組織行為學(xué)二試題及答案

1、全國(guó) 2004 年 1 月高等教育自學(xué)考試組織行為學(xué)（二）試題課程代碼：00938一、單項(xiàng)選擇題（本大題共20小題，每小題1分，共20分）在每小題列出的四個(gè)備選項(xiàng)中只有一個(gè)是符合題目要求的，請(qǐng)將其代碼填寫在題后的括號(hào)內(nèi)。錯(cuò)選、多選或未選均無(wú)分。1 .在組織行為學(xué)的研究方法中，為了證明某個(gè)觀點(diǎn)所進(jìn)行的研究是（）A.工作研究B.理論性研究C.應(yīng)用性研究D.描述性研究2 .被稱為“科學(xué)管理之父”，并出版了科學(xué)管理原理一書的人是 （）A.泰羅B.赫茲伯格C莉蓮吉爾布雷思，D.馬科思韋伯3 .法約爾沒(méi)有提出的理論或觀點(diǎn)是（）A.經(jīng)營(yíng)六職能B.行政管理理論 C.14條管理原則D.管理五要素理論4 .只講具

2、體的人、物和案例，缺乏理論概括的理論派別是 （）A.經(jīng)驗(yàn)主義管理學(xué)派B.經(jīng)理角色理論C.古典管理理iD.社會(huì)系統(tǒng)理論5 .某公司有作業(yè)人員 64人，假設(shè)管理幅度為8人，該公司的管理人員應(yīng)為（）A.10 人 B.9 人 C.8 人D.7 人6 .根據(jù)群體類型的劃分依據(jù)不同，下列屬于非正式群體的是（）A.命令型群體B.交叉功能型群體C.生產(chǎn)線上的裝配小組D.利益群體7 .根據(jù)對(duì)強(qiáng)化程序的分類，按時(shí)領(lǐng)工資的方式屬于（）A.連續(xù)強(qiáng)化B.固定強(qiáng)化C.間斷強(qiáng)化D.可變強(qiáng)化8 .按照人類行為分類系統(tǒng)一即交互作用過(guò)程分析理論，發(fā)生概率最高的行為類型是（）A.社會(huì)情感方面的積極行為B.與任務(wù)相關(guān)的行為C.與任務(wù)

3、相關(guān)的咨詢行為D.社會(huì)情感方面的消極行為9 .按照?qǐng)F(tuán)隊(duì)角色理論，喜歡制定操作程序，設(shè)定目標(biāo)，制定計(jì)劃，組織人力，建立制度，保證按時(shí)完成任務(wù)，這種團(tuán)隊(duì)角色是（）A.總結(jié)者-生產(chǎn)者B.控制者-核查者C.推動(dòng)者-組織者D.評(píng)價(jià)者-開發(fā)者10 .K -盧因的“群體動(dòng)力論”援引的理論基礎(chǔ)是（）A.空氣動(dòng)力學(xué)理論B.環(huán)境科學(xué)理論C.場(chǎng)論D.團(tuán)隊(duì)角色理論11 .下列測(cè)定方法中，屬于疲勞心理指標(biāo)測(cè)定的是（）A.脈搏數(shù)測(cè)定B.勞動(dòng)能量消耗測(cè)定 C.閃光融合頻率測(cè)定D.勞動(dòng)動(dòng)作變化的測(cè)定12 .按照組織結(jié)構(gòu)的分類，集權(quán)制的組織結(jié)構(gòu)形式是（）A.直線型結(jié)構(gòu)B.職能型結(jié)構(gòu)C.事業(yè)部型結(jié)構(gòu)D.矩陣型結(jié)構(gòu)13 .決策者對(duì)

4、未來(lái)情況雖然無(wú)法做出肯定的判斷，但已知事件發(fā)生的概率，這種類型的決（）A.創(chuàng)新決策B.風(fēng)險(xiǎn)型決策C.確定型決策D.程序化決策14 .當(dāng)企業(yè)的凈收益為零，保持不盈不虧時(shí)的銷售數(shù)量或者銷售金額被稱為（）A.保本點(diǎn) B.盈虧點(diǎn)C.盈利點(diǎn)D.虧損點(diǎn)15 .一個(gè)人對(duì)他能勝任一項(xiàng)工作的信心，被稱為（）A.目標(biāo)承諾B.期望概率C.積極強(qiáng)化D.自我效能感16 .通過(guò)非結(jié)構(gòu)化的群體互動(dòng)來(lái)改變?nèi)说男袨榈囊环N方法是（）A.敏感性訓(xùn)練B.專業(yè)培訓(xùn)C.組織變革D.分權(quán)管理17 .學(xué)習(xí)型組織能夠解決傳統(tǒng)組織中固有的三個(gè)問(wèn)題，即（）A.分工、競(jìng)爭(zhēng)和效率B.分工、協(xié)調(diào)和反應(yīng)性C.專業(yè)化、競(jìng)爭(zhēng)和反應(yīng)性D.分工、競(jìng)爭(zhēng)和反應(yīng)性18

