企業(yè)戰(zhàn)略管理文字講義學(xué)生14章

1、 企業(yè)戰(zhàn)略管理中國(guó)人民大學(xué)繼續(xù)教育學(xué)院 王春香參考書目n 徐二明企業(yè)戰(zhàn)略管理中國(guó)經(jīng)濟(jì)出版社1998n 邁克爾波特競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略華夏出版社1997n 邁克爾波特競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)華夏出版1997n 湯姆森斯迪克蘭德戰(zhàn)略管理：概念與案例（第十版）北京：北京大學(xué)出版社科文（香港）出版有限公司2000n 彼得圣吉第五項(xiàng)修煉上海三聯(lián)書店1994n 戴維J科里斯公司戰(zhàn)略中國(guó)人民大學(xué)出版社哈佛商學(xué)院出版社2001n 第一章 戰(zhàn)略管理概論第一節(jié) 戰(zhàn)略管理內(nèi)涵n 一、戰(zhàn)略的產(chǎn)生與發(fā)展n 二、企業(yè)戰(zhàn)略極其特征n 企業(yè)戰(zhàn)略的概念及其特征n 定義：企業(yè)在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)、競(jìng)爭(zhēng)激烈的環(huán)境中，在總結(jié)歷史經(jīng)驗(yàn)、調(diào)查現(xiàn)狀、預(yù)測(cè)未來的基礎(chǔ)上，為謀求生

2、存和發(fā)展而做出的長(zhǎng)遠(yuǎn)性、全局性的謀劃或方案。n 特點(diǎn)：n 企業(yè)戰(zhàn)略具有全局性n 企業(yè)戰(zhàn)略具有長(zhǎng)遠(yuǎn)性n 企業(yè)戰(zhàn)略具有綱領(lǐng)性n 企業(yè)戰(zhàn)略具有抗?fàn)幮詎 企業(yè)戰(zhàn)略具有風(fēng)險(xiǎn)性n三、戰(zhàn)略管理極其特征n 定義：企業(yè)戰(zhàn)略管理是企業(yè)為實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)，制定戰(zhàn)略決策，實(shí)施戰(zhàn)略方案，控制戰(zhàn)略績(jī)效的一個(gè)動(dòng)態(tài)管理過程。n 特點(diǎn)：n 企業(yè)戰(zhàn)略管理是一種高層次管理。n 企業(yè)戰(zhàn)略管理是一項(xiàng)整體性管理。n 企業(yè)戰(zhàn)略管理是一種動(dòng)態(tài)性管理。n 四、三種管理之間的關(guān)系n 五、戰(zhàn)略管理的意義第二節(jié) 戰(zhàn)略管理要素、層次與體系一、戰(zhàn)略管理要素n 安索夫在其著作企業(yè)戰(zhàn)略論（1965年）中，把企業(yè)戰(zhàn)略管理要素概括為四個(gè)方面：產(chǎn)品與市場(chǎng)領(lǐng)域、成長(zhǎng)方

3、向、競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和協(xié)同效應(yīng)。（一）產(chǎn)品與市場(chǎng)領(lǐng)域n 不僅包括企業(yè)現(xiàn)在所從事的事業(yè)活動(dòng)（即企業(yè)“正在做什么”），而且還包括企業(yè)將來的事業(yè)活動(dòng)范圍（即企業(yè)“應(yīng)該做什么”），以便于企業(yè)具有十足的成長(zhǎng)空間。（二）成長(zhǎng)方向n 成長(zhǎng)方向是指在上述產(chǎn)品與市場(chǎng)領(lǐng)域，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)應(yīng)該向什么方向發(fā)展。（三）競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)n 競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)是指在特定的產(chǎn)品與市場(chǎng)領(lǐng)域中，企業(yè)具有比競(jìng)爭(zhēng)企業(yè)有優(yōu)勢(shì)的特征和條件。（四）協(xié)同效應(yīng)n 經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略中的協(xié)同效應(yīng)是指企業(yè)從現(xiàn)在的產(chǎn)品與市場(chǎng)領(lǐng)域向新的產(chǎn)品與市場(chǎng)領(lǐng)域深入時(shí)，由于現(xiàn)在和將來兩個(gè)領(lǐng)域互相補(bǔ)充、互相促進(jìn)的結(jié)果，可以獲得更大的經(jīng)營(yíng)效果。二、戰(zhàn)略管理的層次n 公司戰(zhàn)略是表明公司如何達(dá)到目標(biāo)、完成

4、使命的綜合計(jì)劃。它使競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)充分發(fā)揮，回避競(jìng)爭(zhēng)劣勢(shì)。n 有三類戰(zhàn)略：公司戰(zhàn)略、競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略（業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略）和職能戰(zhàn)略。n 公司戰(zhàn)略描述公司總方向，主要是在增長(zhǎng)、多種業(yè)務(wù)和產(chǎn)品種類的管理等方面的選擇。包括總方向、組合分析。n 競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略通常發(fā)生在事業(yè)部或產(chǎn)品層次，重點(diǎn)強(qiáng)調(diào)公司產(chǎn)品或服務(wù)在某個(gè)產(chǎn)業(yè)或事業(yè)部所處的細(xì)分市場(chǎng)中競(jìng)爭(zhēng)地位的提高。包括競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略與合作戰(zhàn)略。n 職能戰(zhàn)略為營(yíng)銷、研究開發(fā)等職能領(lǐng)域所采用，他們通過最大化資源產(chǎn)出率來實(shí)現(xiàn)公司和事業(yè)部的目標(biāo)和戰(zhàn)略。三、戰(zhàn)略體系n 公司戰(zhàn)略：n 成長(zhǎng)型戰(zhàn)略n 穩(wěn)定型戰(zhàn)略n 收縮型戰(zhàn)略n 競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略n 低成本領(lǐng)先戰(zhàn)略n 差異化戰(zhàn)略n 集中化戰(zhàn)略n 職能戰(zhàn)略n 市場(chǎng)營(yíng)

