第三章 組織管理咨詢

1、第三章 組織管理咨詢2022年4月19日星期二2為什么要進(jìn)行組織咨詢呢？ 現(xiàn)代企業(yè)已經(jīng)不是個(gè)體小作坊，而是由幾十人、甚至由成千上萬人組成的。隨市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的加劇，企業(yè)通過合并、兼并、收購(gòu)等形式，正在形成更大的規(guī)模，有的已成為跨國(guó)公司。要使這樣一個(gè)越來越龐大的群體能有效地進(jìn)行工作，就必須依靠管理中的組織職能把每個(gè)人恰當(dāng)?shù)亟M織起來，形成一個(gè)有機(jī)的整體，對(duì)經(jīng)營(yíng)管理中要做的各項(xiàng)工作，按其特性分類別和分層次，使每個(gè)人在其中按照預(yù)定的要求完成自己承擔(dān)的一份工作，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的總體目標(biāo)。 組織管理的作用在于把作為個(gè)人的平凡人變成作為組織的非凡人，把靠個(gè)人不能完成的事情，變成靠組織才能解決和實(shí)現(xiàn)的事情。有了組織管理才

2、可能把一粒粒的沙石組合起來變成混凝土。2022年4月19日星期二3第一節(jié) 組織管理咨詢概述一、組織的含義及特征 （一）組織的含義 所謂組織，就是為了實(shí)現(xiàn)共同目標(biāo)，建立起來的人們之間分工與合作所必需的職責(zé)與權(quán)利關(guān)系的系統(tǒng)。組織是人與人之間的相互關(guān)系構(gòu)成的，是人們之間相互作用以完成組織目標(biāo)的活動(dòng)。 組織的關(guān)鍵要素就是共同的目標(biāo)和任務(wù)，以及在達(dá)成目標(biāo)和完成任務(wù)的過程中人們之間建立的結(jié)構(gòu)和關(guān)系。在管理學(xué)中，組織的含義也可以從靜態(tài)與動(dòng)態(tài)兩個(gè)方面來理解。從靜態(tài)方面看，指的是組織結(jié)構(gòu)，即反映人、職位、任務(wù)以及它們之間的特定關(guān)系的網(wǎng)絡(luò)。這一網(wǎng)絡(luò)可以把分工的范圍、程度、相互之間的協(xié)調(diào)配合關(guān)系、各自的任務(wù)和職責(zé)等

3、用部門和層次的方式確定下來，成為組織的框架體系。從動(dòng)態(tài)方面看，指維持與變革組織結(jié)構(gòu)，以完成組織目標(biāo)的過程。2022年4月19日星期二4（二 ）組織的特征1.共同目標(biāo) 目標(biāo)性是指一個(gè)組織未來一段時(shí)間內(nèi)要實(shí)現(xiàn)的目的，它是管理者和組織中一切成員的行動(dòng)指南，是組織決策、效率評(píng)價(jià)、協(xié)調(diào)和考核的基本依據(jù)。組織的目標(biāo)描述了組織的愿景、共同的價(jià)值觀和信念以及組織存在的原因，對(duì)組織有強(qiáng)有力的影響力。2.分工合作 組織作為一個(gè)系統(tǒng)，是一組相互作用要素的集合體。3.責(zé)權(quán)系統(tǒng) 明確每個(gè)員工的職責(zé)和權(quán)限，保證目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。4.社會(huì)技術(shù)系統(tǒng) 將人們的愿景、需求與組織生產(chǎn)系統(tǒng)對(duì)技術(shù)的要求兩者之間找到一種平衡。2022年4月1