5、 .庫(kù)爾特盧因變革的三步驟是()A.解凍、變革、重新結(jié)凍B.變革、解凍、變革C.解凍、教育、溝通D.溝通、教育、解凍19 .支持群體的目標(biāo)、能夠提高群體的工作績(jī)效、具有建設(shè)性的沖突，這是一種有益的沖突，通常被稱為()A.功能失調(diào)的沖突B.功能正常的沖突C.群體沖突D.部門沖突20 .只發(fā)展幾種核心業(yè)務(wù)，如只負(fù)責(zé)產(chǎn)品的設(shè)計(jì)和銷售，而讓外部的協(xié)作廠家負(fù)責(zé)制造等，從而形成一個(gè)個(gè) 獨(dú)立的模塊，可以根據(jù)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的需要，隨時(shí)添加或去除，而不必背上眾多工廠、車間和其他機(jī)構(gòu)的包 袱，這種管理思想是()A.模塊化管理B.扁平化管理C.瞪羚式管理D.分權(quán)化管理二、簡(jiǎn)答題(本大題共7小題，選答其中 6小題，每小題

6、5分，共30分。多選答者，按前6小題評(píng)分)21 .人際關(guān)系學(xué)派有哪些主要觀點(diǎn)？22 .例行問(wèn)題和例外問(wèn)題。23 .提高談判技能有哪些策略？24 .學(xué)習(xí)型組織有哪些特征？25 .事業(yè)部制的特點(diǎn)。26 .何謂群體凝聚力？27 .狹義行為和廣義行為三、論述題(本大題共3小題，共32分)28 .聯(lián)系實(shí)際談?wù)剬?duì)單向溝通和雙向溝通的理解，并說(shuō)明雙向溝通的重要意義。(10分)29 .試述小道消息傳播的原因及減少小道消息消極影響的建議。(10分)30 .聯(lián)系實(shí)際，談?wù)剢T工應(yīng)對(duì)不公平的辦法。(12分)四、案例分析題(本題 18分)31 .案例：光明公司是一家從事高新技術(shù)研究開發(fā)的公司，由30多名來(lái)自生物工程領(lǐng)域

7、的高學(xué)歷的專業(yè)人員所組成。公司員工有較強(qiáng)的凝聚力，對(duì)有關(guān)問(wèn)題也有獨(dú)到的見解。為了進(jìn)一步調(diào)動(dòng)員工的積極性，公司經(jīng)理田方 準(zhǔn)備對(duì)公司的薪酬體系進(jìn)行改革。開始時(shí)，在顧問(wèn)的幫助下，田經(jīng)理擬訂了改革方案，試圖用獨(dú)裁型的方式匆忙推行，但遇到了較大阻力，最終，她不得不放棄此次努力。這位經(jīng)理仍然認(rèn)為變革是必要的，所以一 年后，她決定再次進(jìn)行嘗試，這次運(yùn)用的是參與式方法。她與基層主管、一些重要員工討論了變革的重要 性。然后，她建立了一個(gè)委員會(huì)，該委員會(huì)由基層、中層和高層人員組成，專門負(fù)責(zé)公司薪酬體系的調(diào)研和 改革工作。委員會(huì)成員辛勤工作，幾個(gè)月后，在大量征求多方面意見的基礎(chǔ)上，該委員會(huì)提交了一份出色的 報(bào)告。委

8、員會(huì)成員作為全體員工的代表有了自豪感，認(rèn)為自己是報(bào)告的主人，所以改革方案得到了卓有成效 地貫徹執(zhí)行，并取得了圓滿效果。問(wèn)題：在本案例中，田經(jīng)理第一次改革遇到挫折，第二次改革取得成功。請(qǐng)結(jié)合領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格理論對(duì)該公司改革的成敗 予以評(píng)論。2004年1月一、單選：(1*20=20 ) BABAB DBBCC CABAD ADABA 17、C 二、簡(jiǎn)答：(6*5=30 )21、(p.49) (1) ( 2) ;22、(p.339 ) ;23、(p.4) (1) (2) (3) (4);24、( p. ) (1)(2)(3)(4);25、(p.84) (1)(2)(3);26、(p.170 )27、(p.2

9、)三、論述題：(10+10+12=32)28、( p.248 ) ( 1) ( 2) ( 3) ( 4) ( 5) ( 6)29 、 ( p.272 )30 、( p.298 )四、案例分析題：(18)31、( p.209-210 )21、人際關(guān)系學(xué)派有哪些主要觀點(diǎn)？答：梅奧等人提出了與傳統(tǒng)管理不同的新觀點(diǎn)，主要有四個(gè)方面：人是復(fù)雜的人；人與人之間的關(guān) 系是影響員工士氣的主要因素；非正式組織影響著員工的行為；通過(guò)提高員工的滿足度來(lái)調(diào)動(dòng)積極性。22、例行問(wèn)題和例外問(wèn)題？答：例行問(wèn)題指目標(biāo)清楚，經(jīng)常反復(fù)出現(xiàn)，相關(guān)信息完整并容易確定的問(wèn)題，又稱結(jié)構(gòu)良好問(wèn)題。例外 問(wèn)題指偶爾發(fā)生的、新穎的、結(jié)構(gòu)上下不