5、銷戰(zhàn)略n 人力資源戰(zhàn)略n 研究與開發(fā)戰(zhàn)略n 生產(chǎn)作業(yè)戰(zhàn)略n 財(cái)務(wù)戰(zhàn)略第三節(jié) 戰(zhàn)略管理過程一、戰(zhàn)略分析n 戰(zhàn)略分析是指對(duì)影響企業(yè)現(xiàn)在和未來生存和發(fā)展的一些關(guān)鍵因素進(jìn)行分析，這是戰(zhàn)略管理的第一步。n 戰(zhàn)略分析主要包括外部環(huán)境分析、內(nèi)部環(huán)境分析和戰(zhàn)略目標(biāo)的設(shè)定三個(gè)方面。二、戰(zhàn)略制定n 戰(zhàn)略制定主要包括四部分：公司戰(zhàn)略、競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略、職能戰(zhàn)略以及戰(zhàn)略方案的選擇。三、戰(zhàn)略實(shí)施n 戰(zhàn)略實(shí)施是貫徹執(zhí)行即定戰(zhàn)略規(guī)劃所必需的各項(xiàng)活動(dòng)的總稱，也是戰(zhàn)略管理過程的一個(gè)重要組成部分。n 一個(gè)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略是否成功，最終取決于戰(zhàn)略實(shí)施的有效性。n 戰(zhàn)略實(shí)施的過程中，要對(duì)原有戰(zhàn)略不斷進(jìn)行評(píng)價(jià)和調(diào)整。n 戰(zhàn)略實(shí)施主要包括戰(zhàn)略實(shí)施

6、以及戰(zhàn)略控制兩部分。n 戰(zhàn)略實(shí)施是指為具體落實(shí)企業(yè)選定的戰(zhàn)略方案而采取的各種措施。n 戰(zhàn)略控制：將經(jīng)過信息反饋回來的實(shí)際績(jī)效與預(yù)期的戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行比較，如二者有顯著的偏差，就應(yīng)當(dāng)采取有效的措施進(jìn)行糾正。戰(zhàn)略管理的五項(xiàng)任務(wù)n 戰(zhàn)略分析、戰(zhàn)略制定和戰(zhàn)略實(shí)施過程包括五項(xiàng)相互聯(lián)系的管理任務(wù)：n 1.提出公司的戰(zhàn)略展望，指明公司的發(fā)展目標(biāo)。n 2.建立目標(biāo)體系，將公司的戰(zhàn)略展望轉(zhuǎn)換成公司要達(dá)到的特定的業(yè)績(jī)標(biāo)準(zhǔn)。n 3.制定戰(zhàn)略，達(dá)到期望的結(jié)果。n 4.高效、有效地實(shí)施和執(zhí)行選擇的公司戰(zhàn)略。n 5.評(píng)價(jià)公司的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)，采取矯正性措施，參照實(shí)際的經(jīng)營(yíng)現(xiàn)狀、變化的經(jīng)營(yíng)環(huán)境、新的思維和新的機(jī)會(huì)，調(diào)整公司的戰(zhàn)略展望

7、、公司的長(zhǎng)期發(fā)展方向、公司的目標(biāo)體系、公司的戰(zhàn)略以及其戰(zhàn)略執(zhí)行。第四節(jié) 戰(zhàn)略管理的演變一、戰(zhàn)略管理產(chǎn)生的歷史背景1.世界經(jīng)濟(jì)形勢(shì)動(dòng)蕩不安2.新技術(shù)革命浪潮洶涌3.國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)日趨激化4.社會(huì)價(jià)值觀念急劇轉(zhuǎn)變二、戰(zhàn)略管理的演進(jìn)過程三、戰(zhàn)略管理的發(fā)展趨勢(shì)1.戰(zhàn)略管理研究從新強(qiáng)調(diào)從實(shí)踐中學(xué)習(xí)的思想2.強(qiáng)調(diào)“整體分析”與“各案論證”相結(jié)合的分析方法3.重視物質(zhì)要素和精神要素的相互作用4.強(qiáng)調(diào)對(duì)“優(yōu)秀戰(zhàn)略”的研究第五節(jié) 戰(zhàn)略管理理論的發(fā)展一、戰(zhàn)略管理理論的十大學(xué)派設(shè)計(jì)學(xué)派計(jì)劃學(xué)派定位學(xué)派創(chuàng)新學(xué)派認(rèn)知學(xué)派學(xué)習(xí)學(xué)派權(quán)力學(xué)派文化學(xué)派環(huán)境學(xué)派構(gòu)造學(xué)派 點(diǎn)評(píng) 管理者必須面對(duì)戰(zhàn)略制定這一個(gè)大象整體，不僅要讓它活下來，還

8、要幫助它保持一些現(xiàn)實(shí)生活的能量。當(dāng)然，管理者可以用不同的方式來達(dá)到目的，正如大象可以作為負(fù)重的動(dòng)物也能作為慶典的象征一樣但是必須把它當(dāng)成一個(gè)完整無缺的整體來對(duì)待。 戰(zhàn)略管理最大的失敗就在于過于倚重某一學(xué)派的觀點(diǎn)。戰(zhàn)略管理領(lǐng)域曾經(jīng)是計(jì)劃學(xué)派的天地，后來基于詳細(xì)推理計(jì)算的定位學(xué)派占了上風(fēng)，現(xiàn)在則是學(xué)習(xí)學(xué)派風(fēng)靡一時(shí)。二、 20世紀(jì)90年代以后的戰(zhàn)略管理理論n 資源學(xué)派與核心能力理論 n 學(xué)習(xí)型組織理論 n 有關(guān)超越競(jìng)爭(zhēng)的戰(zhàn)略管理理論 n .最新趨勢(shì)第二章 企業(yè)的愿景與使命第一節(jié) 企業(yè)的利益相關(guān)者與價(jià)值創(chuàng)造n 利益相關(guān)者包括哪些？n 利益相關(guān)者與企業(yè)之間存在交換關(guān)系。n 利益相關(guān)者對(duì)企業(yè)的要求。n 為

9、利益相關(guān)者創(chuàng)造價(jià)值。第二節(jié)企業(yè)的愿景、使命與目標(biāo) n 一、企業(yè)愿景n 企業(yè)愿景是企業(yè)戰(zhàn)略家對(duì)企業(yè)的前景和發(fā)展方向的一貫高度概括的描述。它由核心理念和對(duì)未來的展望兩部分構(gòu)成。（一）核心理念n 核心理念是企業(yè)存在的根本原因，是企業(yè)的靈魂，是企業(yè)的精神，是企業(yè)的凝聚力，是激勵(lì)員工永遠(yuǎn)進(jìn)取的永恒的東西。n 核心理念由核心價(jià)值觀和核心目的構(gòu)成。n 1.核心價(jià)值觀是企業(yè)最根本的價(jià)值觀和原則。n 2.核心目的是企業(yè)存在的根本原因。（二）未來的展望n 由未來的遠(yuǎn)大目標(biāo)和對(duì)目標(biāo)的生動(dòng)描述構(gòu)成。n 1.愿景層次的目標(biāo)：1030年的目標(biāo)（BHAG）n 2.生動(dòng)的描述：想象的未來需要生動(dòng)的描述，即實(shí)現(xiàn)BHAG后我們將

