酒店管理財務成本控制確保酒店運作高效有序

1、酒店管理財務 成本控制確保酒店運作高效有序在當前市場競爭日益激烈, 外部經(jīng)營環(huán)境惡化的情況下,減少和控制成本已成為酒店生存和發(fā)展的必由之路。而良好的成本控制也體現(xiàn)了酒店管理者的水平,將最終提升酒店的經(jīng)濟效益。文章就如何控制酒店經(jīng)營成本進行了探討,分析了酒店經(jīng)營成本構(gòu)成及其特點,并提出了相應的成本控制策略。 酒店是一個復雜的運營系統(tǒng),要確保酒店運作高效有序,需要很高的管理水平。受制于我國企業(yè)整體管理水平較低的現(xiàn)狀,除國際品牌及少數(shù)國內(nèi)品牌酒店管理水平較高外,絕大多數(shù)酒店企業(yè)管理水平依然較低。由于目前外部經(jīng)營環(huán)境的惡化,使得酒店不得不將精力轉(zhuǎn)向加強管理、控制成本方面,嚴格控制經(jīng)營成本已成為酒店生存

2、和發(fā)展的必由之路。當前,酒店企業(yè)成本管理中普遍存在著成本意識淡化、成本管理弱化、成本行為軟化的“三化”現(xiàn)象,嚴重影響了企業(yè)效益,制約了企業(yè)的發(fā)展。從目前整體成本控制水平來看,通過控制經(jīng)營成本來提高效益還有很大的潛能。深入細致地進行成本構(gòu)成和特點分析,采取科學合理的成本控制策略勢在必行。 酒店在成本控制中存在的不足 1 財務管理在成本控制中的地位不突出，機構(gòu)設置不合理。目前，大多數(shù)酒店不設財務總監(jiān)，有的雖然設了財務總監(jiān)，卻不屬于酒店的領導班子成員，只是作為部門經(jīng)理，這樣不利于財務總監(jiān)(或財務經(jīng)理)在成本控制中直接協(xié)調(diào)各部門的關(guān)系，無法有效地控制各部門支出。另外，酒店不專門設采購部或采購部不歸財務

3、總監(jiān)(或財務部)管理，財務總監(jiān)(或財務部)就無法及時了解和掌握市場行情并迅速做出反應，這樣根本起不到控制和監(jiān)督的作用。 2 缺乏完善、嚴謹?shù)某杀究刂企w系。從“部門申請采購入庫掛賬付款部門領料使用”整個過程來看，很多酒店都缺乏一套嚴密的成本控制體系，中間環(huán)節(jié)往往存在一定的漏洞，例如酒店日常工程維修用料，對其缺乏監(jiān)督和控制，用多少料、用什么料完全由維修人員說了算。 3 沒有制定科學、合理、完整、細化的成本預算。成本管理粗放，很多酒店幾乎不制定成本預算指標，也不下達消耗定額，或者制定的成本預算指標很籠統(tǒng)，不科學、合理，沒有針對具體項目層層細分。比如沒有制定采購成本預算、餐飲成本預算、現(xiàn)金收支預算、餐

4、飲成本率、每間客房消耗定額、各部門的物料消耗定額等，更不用說編制現(xiàn)金流量預算表和利潤預算表了。 4 設備陳舊老化，能源消耗大。有相當一部分酒店，建店已超過15個年頭，因此設備非常落后，能源利用率很低，有的設備已經(jīng)超過使用年限，經(jīng)常會發(fā)生故障，且能源消耗大、設備維修費高。 一、酒店經(jīng)營成本構(gòu)成 從廣義上講，酒店的經(jīng)營成本包函了營業(yè)成本和費用，與一般企業(yè)的大體科目相同，包括一級科目的營業(yè)成本、營業(yè)費用、管理費用、財務費用4項，二級科目則視各酒店的具體情況而設，三級科目一般按部門設置。酒店經(jīng)營成本核算科目如表1所示 表1 酒店經(jīng)營成本核算科目 一級科目二級科目營業(yè)成本主要包括原材料、低值易耗品、酒水