10、甚分明的且具有重大影響的問(wèn)題，又稱結(jié)構(gòu)不良問(wèn)題。23、提高談判技能有哪些策略？答：（1）研究你的對(duì)手；（2）以積極主動(dòng)的方式開始談判；（3）針對(duì)問(wèn)題，不針對(duì)個(gè)人；（4）不要太在意最初的報(bào)價(jià)；（5）重視雙贏的解決方式；（6）以開放的態(tài)度接納第三方的幫助。24、學(xué)習(xí)型組織有哪些特征？答：（1）有人人贊同的共同構(gòu)想；（2）在解決問(wèn)題和從事工作時(shí)，摒棄舊思維和常規(guī)程序；（3）成員對(duì)所有組織過(guò)程、活動(dòng)、功能、環(huán)境的相互作用進(jìn)行思考；（4）人們之間坦率的進(jìn)行溝通，不必?fù)?dān)心受到批評(píng)或懲罰；（5）人們摒棄個(gè)人和部門的利益，為實(shí)現(xiàn)組織的共同構(gòu)想一起工作。25、事業(yè)部制的特點(diǎn)答：（1）按產(chǎn)品、地區(qū)或市場(chǎng)劃分事業(yè)部

11、；（2）事業(yè)部獨(dú)立經(jīng)營(yíng)、單獨(dú)核算，擁有一定經(jīng)營(yíng)自主權(quán)，設(shè)有相應(yīng)的職能部門；（3）事業(yè)部既是總公司控制下的利潤(rùn)中心，又是產(chǎn)品或者市場(chǎng)責(zé)任單位，有自己的產(chǎn)品和獨(dú)立的市場(chǎng)；（4）總公司最高管理層有人事、財(cái)務(wù)、價(jià)格等控制監(jiān)督權(quán)，利用利潤(rùn)等指標(biāo)對(duì)事業(yè)部進(jìn)行控 制；（5）事業(yè)部經(jīng)理根據(jù)總公司首席執(zhí)行官的指令進(jìn)行工作，并同意領(lǐng)導(dǎo)事業(yè)部的各項(xiàng)工作。26、何謂群體凝聚力答：群體凝聚力指群體成員愿意在群體內(nèi)工作并拒絕離開的吸引力。表現(xiàn)在每一個(gè)成員的身上，就是成 員對(duì)群體的向往、關(guān)心、珍惜和重視，是成員傾向于群體的向心力。群體凝聚力的大小，取決于群體在滿足 成員物質(zhì)、精神需求方面的功能任何。27、狹義行為和廣義行為

12、答：狹義的行為指人受其身心支配和客觀環(huán)境的刺激而表現(xiàn)出來(lái)的能被觀察到的一切外顯的活動(dòng)。廣義 的行為除可以直接觀察到的外顯行為外，還包括內(nèi)隱的心理活動(dòng)，即把心理和行為統(tǒng)稱為人的行為。論述：28、聯(lián)系實(shí)際談?wù)剬?duì)單向溝通和雙向溝通的理解，并說(shuō)明雙向溝通的重要意義。答：在信息溝通過(guò)程中，按照信息發(fā)送者與信息接收者之間是否存在交互功能分為單向溝通和雙向溝 通。單向溝通指僅有信息發(fā)送者發(fā)出信息流而沒(méi)有接收者的反饋，或只有接收者反饋信息流而沒(méi)有發(fā)出者回 復(fù)信息流的單方面溝通。雙向溝通指具有信息發(fā)送者發(fā)出的信息流，又有信息接受者反饋信息流的雙方交互 式的工作。接收雙向溝通會(huì)增加中級(jí)管理人員的負(fù)擔(dān)。比如，上司只

13、是下達(dá)命令，而不管下屬對(duì)指令的意見 如何，這種溝通就是單向溝通；相反，在征求下屬意見的基礎(chǔ)上下達(dá)指令或者下達(dá)指令后密切關(guān)注下屬的意 見和建議，這樣一種溝通就是雙向溝通。在傳統(tǒng)的管理?xiàng)l件下，溝通往往是單向的，因?yàn)橹噶畹南逻_(dá)是為了被執(zhí)行，而不是解釋什么。在當(dāng)今時(shí) 代，各級(jí)員工包括基層和中層管理人員都不再滿足于盲目的接受上級(jí)的指令。他們認(rèn)識(shí)到，許多管理決策和 指令，會(huì)影響到他們的生活或者工作條件，因此，他們會(huì)要求在決策實(shí)施前了解決策的來(lái)龍去脈。于是，產(chǎn) 生了被現(xiàn)代管理普遍接受的雙向溝通渠道。這種溝通的特點(diǎn)是，既有自上而下的指令渠道，又有自下而上的 反饋渠道。反饋是指把信息返回給發(fā)送者，以便對(duì)信息是否