10、是什么樣子的震撼的動(dòng)人的和具體的描述。制定BHAG的方法：n 1）定量法n 2）定性法n 3）擊垮對(duì)手法n 4）角色定位法二、企業(yè)使命n 企業(yè)使命是對(duì)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)范圍、市場(chǎng)目標(biāo)等的概括描述。它比企業(yè)的愿景更具體地表明了企業(yè)的性質(zhì)和發(fā)展方向。（一）企業(yè)使命與戰(zhàn)略管理的關(guān)系n 1.企業(yè)使命為企業(yè)的發(fā)展指明方向n 2.企業(yè)使命是企業(yè)戰(zhàn)略制定的前提n 3.企業(yè)使命是企業(yè)戰(zhàn)略的行動(dòng)基礎(chǔ)（二）企業(yè)使命的陳述n 九大要素n 1.用戶n 2.產(chǎn)品或服務(wù)n 3.市場(chǎng)n 4.技術(shù)n 5.對(duì)生存、增長(zhǎng)和盈利的關(guān)心n 6.觀念n 7.自我認(rèn)知n 8.對(duì)公眾形象的關(guān)切n 9.對(duì)雇員的關(guān)心三、目標(biāo)n 戰(zhàn)略目標(biāo)是企業(yè)在一定的

11、時(shí)期內(nèi)，為實(shí)現(xiàn)其使命所要達(dá)到的長(zhǎng)期結(jié)果。n 企業(yè)的目標(biāo)可以分為財(cái)務(wù)目標(biāo)和戰(zhàn)略目標(biāo)。第三章 外部環(huán)境分析第一節(jié) 宏觀環(huán)境分析一、PEST分析模型二、政治法律環(huán)境分析（1）n 三、經(jīng)濟(jì)環(huán)境分析四、社會(huì)文化因素分析五、技術(shù)環(huán)境第二節(jié) 產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析n 產(chǎn)業(yè)是一群提供類似產(chǎn)品或服務(wù)的公司，如金融服務(wù)產(chǎn)業(yè)或無酒精飲料產(chǎn)業(yè)。n 邁克爾波特認(rèn)為，公司最關(guān)心產(chǎn)業(yè)內(nèi)的競(jìng)爭(zhēng)程度。有六種力量對(duì)企業(yè)發(fā)展至關(guān)重要：新進(jìn)入者的威脅、現(xiàn)有公司之間的競(jìng)爭(zhēng)、替代品的威脅、購買者的討價(jià)還價(jià)能力、供應(yīng)商的討價(jià)還價(jià)能力、其他利益相關(guān)者的相對(duì)力量。n “這些力量的合成最終決定了一個(gè)產(chǎn)業(yè)的盈利潛力”。每一股弱的力量都是機(jī)會(huì)，每一股強(qiáng)的力量

12、都是使利潤(rùn)降低的威脅。一、行業(yè)基本特性分析1.市場(chǎng)規(guī)模。以行業(yè)的銷售收入或產(chǎn)量表示。2.競(jìng)爭(zhēng)范圍。一般分為本地的、地區(qū)的、全國(guó)的與國(guó)際的四類。3.市場(chǎng)增長(zhǎng)率及該行業(yè)處于生命周期的哪各階段。4.競(jìng)爭(zhēng)者的數(shù)量及其相對(duì)規(guī)模，即該行業(yè)是由許多小企業(yè)組成，進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)，還是相對(duì)集中，由少數(shù)大公司主導(dǎo)。5.顧客的數(shù)量及其相對(duì)規(guī)模。6.與其他行業(yè)之間的縱向一體化發(fā)展情況。7.必要資本量及進(jìn)出該行業(yè)的難易程度。8.生產(chǎn)過程與新產(chǎn)品導(dǎo)入期中技術(shù)變化的速度快慢。9.同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)者產(chǎn)品/服務(wù)的差異程度。10.規(guī)模經(jīng)濟(jì)狀況。11. 行業(yè)的主要參與者是否聚集到某一特定地區(qū)（硅谷，好萊塢、意大利）12生產(chǎn)能力利用率情況及其對(duì)成本

13、的影響。13.到達(dá)購買者的分銷渠道的種類。14.行業(yè)是否已經(jīng)形成較強(qiáng)的學(xué)習(xí)與經(jīng)驗(yàn)曲線。15.行業(yè)的盈利水平是否高于社會(huì)平均水平。二、五（六）種力量模型（一）潛在進(jìn)入者的威脅 （二）現(xiàn)有企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)（三）替代品的壓力（四）供方的討價(jià)還價(jià)能力（五）買方的討價(jià)還價(jià)能力（六）利益相關(guān)者的影響 行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)結(jié)構(gòu)分析的意義n 一般來說，六種競(jìng)爭(zhēng)力量的影響越強(qiáng)，行業(yè)中競(jìng)爭(zhēng)廠商的聯(lián)合利潤(rùn)水平就越低。最無情的競(jìng)爭(zhēng)情形是：六種競(jìng)爭(zhēng)力量所塑造的市場(chǎng)環(huán)境異常緊張，以至于使所有廠商的利潤(rùn)水平都長(zhǎng)期低于平均水平甚至虧損。此時(shí)的行業(yè)結(jié)構(gòu)是沒有吸引力的。n 另一方面，如果競(jìng)爭(zhēng)力量并不強(qiáng)大，那么，從利潤(rùn)的角度來看，行業(yè)的結(jié)構(gòu)則是

14、“有利的”或者是“有吸引力”的。最理想的環(huán)境是供方和買方都處于談判劣勢(shì)，沒有好的替代品，進(jìn)入壁壘相對(duì)較高，現(xiàn)有廠商之間的競(jìng)爭(zhēng)也比較溫和。即使其中幾類競(jìng)爭(zhēng)力量很強(qiáng)大，對(duì)于那些市場(chǎng)地位和戰(zhàn)略可以防御競(jìng)爭(zhēng)壓力，保護(hù)其獲得平均利潤(rùn)水平之上的利潤(rùn)的公司來說，改行業(yè)仍然使有吸引力的三、對(duì)產(chǎn)業(yè)分析方法的補(bǔ)充認(rèn)識(shí)1.產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)分析調(diào)整模型In 產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)分析調(diào)整模型I是由波特（Porter）于1990年提出來的，其目的是對(duì)產(chǎn)業(yè)的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力進(jìn)行分析。n 該模型包括影響產(chǎn)業(yè)國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力的七個(gè)要素：要素條件，需求條件，相關(guān)支持性產(chǎn)業(yè)，產(chǎn)業(yè)內(nèi)企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)度因素，政府因素和變化因素。每各因素又分為五個(gè)層次：當(dāng)?shù)貙?、地區(qū)層