5、等營業(yè)費用主要包括營業(yè)部門工資、能源消耗（主要只水電油、折舊費、洗滌費、維修費、低值易耗品等管理費用主要包括管理人員工資、辦公費、招待費、差旅費、培訓費、折舊費財務費用主要指貸款利息和財務手續(xù)費等注：此科目主要核算餐飲部制作原料消耗；主要只客房中的一次性用品；酒水主要核算餐飲吧臺、大堂吧及客房的煙酒、飲料和其他小食品購置成本，屬原材料消耗中的一種，其核算控制程序、成本率與一般原材料不同，因而單列；除客房中的一次性用品以外的易耗品。二、酒店經(jīng)營成本構(gòu)成特點 從總經(jīng)營成本構(gòu)成比例上看,酒店經(jīng)營成本以人員工資、餐飲成本、水電能源消耗三項為主要組成部分,占總成本的80%左右,是成本控制的重點。人員工資

6、約占總成本的20%,水電油能源約為30%,餐飲成本約為25%30%。 表2 主要經(jīng)營部門成本部門名稱成本的主要構(gòu)成部門毛利率客房部折舊和攤銷費約為50%，一次性用品等低值易耗品20%，人員工資及其他30%4050餐飲部原材料消耗約為45%，人員工資約20%，折舊和攤銷及其他約35%1015娛樂部折舊和攤銷60%，人員工資30%，其他10%3040從各部門的成本、毛利率來看,客房部、餐飲部、娛樂部各具特色。從表2的分析可知,客房部的主要成本為折舊和攤銷費約為50%,人員工資及其它為30%左右,部門毛利率最高,約為40%50%,總成本的可壓縮性低;而餐飲部的餐飲制作原料成本和人員工資達其部門成本的

7、65%左右,可控余地較大,可通過加強采購、管理和激勵機制來予以降低,其部門毛利率僅為10%15%;娛樂部的成本構(gòu)成與客房部類似,可縮減性較低,部門毛利率居中,但人員多、雜,管理難度大。 三、酒店經(jīng)營成本控制策略 （一）、重視運用信息技術(shù)，提升酒店競爭水平 今天，信息技術(shù)已廣泛用于前廳接待、收銀、問詢、客房預訂、銷售、餐飲、保安、報表、門鎖等各個方面。隨著信息技術(shù)的廣泛運用和不斷更新，旅游酒店管理也應向更廣、更深層次發(fā)展。運用現(xiàn)代信息技術(shù)在原有酒店管理系統(tǒng)上建立一個高效、互動、實時的內(nèi)部信息管理系統(tǒng)可以使原有組織結(jié)構(gòu)打破部門界限，使用跨部門的團組，把決策權(quán)放到最基層。從而飯店的整個服務過程，可以

8、以顧客為中心來設計工作流程。在這個過程中，員工能夠了解整個服務過程，了解他們的決策如何影響整個飯店的績效。 重視新技術(shù)運用，降低能源成本 由于酒店能源具有易耗性、不易察覺性、分散性等特點，管理起來較其他成本要困難些，但通過引進先進的中央能源管理系統(tǒng)，就可大幅降低酒店能源成本。該系統(tǒng)科技含量高，通過中央電腦控制器及各房間分控制器，可自動探測房間有無客人并自動關(guān)啟電源開關(guān)。采用該系統(tǒng)后，酒店客房部只需配備一名操作人員，工程部不用派專人值班監(jiān)控，這樣可以降低人工成本，又能使能源成本管理效果好。以酒店自動扶梯為例，一般酒店的扶梯是在正常營業(yè)時間內(nèi)就不停運轉(zhuǎn)，無論是否有客人使用，結(jié)果會浪費一些能源、加快

9、電梯的磨損。采用先進的電腦自動監(jiān)控設施后，當無客人使用時，電梯會自動暫停，直至有客人使用時才會重新啟動，這樣既可以節(jié)電，減少電梯磨損，同時也可降低大廳噪音，真是一舉三得。（二）人工成本管理與調(diào)動員工積極性并重 針對酒店作為服務性企業(yè)的特點，穩(wěn)定員工隊伍，降低人力資源成本，調(diào)動員工參與成本管理的積極性。酒店的成本管理是需全體員工積極參與才能完成的。許多服務性企業(yè)的經(jīng)驗表明：員工的滿意感和忠誠感會影響服務的消費價值，進而影響顧客的滿意感和忠誠感，并最終影響企業(yè)的經(jīng)濟效益。優(yōu)秀的員工是服務性企業(yè)最寶貴的資產(chǎn)。要提高服務質(zhì)量和企業(yè)的經(jīng)濟效益，服務性企業(yè)管理人員應高度重視員工的作用，發(fā)揮員工參與管理和主

