戰(zhàn)略績效管理

1、小組成員：小組成員：目錄目錄1戰(zhàn)略績效管理的定義戰(zhàn)略績效管理的定義2戰(zhàn)略績效管理的流程戰(zhàn)略績效管理的流程3平衡記分卡平衡記分卡戰(zhàn)略績效管理的定義戰(zhàn)略績效管理的定義戰(zhàn)略績效管理是指對企業(yè)的長期戰(zhàn)略制定實施過程及其結(jié)果采取一定的方法進(jìn)行考核評價，并輔以相應(yīng)激勵機(jī)制的一種管理制度。 其活動內(nèi)容主要包括兩方面: 一是根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略, 建立科學(xué)規(guī)范的績效管理體系, 以戰(zhàn)略為中心牽引企業(yè)各項經(jīng)營活動; 二是依據(jù)相關(guān)績效管理制度, 對每一個績效管理循環(huán)周期進(jìn)行檢討, 對經(jīng)營團(tuán)隊或責(zé)任人進(jìn)行績效評價, 并根據(jù)評價結(jié)果對其進(jìn)行價值分配。戰(zhàn)略績效管理流程戰(zhàn)略績效管理流程戰(zhàn)略績效管理流程戰(zhàn)略績效管理流程一、明確公司戰(zhàn)

2、略。繪制戰(zhàn)略地圖、業(yè)務(wù)流程優(yōu)化、部門職責(zé)與崗位職責(zé)的梳理，分別提煉公司級、部門級與崗位級的指標(biāo)；二、按照公司級、部門級與崗位級考核指標(biāo)的考核周期，分別明確年度考核指標(biāo)和半年度、季度、月度考核指標(biāo)。戰(zhàn)略績效管理流程戰(zhàn)略績效管理流程三、落實公司及各部門指標(biāo)。在一定周期內(nèi)，員工通過自己的專業(yè)能力，完成承擔(dān)的考核指標(biāo)，實現(xiàn)目標(biāo)；四、組織通過考核辦法區(qū)分員工績效，考核的方法有很多，如強(qiáng)制分步法、正態(tài)分布發(fā)、層差法、兩兩對比法、關(guān)鍵事件法等等；戰(zhàn)略績效管理流程戰(zhàn)略績效管理流程五、績效回報主要是對員工進(jìn)行貨幣性獎勵和非貨幣性獎勵。 這五個環(huán)節(jié)是一個不斷PDCA循環(huán)的過程，這個不斷循環(huán)的過程就是企業(yè)業(yè)績不斷螺

3、旋上升的過程。戰(zhàn)略績效管理系統(tǒng)的注意點戰(zhàn)略績效管理系統(tǒng)的注意點一、明確公司戰(zhàn)略。繪制戰(zhàn)略地圖、業(yè)務(wù)流程優(yōu)化、部門職責(zé)與崗位職責(zé)的梳理，分別提煉公司級、部門級與崗位級的指標(biāo)；二、是建立績效管理系統(tǒng)，落實責(zé)任機(jī)制。 績效管理系統(tǒng)主要包括戰(zhàn)略KPI等績效考核內(nèi)容的設(shè)計，以及績效管理運(yùn)作中績效計劃、績效實施、績效考核、績效回報等四個環(huán)節(jié)，并將考核結(jié)果與個人的職業(yè)發(fā)展、個人能力的提升以及跟薪酬福利等激勵機(jī)制相掛鉤。 戰(zhàn)略績效管理系統(tǒng)的注意點戰(zhàn)略績效管理系統(tǒng)的注意點三、組織協(xié)同，包括縱向協(xié)同與橫向協(xié)同，縱向協(xié)同主要是指公司目標(biāo)、部門目標(biāo)、崗位目標(biāo)要保持縱向一致，強(qiáng)調(diào)上下級之間的溝通與協(xié)同；橫向協(xié)同主要是指

