淺析績效管理中存在的問題及對策高原

1、學(xué)考試本科生畢業(yè)論文論文題 目淺析績效管理存在的問題及解決對策作者姓名張高原專業(yè) 名 稱人力資源管理準(zhǔn) 考 證 號060216154631論 文 編 號3213指導(dǎo)教師王鎖明2017 年 5 月【 內(nèi)容摘要 】 績效管理作為整個企業(yè)激勵體制的基礎(chǔ)和人力資源管理的關(guān)鍵, 已逐漸成為現(xiàn)代企業(yè)廣泛運(yùn)用的一種以開發(fā)人力潛能為中心的科學(xué)管理模式。我國企業(yè)要想在競爭中求得生存與發(fā)展，就必須不斷提高企業(yè)的核心競爭力，通過管理， 提升自身的核心競爭力，提高組織績效?？冃Ч芾硎浅薪討?zhàn)略規(guī)劃與其他人力資源管理職能之間聯(lián)系的紐帶，是企業(yè)實現(xiàn)管理有效性的重要手段，為企業(yè)帶來持續(xù)的制度化競爭優(yōu)勢。然而企業(yè)在實施績效管理

2、的過程中出現(xiàn)了許多問題，主要是績效管理的效果不明顯甚至起反作用。本文從績效管理的及意義等基本概念出發(fā)， 仔細(xì)分析績效管理中存在的主要問題，并對其進(jìn)行深刻剖析，隨之提出切實可行的對策，以使企業(yè)在以后的管理中取得顯著成效?！?關(guān)鍵詞 】 績效管理；存在問題；原因分析；完善對策2引論 1一、企業(yè)績效管理概述 1（一）績效、績效管理及績效考核的基本概念 1（二）績效管理的功能和意義 1二、目前我國企業(yè)績效管理中存在的主要問題 2（一）績效管理的目標(biāo)認(rèn)識錯位 2（二）績效管理的過程監(jiān)控缺乏 3（三）績效管理指標(biāo)設(shè)置不科學(xué) 4（四）績效管理溝通機(jī)制不健全 4三、企業(yè)績效管理存在問題的原因分析 5（一）績效

3、管理的核心問題不明 5（二）績效管理體系構(gòu)建的整體思路缺乏5（三）績效管理與人力資源管理未能相互配合6（四）績效管理忽視員工參與6四、完善企業(yè)績效管理的基本對策 7（一）著眼于傳達(dá)基于績效而管理、發(fā)展的理念7（二）著眼于把績效作為一個過程來管理8（三）著眼于提高主管者的科學(xué)管理水平8（四）著眼于強(qiáng)化績效管理的溝通8結(jié)論 9參考文獻(xiàn) 9淺析企業(yè)績效管理存在的問題及對策隨著中國市場化程度的提高和競爭的加劇，績效管理體系正被越來越多的中國企業(yè)學(xué)習(xí)與運(yùn)用，績效管理作為人力資源管理的一項重要職能，已經(jīng)成為企業(yè)人力資源管理工作中一項重要的手段和開發(fā)工具，成為企業(yè)充分利用資源培育核心競爭力、獲取競爭優(yōu)勢的一

4、條重要途徑，對企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展起著很大的作用。但是， 在企業(yè)人力資源績效考核的具體實踐中，卻存在一些問題，企業(yè)必須從重視績效考核、改善績效考核環(huán)境、建立科學(xué)的績效管理制度等方面來解決企業(yè)績效管理問題，使企業(yè)的績效管理向更加良性、科學(xué)、合理的方向發(fā)展。一、企業(yè)績效管理概述（一）績效、績效管理及績效考核的基本概念關(guān)于績效的定義有多種，一般指員工通過努力所取得的工作結(jié)果，包括工作效率、行為，及此行為對組織戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)的影響程度。從管理學(xué)的角度來看，績效是組織中個人（ 群體 ） 特定時間內(nèi)的可描述的工作行為和可以衡量的工作結(jié)果，以及組織結(jié)合個人（ 群體 ） 在過去工作中的素質(zhì)和能力，指導(dǎo)其改進(jìn)完善?？?/p>