14、被理解進(jìn)行核實(shí)，影響溝通有效性的重要因素， 只有單向傳遞而沒(méi)有進(jìn)行必要反饋的溝通往往是低效率的。29、試述小道消息傳播的原因及減少小道消息消極影響的建議。答：傳播小道消息基于以下幾個(gè)原因：（1）建構(gòu)和緩解焦慮；（2）使支離破碎的信息能夠說(shuō)得通；（3）把群體成員甚至局外人組成一個(gè)整體；（4）表明信息發(fā)送者的地位或權(quán)力。如果情境對(duì)我們十分重要，但又模棱兩可，并因而激起人們的焦慮情緒，此時(shí)小道消息會(huì)做為情境反應(yīng)而出現(xiàn)。管理層雖然不能消除小道消息，但應(yīng)該能使小道消息的范圍和影響被限定在一定的區(qū)域內(nèi)，并使其消極結(jié)果降低到最低限度。以下是減少小道消息的影響的建議：（1）公布進(jìn)行重大決策的時(shí)間安排；（2）解

15、釋看起來(lái)不一致和隱秘的決策和行為；（3）對(duì)目前的決策未來(lái)的計(jì)劃，強(qiáng)調(diào)其積極面的同時(shí)，也指出其不利面；（4）公開討論可能出現(xiàn)的最差結(jié)果，將能減少因無(wú)根據(jù)的猜測(cè)而引起的小道消息的傳播程度。30、聯(lián)系實(shí)際，談?wù)剢T工應(yīng)對(duì)不公平的辦法。答：根據(jù)亞當(dāng)斯的公平理論，當(dāng)人們面臨不公平時(shí)，尤其是當(dāng)收入/投入比值過(guò)低引起不公平時(shí)，他們?cè)谛睦砩蠈?huì)產(chǎn)生緊張、不安和不平衡，在行為或心理上將會(huì)設(shè)法采取如下措施，以減少自己心理上的不公平 感：（1）自我安慰。即從心理上用認(rèn)識(shí)機(jī)制降低不公平感。例如改變對(duì)自己或他人的付出量與所得量的判 斷，因?yàn)樵鹊呐袛嗫赡艽嬖谄睢?2)改變比較或參照的對(duì)象，以獲得主觀上的公平感，即所謂的

16、“比上不足，比下有余”。(3)采取一定的行為，給比較對(duì)象十佳一定的影響以改變其實(shí)際付出或所得。如在領(lǐng)導(dǎo)面前說(shuō)別人的壞 話，想法降低別人生育或使領(lǐng)導(dǎo)降低別人的好感，以減少其所得量?；蛘吒蓴_別人的工作，制造人際矛盾， 使其消磨更多地時(shí)間和精力，以增加其付出量。(4)采取一定的行為，實(shí)際改變自己的付出和所得。例如減少投入量，本來(lái)工作比較積極努力，現(xiàn)在不 積極或消極怠工，或者設(shè)法提高所得量，發(fā)牢騷，給領(lǐng)導(dǎo)施加壓力要求增加工資報(bào)酬。(5)擺脫目前的分配關(guān)系。例如要求調(diào)理單位，選擇一個(gè)收入更高、條件更好的工作等。案例：領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的具體類型包括：(1)獨(dú)裁型(集權(quán)型)領(lǐng)導(dǎo)，指決策權(quán)基本集中在最高領(lǐng)導(dǎo)者的一種領(lǐng)

17、導(dǎo)類型。主要特點(diǎn)：多數(shù)決策由領(lǐng)導(dǎo) 者做出；下屬的職責(zé)主要是執(zhí)行決策；對(duì)下屬的工作進(jìn)行嚴(yán)密的監(jiān)督；管理風(fēng)格中，以工作為中心，不重視 人際關(guān)系，屬于高工作，低關(guān)系的領(lǐng)導(dǎo)方式。優(yōu)點(diǎn)是利于統(tǒng)一指揮；缺點(diǎn)是不容易發(fā)揮下屬的創(chuàng)造性和主動(dòng) 性。適用于規(guī)模較小企業(yè)或下屬素質(zhì)較差的情況，如新員工。(2)民主型領(lǐng)導(dǎo)，指除了少數(shù)重大問(wèn)題由領(lǐng)導(dǎo)者做出決策外，一般決策由下屬做出的一種領(lǐng)導(dǎo)類型?；咎?點(diǎn)：按照下屬的職責(zé)范圍授權(quán)決策；鼓勵(lì)和吸收下屬參加有關(guān)決策的制定；對(duì)下屬監(jiān)督比較寬松；既重視人 際關(guān)系又注重生產(chǎn)效率，高工作、高關(guān)系。優(yōu)點(diǎn)是利于發(fā)揮下屬主動(dòng)性和創(chuàng)造性；缺點(diǎn)是如下屬的素質(zhì)較差 會(huì)影響工作的展開。適用于規(guī)模較