15、、國(guó)家層、外圍層和全球?qū)?。n 其后，Alan M. Rugman 和 Alain Verbeke又將環(huán)境機(jī)會(huì)、環(huán)境威脅、產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢(shì)、產(chǎn)業(yè)劣勢(shì)四個(gè)因素帶入了波特的產(chǎn)業(yè)國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力分析模型。2.產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)分析調(diào)整模型IIn 產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)分析調(diào)整模型II的目的主要是改變模型原型對(duì)產(chǎn)業(yè)構(gòu)成成分之間的對(duì)抗性認(rèn)識(shí)，產(chǎn)業(yè)各成分之間應(yīng)該是相互依存、相互支持的關(guān)系，企業(yè)在為本企業(yè)的利益而競(jìng)爭(zhēng)的同時(shí)，應(yīng)為提高產(chǎn)業(yè)價(jià)值而進(jìn)行協(xié)作。3.價(jià)值網(wǎng)分析4.動(dòng)態(tài)競(jìng)爭(zhēng)四、行業(yè)演變的驅(qū)動(dòng)因素（1）n 行業(yè)的環(huán)境之所以發(fā)生變化是因?yàn)橐恍┲匾牧α吭谕苿?dòng)行業(yè)的參與者改變他們的行動(dòng)；一個(gè)行業(yè)的驅(qū)動(dòng)因素是指那些改變行業(yè)和競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的主要的原因。1.

16、行業(yè)長(zhǎng)期增長(zhǎng)率的變化。2.產(chǎn)品買主及其使用方式的變化。計(jì)算機(jī)。3.產(chǎn)品革新、技術(shù)變革及營(yíng)銷的創(chuàng)新。四、行業(yè)演變的驅(qū)動(dòng)因素（2）4.大廠商的進(jìn)入和退出。5.技術(shù)訣竅的擴(kuò)散。技術(shù)轉(zhuǎn)讓，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的測(cè)繪，銷售設(shè)備，人事變化。6.不確定性和商業(yè)風(fēng)險(xiǎn)的降低。新興行業(yè)的特點(diǎn)。7.其他方面n 購買者偏好的變化n 管理當(dāng)局的影響力和政府政策的變化n 社會(huì)關(guān)注點(diǎn)、態(tài)度和生活方式的變化五、戰(zhàn)略集團(tuán)n 戰(zhàn)略集團(tuán)是指在產(chǎn)業(yè)中同樣的戰(zhàn)略領(lǐng)域，遵循著相同或類似戰(zhàn)略的公司群體。n 戰(zhàn)略集團(tuán)分析主要是解決“市場(chǎng)地位最強(qiáng)/最弱的企業(yè)分別是誰？”這樣的問題，有助于企業(yè)準(zhǔn)確地確定最近的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。戰(zhàn)略集團(tuán)分析的基本過程n 1.辨析行業(yè)

17、中將各個(gè)廠商區(qū)別開來的因素。n 2.按上述差別化特征將各個(gè)廠商列于一張雙變量圖之上。n 3.把大致落在相同戰(zhàn)略空間內(nèi)的廠商歸為同一個(gè)戰(zhàn)略集團(tuán)。n 4.給每一個(gè)戰(zhàn)略集團(tuán)畫一個(gè)圓，使其半徑與各個(gè)戰(zhàn)略集團(tuán)所占整個(gè)行業(yè)銷售收入的份額成正比。戰(zhàn)略集團(tuán)分析的用途n 1.它有助于很好地了解戰(zhàn)略集團(tuán)間的競(jìng)爭(zhēng)狀況，也可以很好地了解某一集團(tuán)與其它集團(tuán)相比有何不同。例如：跨國(guó)公司主要致力于營(yíng)銷（尤其是品牌的推廣）及各國(guó)家間生產(chǎn)資源的控制。自有品牌的供應(yīng)商特別注意保持低成本。n 2.它提出了這樣一個(gè)問題：一個(gè)阻止怎么從一個(gè)集團(tuán)轉(zhuǎn)到另一個(gè)集團(tuán)？集團(tuán)間的移動(dòng)要考慮進(jìn)入壁壘的大小和阻力的強(qiáng)弱。n 3.利用戰(zhàn)略集團(tuán)分析圖還可

18、以預(yù)測(cè)市場(chǎng)變化或者發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略機(jī)會(huì)。第三節(jié) 競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析n 此分析要解決的主要問題是：行業(yè)中競(jìng)爭(zhēng)廠商最可能采取的戰(zhàn)略行動(dòng)是什么？一、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析模型二、市場(chǎng)信號(hào)三、競(jìng)爭(zhēng)者信息系統(tǒng)一、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析模型二、市場(chǎng)信號(hào)n 有效的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析的關(guān)鍵，是收集相關(guān)的數(shù)據(jù)和信息，它能使企業(yè)了解競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的目的以及其中的戰(zhàn)略意義。n 市場(chǎng)信號(hào)是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手任何直接或間接地表明其戰(zhàn)略意圖、動(dòng)機(jī)、目標(biāo)、內(nèi)部資源配置、組織及人事變革、技術(shù)及產(chǎn)品開發(fā)、銷售舉措及市場(chǎng)領(lǐng)域變化的活動(dòng)信息。n 市場(chǎng)信號(hào)是對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手進(jìn)行分析的信息來源。三、競(jìng)爭(zhēng)者信息系統(tǒng)n 研究競(jìng)爭(zhēng)者須要長(zhǎng)期艱苦細(xì)致的工作和適當(dāng)?shù)馁Y料來源渠道，而且須要建立保障信息效率的

19、組織機(jī)構(gòu)競(jìng)爭(zhēng)者信息系統(tǒng)。n 競(jìng)爭(zhēng)情報(bào)是指通過合法途徑收集的有關(guān)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的目的、戰(zhàn)略、想法和能力的信息和數(shù)據(jù)。n 企業(yè)收集競(jìng)爭(zhēng)情報(bào)時(shí)應(yīng)當(dāng)遵從社會(huì)認(rèn)可的倫理標(biāo)準(zhǔn)。第四節(jié) 行業(yè)關(guān)鍵成功的因素n 行業(yè)的關(guān)鍵成功因素（KSF）是指那些最能影響行業(yè)成員能否在市場(chǎng)上繁榮的因素特定的戰(zhàn)略因素、產(chǎn)品屬性、資源、能力、競(jìng)爭(zhēng)能力以及影響公司盈虧的業(yè)務(wù)成果。n 關(guān)鍵成功因素所涉及的是那些每一行業(yè)成員所必須擅長(zhǎng)的東西，或者說公司要取得競(jìng)爭(zhēng)和財(cái)務(wù)成功所必須集中精力搞好的一些因素?；卮鹣旅鎲栴}有助于確認(rèn)行業(yè)的關(guān)鍵成功因素n 顧客在各個(gè)競(jìng)爭(zhēng)品牌之間進(jìn)行選擇的基礎(chǔ)是什么？n 行業(yè)中的一個(gè)賣方廠商要取得競(jìng)爭(zhēng)成功必須有些什么樣的資