10、觀能動性，關(guān)心員工的職業(yè)發(fā)展前途，加強服務文化建設工作，做好人力資源管理和開發(fā)工作，增強員工工作滿意度和敬業(yè)精神，激勵員工為顧客提供優(yōu)質(zhì)服務。這樣不僅能提高顧客的忠誠度，降低營銷成本；也能減少員工跳槽率，減少員工培訓費用，提高企業(yè)經(jīng)濟效益。 （三）加強采購管理，降低酒店采購成本 雖然采購本身的成本在企業(yè)整個生產(chǎn)經(jīng)營成本只占很少一部分，但在采購環(huán)節(jié)就已確定下來的所采購物品的價格和質(zhì)量對企業(yè)以后的經(jīng)營成本和經(jīng)營業(yè)績都將產(chǎn)生深遠的影響。因此，做好酒店采購管理工作是強化成本管理的一個重要環(huán)節(jié)。1、相關(guān)部門配合，確定最優(yōu)采購批量 采購成本與采購批量之間存在負相關(guān)關(guān)系，而在采購批量和儲存成本之間存在著正相

11、關(guān)關(guān)系，為了使企業(yè)采購成本與儲存成本之和最小，需要在采購部門與倉儲部門之間確定一個最優(yōu)的經(jīng)濟訂貨量。這個經(jīng)濟訂貨量雖然不能使采購成本或儲存成本中的任何一方達到最小，但卻可使二者之和達到最小。經(jīng)濟訂貨量模型應該根據(jù)存貨的成本、儲存成本和缺貨成本建立，最優(yōu)訂貨批量是使訂貨成本、儲存成本和缺貨成本三者之和達到最低的訂貨量。通過模型計算出經(jīng)濟訂貨量后，可以很容易找出最適宜的進貨時間。經(jīng)濟訂貨批量模式適合于在不同階段使用，數(shù)量比較平穩(wěn)，能夠長時間保存，并且事先能夠預測出基本數(shù)量的產(chǎn)品，如餐具、客房用品、飲料等。2、建立完善的采購制度 為保證采購活動的順利進行，規(guī)范采購人員在采購過程中行為，最大限度降低成

12、本，需要建立完善的采購制度，以監(jiān)督整個采購過程，并建立獎懲制度，激勵采購人員進行合法、高效率的采購。這是實行有效采購成本管理的前提。 完善的成本管理制度應包括：采購部門內(nèi)部合理的職責分工，使責任落實到每個采購人員；采購單的批準和下達方式；采購范圍的劃分；詢價、確定供應商和簽訂采購合同的操作程序，監(jiān)督到貨、質(zhì)檢入庫、采購統(tǒng)計的規(guī)定等等。在采購制度中，建立所有采購物品的價格節(jié)約一度電、一張紙”的簡單、狹窄的模式之內(nèi)，忽視潛在的損失，尚未對成本實行全方位的管理。目前，許多酒店企業(yè)對人力資源耗費缺乏重視，企業(yè)內(nèi)存在大量冗員，人員配置不合理。勞動條件相對較差的一線生產(chǎn)崗位如客房服務員、餐廳服務人員相對不

13、足，勞動強度較大，而薪酬卻最低；而二線的人員如管理人員中卻存在大量閑置人員，而薪酬標準卻很高。作為酒店這種勞動密集性的服務性企業(yè)，服務質(zhì)量好壞取決于一線服務人員的質(zhì)素、服務意識，而一般酒店企業(yè)人力資源的配置卻與此相抵觸。同時，不少酒店忽視對人力資源的培養(yǎng)如對職工進行相關(guān)職業(yè)培訓，導致員工業(yè)務不熟，工作效率低，造成人工費用相對過高?；蛘呷斡扇肆Y源流失與浪費，如對人員安排學非所用，對人力外流重視不夠，這些情況導致人力資源這一無形但又十分重要的成本耗費嚴重。 （四）適應市場經(jīng)濟要求的管理模式?jīng)]有確立 首先，成本管理基礎工作薄弱，缺少一套完善的成本管理制度。一些企業(yè)原始記錄不夠健全，資產(chǎn)定期盤點制度