4、9日星期二5二、組織管理咨詢(一)組織管理1.定義 組織管理是指企業(yè)為了達(dá)到經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，把必須要做的各種業(yè)務(wù)活動(dòng)進(jìn)行分類分層，形成組織（職位）結(jié)構(gòu)，賦予各個(gè)職位恰當(dāng)而明確的責(zé)任和權(quán)限，明確責(zé)權(quán)關(guān)系，以使組織中的成員互相協(xié)作配合、共同勞動(dòng)，有效實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的過程。2.內(nèi)容 組織管理的內(nèi)容，概括地講，包括四個(gè)方面（1）確定實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)所需要的活動(dòng)，按類別設(shè)立相應(yīng)的工作崗位 ；（2）設(shè)計(jì)組織機(jī)構(gòu)和結(jié)構(gòu)；（3）明確組織結(jié)構(gòu)各自的責(zé)任，并授予相應(yīng)的權(quán)力； （4）制訂規(guī)章制度，建立和健全組織結(jié)構(gòu)中縱橫各方面的相互關(guān)系 。2022年4月19日星期二6（二）組織管理咨詢 1.含義 組織管理咨詢是由稱職的咨詢顧問

5、，在對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)、業(yè)務(wù)活動(dòng)、經(jīng)營(yíng)現(xiàn)狀和現(xiàn)有組織進(jìn)行充分調(diào)查分析的基礎(chǔ)上，針對(duì)現(xiàn)有組織存在的不足，擬訂出改進(jìn)方案，從而達(dá)到充分利用企業(yè)資源、提高管理效率、實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的目的。2.組織管理咨詢的程序和內(nèi)容 組織咨詢項(xiàng)目一般分為調(diào)研診斷（解凍）、方案設(shè)計(jì)（行動(dòng)）和輔導(dǎo)實(shí)施（再凍結(jié)）三個(gè)階段。 在調(diào)研診斷階段，了解企業(yè)方的管理現(xiàn)狀、實(shí)際需求，從而明確咨詢作業(yè)的整體思路；在方案設(shè)計(jì)階段，咨詢?nèi)藛T在與企業(yè)就上述內(nèi)容達(dá)成一致的基礎(chǔ)上，針對(duì)企業(yè)方的管理現(xiàn)狀、提升方向、解決問題的優(yōu)先順序，設(shè)計(jì)各種解決方案；在輔導(dǎo)實(shí)施階段，企業(yè)在咨詢?nèi)藛T的指導(dǎo)下，開始推行設(shè)計(jì)方案，將其融入到企業(yè)的運(yùn)作系統(tǒng)中來，并通過各種規(guī)

6、章制度和績(jī)效考核系統(tǒng)，進(jìn)行固化。2022年4月19日星期二7三、組織設(shè)計(jì)所謂組織設(shè)計(jì)，是把為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)而需要完成的工作，劃分為若干性質(zhì)不同的業(yè)務(wù)工作，然后再把這些工作“組合”成若干部門，并規(guī)定各部門的職責(zé)和職權(quán)。組織設(shè)計(jì)有三項(xiàng)基本工作：職務(wù)設(shè)計(jì)與分析，部門劃分，組織結(jié)構(gòu)的形成。（一）組織設(shè)計(jì)的原則 1.精簡(jiǎn)原則 2.權(quán)責(zé)對(duì)等原則 3.統(tǒng)一命令和統(tǒng)一指揮原則（二）組織設(shè)計(jì)的依據(jù) 1.戰(zhàn)略 2.環(huán)境 3.技術(shù)2022年4月19日星期二8第二節(jié) 組織結(jié)構(gòu)一、組織結(jié)構(gòu)定義 組織結(jié)構(gòu)是組織的框架體系，是表明組織各部分排列順序、空間位置、聚散狀態(tài)、聯(lián)系方式以及各要素之間相互關(guān)系的一種模式，是整個(gè)管理系統(tǒng)