18、大、部門較多或下屬素質(zhì)較高的企業(yè)，如生產(chǎn)線上的裝配小組。(3)參與式領(lǐng)導(dǎo)，是民主型領(lǐng)導(dǎo)的一種特殊形式，其特點(diǎn)是把人際關(guān)系協(xié)調(diào)放在首位，屬于高關(guān)系、低工 作。優(yōu)點(diǎn)是大多數(shù)決策是在同下屬協(xié)商一致的基礎(chǔ)上達(dá)成的，利于決策的貫徹實(shí)施；缺點(diǎn)是決策達(dá)成時(shí)間較 長(zhǎng)，可能由于妥協(xié)滿足不了管理上的需要。適用于員工凝聚力較強(qiáng)、素質(zhì)較高的企業(yè)，如公司福利委員會(huì)。(4)放任型領(lǐng)導(dǎo)，指決策權(quán)基本授予下屬，領(lǐng)導(dǎo)主要負(fù)責(zé)指導(dǎo)、協(xié)調(diào)和激勵(lì)職能的一種領(lǐng)導(dǎo)類型?；咎?點(diǎn)：下屬又充分自主權(quán)、決策權(quán)；領(lǐng)導(dǎo)者通過(guò)指導(dǎo)、協(xié)調(diào)來(lái)調(diào)動(dòng)下屬的積極性和創(chuàng)造性；對(duì)下屬提供必要的 支持和幫助，但基本不對(duì)下屬進(jìn)行監(jiān)督，屬于低工作、低關(guān)系。優(yōu)點(diǎn)是相信

19、下屬責(zé)任心和能力，為充分發(fā)揮 下屬的積極性和創(chuàng)造性創(chuàng)造條件；缺點(diǎn)是權(quán)力過(guò)于分散容易削弱統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)。主要適用于高科技、高智力、需 要?jiǎng)?chuàng)造性工作或下屬素質(zhì)較高的單位，如科研單位。根據(jù)庫(kù)爾特。盧因的三步變革模式，大多數(shù)變革的失敗有兩種原因：首先，人們不愿意(或不能夠)改 變長(zhǎng)期形成的觀點(diǎn)和行為。因此，要進(jìn)行某種變革，首先要改變?nèi)藗儸F(xiàn)有的思想觀點(diǎn)和行為模式，即要進(jìn)行“解凍”。其次，經(jīng)過(guò)一段時(shí)間的改變，員工可能會(huì)重新回到以前的工作方式中去。為避免這種情況的發(fā) 生，又必須將變革后的現(xiàn)狀“重新凍結(jié)”。為了防止變革發(fā)生失敗，盧因提出了 “解凍、變革和重新凍結(jié)”的三步變革模式。(1)解凍。是指向有關(guān)部門或者個(gè)人廣

20、泛宣傳變革的必要性，讓個(gè)人、團(tuán)體或組織能夠真正感到變革的必要性并且接受變革。(2)變革。是指按照所提出的方案分布實(shí)施變革。在變革過(guò)程中，要做好思想工作，克服種種阻力，排除困難，使變革得以成功。(3)重新凍結(jié)。是通過(guò)強(qiáng)化、支持等手段，將新的行為方式鎖定為新的模式和規(guī)范，防止由于習(xí)慣勢(shì)力的影響而返回到原來(lái)的老路上去。?2003年7月組織行為學(xué)(二)試題一、單項(xiàng)選擇題(本大題共 20小題，每小題1分，共20分)在每小題列出的四個(gè)備選項(xiàng)中只有一個(gè)是符合題目要求的，請(qǐng)將其代碼填寫在題后的括號(hào)內(nèi)。錯(cuò)選、 多選或未選均無(wú)分。1 .研究組織的運(yùn)行及其規(guī)律的學(xué)科是()A.社會(huì)學(xué) B.管理學(xué)C.組織行為學(xué)D.市場(chǎng)

21、營(yíng)銷學(xué)2 .提出了理想的行政組織體系理論，主張通過(guò)職務(wù)或職位而不是個(gè)人或世襲地位來(lái)管理，還著有新教的倫理、社會(huì)和經(jīng)濟(jì)組織的理論等著作，因此被稱為組織管理之父的是()A.法約爾 B.泰羅C.馬科思？韋伯 D.亨利？甘特3 .管理層次與管理跨度的關(guān)系是()A.正相關(guān)關(guān)系 B.等比關(guān)系C.反相關(guān)關(guān)系D.互動(dòng)關(guān)系4.20世紀(jì)20年代至30年代，美國(guó)有關(guān)研究人員在美國(guó)西方電氣公司進(jìn)行了有關(guān)工作條件、社會(huì)因素與生產(chǎn)效率之間關(guān)系的試驗(yàn)。這個(gè)試驗(yàn)為后來(lái)的行為科學(xué)研究奠定了基礎(chǔ)，對(duì)企業(yè)管理的發(fā)展有著重要的影響。這個(gè)試驗(yàn)是（）A.社會(huì)試驗(yàn)B.霍桑試驗(yàn)C.疲勞試馬敘D.心理試驗(yàn)5 .管理層次是組織中建立的授權(quán)級(jí)別的

22、數(shù)量，是企業(yè)縱向管理的等級(jí)層次，又稱為（）A.組織結(jié)構(gòu)B.管理跨度C.控制幅度D.組織層次6 .命令統(tǒng)一性的基本含義是（）A. 一個(gè)下級(jí)只服從一個(gè)上級(jí)的直接指揮B.命令由上級(jí)作出C.命令由專門部門擬訂D.命令必須執(zhí)行7.依照有關(guān)管理部門的決定、命令、批示，為完成特定的任務(wù)而建立的組織被稱為（）A.有機(jī)式組織B.正式組織C.機(jī)械式組織D.非正式組織8 .把按職能劃分的部門同按產(chǎn)品（或工程項(xiàng)目、服務(wù)項(xiàng)目等）劃分的小組結(jié)合成的一種縱橫交錯(cuò)的組織 形式是（）A.職能型結(jié)構(gòu)B.參謀型結(jié)構(gòu)C.矩陣型結(jié)構(gòu)D.直線型結(jié)構(gòu)9 .大量事實(shí)表明，群體能夠給予其成員巨大壓力，使他們改變自己的態(tài)度和行為，采取與群體多數(shù)