14、執(zhí)行不嚴，定額管理、計量驗收等基礎管理制度不完善，甚至出現(xiàn)制度成為只求形式的一種擺設，完全失去監(jiān)督、考查作用。有些企業(yè)成為無收支計劃、無正常審批手續(xù)、無報領制度的三無企業(yè)。這種花架子式的管理，其結(jié)果自然是管而無效的。其次，過分依賴現(xiàn)有成本會計系統(tǒng)，無法適應企業(yè)實行全面成本管理的需要?，F(xiàn)有的成本管理體系沒有采用靈活多樣的成本方法，導致成本管理目的成為單純?yōu)榻档统杀径档统杀?，無法提供決策所需的正確信息，無法深入反映經(jīng)營過程，不能提供各個作業(yè)環(huán)節(jié)的成本信息，反映不了各個環(huán)節(jié)的發(fā)生的后果關(guān)系，結(jié)果誤導企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的制定。另外，現(xiàn)有成本管理對象局限于酒店產(chǎn)品財務方面的信息，不能提供管理人員所需的資源、

15、作業(yè)、產(chǎn)品、原料、客戶、銷售市場等非財務方面的信息，不能為企業(yè)的戰(zhàn)略管理提供充分信息。 第三，考核制度不完善，力度不大。具體表現(xiàn)在：考核只是企業(yè)內(nèi)部考核，沒有很好地跟市場聯(lián)系起來；考核只考核到部門一級，沒有落實到個人，對于考核結(jié)果仍存在吃大鍋飯現(xiàn)象、搞平均主義；獎懲措施力度不夠，起不到調(diào)動員工積極性的作用。對酒店內(nèi)部業(yè)績的考核只是粗略的以部門為單位，但由于下達考核指標的制定缺乏科學依據(jù)，基本上只是在上年實際發(fā)生的基礎上上浮一定比例即成為下一年度指標，且在運行過程中也不會隨實際市場情況變化如按季或按半年作相應調(diào)整，考核指標往往嚴重偏離實際情況，起不到真正考核的作用。 （五）成本核算工作有待提高

16、目前，國內(nèi)外很多酒店企業(yè)成本計量與核算上取得了長足進展，但這些計量與核算還并沒有貫穿酒店企業(yè)所有的成本管理中。在成本管理理論中，把成本視為可用貨幣表示的一種成本。如果把信譽損失、社會損失等也列入成本，則成本面則不是單一的貨幣計量形式所能表示的成本。還要兼用其它計量形式，從社會、經(jīng)濟的各個角度反映酒店成本的內(nèi)在屬性。即使是按傳統(tǒng)的成本范疇進行統(tǒng)計核算，得到的也只是一個近似數(shù)據(jù)。因為成本的核算方法是因企業(yè)而異，沒有固定的模式，其數(shù)據(jù)的來源是多層次、多方面的，特別是有些成本是屬于隱性的，它獨立于財務會計核算之外。如：酒店會大量采購肉類食品，而且大都使用冷凍車運輸，如果運輸人員在肉上灑水，經(jīng)過冷凍后就

17、可以增加肉的重量，而運輸人員就可以把多出來的貨物據(jù)為已有，這種情況在實務中很常見，驗收人員一定要嚴把質(zhì)量關(guān)，盡快查明肉上形成冰塊的原因，并及時上報給管理人員。綜合上敘，經(jīng)營者要做好以下幾方面：(一) 確定經(jīng)營模式 酒店經(jīng)營成本控制是一項非常復雜的管理工作,經(jīng)營模式的選擇決定了成本控制的難易程度?？头坎康墓芾硐鄬^易,且利潤率高,采用目前的管理模式即可。餐飲部人員多,原材料種類多,消耗主要靠廚師班控制,管理難度大。但餐飲部所提供膳食服務質(zhì)量的好壞,會間接地影響客房部的入住率。傳統(tǒng)的餐飲管理模式工作量大且效果不太好,很難有效地進行成本控制,難于調(diào)動員工的積極性。較好的模式是目標管理制,將經(jīng)營管理權(quán)