7、的“框架”。 組織結(jié)構(gòu)是組織的全體成員為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)，在管理工作中進(jìn)行分工協(xié)作，在職務(wù)范圍、責(zé)任、權(quán)利方面所形成的結(jié)構(gòu)體系。二、組織結(jié)構(gòu)類型 組織結(jié)構(gòu)的類型分為直線型結(jié)構(gòu)、職能型結(jié)構(gòu)、事業(yè)部制結(jié)構(gòu)、矩陣型結(jié)構(gòu)、網(wǎng)絡(luò)制結(jié)構(gòu)。2022年4月19日星期二9（一）直線型結(jié)構(gòu)指組織沒有職能機(jī)構(gòu)，從最高管理層到最基層，實(shí)行直線垂直領(lǐng)導(dǎo)。 經(jīng)理經(jīng)理班組長(zhǎng)班組長(zhǎng)班組長(zhǎng)班組長(zhǎng)員工員工員工員工員工員工員工員工員工員工員工員工2022年4月19日星期二101、直線制優(yōu)點(diǎn)：結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)單，指揮系統(tǒng)清晰、統(tǒng)一；責(zé)權(quán)關(guān)系明確；橫向聯(lián)系少，內(nèi)部協(xié)調(diào)容易；信息溝通迅速，解決問題及時(shí)，管理效率較高。2、缺點(diǎn)：缺乏專業(yè)化分工，要求領(lǐng)導(dǎo)

8、是全才；不利于集中精力研究企業(yè)管理的重大問題。3、適用于：規(guī)模較小或業(yè)務(wù)活動(dòng)簡(jiǎn)單、穩(wěn)定的企業(yè)。2022年4月19日星期二11（二）職能型結(jié)構(gòu)總經(jīng)理總經(jīng)理財(cái)務(wù)部財(cái)務(wù)部采購(gòu)部采購(gòu)部C廠長(zhǎng)廠長(zhǎng)B廠長(zhǎng)廠長(zhǎng)A廠長(zhǎng)廠長(zhǎng)組織從上到下按照相同的職能將組織內(nèi)部的所有的工作和人員進(jìn)行組合。在組織內(nèi)設(shè)置若干職能部門，并都有權(quán)在各自業(yè)務(wù)范圍內(nèi)向下級(jí)下達(dá)命令。也就是各基層組織都接受各職能部門的領(lǐng)導(dǎo)人事部人事部研發(fā)部研發(fā)部2022年4月19日星期二121 1、優(yōu)點(diǎn)、優(yōu)點(diǎn)能發(fā)揮職能機(jī)構(gòu)的專業(yè)管理作用，對(duì)下級(jí)工作的指導(dǎo)更細(xì)減輕了直線主管的負(fù)擔(dān)2 2、缺點(diǎn)、缺點(diǎn)各個(gè)職能部門都有指揮權(quán)，容易形成多頭領(lǐng)導(dǎo)，不能形成統(tǒng)一指揮2022

9、年4月19日星期二13（三）事業(yè)部制（分部型結(jié)構(gòu)）含義含義: :在職能制框架基礎(chǔ)上，設(shè)置獨(dú)立核算，自主經(jīng)營(yíng)的事業(yè)部，在總公司領(lǐng)導(dǎo)下，統(tǒng)一政策，分散經(jīng)營(yíng)。是一種分權(quán)化體制。劃分事業(yè)部的標(biāo)志：劃分事業(yè)部的標(biāo)志：主要按產(chǎn)品或服務(wù)、顧客或地域劃分事業(yè)部。必須具備三個(gè)基本要素：獨(dú)立的市場(chǎng)、獨(dú)立的獨(dú)立的市場(chǎng)、獨(dú)立的利益、獨(dú)立的自主權(quán)利益、獨(dú)立的自主權(quán)。2022年4月19日星期二14特點(diǎn)特點(diǎn)：集中政策，分散經(jīng)營(yíng)總裁總裁投資發(fā)展部投資發(fā)展部研究發(fā)展部研究發(fā)展部財(cái)務(wù)部財(cái)務(wù)部人力資源部人力資源部A產(chǎn)品事業(yè)部產(chǎn)品事業(yè)部B產(chǎn)品事業(yè)部產(chǎn)品事業(yè)部C產(chǎn)品事業(yè)部產(chǎn)品事業(yè)部采購(gòu)部采購(gòu)部營(yíng)銷部營(yíng)銷部人力資源部人力資源部財(cái)務(wù)部財(cái)務(wù)