23、成員 的言行保持一致的行為，這種行為是（）A.大眾行為B.社會(huì)行為C.自然行為D.從眾行為10 .當(dāng)群體確立了被強(qiáng)制執(zhí)行的一系列的行為規(guī)范后，有必要通過(guò)溝通使群體的新成員了解和執(zhí)行這些 行為規(guī)范，這樣一種溝通活動(dòng)被稱為（）A.群體影響B(tài).群體約定C.群體壓力D.群體社會(huì)化11 .梅雷迪思？拜爾賓（Meredith Belbin ）把個(gè)人的個(gè)性特征同群體的角色行為相聯(lián)系，提出的理論是（ ）A.功能角色理論B.團(tuán)隊(duì)角色理論C.社會(huì)角色理iD.相關(guān)角色理論12 .自然或者自發(fā)形成的、以共同的興趣或者愛(ài)好為基礎(chǔ)而建立的群體是（）A.正式群體B.非正式群體C.工作群體D.業(yè)余群體13 .當(dāng)假設(shè)（也許這種

24、假設(shè)是錯(cuò)誤的）某個(gè)人有某一行為特征時(shí)，將推斷某人必然具有其他的行為特征，這種現(xiàn)象是（）A.刻板印象B.輪換效應(yīng)C.波及效應(yīng)D.暈輪效應(yīng)14 .按照不同的具體條件，采取相應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)、領(lǐng)導(dǎo)方式和管理機(jī)制。把一個(gè)組織看成社會(huì)系統(tǒng)中的分系統(tǒng)，要求組織各方面的活動(dòng)都要適應(yīng)外部環(huán)境的要求。這是（）A.權(quán)變方法的特點(diǎn)B.管理方格理論的特點(diǎn)C.信息溝通理論的特點(diǎn)D.突變調(diào)節(jié)理論的特點(diǎn)15 .領(lǐng)導(dǎo)理論的發(fā)展大致經(jīng)歷了領(lǐng)導(dǎo)特征理論階段、領(lǐng)導(dǎo)行為理論階段和（）A.領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論階段B.獨(dú)裁領(lǐng)導(dǎo)理論階段C.民主領(lǐng)導(dǎo)理論階段D.領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格理論階段16 .就一般情況來(lái)看，領(lǐng)導(dǎo)者的主要職能是（）A.完成任務(wù)職能和管理職能B.

25、完成任務(wù)職能和指揮職能C.完成任務(wù)職能和群體維持職能D.完成任務(wù)職能和控制職能17.除了少數(shù)重大問(wèn)題由領(lǐng)導(dǎo)者做出決策外，一般的決策均由下屬做出的領(lǐng)導(dǎo)類型是（）A.獨(dú)裁型領(lǐng)導(dǎo)B.民主型領(lǐng)導(dǎo)C.參與型領(lǐng)導(dǎo)D.放任型領(lǐng)導(dǎo)18.日裔美國(guó)管理學(xué)者威廉？大內(nèi)（William Ouchi）提出的專門研究人與企業(yè)、人與工作之間關(guān)系的理論是（ ）A.X理論 B.Z理論 C.超丫理論 D.Y理論19 .一個(gè)有效的溝通所涉及的環(huán)節(jié)步驟的總稱是（）A.溝通渠道B.溝通過(guò)程C.溝通方法D.溝通環(huán)節(jié)20 .在社交場(chǎng)所進(jìn)行的溝通屬于（）A.非正式溝通B.正式溝通C.內(nèi)部溝通D.外部溝通二、簡(jiǎn)答題（本大題共 6小題，每小題

26、5分，共30分）21 .組織設(shè)計(jì)的權(quán)變因素有哪些？22 .群體與團(tuán)隊(duì)的區(qū)別。23 .個(gè)體力量與群體動(dòng)力之間的關(guān)系。24 .途徑-目標(biāo)理論認(rèn)為有 4種領(lǐng)導(dǎo)方式，說(shuō)明指示型、支持型和成就導(dǎo)向型領(lǐng)導(dǎo)方式的適用范圍。25 .赫塞-布蘭查德領(lǐng)導(dǎo)模型的基本觀點(diǎn)。26 .克服溝通障礙的方法有哪幾種？三、論述題（本大題共 3小題，共32分）27 .沖突可以分為功能正常的沖突和功能失調(diào)的沖突兩種類型，請(qǐng)聯(lián)系實(shí)際解釋這兩種沖突類型的含 義，并指出其判別標(biāo)準(zhǔn)。（10分）28 .庫(kù)爾特？盧因三步變革模型的含義。（10分）29 .聯(lián)系實(shí)際說(shuō)明弗魯姆和耶市決策模型中提出的5種決策方式。（12分）四、案例分析題（本題 18