5、效管理是指一系列以員工為中心的干預(yù)活動，目標(biāo)是充分開發(fā)和利用每個員工的價值來達(dá)到改善組織績效，實現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標(biāo)的管理活動，其強(qiáng)調(diào)組織目標(biāo)和個人目標(biāo)的一致性，強(qiáng)調(diào)組織和個人同步成長，形成“多贏”局面；績效管理體現(xiàn)著 “以人為本”的思想， 在績效管理的各個環(huán)節(jié)中都需要管理者和員工的共同參與?？冃Э己耸怯煽己苏邔Ρ豢己苏叩娜粘Ｂ殑?wù)行為進(jìn)行觀察、記錄， 并在事實基礎(chǔ)上， 按照一定的目的進(jìn)行評價，達(dá)到培養(yǎng)、開發(fā)和利用組織成員能力的目的。績效考核也稱績效評價，對員工現(xiàn)任職務(wù)狀況的工作績效，以及擔(dān)任更高一級職務(wù)的潛力，進(jìn)行有組織的、定期的并且是盡可能客觀的評價，是組織績效管理循環(huán)中的一個重要環(huán)節(jié)，不管企業(yè)針

6、對員工采取什么樣的績效評價方法，績效評價的最終目的都是通過對績效評價結(jié)果的綜合運(yùn)用，推動員工為企業(yè)創(chuàng)造更大的價值。（二）績效管理的功能和意義一方面， 績效管理能夠有效提升企業(yè)員工的工作積極性，通過企業(yè)績效管理，將員工的工資與績效有機(jī)結(jié)合起來，利用期望理論的內(nèi)容，提升員工的工作積極性和動機(jī)，還可以設(shè)定一定的目標(biāo)或不斷提升員工對企業(yè)的滿意度等；其次， 能夠促進(jìn)企業(yè)內(nèi)部交流和文化建設(shè)，企業(yè)的績效管理與企業(yè)員工的參與密不可分，制定相應(yīng)的績效目標(biāo)和績效計劃，做好績效實行過程中的信息反饋和考核工作，能夠加強(qiáng)企業(yè)管理者與員工的交流和溝通；最后， 能夠形成較為完整的人力資源系統(tǒng)， 績效管理是企業(yè)管理工作中的主

7、要內(nèi)容之一，能夠有效連接人力資源與其他各項功能，同時， 依據(jù)績效考核的具體結(jié)果，更為科學(xué)地進(jìn)行人力資源的優(yōu)化和配置，使企業(yè)的人力資源形成一個良性的系統(tǒng)。另一方面，可以有效保障企業(yè)員工的各項利益。企業(yè)績效管理的一個重要的作用就是提供員工職務(wù)或工資水平調(diào)整的依據(jù)，最大限度地保障員工的各項利益。通過績效管理，企業(yè)能夠?qū)?nèi)部各個員工的具體工作情況加以量化或描述性的考評， 對員工能否勝任某項工作職位做出清楚的判斷，為員工的薪資和職位調(diào)整提供重要依據(jù)。同時， 通過企業(yè)績效管理，還能夠為企業(yè)管理者和員工加強(qiáng)溝通交流提供機(jī)會，即企業(yè)管理者與員工進(jìn)行交流溝通，明確員工工作的優(yōu)缺點(diǎn)，進(jìn)一步了解員工對企業(yè)各項工作的

8、意見和建議，促進(jìn)雙方的信任，從而提升企業(yè)各項工作的效率。二、企業(yè)績效管理中存在的問題績效管理作為人力資源管理的一個重要的組成部分, 既關(guān)系到員工個人利益又涉及整個組織及社會的經(jīng)濟(jì)發(fā)展, 已成為企業(yè)培育核心競爭力、獲取競爭優(yōu)勢、實施企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的一條重要途徑, 對企業(yè)和整個社會的和諧發(fā)展起著至關(guān)重要的作用?？冃Ч芾碜鳛橐环N先進(jìn)的管理理念和管理方法, 國內(nèi)許多企業(yè)已經(jīng)開始運(yùn)用并推廣。然而在具體操作過程中, 以及執(zhí)行過程中，面臨著重重困難, 效果不佳 , 有的甚至帶來了負(fù)面影響, 于是有許多人對績效管理產(chǎn)生了懷疑, 甚至給予否定 , 其根本原因在于大多數(shù)企業(yè)在推行績效管理過程中陷入了誤區(qū)。（一）績效