10、部生產(chǎn)部生產(chǎn)部研發(fā)部研發(fā)部2022年4月19日星期二151、事業(yè)部制的主要特點(diǎn) 按企業(yè)的產(chǎn)出將業(yè)務(wù)活動(dòng)組合起來，成立專業(yè)化的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)部門，即事業(yè)部在縱向關(guān)系上，按照“集中政策，分散經(jīng)營(yíng)”的原則，處理企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)與事業(yè)部之間的關(guān)系 在橫向關(guān)系方面，各事業(yè)部均為利潤(rùn)中心，實(shí)行獨(dú)立核算 企業(yè)高層和事業(yè)部?jī)?nèi)部，仍然按照職能制結(jié)構(gòu)進(jìn)行組織設(shè)計(jì)。 2022年4月19日星期二162、優(yōu)點(diǎn)強(qiáng)調(diào)結(jié)果，事業(yè)部經(jīng)理對(duì)一種產(chǎn)品或服務(wù)負(fù)完全的責(zé)任；高層管理者可擺脫日常行政事務(wù)，專注于戰(zhàn)略決策；能充分發(fā)揮事業(yè)部的積極性和靈活性，更好地適應(yīng)市場(chǎng)；有利于培養(yǎng)管理通才3、缺點(diǎn)容易造成組織機(jī)構(gòu)重疊，管理人員膨脹，管理成本高；事業(yè)

11、部之間相互支持和協(xié)調(diào)困難，限制了組織資源的共享，容易出現(xiàn)各自為政的部門主義傾向，從而導(dǎo)致組織總體利益受損4.主要適用于品種多樣化、各有獨(dú)立市場(chǎng)的大型組織 2022年4月19日星期二17（四）矩陣型結(jié)構(gòu)（四）矩陣型結(jié)構(gòu)R1R2R3R4研研發(fā)發(fā)P1P2P3P4生生產(chǎn)產(chǎn)M1M2M3M4市市場(chǎng)場(chǎng)F1F2F3F4財(cái)務(wù)H4H3H2H1人事總經(jīng)理項(xiàng)目1項(xiàng)目2項(xiàng)目3項(xiàng)目4特點(diǎn)：矩陣制是由按職能職能劃分的縱向指揮系統(tǒng)與按項(xiàng)目項(xiàng)目組成的橫向系統(tǒng)結(jié)合而成的組織 2022年4月19日星期二18注意矩陣結(jié)構(gòu)創(chuàng)造了雙重指揮鏈，這是對(duì)古典的統(tǒng)一指揮原則的違背。矩陣結(jié)構(gòu)是如何運(yùn)作的？?jī)晌唤?jīng)理同時(shí)享有職權(quán)。一般地，是給項(xiàng)目經(jīng)理

12、分配對(duì)項(xiàng)目小組成員行使有關(guān)項(xiàng)目目標(biāo)達(dá)成的權(quán)力，而將晉升、工薪建議和年度評(píng)價(jià)等決策的責(zé)權(quán)留給職能經(jīng)理。2022年4月19日星期二191、優(yōu)點(diǎn)發(fā)揮了職能部門化和產(chǎn)品部門化兩方面的優(yōu)勢(shì)；促進(jìn)了專業(yè)資源在各項(xiàng)目中的共享；加強(qiáng)了部門間的信息交流與合作；增強(qiáng)了職能人員直接參與項(xiàng)目管理積極性。2、缺點(diǎn)放棄了統(tǒng)一指揮，造成了一定程度的混亂，容易產(chǎn)生權(quán)力斗爭(zhēng)3、適用范圍臨時(shí)性工作任務(wù)較多或突發(fā)事件頻繁的企業(yè)2022年4月19日星期二20（五）（五）網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)（網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)（虛擬組織結(jié)構(gòu)虛擬組織結(jié)構(gòu)）經(jīng)理小組廣告代理商銷售代理商制造商研發(fā)咨詢機(jī)構(gòu) 主要采用業(yè)務(wù)外包形式的組織結(jié)構(gòu)。一般以項(xiàng)目項(xiàng)目為中心，通過與其他組織建立

