10%，這里要綜合分析市場、政策等外部因素。措施：如何達到。組織、人、財、物、方法時間：進度、完成時間?？赡艹鰡栴}的地方？確定目標(biāo)的原則1 不能太高2 不能太低3 目標(biāo)分階段4 對應(yīng)于獎懲5 目標(biāo)的靈活性6 目標(biāo)的公平性 檢查：過程控制的手段，結(jié)果的錯誤往往是過程的失控。1 會議2 詢問3 追蹤4行動5 參與可能出問題的地方？參與控制參與的游戲。 總結(jié)：1 實施考核 考核成敗在于考核的前期工作2 考核面談 3 獎優(yōu)懲劣 規(guī)避一定的誤差4 分析提高、持續(xù)改進。預(yù)算調(diào)整預(yù)算調(diào)整結(jié) 果原預(yù)算診斷優(yōu)化預(yù)算調(diào)整體現(xiàn)的是活管理新版預(yù)算幾個需要注意的問題1 預(yù)算管理真

22、正有效實施在于全員共同努力2 沒有好的企業(yè)機制無法發(fā)揮出預(yù)算管理的效力。3 財務(wù)人員的角色。4 預(yù)算管理僅是手段，不是目的。不能把企業(yè)搞的一片混亂。5 先思想后行動。先外圍后核心。先試點后實行。先領(lǐng)導(dǎo)后下級。第二講第二講 預(yù)算編制基本技術(shù)與方法預(yù)算編制基本技術(shù)與方法一、預(yù)算的編制類型一、預(yù)算的編制類型市場進入期資本預(yù)算為重點市場成長期銷售預(yù)算為重點市場成熟期成本預(yù)算為重點市場衰退期現(xiàn)金流量為重點銷售預(yù)算銷售預(yù)算成本預(yù)算成本預(yù)算現(xiàn)金預(yù)算現(xiàn)金預(yù)算預(yù)計資產(chǎn)負(fù)債表預(yù)計資產(chǎn)負(fù)債表預(yù)計損益表預(yù)計損益表長期銷售預(yù)測長期銷售預(yù)測期間費用預(yù)算期間費用預(yù)算資本預(yù)算資本預(yù)算銷售為起點銷售為起點目標(biāo)成本目標(biāo)成本直接人

23、工直接人工目標(biāo)成本分解目標(biāo)成本分解直接材料直接材料水電氣費用水電氣費用平衡平衡預(yù)算平衡預(yù)算平衡銷售收入預(yù)算銷售收入預(yù)算利潤預(yù)算利潤預(yù)算預(yù)算起點預(yù)算起點成本為起點成本為起點現(xiàn)金流量起點模式現(xiàn)金流量起點模式現(xiàn)金流入-現(xiàn)金流出=現(xiàn)金凈流量公司資金管理模式資金集中管理的解決方案資金集中管理的解決方案資金均衡、有效的流動是集團生存和發(fā)展的基礎(chǔ)。1 1、營業(yè)預(yù)算、營業(yè)預(yù)算 （1 1） 銷售預(yù)算銷售預(yù)算 （2 2） 生產(chǎn)預(yù)算生產(chǎn)預(yù)算 直接材料預(yù)算直接材料預(yù)算 直接人工預(yù)算直接人工預(yù)算 水電氣費用預(yù)算水電氣費用預(yù)算 期末產(chǎn)成品存貨預(yù)算期末產(chǎn)成品存貨預(yù)算 （3 3） 銷售成本預(yù)算銷售成本預(yù)算 （4 4） 銷售及