20、源和競(jìng)爭(zhēng)能力？n 行業(yè)中的一個(gè)賣方廠商獲得持久的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)必須采取什么樣的措施常見的幾種關(guān)鍵成功因素n 與技術(shù)相關(guān)的關(guān)鍵成功因素n 與制造相關(guān)的關(guān)鍵成功因素n 與分銷相關(guān)的關(guān)鍵成功因素n 與市場(chǎng)營(yíng)銷相關(guān)的關(guān)鍵成功因素n 與技能相關(guān)的關(guān)鍵成功因素n 其他類型的關(guān)鍵成功因素與此相關(guān)在戰(zhàn)略管理原則n 一個(gè)健全的戰(zhàn)略應(yīng)該包括這樣一種努力：在所有的行業(yè)成功關(guān)鍵因素上有能力，并且在至少一個(gè)行業(yè)成功關(guān)鍵因素上擁有卓越的能力。n 對(duì)于某個(gè)特定的行業(yè)來說，在某個(gè)特定的時(shí)候，極少有超過三、四個(gè)關(guān)鍵成功因素。甚至在這三、四個(gè)關(guān)鍵成功因素之中，其中也有一兩個(gè)占據(jù)較重要的地位。第五節(jié) 行業(yè)吸引力及盈利前景分析n 一般來說

21、，如果一個(gè)行業(yè)的整體利潤(rùn)前景處于平均水平之上，就可以認(rèn)為該行業(yè)有吸引力。如果一個(gè)行業(yè)的利潤(rùn)前景處于平均水平之下，就可以認(rèn)為該行業(yè)沒有吸引力。n 是否有吸引力是相對(duì)的，不是絕對(duì)的。這只是觀察者的“一家之言”。管理者需要考慮的一些因素n 行業(yè)的成長(zhǎng)潛力n 當(dāng)前的競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)是否可以帶來足夠的盈利？行業(yè)或市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)力量將會(huì)增強(qiáng)還是減弱？n 行業(yè)的盈利水平受到當(dāng)前主要驅(qū)動(dòng)因素的影響是有利還是不利？n 公司在行業(yè)中的競(jìng)爭(zhēng)地位如何？公司的競(jìng)爭(zhēng)地位將增強(qiáng)還是衰落？n 公司利用實(shí)力比較弱的公司的脆弱點(diǎn)的潛力（這樣也許可以將一個(gè)沒有吸引力的行業(yè)形勢(shì)轉(zhuǎn)變成一個(gè)有著不薄回報(bào)的公司機(jī)會(huì)）。n 公司是否不受或者可以抵擋得

22、住那些使行業(yè)失去吸引力的因素的影響n 公司競(jìng)爭(zhēng)能力在行業(yè)關(guān)鍵成功因素上的匹配程度如何。n 行業(yè)未來的風(fēng)險(xiǎn)和不確定性程度。n 整個(gè)行業(yè)所面臨的各種問題的嚴(yán)重程度。n 繼續(xù)參與這個(gè)行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)是否可以增加該公司在那些它可能有興趣的行業(yè)中成功的能力。第四章 內(nèi)部環(huán)境分析公司形勢(shì)分析的核心問題n 1.公司目前的戰(zhàn)略極其運(yùn)行效果如何？n 2.公司面臨哪些資源強(qiáng)勢(shì)和弱勢(shì)、外部機(jī)會(huì)和威脅？n 3.公司的價(jià)格和成本是否具有競(jìng)爭(zhēng)力？n 4.相對(duì)其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手來說，公司的競(jìng)爭(zhēng)地位如何？n 5.公司面臨哪些戰(zhàn)略問題？第一節(jié) 業(yè)績(jī)與戰(zhàn)略效果分析n 一、企業(yè)業(yè)績(jī)分析n 企業(yè)的業(yè)績(jī)分析常常從其生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的八個(gè)方面來進(jìn)行。美國(guó)的通

23、用電氣公司就是采用這種綜合分析法的。1.收益力。收益力即企業(yè)的獲利能力，對(duì)企業(yè)的收益力分析要對(duì)企業(yè)內(nèi)部各個(gè)部門的收益力進(jìn)行分析。（縱向比較、橫向比較、比率比較、凈利額的比較。）2.市場(chǎng)地位。這是要分析企業(yè)在市場(chǎng)的哪一部分、在哪種產(chǎn)品上、在哪種服務(wù)項(xiàng)目上，在哪種價(jià)值上所處的地位。3.生產(chǎn)率。生產(chǎn)率是投入與產(chǎn)出之比。4.產(chǎn)品領(lǐng)導(dǎo)力。產(chǎn)品領(lǐng)導(dǎo)力不是指產(chǎn)品現(xiàn)有的市場(chǎng)地位，而是指為了發(fā)展新產(chǎn)品與改善現(xiàn)有產(chǎn)品的品質(zhì)時(shí)，公司在技術(shù)、制造及市場(chǎng)領(lǐng)域里是否具有創(chuàng)造及采用最新科學(xué)技術(shù)上的知識(shí)的能力。5.人才的能力的開發(fā)。公司的任何階層都應(yīng)該具有合適的人才。對(duì)于人的能力的開發(fā)要有計(jì)劃。企業(yè)業(yè)績(jī)分析（續(xù)）6.員工態(tài)度

24、。測(cè)定員工態(tài)度的方法有：?jiǎn)T工的離職率、缺勤率、遲到、安全記錄以及有關(guān)改善工作的提案數(shù)量等。管理人員應(yīng)直接與員工交談，詢問以了解其態(tài)度。7.社會(huì)責(zé)任。企業(yè)應(yīng)該對(duì)社會(huì)負(fù)責(zé)，這無需多說。8.短期目標(biāo)與長(zhǎng)期目標(biāo)的平衡。只顧近期需要而不顧長(zhǎng)期發(fā)展，企業(yè)很快就會(huì)因?yàn)榄h(huán)境變化而不能繼續(xù)存在下去。相反，只顧遠(yuǎn)期，不顧近期，遠(yuǎn)期的目標(biāo)也難以實(shí)現(xiàn)。二、公司目前戰(zhàn)略運(yùn)行效果分析n 企業(yè)內(nèi)部分析的一個(gè)重要內(nèi)容是公司目前的戰(zhàn)略運(yùn)行效果分析，這對(duì)企業(yè)改進(jìn)戰(zhàn)略或制定新的戰(zhàn)略有很好的借鑒參考作用。在評(píng)價(jià)公司目前戰(zhàn)略的運(yùn)行效果時(shí)，公司的管理者首先必須考慮搞清楚公司目前的戰(zhàn)略是什么。n實(shí)際評(píng)價(jià)方法，公司的市場(chǎng)份額在行業(yè)中的地位式