13、研發(fā)、生產(chǎn)制造、營(yíng)銷等業(yè)務(wù)合同合同網(wǎng)，有效發(fā)揮核心業(yè)務(wù)專長(zhǎng)核心業(yè)務(wù)專長(zhǎng)的協(xié)作型組織形式。采用網(wǎng)絡(luò)型結(jié)構(gòu)的組織所做的就是創(chuàng)設(shè)一個(gè)“關(guān)系”網(wǎng)絡(luò)，與獨(dú)立的制造商、銷售代理商及其他機(jī)構(gòu)達(dá)成長(zhǎng)期協(xié)作協(xié)議，使它們按照契約要求執(zhí)行相應(yīng)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)功能。由于網(wǎng)絡(luò)型組織的大部分活動(dòng)都是外包、外協(xié)的，因此，公司的管理機(jī)構(gòu)就只是一個(gè)精干的經(jīng)理班子，負(fù)責(zé)監(jiān)管公司內(nèi)部開展的活動(dòng)，同時(shí)協(xié)調(diào)和控制與外部協(xié)作機(jī)構(gòu)之間的關(guān)系。2022年4月19日星期二211、優(yōu)點(diǎn)更具靈活性和柔性，便于整合各種資源；組織結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)單、精練、高效2、缺點(diǎn)可控性差公司設(shè)計(jì)上的創(chuàng)新很容易被竊取3.網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)是小型組織的一種可行的選擇，也是大型企業(yè)在聯(lián)結(jié)集團(tuán)松

14、散層單位時(shí)通常采用的組織結(jié)構(gòu)形式2022年4月19日星期二22美的的經(jīng)驗(yàn) 1直線式管理向事業(yè)部制的轉(zhuǎn)變 美的在1968年發(fā)起于一個(gè)23人集資5000元人民幣創(chuàng)辦的一家生產(chǎn)塑料瓶蓋的街道小廠，美的公司1992年以來的主要產(chǎn)品包括空調(diào)器、電風(fēng)扇、微電機(jī)、小家電等。美的公司認(rèn)為，空調(diào)器、小家電在國(guó)內(nèi)外擁有廣闊的市場(chǎng)和市場(chǎng)潛力。1993年，美的公司著眼未來之發(fā)展，將這些小家電從風(fēng)扇生產(chǎn)體系中獨(dú)立出來，成立了家電廠。隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大、市場(chǎng)領(lǐng)域的不斷拓展，2002年，美的集團(tuán)年銷售收入達(dá)150億元，總資產(chǎn)達(dá)90億元。這種“極速”式的發(fā)展曾被業(yè)內(nèi)廣泛關(guān)注，然而在19961997年，美的也曾一度面臨巨大的風(fēng)

15、險(xiǎn)，而在這次危機(jī)中，最主要的原因就在于組織結(jié)構(gòu)沒有迅速的適應(yīng)其快速發(fā)展的需要，但最終美的度過了這次危機(jī)。 當(dāng)時(shí)的美的和中國(guó)眾多鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)、民營(yíng)企業(yè)一樣，采取直線式管理?？偛眉茸ヤN售又抓生產(chǎn)。在鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)早期這種集權(quán)式管理曾發(fā)揮過“船小掉頭快”的優(yōu)勢(shì)，但是企業(yè)規(guī)模壯大了，市場(chǎng)領(lǐng)域不斷拓展，可生產(chǎn)仍由總部統(tǒng)一管理，五大類一千多種產(chǎn)品由總部統(tǒng)一銷售，就造成了產(chǎn)品生產(chǎn)和銷售脫節(jié)。由于決策環(huán)節(jié)復(fù)雜且漫長(zhǎng)，美的在產(chǎn)品生產(chǎn)和銷售方面明顯與市場(chǎng)調(diào)整速度不合拍。 面對(duì)直線式管理的不適應(yīng)性，1997年美的開始實(shí)行事業(yè)部制改革，推進(jìn)企業(yè)內(nèi)部市場(chǎng)化。讓每一個(gè)下屬事業(yè)部享有所有經(jīng)營(yíng)權(quán)。這種經(jīng)營(yíng)權(quán)包括采購(gòu)、研發(fā)、制造、銷售等