24、管理費用預(yù)算銷售及管理費用預(yù)算全面全面預(yù)算預(yù)算的的基本基本組成組成管理預(yù)算豐田、本田、汽車與德國大眾車的對比豐田先預(yù)算 成本 低德國先追求品質(zhì) 成本 高戴明博士理論百分之一 2 2 、財務(wù)預(yù)算、財務(wù)預(yù)算 財務(wù)預(yù)算量化了企業(yè)管理層對未財務(wù)預(yù)算量化了企業(yè)管理層對未來收入、現(xiàn)金流量及財務(wù)狀況的預(yù)期，包來收入、現(xiàn)金流量及財務(wù)狀況的預(yù)期，包括：括： （1 1） 現(xiàn)金預(yù)算表現(xiàn)金預(yù)算表 （2 2） 預(yù)計收益表預(yù)計收益表 （3 3） 預(yù)計資產(chǎn)負(fù)債表預(yù)計資產(chǎn)負(fù)債表3 3、資本支出預(yù)算、資本支出預(yù)算預(yù)算編制模式自下而上式（參與型預(yù)算）自上而下式（強制型預(yù)算）協(xié)商型預(yù)算將預(yù)算作為目標(biāo)三、預(yù)算的編制方法可以根據(jù)不同的

25、預(yù)算項目，分別采用相應(yīng)方法進行編制。主要方法有：l固定預(yù)算l彈性預(yù)算l滾動預(yù)算l零基預(yù)算預(yù)算固定編制方法金豐水電氣日期水噸單價元 總額電 度單價 總額 元 氣 單價元總額 每天總額元 月總額月差對比 年差對比周一136.2180.73831.1797.11702.84198.8376.64 11299.2周二126.2174.52821.1795.94682.84192.1362.58 10879.8319.43832.8周三116.2168.31811.1794.77662.84187.4350.48 10514.4784.88617.6周四周五周六周日預(yù)算固定編制及控制工種月工資天數(shù)每天每

26、小時每分鐘每秒廚師長300026115.412.80.210.035廚師主管25002696.1510.680.170.002廚師20002676.928.540.140.002面點主管26002610011.110.1850.03面點工18002669.237.690.120.0021切配主管22002684.619.40.150.002切配工17002665.387.260.121冷菜主管26002610011.110.140.002冷菜工16002661.536.830.113經(jīng)理320026123.0713.670.227服務(wù)主管25002696.1510.680.17服務(wù)員15002

27、657.696.410.1固定預(yù)算固定預(yù)算是根據(jù)預(yù)算內(nèi)正常的、可實現(xiàn)的某一業(yè)務(wù)量水平編制的預(yù)算，一般適用于固定費用或者數(shù)額比較穩(wěn)定的預(yù) 算項目。房租、國稅彈性預(yù)算彈性預(yù)算是在按照成本(費用)習(xí)性分類的基礎(chǔ)上，根據(jù)量、本、利之間的依存關(guān)系編制的預(yù)算，一般適用于與預(yù)算執(zhí) 行單位業(yè)務(wù)量有關(guān)的成本(費用)、利潤等預(yù)算項目。根據(jù)可預(yù)見的不同業(yè)務(wù)活動水平， 分別規(guī)定相應(yīng)目標(biāo)和任務(wù)的預(yù)算。零基預(yù)算零基預(yù)算零基預(yù)算比之傳統(tǒng)的預(yù)算編制的不同之處在于：它不零基預(yù)算比之傳統(tǒng)的預(yù)算編制的不同之處在于：它不以現(xiàn)有費用水平為基礎(chǔ)，而是如同新創(chuàng)辦一個機構(gòu)時以現(xiàn)有費用水平為基礎(chǔ)，而是如同新創(chuàng)辦一個機構(gòu)時一樣，一切以一樣，一切

28、以“零零”為起點，對每項費用開支的大小為起點，對每項費用開支的大小及必要性進行認(rèn)真反復(fù)分析、權(quán)衡，并進行評定分級，及必要性進行認(rèn)真反復(fù)分析、權(quán)衡，并進行評定分級，據(jù)以判定其開支的合理性和優(yōu)先須序，并根據(jù)生產(chǎn)經(jīng)據(jù)以判定其開支的合理性和優(yōu)先須序，并根據(jù)生產(chǎn)經(jīng)營的客觀需要與一定期間內(nèi)資金供應(yīng)的實際可能，在營的客觀需要與一定期間內(nèi)資金供應(yīng)的實際可能，在預(yù)算中對各個項目進行擇優(yōu)安排，從而提高資金的使預(yù)算中對各個項目進行擇優(yōu)安排，從而提高資金的使用效益，節(jié)約費用開支。用效益，節(jié)約費用開支。 預(yù)算的執(zhí)行與控制預(yù)算控制預(yù)算控制資金控制資金控制預(yù)算審批預(yù)算審批預(yù)算調(diào)整審批預(yù)算調(diào)整審批預(yù)算調(diào)整條件預(yù)算調(diào)整條件反饋