25、上升還是下降，還是穩(wěn)定不變？，公司的利潤(rùn)率是上升還是下降？與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的差距有多大？，公司的凈利潤(rùn)率、投資回報(bào)率、經(jīng)濟(jì)附加價(jià)值的變化趨勢(shì)，以及這些盈利能力方面的變化趨勢(shì)在行業(yè)內(nèi)的公司間的比較。，公司的整體財(cái)務(wù)能力和信用等級(jí)是在上升還是在下降？，公司的股票價(jià)格變化趨勢(shì)如何？公司戰(zhàn)略使股東價(jià)值的上升是否令人滿意（與行業(yè)中其他公司的相比較？），公司銷售額的增長(zhǎng)比率比整個(gè)市場(chǎng)的增長(zhǎng)率是快還是要慢？，公司在顧客中的形象與聲譽(yù)？，對(duì)于決定顧客選擇品牌的一些重要因素，如：技術(shù)、產(chǎn)品革新、產(chǎn)品質(zhì)量、客戶服務(wù)等，公司是否被看作是領(lǐng)先者？公司當(dāng)前的業(yè)績(jī)?cè)綇?qiáng)大，對(duì)公司戰(zhàn)略動(dòng)手術(shù)的必要性就越小。公司的財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)和市場(chǎng)地位

26、越弱，就越應(yīng)該審查公司當(dāng)前的戰(zhàn)略。第二節(jié) 經(jīng)營(yíng)資源分析企業(yè)資源分析n 企業(yè)資源分析是從全局來把握企業(yè)資源在量、質(zhì)結(jié)構(gòu)和分配、組合方面的情況，它形成企業(yè)的經(jīng)營(yíng)結(jié)構(gòu)，也是構(gòu)成企業(yè)實(shí)力的物質(zhì)基礎(chǔ)。n 企業(yè)資源的現(xiàn)狀和變化趨勢(shì)是制定總體戰(zhàn)略和進(jìn)行經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域選擇的最根本的制約條件。因?yàn)椋髽I(yè)能投入到經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中的資源是有限的。n 資源分析中，一是要對(duì)企業(yè)現(xiàn)有資源的狀況和變化趨勢(shì)進(jìn)行分析，二是要對(duì)戰(zhàn)略管理期間應(yīng)增加那些資源進(jìn)行預(yù)測(cè)。注意事項(xiàng)n 在進(jìn)行企業(yè)資源分析的時(shí)候，需要特別強(qiáng)調(diào)的是企業(yè)的無形資源，如商譽(yù)，商標(biāo)，人力資源等。企業(yè)有效創(chuàng)造競(jìng)爭(zhēng)力源泉，在很大程度上取決于這些資源。n 在進(jìn)行企業(yè)資源分析的時(shí)候，除

27、了要對(duì)各資源要素進(jìn)行分析外，還應(yīng)考察其配置，組合是否合理，以真實(shí)地確定差距和利用潛力。資源競(jìng)爭(zhēng)價(jià)值的測(cè)試n 1.這項(xiàng)資源是否容易被復(fù)制？一項(xiàng)資源的模仿成本和難度越大，它的潛在競(jìng)爭(zhēng)價(jià)值就越大。n 資源可能會(huì)因?yàn)橄铝幸恍┰蚨兊秒y于復(fù)制：資源本身的獨(dú)特性（不動(dòng)產(chǎn)的地理位置非常好，受到專利保護(hù)），他們的建立需要時(shí)日，而且難以加速建立起來（一個(gè)品牌，對(duì)技術(shù)精湛的掌握）；他們需要大量的建造資金。n 2.這項(xiàng)資源能否持續(xù)多久？一項(xiàng)資源持續(xù)的時(shí)間越長(zhǎng)，它的價(jià)值就越大。n 3.這項(xiàng)資源能否真正在競(jìng)爭(zhēng)中有上乘的價(jià)值？n 所有的公司都必須防止盲目地相信他們的核心競(jìng)爭(zhēng)能力或特異能力會(huì)比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更有力量。n 4.這

28、項(xiàng)資源是否可以被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的其他資源/能力所抵消，即本公司資源的可替代性如何？n 一般來說，不可替代的資源對(duì)顧客來說有更大的價(jià)值，因而也就更有競(jìng)爭(zhēng)的優(yōu)勢(shì)。第三節(jié) 企業(yè)能力分析1.企業(yè)資源能力分析n 企業(yè)資源供應(yīng)能力包括從外部獲取資源的能力和從內(nèi)部積蓄資源的能力。n 企業(yè)從外部獲取資源的能力取決于以下一些要素：（1）企業(yè)所處的地理位置；（2）企業(yè)與資源供應(yīng)者（包括金融、科研和情報(bào)機(jī)構(gòu)）的契約和信譽(yù)關(guān)系；（3）資源供應(yīng)者與企業(yè)討價(jià)還價(jià)的能力；（4）資源供應(yīng)者前向一體化趨勢(shì)；（5）企業(yè)供應(yīng)部門人員素質(zhì)和效率；n 分析企業(yè)內(nèi)部資源的蓄積能力可以從以下幾個(gè)方面入手：（1）投入產(chǎn)出比率分析（包括各經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域）

29、；（2）凈現(xiàn)金流量分析；（3）規(guī)模增長(zhǎng)分析；（4）企業(yè)后向一體化的能力和必要性；（5）商標(biāo)、專利、商譽(yù)分析；（6）職工的忠誠(chéng)感分析。2.生產(chǎn)能力分析n 生產(chǎn)是企業(yè)進(jìn)行資源轉(zhuǎn)換的中心環(huán)節(jié)，它必須在數(shù)量、質(zhì)量、成本和時(shí)間等方面符合要求的條件下形成有競(jìng)爭(zhēng)性的生產(chǎn)能力。n 競(jìng)爭(zhēng)能力的構(gòu)成要素包括以下幾個(gè)方面：（1）加工工藝和流程。加工工藝和流程的決策主要涉及決定整個(gè)生產(chǎn)系統(tǒng)的設(shè)計(jì)。（2）生產(chǎn)能力。生產(chǎn)能力的決策主要涉及決定企業(yè)的最佳生產(chǎn)能力。（3）庫存。庫存決策是要確定原材料、在制品和產(chǎn)成品的合理水平。（4）勞動(dòng)力。勞動(dòng)力的決策主要設(shè)計(jì)工作的設(shè)計(jì)、績(jī)效測(cè)定、工作的豐富化、工作標(biāo)準(zhǔn)和激勵(lì)方法等內(nèi)容。（5