16、各方面，總公司將利潤(rùn)下放，各事業(yè)部以利潤(rùn)為中心，各事業(yè)部下屬工廠以成本為中心，總部由此擺脫了平衡各部門利益糾纏，抽出身來，從新高度進(jìn)行決策。1998年美的事業(yè)部制改革初見成效，這一年，美的空調(diào)產(chǎn)銷增長(zhǎng)80；風(fēng)扇高居全球銷量冠軍寶座；電飯煲穩(wěn)坐行業(yè)頭把交椅；電機(jī)、小家電產(chǎn)品也名列前茅。2022年4月19日星期二23 2事業(yè)部的“拆”與“分” 在美的事業(yè)部制改造過程中，在“分”與“拆”的權(quán)衡中，到底“分”和“拆”的依據(jù)是什么，美的也曾幾經(jīng)反復(fù)。比如1999年美的兼并整合了電風(fēng)扇和電飯煲系統(tǒng)，組建了家庭事業(yè)部，而在2002年，美的卻又決定將家庭事業(yè)部一分為四：電飯煲事業(yè)部、電扇事業(yè)部、飲水機(jī)事業(yè)部和

17、微波爐事業(yè)部。正如美的集團(tuán)股份有限公司總裁張河川所說：“拆不是美的事業(yè)部今后發(fā)展的必然選擇，而是根據(jù)市場(chǎng)，當(dāng)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和事業(yè)部制模式不能支持產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)的時(shí)候，就是到了拆或合的時(shí)候了?！?美的旗下的每一個(gè)事業(yè)部看成一個(gè)成熟的產(chǎn)品“孕育母體”，當(dāng)事業(yè)部某種產(chǎn)品出現(xiàn)市場(chǎng)飽和時(shí)，它就會(huì)自覺孕育新的產(chǎn)品以適應(yīng)市場(chǎng)，而當(dāng)新產(chǎn)品達(dá)到一定規(guī)模、擁有足夠市場(chǎng)時(shí)，就又可以從現(xiàn)有母體中分離出來獨(dú)立發(fā)展以此循環(huán)往復(fù)下去。2009年89月，美的最大的、也是子公司最多的事業(yè)部空調(diào)事業(yè)部，推行了事業(yè)部本部制，在事業(yè)部?jī)?nèi)部成立了三個(gè)本部：國(guó)內(nèi)營(yíng)銷部、海外營(yíng)銷部和制造本部，將原來二級(jí)子公司相對(duì)分散的管理以本部為中心統(tǒng)一管理。而20

18、09年10月醞釀已久的冰箱事業(yè)部又正式從空調(diào)事業(yè)部中分離出來，據(jù)美的相關(guān)負(fù)責(zé)人透露：隨著近年來高檔社區(qū)、寫字樓對(duì)新興中央空調(diào)需求的加大，新的商用空調(diào)事業(yè)部又正處于積極醞釀當(dāng)中。 可見事業(yè)部的劃分并不是一成不變的，而且每一個(gè)事業(yè)部也是麻雀雖小五臟俱全的，隨著公司的發(fā)展，事業(yè)部也會(huì)隨之進(jìn)行調(diào)整。2022年4月19日星期二24 3挑戰(zhàn)與機(jī)遇并存 正如一切改革風(fēng)險(xiǎn)與機(jī)遇總是如影隨形一樣，美的事業(yè)部制改革也并非一帆風(fēng)順。事業(yè)部制把美的拖入一個(gè)自生自滅的涅槃過程中。外部經(jīng)銷商們開始強(qiáng)烈不滿，從前只有一個(gè)部門(銷售部門)對(duì)接，現(xiàn)在卻要和不同的事業(yè)部相關(guān)部門打交道，才能完成系列產(chǎn)品的采購(gòu)。內(nèi)部人事危機(jī)也開始風(fēng)