18、放至部門,酒店重點控制部門利潤總額、部門總收入和易耗品破損率,按考核指標完成情況予以獎勵和處罰。如管理層缺乏餐飲業(yè)經(jīng)驗,也可考慮部門整體租賃經(jīng)營。至于娛樂部,目前主要采取部門整體租賃經(jīng)營,這種方式對酒店來說管理較為簡便,但大部分利潤都流入了租賃者手中。鑒于酒店管理的復雜性以及為了充分發(fā)揮部門管理人員積極性,可考慮目標管理制,既可簡化管理又可提高利潤,此方式已在一些酒店成功實施。(二) 確定經(jīng)營成本控制重點 成本控制是一項系統(tǒng)控制工程,所要控制的點多、面廣,核算工作繁雜,要想面面俱到、滴水不漏難度非常大,實行分類管理和重點控制是一個切實可行的方式,也符合管理控制學的原理。為了更有效地控制成本,可

19、根據(jù)各成本項目在總經(jīng)營成本的構(gòu)成比例及其可控制性將成本分為A、B、C三類,實行分類管理。重點控制A類,嚴格監(jiān)控B類,C類成本項目是一些比例不大、可縮減性小、對總成本影響較小的項目,實行一般性控制即可。從上面的成本構(gòu)成分析可知,總經(jīng)營成本中以人員工資、餐飲原材料消耗、水電油能源消耗三項為主,占全部總成本的80%,是成本控制的重中之重,將其歸類為A類控制點(關(guān)鍵控制點),其控制的好壞直接決定總成本控制的成功與否。低值易耗品、酒水、洗滌費、維修費、培訓費為B類,屬嚴格監(jiān)控類,其控制是否有效對總成本和利潤率有較大影響。除A類和B類以外的項目歸為C類。 (三) 確定目標成本考核指標 在確定成本控制重點后

20、,目標成本考核指標設置就是關(guān)鍵,設置合理與否決定了控制能否有效地實施?？己酥笜说脑O置,應該像掛在樹上的蘋果,可以看得見,站在地面上卻摸不著,但使勁跳起來或爬上去又可以摘下來,這樣的指標就是合理的指標。至于具體應設置為多少,應視各酒店的具體情況特別是歷史經(jīng)營狀況、同條件下同行控制水平而定,原則上既要有挑戰(zhàn)性又要有激勵性,應該遵循“寬于立而嚴于行”?？己酥笜说拇_定是一項十分重要、嚴肅的工作,制訂時一定要慎重,要在詳細研究和充分討論的基礎上確定,指標一旦確立,不管效果如何都要嚴格執(zhí)行,以保證其嚴肅性,不合理的地方可在下一次制訂時再予以修訂。制訂考核指標時應重點注意部門利潤總額、總收入額和低值易耗品破

21、損率。(四) 建立成本監(jiān)控體系 從組織架構(gòu)上,應設立專門的成本控制機構(gòu)。這一點已在酒店行業(yè)普遍實行。財務部一般都設有成本主管,但目前的成本主管不是真正的成本控制者,由于其沒有真正的管理權(quán)限,實際上只是行使成本核算職能,其主要工作就是核算成本和匯報成本狀況,并不實施監(jiān)控職能。因此,酒店不但要設立專門機構(gòu)和人員,更要賦予相應的監(jiān)控權(quán)限,以保證其行使更重要的監(jiān)控職能。從制度上,應建立相應的監(jiān)控制度。一是在加強預算管理的基礎上,嚴格物資的采購和費用的核報,物資的采購和費用的開支由使用部門申報,財務部審核,總經(jīng)理審批,實行3級審批;二是健全各種財務制度,如采購員制度保管員制度物資出入庫制度等;三是建立回

22、收利用、以舊換新制度,杜絕浪費。 從部門成本控制的角度上,客房部的成本可壓縮性較小,對其進行控制收效不會很大,要提高其部門的利潤率主要應從開源的角度考慮,提高收入是主要手段。餐飲部應重點控制原材料的采購和消耗,降低直接成本。對于控制采購成本,主要從制度上予以規(guī)范,重視提高采購人員職業(yè)道德素養(yǎng),拓寬采購渠道,重視所購物品的質(zhì)量。至于消耗控制,主要實施者為廚師班,由于膳食制作專業(yè)性較強,不太好進行監(jiān)控。目前很多酒店廚師班實行總工資額包干制,不管工作量的大小、廚師班人員多少和餐飲部門收入的高低,酒店都給行政總廚一固定工資總額,由其自主聘用人員和進行工資分配。這種方式對于成本控制不利,成本控制的好壞全