30、）質(zhì)量。質(zhì)量決策是要確保企業(yè)生產(chǎn)和提供高質(zhì)量的產(chǎn)品和服務(wù)。n 3.營(yíng)銷能力分析n 主要包括三方面的內(nèi)容：一是市場(chǎng)定位的能力，二是營(yíng)銷組合的有效性，三是管理能力。n 市場(chǎng)定位的能力直接表現(xiàn)為企業(yè)市場(chǎng)定位的準(zhǔn)確性。它又取決于企業(yè)在以下四個(gè)方面的能力：（1）市場(chǎng)調(diào)查和研究的能力；（2）把握市場(chǎng)細(xì)分標(biāo)準(zhǔn)的能力；（3）評(píng)價(jià)和確定目標(biāo)市場(chǎng)的能力；（4）占據(jù)和保持市場(chǎng)位置的能力。n 評(píng)價(jià)市場(chǎng)營(yíng)銷組合的有效性主要把握兩個(gè)方面：一是營(yíng)銷組合是否與目標(biāo)市場(chǎng)中的需求一致，二是是否與目標(biāo)市場(chǎng)產(chǎn)品壽命周期一致？4.科研與開發(fā)能力分析。n 1)企業(yè)科研成果與開發(fā)成果分析。n 2)科研與開發(fā)組合分析。企業(yè)的科研與開發(fā)在科學(xué)

31、技術(shù)水平方面有四個(gè)層次：即科學(xué)發(fā)現(xiàn)、新產(chǎn)品開發(fā)、老產(chǎn)品的改進(jìn)、設(shè)備工藝的技術(shù)改造。一個(gè)好的科研或開發(fā)部門，應(yīng)該能夠根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略的要求和實(shí)力決定選擇哪一個(gè)或哪幾個(gè)層次的有效組合。n 3)科研與開發(fā)能力分析。企業(yè)科技隊(duì)伍的現(xiàn)狀和變化趨勢(shì)從根本上決定著企業(yè)的科研開發(fā)能力和水平。n 4)科研經(jīng)費(fèi)分析。企業(yè)的科研設(shè)施、科研人才和科研活動(dòng)要有足夠的科研經(jīng)費(fèi)予以支持，因而應(yīng)根據(jù)企業(yè)的財(cái)務(wù)實(shí)力做出預(yù)算。n 第四節(jié) 核心競(jìng)爭(zhēng)能力分析n 能夠非常出色的開展某項(xiàng)有著重要競(jìng)爭(zhēng)意義的活動(dòng)是公司所擁有的一項(xiàng)最有價(jià)值的資源。公司能夠比其他活動(dòng)做得更好并且有著重要競(jìng)爭(zhēng)意義的內(nèi)部活動(dòng)被稱為核心競(jìng)爭(zhēng)能力。n 核心競(jìng)爭(zhēng)能力與能力的

32、區(qū)別在于n 核心能力對(duì)公司的競(jìng)爭(zhēng)力和盈利能力起著至關(guān)重要的作用。公司的核心競(jìng)爭(zhēng)能力可能指完成某項(xiàng)活動(dòng)所需要的優(yōu)秀技能，可能指公司技術(shù)訣竅的范圍和深度，也可能指那些能夠產(chǎn)生具有具有很大競(jìng)爭(zhēng)價(jià)值的生產(chǎn)能力的一系列具體技能的組合。n 通常來說，核心競(jìng)爭(zhēng)能力的產(chǎn)生是組織各個(gè)不同部分有效組合的結(jié)果，是個(gè)體資源整合的結(jié)果。n 一般來說，核心競(jìng)爭(zhēng)能力存在于公司的人的身上，而不是存在于公司資產(chǎn)本身。核心競(jìng)爭(zhēng)能力深深植根于技巧、知識(shí)和個(gè)人的能力之中。nn 簡(jiǎn)而言之，核心能力使公司擁有某種競(jìng)爭(zhēng)能力，從而是一種真正的公司強(qiáng)勢(shì)和資源。一個(gè)公司擁有的核心能力可能不止一種，但是，同時(shí)擁有好幾種核心能力的公司也是比較少見的

33、。n 持久性競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的標(biāo)準(zhǔn)n 并非所有的資源和能力都可以轉(zhuǎn)化為競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。n 只有當(dāng)這種資源和能力是有價(jià)值的、稀缺的、難以模仿的、無法替代的時(shí)候，它才有可能成為競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。n 決定戰(zhàn)略能力的四個(gè)標(biāo)準(zhǔn)n 有價(jià)值的能力n 幫助企業(yè)減少威脅及利用機(jī)會(huì)n 稀有的能力n 不被他人擁有n 難以模仿的能力n 歷史的：獨(dú)特而有價(jià)值的組織文化和品牌n 模糊性因素：競(jìng)爭(zhēng)能力的原因和應(yīng)用不清楚n 社會(huì)復(fù)雜性：經(jīng)理之間、供應(yīng)商及客戶間的人際關(guān)系、信任和友誼n 不可替代的能力n 不具有戰(zhàn)略對(duì)等的資源n第五節(jié) 公司價(jià)格和成本分析n 一個(gè)公司的成本和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手比起來是否具有競(jìng)爭(zhēng)力，是表明該公司的業(yè)務(wù)是強(qiáng)大還是脆弱的一個(gè)最有說服力

34、的信號(hào)。n 一、價(jià)值鏈分析n 價(jià)值鏈?zhǔn)且幌盗袃r(jià)值創(chuàng)造活動(dòng)的集合。n 它從來自供應(yīng)商的原材料開始，經(jīng)過產(chǎn)品和服務(wù)的生產(chǎn)與營(yíng)銷等增值活動(dòng)，直至分銷售商把最終產(chǎn)品送到最終用戶手中。 n 價(jià)值鏈分析的核心是要在價(jià)值創(chuàng)造活動(dòng)的整個(gè)鏈條上來考察公司。公司價(jià)值鏈分析n 每個(gè)公司都有自己內(nèi)部活動(dòng)的價(jià)值鏈。n 波特認(rèn)為，一個(gè)制造企業(yè)的主要活動(dòng)始于公司后勤活動(dòng)（原材料搬運(yùn)與倉儲(chǔ)），經(jīng)過制造產(chǎn)品的運(yùn)營(yíng)過程，到公司后勤活動(dòng)（倉儲(chǔ)與分銷），再到營(yíng)銷與銷售，然后是服務(wù)（安裝、維修與零部件銷售）。還有幾類支持性活動(dòng)，例如采購、技術(shù)開發(fā)（研究開發(fā)）、人力資源管理、企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施（會(huì)計(jì)、財(cái)務(wù)、戰(zhàn)略規(guī)劃）等，確保主要價(jià)值鏈活動(dòng)能夠