9、管理的目標(biāo)認(rèn)識錯位管理是一種行為, 它的行為主體是組織。由于組織是一個系統(tǒng)，因此 , 任何有效的管理必須具有一個系統(tǒng)所具有的一般特征目的性、整體性和開放性。而績效管理作為一個組織中的子系統(tǒng), 它仍然要遵循整體性、目的性和開放性的特征?？冃Ч芾硐到y(tǒng)的整體性體現(xiàn)在它的各個組成部分是以一個統(tǒng)一的整體存在的。要提高員工的工作績效, 沒有評估的指標(biāo)體系不行, 有了指標(biāo)體系而沒有過程的控制不行 , 績效的結(jié)果必須通過績效評估來確定, 績效評估確定的結(jié)果必須用于績效的改進(jìn), 這樣才能達(dá)到績效管理的目的。實際上 , 績效管理涉及到組織的所有人員。從公司和部門層面來說, 通過績效管理來引導(dǎo)員工實現(xiàn)公司和部門的績

10、效目標(biāo)并提升績效水平; 對于員工個人來說, 通過員工和部門經(jīng)理的共同參與, 通過績效考評、 反饋等幾個環(huán)節(jié)實現(xiàn)員工技能的不斷提高和績效的提升。實際操作過程中 , 很多企業(yè)管理者要么認(rèn)為績效管理可有可無, 要么認(rèn)為績效管理可以包辦一切，員工則認(rèn)為那是管理部門和管理者的事, 與己無關(guān) , 因此 , 常常形成“上熱下冷”的局面。另一方面，很多管理者錯誤地認(rèn)為績效管理就是績效考核, 使績效管理的目標(biāo)錯位?？冃Э己酥皇强冃Ч芾淼囊粋€環(huán)節(jié), 是對績效管理前期工作的總結(jié)和評價 , 遠(yuǎn)非績效管理的全部。如果管理者把績效管理止于績效考核, 那么就是有悖于實施績效管理的初衷, 客觀上淡化了把它當(dāng)作激勵員工的手段和

11、引導(dǎo)員工自我發(fā)展的依據(jù), 反而強(qiáng)化了績效考核的加薪晉級導(dǎo)向。這是企業(yè)績效管理失敗的一個重要原因。在績效管理過程中, 不僅強(qiáng)調(diào)達(dá)成績效結(jié)果, 更要強(qiáng)調(diào)通過計劃、實施、考評、 反饋等環(huán)節(jié)達(dá)成結(jié)果的過程。而我國目前不少企業(yè)缺乏完整的績效管理體系 , 還停留在績效考評階段。（ 二 ） 績效管理的過程監(jiān)控缺乏績效就其本質(zhì)來講, 就是達(dá)成企業(yè)所期望的結(jié)果和目標(biāo)。雖然績效有時也包含績效實現(xiàn)過程的各種績效因素, 一定程度來講, 它是由過程績效因素和結(jié)果績效因素綜合構(gòu)成的。如果我們能夠控制這些績效因素就等于控制了績效的過程和結(jié)果 , 尤其是在一些過程績效因素凸現(xiàn)成為影響結(jié)果績效因素的核心時就顯得更為重要。但在實

12、際操作過程中很難做到這一點(diǎn)。其一 , 在目標(biāo)分解過程中, 無論企業(yè)、部門還是員工都沒有對過程因素的標(biāo)準(zhǔn)有明確的規(guī)范, 這樣就導(dǎo)致了在達(dá)成績效的過程中憑著感覺走; 其二 , 即便有的公司制定了過程績效因素, 也僅僅停留在簡單的量化階段, 使員工在執(zhí)行任務(wù)的過程中 , 不能徹底領(lǐng)會領(lǐng)導(dǎo)的意圖和公司的戰(zhàn)略, 使部門領(lǐng)導(dǎo)和員工分不清重要和緊要、 效率與效益的關(guān)系, 結(jié)果是單一指標(biāo)完成的很好但卻偏離了主導(dǎo)方向, 使公司的整體戰(zhàn)略因部門的配合不力而整體擱淺; 其三 , 由于過分偏重目標(biāo)管理, 一些領(lǐng)導(dǎo)主觀上缺乏對員工的過程績效因素進(jìn)行監(jiān)督和指導(dǎo)。比如 , 上海一家IT 企業(yè)所屬的北京分公司在中途接到一家大