4、跨部門的目標(biāo)通過流程的橫向分解，強(qiáng)調(diào)平行部門或者平行崗位之間的溝通與協(xié)同。戰(zhàn)略績效管理系統(tǒng)的注意點戰(zhàn)略績效管理系統(tǒng)的注意點四、根據(jù)組織業(yè)績目標(biāo)與員工崗位業(yè)績目標(biāo)，建立任職資格系統(tǒng)與能力素質(zhì)模型，提高組織和員工的戰(zhàn)略執(zhí)行能力。 戰(zhàn)略績效管理系統(tǒng)的注意點戰(zhàn)略績效管理系統(tǒng)的注意點五、培育支持績效管理的企業(yè)文化，做好績效輔導(dǎo)與績效溝通兩項工作戰(zhàn)略績效管理的工具主要有： 目標(biāo)管理 關(guān)鍵績效指標(biāo) 平衡計分卡 標(biāo)桿管理平衡計分卡平衡計分卡 1992年，羅伯特卡普蘭與戴維諾頓發(fā)表了平衡計分卡業(yè)績衡量與驅(qū)動的新方法，提出了BSC方法。BSC既強(qiáng)調(diào)了績效管理與企業(yè)戰(zhàn)略之間的緊密關(guān)系，又提出了一套具體的指標(biāo)框架體系

5、，包括：（1）學(xué)習(xí)與成長；（2）內(nèi)部管理；（3）客戶價值；（4）財務(wù)。平衡計分卡的內(nèi)容平衡計分卡的內(nèi)容 平衡計分卡從四個不同維度衡量企業(yè)的業(yè)績，從而幫助企業(yè)解決短期利益的實現(xiàn)和可持續(xù)發(fā)展相統(tǒng)一的問題。這一維度解決的是“我們?nèi)绾螡M足股東”這個企業(yè)重點關(guān)注的問題。因為財務(wù)指標(biāo)能夠綜合體現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績，財務(wù)業(yè)績往往是企業(yè)運(yùn)營的最終目標(biāo)，而且財務(wù)指標(biāo)可以反映企業(yè)各利益相關(guān)者的利益。財務(wù)指標(biāo)是其它幾個方面的出發(fā)點和歸宿。財務(wù)指標(biāo)通常包括利潤、主營業(yè)務(wù)收入、現(xiàn)金流、回款率和資產(chǎn)回報率等。平衡計分卡平衡計分卡財務(wù)在當(dāng)前激烈的競爭環(huán)境中，企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的潛力十分關(guān)鍵，而從長遠(yuǎn)角度來看，企業(yè)唯有不斷學(xué)習(xí)與創(chuàng)新

6、，開發(fā)新的產(chǎn)品，在保證老客戶的基礎(chǔ)上吸引更多的新客戶才能實現(xiàn)長遠(yuǎn)的發(fā)展。根據(jù)經(jīng)營環(huán)境和利潤增長點的差異，企業(yè)可以確定不同的產(chǎn)品創(chuàng)新、程序創(chuàng)新和生產(chǎn)水平提高指標(biāo)，如員工滿意度、平均培訓(xùn)時間、績效管理推動、培訓(xùn)滿意度和關(guān)鍵員工流失率等內(nèi)部流程維度著眼于企業(yè)的核心競爭力，回答的是“我們有什么優(yōu)勢”的問題?？蛻艟S度的要求是建立在內(nèi)部流程的基礎(chǔ)上的，因此，企業(yè)應(yīng)該去評判出企業(yè)內(nèi)部流程中存在的優(yōu)勢和不足，彌補(bǔ)劣勢，并且明確自身的核心競爭能力，并把它們轉(zhuǎn)化成具體的考核測評指標(biāo)，內(nèi)部流程是公司改善經(jīng)營業(yè)績的重點。如：技術(shù)管理、質(zhì)量管理等指標(biāo)等。客戶是企業(yè)之本，是現(xiàn)代企業(yè)的利潤來源。為客戶提供滿意的產(chǎn)品和服務(wù)是