27、分）30 .案例：杰克約50歲，在一家大銀行的分行做經(jīng)理助理。他已經(jīng)做助理經(jīng)理11年了，但是他的表現(xiàn)實(shí)在平庸，以至于幾乎沒(méi)有哪個(gè)分行經(jīng)理愿意要他做助手。通常他的現(xiàn)任行長(zhǎng)都會(huì)設(shè)法將他派到新的分行去當(dāng)助理，以 便擺脫他。所以杰克在這 11年里，曾在8個(gè)分行任職。在他現(xiàn)在工作的這第九個(gè)分行，經(jīng)理很快就了解到了 他的經(jīng)歷，雖然也曾想過(guò)將他轉(zhuǎn)到別的分行，但是最后還是決定來(lái)試著激勵(lì)一下他。經(jīng)理了解到，杰克沒(méi)什 么經(jīng)濟(jì)上的需要，因?yàn)樗^承了一筆可觀的遺產(chǎn)，擁有幾套公寓房。他的太太在家里打理家務(wù)，兩個(gè)孩子都 是大學(xué)畢業(yè)，有很好的收入。所以，他是一個(gè)衣食不愁的人。經(jīng)理的嘗試進(jìn)展甚微，甚至有兩次考慮想解雇杰克。杰

28、克偶爾會(huì)鼓起勁兒干幾個(gè)星期，但隨后又變成 了老樣子。通過(guò)仔細(xì)分析杰克的情形，經(jīng)理認(rèn)為，雖然杰克對(duì)有形的物質(zhì)需要基本上都得到了滿足，但他也 許會(huì)需要更多的別人的認(rèn)可。于是，經(jīng)理開始朝著這個(gè)方向努力。在分行周年的店慶日，經(jīng)理召集所有員工 開了一個(gè)慶祝會(huì)。會(huì)上，經(jīng)理訂做的大蛋糕上寫著分行最近頗愛(ài)好評(píng)的一個(gè)財(cái)務(wù)指標(biāo)。這一指標(biāo)是在杰克的 努力下實(shí)現(xiàn)的。經(jīng)理對(duì)此做了一番夸獎(jiǎng)。杰克的情緒被這種贊揚(yáng)以及很多同事善意的玩笑鼓舞。從此以后， 他的行為徹底改觀。經(jīng)過(guò)不斷的認(rèn)可和贊揚(yáng)，杰克有了極大進(jìn)步，兩年后成為另一家分行的杰出經(jīng)理。問(wèn)題：在這個(gè)案例中，杰克之所以有進(jìn)步是因?yàn)樗慕?jīng)理仔細(xì)分析了具體情形并運(yùn)用了恰到好處

29、的激勵(lì)方 式，例如贊賞等，由此取得了對(duì)雙方都有利的結(jié)果。請(qǐng)結(jié)合馬斯洛的需要層次理論對(duì)杰克成功的原因進(jìn)行評(píng) 論。03年7月CCCBD ABCDD BBDAA CBBBA簡(jiǎn)答題21P 53; 22 Pl 68; 23 Pl 24;24 Pl 98;25 P201;26 P266;論述題：27 P 398; 28 P440; 29 P 36121、組織設(shè)計(jì)的權(quán)變因素有哪些？答：（1）企業(yè)戰(zhàn)略。企業(yè)戰(zhàn)略是影響組織設(shè)計(jì)的重要因素。（2）組織規(guī)模。組織規(guī)模的大小，對(duì)組織結(jié)構(gòu)的選擇也將帶來(lái)影響。（3）技術(shù)水平。技術(shù)水平的不同對(duì)組織結(jié)構(gòu)形式的選擇也有重要影響。（4）環(huán)境因素。由于環(huán)境的不確定性，所以環(huán)境對(duì)組織

30、結(jié)構(gòu)形式也會(huì)帶來(lái)重要影響。22、群體與團(tuán)隊(duì)的區(qū)別？答：群體是指兩個(gè)或兩個(gè)以上相互作用和相互依賴的個(gè)體，為了實(shí)現(xiàn)某個(gè)特定目標(biāo)而進(jìn)行的組合。團(tuán)隊(duì)是指 能夠產(chǎn)生積極的協(xié)調(diào)作用、使團(tuán)隊(duì)的整體績(jī)效大于個(gè)體成員績(jī)效之和的群體。從以上意義上講，團(tuán)隊(duì)是群體 的一種表現(xiàn)形式，群體的外延大于團(tuán)體。23、個(gè)體力量與群體動(dòng)力之間的關(guān)系？答：群體動(dòng)力是指一個(gè)群體的成員共同追求群體目標(biāo)的力量。個(gè)體力量是指群體成員個(gè)人所追求的目標(biāo)以及 實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的決心和能力，群體動(dòng)力可以理解為群體的所有成員追求群體目標(biāo)的力量綜合。群體動(dòng)力受個(gè)體力 量的影響，但并不一定等于個(gè)體力量的簡(jiǎn)單相加，它通常都要大于或小于個(gè)體力量的簡(jiǎn)單總和。其原因就在