35、既有效率、又有效益的進(jìn)行。n 公司每一類產(chǎn)品都有自己不同的價(jià)值鏈。因?yàn)榇蠖鄶?shù)公司都提供幾類不同的產(chǎn)品和服務(wù)，所以企業(yè)內(nèi)部分析就要涉及一系列不同的價(jià)值鏈。n 波特：競(jìng)爭(zhēng)者價(jià)值鏈之間的差異是競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的重要來源。公司價(jià)值鏈分析步驟n 從生產(chǎn)產(chǎn)品或服務(wù)的所有活動(dòng)中分析出每種產(chǎn)品的價(jià)值鏈。并找出哪些活動(dòng)是優(yōu)勢(shì)，那些活動(dòng)是劣勢(shì)。n 分析各產(chǎn)品價(jià)值鏈的內(nèi)部“關(guān)聯(lián)”。關(guān)聯(lián)就是一個(gè)價(jià)值活動(dòng)（譬如營(yíng)銷）執(zhí)行方式與另一個(gè)價(jià)值活動(dòng)（譬如質(zhì)量控制）成本之間的關(guān)系。n 分析不同產(chǎn)品或事業(yè)部?jī)r(jià)值鏈之間的融合潛力。 產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈分析n 許多產(chǎn)業(yè)的價(jià)值鏈都可以分為兩段，上游和下游。n 在分析一個(gè)產(chǎn)品的完整價(jià)值鏈時(shí)，即使一個(gè)企業(yè)在

36、整個(gè)產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈上經(jīng)營(yíng)，它通常也在自己的主要活動(dòng)上有最大專長(zhǎng)。n 公司的重心就是對(duì)公司最重要的那部分價(jià)值鏈，正是這一塊，公司擁有最大專長(zhǎng)和能力核心能力n 加爾布雷斯：公司的中心恰恰是公司啟動(dòng)的基點(diǎn)。n 基于這一點(diǎn)建立競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，接下來的戰(zhàn)略行動(dòng)是在價(jià)值鏈上前向或后向一體化，降低成本，確保關(guān)鍵原材料供應(yīng)或分銷渠道，該過程稱為垂直一體化。波特認(rèn)為，單個(gè)企業(yè)的價(jià)值鏈?zhǔn)氰偳对诟蠓秶膬r(jià)值系統(tǒng)中的。整個(gè)價(jià)值系統(tǒng)包括提供投入品的供應(yīng)商、分銷渠道和購買者。二、戰(zhàn)略成本分析三、獲得成本優(yōu)勢(shì)的途徑成本差異的來源n 1，從供應(yīng)商那里購買的原材料、零配件、能源及其他產(chǎn)品時(shí)所支付的價(jià)格是不一樣的。n 2，所應(yīng)用的基礎(chǔ)技

37、術(shù)以及工廠和設(shè)備的壽命不同。n 3，由于生產(chǎn)工廠的生產(chǎn)效率不一樣，學(xué)習(xí)及經(jīng)驗(yàn)曲線效應(yīng)也不一樣，人員工資效率也不一樣，生產(chǎn)率不一樣，各個(gè)競(jìng)爭(zhēng)廠商之間的生產(chǎn)成本也會(huì)不一樣。n 4，營(yíng)銷成本、銷售和促銷費(fèi)用、廣告費(fèi)用、倉儲(chǔ)分銷成本以及管理費(fèi)用也不一樣。n 5，入廠運(yùn)輸成本和出廠運(yùn)裝成本不一樣。n 6，前向渠道分銷成本不一樣（分銷商、批發(fā)商和零售商的成本和結(jié)構(gòu)，其中，這些成本和結(jié)構(gòu)勢(shì)將產(chǎn)品促生產(chǎn)地轉(zhuǎn)到最終用戶手里相關(guān)的）。n 7，通貨膨脹、外匯匯率和稅率的變動(dòng)。n 價(jià)值鏈分析和基準(zhǔn)化超越可以揭示很多有關(guān)公司成本競(jìng)爭(zhēng)力的信息。n 一個(gè)公司的競(jìng)爭(zhēng)力取決于公司相對(duì)其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手對(duì)各自價(jià)值鏈管理的相對(duì)優(yōu)秀程度。n

38、 考察自己公司的價(jià)值鏈結(jié)構(gòu)并將它同競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的價(jià)值鏈結(jié)構(gòu)進(jìn)行比較可以表明：誰擁有多大的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)/劣勢(shì)，是哪些成本因素導(dǎo)致這種情況的出現(xiàn)？這種信息對(duì)制定戰(zhàn)略以消除成本劣勢(shì)和創(chuàng)造成本優(yōu)勢(shì)起著至關(guān)重要的作用。解決辦法1n 如果一家公司的成本劣勢(shì)來源于從供應(yīng)商那里購買的產(chǎn)品成本，那么公司的管理者可以采取下列一些戰(zhàn)略行動(dòng)：1.通過談判，從供應(yīng)商那里獲得更有利的價(jià)格。2.同供應(yīng)商進(jìn)行緊密的合作，以幫它降低成本。3.進(jìn)行后向整合，以獲得對(duì)購入商品的成本控制。4.嘗試使用成本更低的替代品。5.管理供應(yīng)商價(jià)值鏈和公司自己價(jià)值鏈之間的關(guān)系。例如，公司同其他供應(yīng)商進(jìn)行緊密的協(xié)調(diào)與合作可以帶來及時(shí)（JIT）發(fā)貨，從而降低公司的存貨和內(nèi)部后勤成本，同時(shí)還可能使其供應(yīng)商降低倉儲(chǔ)、裝運(yùn)及生產(chǎn)安排成本-這是一個(gè)有益于雙方的雙贏結(jié)果。6.盡力在其他地方砍掉成本以補(bǔ)償某個(gè)地方的成本差異。如果成本劣勢(shì)來源于分銷商：n 7.促使分銷商和其他前向渠道聯(lián)盟減少利潤(rùn)。8.同前向渠道聯(lián)盟/客戶緊密合作，以尋找降低成本的雙贏得機(jī)會(huì)。9.轉(zhuǎn)向更具有經(jīng)濟(jì)性的分銷戰(zhàn)略，包括前向整合。10.試圖砍掉成本鏈中前面某些階段的成本以彌補(bǔ)這里所產(chǎn)生的成本差異。解決辦法2n 如果一個(gè)公司的成本劣勢(shì)的源泉