23、由廚師班人員思想素質(zhì)和心情而定,外部幾乎起不到控制作用。較好的控制方式是廚師班收入與單位收入消耗率、工作量等具體指標掛鉤,這樣才能讓他們重視成本,主動采取措施降低成本。娛樂部的成本主要是折舊和攤銷,占部門總成本的60%左右,但該項目在酒店投入運營后就確定了,不具控制性?？煽刂撇糠种饕侨藛T工資,在保證服務質(zhì)量的同時盡可能地減少員工人數(shù)是較可行的做法?？傊?各部門各具特點,應視具體情況予以確定控制重點。從思想方面來看,應加強對員工成本意識的培養(yǎng)、教育和宣傳,讓成本控制意識深入人心,使全員參與成本管理,以便控制措施嚴格執(zhí)行。做好這一工作,首先要從管理層做起,老板和高層管理者要講成本、講效益,不但自

24、己要認識到成本控制的重要性和如何控制成本,更重要的是要讓全體員工也有這方面的意識,主動去控制成本。 總而言之,酒店成本控制是一項復雜但又十分重要的管理工作。要做好這一工作,首先是要針對酒店經(jīng)營成本的特點進行詳細分析,建立科學的成本費用監(jiān)控體系,運用“三化”(即制度化、目標化、經(jīng)?；?管理模式進行監(jiān)控;其次要強化成本意識,全員參與成本管理;再者就是考核指標和控制手段要合理并嚴于執(zhí)行。只要靈活運用以上措施并不斷探索成本控制的新方法,酒店經(jīng)營成本就一定能得到有效的控制。酒店成本控制一、 客房成本費用的控制客房費用分為固定費用和可變費用：（1） 降低固定費用：通過提高客房的入住率，降低每間客房所分攤的

25、固定費用。而入住率的提高需提高服務的質(zhì)量。（2） 控制可變費用：制定客房消耗品定額制度，按規(guī)定領用和分發(fā)各種消耗品，并做好登記，以便對每個人所管轄的客房消耗品數(shù)量進行對比和考核，對于由主觀原因造成的超支給予一定的處罰，從而達到降低消耗增加盈利的目的。各環(huán)節(jié)的成本控制：1、 采購：合理有效的確定最佳采購數(shù)量、價格、地點、時間、質(zhì)量。不宜采購量過大，造成資金的積壓，造成物品過期使用；也不宜過小造成采購費用的重復浪費。在保證所購物品的質(zhì)量的同時，爭取最低價。2、 人工：加強員工的勞動技能培訓，明確崗位職責，提高勞動生產(chǎn)率及服務的質(zhì)量。3、 物控：對一次性物品按實際用量需求發(fā)放，對于客人未使用或未用完

26、的物品進行回收利用。4、 客房設備保養(yǎng)：對于數(shù)量大，使用頻率高，金額較大的設備進行定期的保養(yǎng)和檢修，延長設備的使用壽命。5、 水電：發(fā)現(xiàn)水電開關(guān)有問題要及時維修，避免由于水電開關(guān)的失控造成的水電的浪費。二、 餐飲成本的控制1、 采購的控制：選擇綜合素質(zhì)較高的采購人員，了解市場的供求、物價和公司庫存情況，保證正常穩(wěn)定的進貨渠道。合理確定最佳采購數(shù)量、價格、地點、時間、質(zhì)量。不宜采購量過大，造成資金的積壓，造成物品過期使用；也不宜過小造成采購費用的重復浪費。在保證所購物品的質(zhì)量的同時，爭取最低價。2、 驗收入庫環(huán)節(jié)的控制：建立內(nèi)部牽制制度，原料入庫應由采購員、廚房驗收人員及庫房管理員共同對原料進行