31、 于群體成員之間的相互影響和相互激勵(lì)的作用。24、途徑-目標(biāo)理論認(rèn)為有 4中領(lǐng)導(dǎo)方式，說(shuō)明指示型、支持型和成就導(dǎo)向型領(lǐng)導(dǎo)方式的適用范圍？答：（1）指示型。由領(lǐng)導(dǎo)者發(fā)布指示，下屬不參加決策。當(dāng)員工能力較低，愿意接受命令式的領(lǐng)導(dǎo)，并認(rèn)為事務(wù)不屬于他們的控制范圍時(shí)，已采用指示型的領(lǐng)導(dǎo)方式為好。（2）支持型。領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)下屬很友好，更多地考慮考慮員工的要求。當(dāng)下屬執(zhí)行結(jié)構(gòu)化任務(wù)時(shí)，支持型領(lǐng) 導(dǎo)導(dǎo)致了員工的高績(jī)效和滿意度。（3）參與型。領(lǐng)導(dǎo)與下屬共同磋商，并在決策之前充分考慮他們的建議，由員工參與決策和管理。（4）成就指向型。領(lǐng)導(dǎo)者為員工書里挑戰(zhàn)性的目標(biāo)，并表示相信員工能夠?qū)崿F(xiàn)這些目標(biāo)。當(dāng)任務(wù)結(jié)構(gòu)不清時(shí)，成

32、就導(dǎo)向型領(lǐng)導(dǎo)將會(huì)提高下屬的努力水平，從而達(dá)到高績(jī)效的預(yù)期。25、赫塞-布蘭查德領(lǐng)導(dǎo)模型的基本觀點(diǎn)？答：該理論的基本觀點(diǎn)是，領(lǐng)導(dǎo)者的風(fēng)格應(yīng)適應(yīng)其下屬的“成熟度”，依據(jù)下屬的成熟度水平來(lái)選擇正確的 領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格就會(huì)取得領(lǐng)導(dǎo)的成功。成熟度是個(gè)體對(duì)自己的直接行為負(fù)責(zé)人的能力和意愿，包括兩項(xiàng)要素：工作 成熟度和心理成熟度。工作成熟度是指一個(gè)人的知識(shí)和技能。心理成熟度是指一個(gè)人做某事時(shí)的意愿和動(dòng) 機(jī)。26、克服溝通障礙的方法有哪幾種？答：組織中存在溝通障礙是一種常見現(xiàn)象，可以通過(guò)采取一些措施來(lái)克服這些溝通障礙?？朔贤ㄕ系K的方法包才（ 1）運(yùn)用反饋；（2）簡(jiǎn)化語(yǔ)言；（3）積極傾聽；（4）抑制情緒；（5）注意非

33、言語(yǔ)提示；（6）排 除物理障礙。論述：27、沖突可以分為功能正常的沖突和功能失調(diào)的沖突兩種類型，請(qǐng)聯(lián)系實(shí)際解釋這兩種沖突類型的含義，并指出其判別標(biāo)準(zhǔn)。答：以沖突對(duì)一個(gè)組織是否有利為標(biāo)準(zhǔn)，分為兩種類型的沖突：功能正常的沖突和功能失調(diào)的沖突。功能正常的沖突是指支持群體的目標(biāo)、能夠提高群體的工作績(jī)效、具有建設(shè)性的沖突。也就是通常所講的有益的沖突。功能失調(diào)的沖突是指阻礙群體的工作績(jī)效、具有破壞性的沖突。也就是通常所說(shuō)的有害性沖突。認(rèn)識(shí)到?jīng)_突可能有價(jià)值指示問(wèn)題的一個(gè)方面，要把兩重沖突區(qū)分開來(lái)并不是一件容易的事情。沒(méi)有一種沖突水平對(duì)所有條件都適合。某種沖突的類型與水平可能會(huì)促進(jìn)某一部門為達(dá)到目標(biāo)而健康、積

34、極的工作，但對(duì)于另外的部門，或同一部門的不同時(shí)期，則可能是功能失調(diào)的沖突。但從總體上看，判斷沖突類型的標(biāo) 準(zhǔn)是群體績(jī)效。就是說(shuō)，如果這種沖突帶來(lái)了較高的績(jī)效，就是功能正常沖突；反之，如果影響了工作績(jī)效 的提高，就是功能失調(diào)的沖突。28、庫(kù)爾特。盧因三步變革模型的含義。答：庫(kù)爾特。盧因研究了進(jìn)行有效變革的過(guò)程。他認(rèn)為大多數(shù)變革的失敗有兩種原因：首先，人們不愿意（或不能夠）改變長(zhǎng)期形成的觀點(diǎn)和行為。因此，要進(jìn)行某種變革，首先要改變?nèi)藗儸F(xiàn)有的思想觀點(diǎn)和行為模式，即要進(jìn)行“解凍”。其次，經(jīng)過(guò)一段時(shí)間的改變，員工可能會(huì)重新回到以前的工作方式中去。為避免 這種情況的發(fā)生，又必須將變革后的現(xiàn)狀“重新凍結(jié)”。為了防止變革發(fā)生失敗，盧因提出了 “解凍、變革和重新凍結(jié)”的三步變革模式。（1）解凍。是指向有關(guān)部門或者個(gè)人廣泛宣傳變革的必要性，讓個(gè)人、