19、言四起，比如家庭事業(yè)部一拆為四，股份公司本部就要有13人員分流，因此相應(yīng)部門的負(fù)責(zé)人也存在如何調(diào)配的難度。更為關(guān)鍵的是，隨著美的自身裂變速度的加快，各事業(yè)部間的劃分界限開始模糊了。有可能會(huì)重蹈松下當(dāng)年旗下200個(gè)事業(yè)部相互獨(dú)立、相互浸透、相互競(jìng)爭(zhēng)、造成嚴(yán)重內(nèi)耗不良結(jié)果。 “隨著事業(yè)部制的不斷分化和企業(yè)規(guī)模的壯大，產(chǎn)品交叉式競(jìng)爭(zhēng)也許是不可避免的?！泵赖牡囊晃回?fù)責(zé)人說：“關(guān)鍵是在分權(quán)與放權(quán)過程中權(quán)衡其中的利弊，至少在當(dāng)前階段美的認(rèn)為實(shí)行事業(yè)部制管理利大于弊?！?022年4月19日星期二25第三節(jié) 公司治理結(jié)構(gòu)公司治理結(jié)構(gòu)是指由所有者、董事會(huì)和高級(jí)經(jīng)理人員三者組成的一種組織結(jié)構(gòu)，并且在這種結(jié)構(gòu)中三者

20、之間形成一定的制衡關(guān)系，簡(jiǎn)而言之，公司治理結(jié)構(gòu)是建立在一定公司組織結(jié)構(gòu)上的公司制度安排。一、公司治理結(jié)構(gòu)的內(nèi)容在所有有權(quán)和經(jīng)營(yíng)權(quán)逐步脫節(jié)的情況下，股東如何通過委托代理的手段來行使其所有權(quán)。主要涉及五方面的內(nèi)容即股東大會(huì)、董事會(huì)、獨(dú)立董事、激勵(lì)機(jī)制、保護(hù)投資者利益。1. 股東大會(huì)股權(quán)結(jié)構(gòu)。所謂股權(quán)結(jié)構(gòu)是指股份公司總股本中不同性質(zhì)的股份所占的比例及其相互關(guān)系。股權(quán)結(jié)構(gòu)是公司治理結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)，不同的股權(quán)結(jié)構(gòu)對(duì)股東大會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)和經(jīng)理層都會(huì)產(chǎn)生不同程度的影響，最終導(dǎo)致股東行使權(quán)力的方式和效果有較大的區(qū)別，進(jìn)而對(duì)公司的經(jīng)營(yíng)效率產(chǎn)生重大影響。2022年4月19日星期二26我國(guó)現(xiàn)行公司法 第38條規(guī)定

21、股東會(huì)行使下列職權(quán)：(一)決定公司的經(jīng)營(yíng)方針和投資計(jì)劃；(二)選舉和更換非由職工代表擔(dān)任的董事、監(jiān)事，決定有關(guān)董事、監(jiān)事的報(bào)酬事項(xiàng)； (三)審議批準(zhǔn)董事會(huì)的報(bào)告；(四)審議批準(zhǔn)監(jiān)事會(huì)或者監(jiān)事的報(bào)告；(五)審議批準(zhǔn)公司的年度財(cái)務(wù)預(yù)算方案、決算方案；(六)審議批準(zhǔn)公司的利潤(rùn)分配方案和彌補(bǔ)虧損方案；(七)對(duì)公司增加或者減少注冊(cè)資本作出決議；(八)對(duì)發(fā)行公司債券作出決議；(九)對(duì)公司合并、分立、解散、清算或者變更公司形式作出決議；(十)修改公司章程；(十一)公司章程規(guī)定的其他職權(quán)。2022年4月19日星期二272.董事會(huì)。董事會(huì)是連接股東大會(huì)和經(jīng)理層的橋梁，起著上傳下達(dá)的作用。公司董事會(huì)不僅是公司戰(zhàn)略規(guī)劃、經(jīng)營(yíng)目標(biāo)、重大方針和管理原則的制定者，更承擔(dān)著協(xié)調(diào)