27、驗貨，防止不符合采購要求的材料入庫，導致加工的成品質(zhì)量下降。3、 倉儲環(huán)節(jié)的控制：（1）有效的方法保持原料的新鮮，延長原料的保存時間，同時防止原料的變潮、變霉、質(zhì)量下降；（2）合理存放，做到先進先出原則；（3）對原料的保質(zhì)期進行控制，并將原料保質(zhì)期信息及時反饋給生產(chǎn)部，以便及時消化存放時間較久的原料。（4）保證原料存放的安全，減少損失和浪費。4、 領料環(huán)節(jié)控制：嚴格實行領發(fā)料制度，健全領料單制，以分清責任；選擇適當?shù)姆椒ǎㄈ纾簜€別計價法、先進先出法、加權(quán)平均法、移動加權(quán)平均法）計算發(fā)出原料成本。5、 生產(chǎn)環(huán)節(jié)控制：配備專職配菜員，制定廚房標準配料單，標明每一種食品菜肴所需原料、配料、調(diào)料的數(shù)量

28、、制作成本、烹飪方法、售價等，并有效控制菜量，可采用損耗、出成率或毛利率計算菜品成本。6、 烹飪環(huán)節(jié)的控制：采用統(tǒng)一制汁法，（如糖醋汁、蕃茄汁等）由制汁的廚師按一天的用量制作好湯汁，分發(fā)到各部位，這樣就不用各部位的廚師再制作了，從而節(jié)省勞動時間、原料的成本，且統(tǒng)一菜肴的味道及品質(zhì)。7、 服務環(huán)節(jié)的控制：按標準的服務程序提供服務，增強服務意識及技能的培訓，提高點菜記錄的效率及準確率，同時注意不同部位之間信息的傳遞減少差錯率。8、 餐飲費用的控制：（1）人工費：按企業(yè)的規(guī)模及業(yè)務量的多少配備相應數(shù)量人員，把員工安排在適當?shù)奈恢?，提高勞動效率、各負其責、分工合作、有團隊意識，獎罰分明并建立層層負責制

29、。（2）水電燃料費用：由于接待業(yè)務量的不同，水電燃料費的開支也不同，所以應編制彈性費用預算，可選擇標準費用消耗定額進行控制，并結(jié)合淡旺季特點進行合理的分配。（3）餐具的損耗：實行專人專管，制定合理的損耗率作為控制依據(jù)，建立餐具損耗統(tǒng)計表，員工損壞要如實填上，并按合理的損耗率進行考核，對超過合理標準的要進行相應的處罰；對于控制損耗有突出貢獻的要給予一定的獎勵。酒店能源損耗管理制度為保證酒店服務品質(zhì)，同時又做好節(jié)能降耗管理工作，確保酒店收益，特制度本管理辦法。第一部分 管理體系及職責第一條 酒店實行三級能耗管理，即能耗管理小組全面負責能耗管理工作，各部門負責人對本部門能耗負責，各部門能耗管理員具體

30、負責能耗管理工作。第二條 能耗管理小組是酒店能耗管理領導機構(gòu)，管理小組成員從各相關(guān)部門中指定產(chǎn)生。第三條 能耗管理小組職責1. 負責召集主持節(jié)能降耗例會、對每月能耗使用情況進行通報。2. 制定、完善有關(guān)能耗管理制度、3. 審議技改方案的可行性（主要是投資回報分析）。4. 定期或不定期對酒店內(nèi)所有區(qū)域進行節(jié)能檢查。5. 審批對外租部門能耗收費標準。6. 對節(jié)能降耗違規(guī)情況予以通報和處罰。7. 其它應由管理小組的履行的職能。第四條 各部門在能耗管理中職責 工程部1. 制定節(jié)能降耗制度，修定、監(jiān)督五定表的制定及實施。2. 負責節(jié)能降耗技改工作，提出技改措施、方案。3. 負責對設備運行的合理、有效控制，尤其是對中央空調(diào)系統(tǒng)、蒸汽設備的分時段控制，盡量最大程度地節(jié)約天然氣和動力電的使用，發(fā)揮機房在能源消耗控制中的關(guān)鍵性作用。4. 對能耗按要求定時抄表、計算、統(tǒng)計匯總并報送相關(guān)部門。財務部1. 根據(jù)工程部提供的能耗統(tǒng)計、結(jié)合酒店經(jīng)營收入、成本，對當月的實際能耗進行分析2. 對水電氣付款進行審核、對工程部提交的酒店能耗統(tǒng)計進行審核。3