29、控制反饋控制反饋報告反饋報告預(yù)算執(zhí)行預(yù)算執(zhí)行預(yù)算調(diào)整預(yù)算調(diào)整預(yù)算反饋預(yù)算反饋預(yù)算與控制人員控制，給各位一個觀念最好的人才等于免費的（喬吉拉德）好的人才是正數(shù)+差的人員是負(fù)數(shù)（喬丹）預(yù)算與控制時間控制圓餅圖采購及出庫控制程序英藍每天收入英藍每天收入11000元風(fēng)味類風(fēng)味類原料采購成本40%=4450元蔬菜228.3元肉類采購1642元肉300元蔬菜采購1683元米面糧油調(diào)料1125元調(diào)料64元部門貨源細分冷葷間冷葷間熱廚房熱廚房蔬菜284元蔬菜872.2元調(diào)料19.8元肉類1242元前廳前廳調(diào)料123.59元低值易耗72元油277.5元手套口罩等37元面點房面點房共計成本4450元蔬菜298.5

30、元肉類100元調(diào)料20元大米309元面粉119元油92.5元 變動費用、固定費用、可控費用、預(yù)算外費用、計劃收入、計劃利潤 總公司分公司（機關(guān)、子公司）部門 班組崗位預(yù)算責(zé)任分解 利潤、產(chǎn)品、質(zhì)量、安全生產(chǎn) 總公司領(lǐng)導(dǎo)分公司（機關(guān)、子公司）部門領(lǐng)導(dǎo)班組員工預(yù)算分析與評估體系預(yù)算分析與評估體系預(yù)算分析與評估體系的方法：預(yù)算分析與評估體系的方法：l因素分析法因素分析法沿著預(yù)測時的估算路徑，通過層層分解將導(dǎo)致預(yù)沿著預(yù)測時的估算路徑，通過層層分解將導(dǎo)致預(yù)算指標(biāo)無法完成的原因分解至最底層，從而有效算指標(biāo)無法完成的原因分解至最底層，從而有效地為管理決策提供支持地為管理決策提供支持l月度經(jīng)營分析會議制度月度

31、經(jīng)營分析會議制度預(yù)算分析與經(jīng)營分析的有機結(jié)合預(yù)算分析與經(jīng)營分析的有機結(jié)合預(yù)算分析與評估體系預(yù)算分析與評估體系月度經(jīng)營分析月度經(jīng)營分析l目前存在的問題目前存在的問題財務(wù)人員面對有問題的數(shù)據(jù)即使電話打遍業(yè)務(wù)部財務(wù)人員面對有問題的數(shù)據(jù)即使電話打遍業(yè)務(wù)部門，也很難發(fā)現(xiàn)問題的癥結(jié)。門，也很難發(fā)現(xiàn)問題的癥結(jié)。業(yè)務(wù)部門最了解業(yè)務(wù)發(fā)展情況，讓步了解業(yè)務(wù)的業(yè)務(wù)部門最了解業(yè)務(wù)發(fā)展情況，讓步了解業(yè)務(wù)的財務(wù)部門編制分析報告很難客觀、準(zhǔn)確地反映問財務(wù)部門編制分析報告很難客觀、準(zhǔn)確地反映問題實質(zhì)。題實質(zhì)。l解決方案月度經(jīng)營分析解決方案月度經(jīng)營分析月度經(jīng)營分析月度經(jīng)營分析各部門需要根據(jù)財務(wù)部提供的詳盡的預(yù)算分析數(shù)各部門需要根據(jù)財務(wù)部提供的詳盡的預(yù)算分析數(shù)據(jù)，對本部門上月的經(jīng)營情況進行分析，從經(jīng)營據(jù)，對本部門上月的經(jīng)營情況進行分析，從經(jīng)營的角度分析預(yù)算差異產(chǎn)生的原因，并生出解決方的角度分析預(yù)算差異