7、企業(yè)擁有強(qiáng)大競爭力的關(guān)鍵，也是企業(yè)獲利的關(guān)鍵?？蛻艟S度從時間、質(zhì)量、性能和服務(wù)等方面，考驗企業(yè)，常見指標(biāo)：按時交貨率、新產(chǎn)品銷售所占百分比、大客戶的購買份額、客戶滿意度和忠誠度、新客戶增加比例、重要客戶利潤貢獻(xiàn)度客戶內(nèi)部流程學(xué)習(xí)和成長 存在于平衡計分卡之中的因果關(guān)系貫穿了其全部的四個維度，其基本走向為：學(xué)習(xí)與成長內(nèi)部流程顧客財務(wù)。也就是說這四個方面構(gòu)成一個循環(huán)，從四個角度解釋企業(yè)在發(fā)展中所需要滿足的四個因素，并通過適當(dāng)?shù)墓芾砗驮u估促進(jìn)企業(yè)發(fā)展。平衡計分卡的優(yōu)越性平衡計分卡的優(yōu)越性 同時擁有財務(wù)指標(biāo)和非財務(wù)指標(biāo)。 以企業(yè)戰(zhàn)略為核心，體現(xiàn)短期目標(biāo)與長期目標(biāo)的平衡。 體現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部和外部兩方面的平衡。

8、 體現(xiàn)主觀和客觀兩方面的平衡。 是通過因果假設(shè)聯(lián)系起來的，具有獨(dú)特的實用性平衡記分卡局限平衡記分卡局限 績效管理的方法很多, 如作業(yè)成本法、質(zhì)量成本模型等, 這些框架和方法都為企業(yè)帶來了巨大的利益, 但他們不總是成功的, 還存在著局限性和矛盾。平衡記分卡做為眾多績效管理的框架和方法之一, 有其局限性和缺陷:一、平衡記分卡所包含的四個角度一、平衡記分卡所包含的四個角度主要是關(guān)注財務(wù)主要是關(guān)注財務(wù)( ( 股東股東) )、顧客、內(nèi)、顧客、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程以及學(xué)習(xí)和成長部業(yè)務(wù)流程以及學(xué)習(xí)和成長( (員工員工) ) 它忽視了其它利益相關(guān)者，如供應(yīng)它忽視了其它利益相關(guān)者，如供應(yīng)商、政府等的重要性。商、政府等的

9、重要性。二、平衡記分卡缺乏反映企業(yè)目標(biāo)的二、平衡記分卡缺乏反映企業(yè)目標(biāo)的指標(biāo)。平衡記分卡各項指標(biāo)在引導(dǎo)員指標(biāo)。平衡記分卡各項指標(biāo)在引導(dǎo)員工的行為和促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)工的行為和促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)方面能起重要作用方面能起重要作用, , 但他們畢竟不是但他們畢竟不是企業(yè)目標(biāo)企業(yè)目標(biāo), , 只是實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的手段。只是實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的手段。三、平衡記分卡提出指標(biāo)三、平衡記分卡提出指標(biāo), , 并賦予并賦予各指標(biāo)權(quán)重各指標(biāo)權(quán)重, , 但不同企業(yè)不同時期但不同企業(yè)不同時期各項指標(biāo)對經(jīng)營業(yè)績的影響不相同各項指標(biāo)對經(jīng)營業(yè)績的影響不相同, , 得出的總分難以反映企業(yè)真正的業(yè)得出的總分難以反映企業(yè)真正的業(yè)績。績。四、平衡記分卡四個角度之間的因果四、平衡記分卡四個角度之間的因果關(guān)系鏈不夠嚴(yán)密。比如并不是顧客滿關(guān)系鏈不夠嚴(yán)密。比如并不是顧客滿意程度提高意程度提高, , 一定導(dǎo)致盈利能力的提一定導(dǎo)致盈利能力的提高高; ; 并不是員工技術(shù)水平提高并不是員工技術(shù)水平提高, , 一定一定導(dǎo)致運(yùn)營效率提高。導(dǎo)致運(yùn)營效率提高。 平衡記分卡雖有其局限性, 但這并不影響它做為一個有效的戰(zhàn)略績效管理工具的