13、型企業(yè)的軟件編程任務(wù)后, 組織分公司的所有精英著手這一工作。因為這一項目的利潤非常可觀, 僅此一項就可以完成公司全年的效益指標(biāo)。但年終的考核卻發(fā)現(xiàn), 北京分公司根本沒有達(dá)到公司要開發(fā)北京市場的意圖, 使公司錯失了來年在北京發(fā)展的市場機(jī)會, 而讓跟風(fēng)者占據(jù)了很大的市場份額, 造成公司的軟件在整個華北和東北的銷售受到影響。（ 三 ） 績效管理指標(biāo)設(shè)置不科學(xué)選擇和確定什么樣的績效指標(biāo)是績效管理中績效考評環(huán)節(jié)的一個重要的、同時也較難解決的問題。績效考核體系設(shè)置的非科學(xué)性主要表現(xiàn)為企業(yè)在實踐中,考核目的不明確, 有時甚至是為了考核而考核。企業(yè)考核方和被考核方都未能充分清楚地認(rèn)識到績效考核只是一種管理手段

14、, 本身并非管理目的。作為績效管理,應(yīng)該主要抓住關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo), 針對不同崗位的員工建立不同的考評指標(biāo), 質(zhì)和量要有機(jī)地協(xié)調(diào)起來, 將員工的行為引向企業(yè)的目標(biāo)。部分主管甚至高層領(lǐng)導(dǎo)對績效考核認(rèn)識不夠，不重視績效考核，不把績效考核作為一項重要的工作來完成，只是簡單應(yīng)付了事。他們沒有真正理解考核的重要作用， 認(rèn)為績效考核就是簡單的工作評價，不會為企業(yè)帶來效益和利潤，而且又浪費(fèi)時間。一部分領(lǐng)導(dǎo)為了穩(wěn)定上下級關(guān)系，照顧私人感情，或者出于其他的原因，不愿意執(zhí)行績效考核政策。對績效考核重視度不高。（ 四 ） 績效管理溝通機(jī)制不完善事實上 , 完整的績效管理流程包括績效計劃、績效實施與管理、績效考評、績效反饋

15、、績效管理系統(tǒng)的診斷和提高等方面的活動。有效的績效管理離不開領(lǐng)導(dǎo)者和被領(lǐng)導(dǎo)者之間的績效溝通。一定程度上說, 績效溝通是管理人員與員工兩個不同利益主體將工作目標(biāo)趨于一致的有效途徑。但在實際運(yùn)用過程中，這種溝通與反饋機(jī)制尚不完善, 很難起到應(yīng)有的作用。盡管企業(yè)制定了績效管理的反饋制度, 但由于缺乏信息反饋和有效溝通, 績效管理工作無法達(dá)到改進(jìn)管理績效的目的, 進(jìn)而妨礙績效管理對職工的指導(dǎo)教育作用。與此同時，中國傳統(tǒng)文化中強(qiáng)調(diào)的“以和為貴”的思想往往使許多管理者不愿將員工存在的問題反饋給員工 ,尤其以國有企業(yè)為甚。很多企業(yè)只有績效考核，沒有績效培訓(xùn)，績效計劃、績效反饋面談、績效申述等環(huán)節(jié)。員工對績效

16、考核有種畏懼或者排斥心理，覺得績效考核就是要扣他工資、砸他們的飯碗。沒有考核前的績效培訓(xùn)，員工很難從心里接受績效考核；考核后很多企業(yè)不組織績效面談和績效反饋，員工對自己做的不足的地方也無法知曉， 信息溝通不暢，這樣的考核很難讓員工績效提升，公司的整體績效也很難提升。三、企業(yè)績效管理存在問題的原因分析（一）績效管理的核心問題不明確在公司中我們經(jīng)常會看到這樣的情景，每當(dāng)?shù)搅思径饶┗蚰昴┑臅r候，在人力資源部門的再三催促下，主管會通知大家 “現(xiàn)在要開始考核了， 每個人將自己的工作總結(jié)一下。 ”然后員工開始對自己過去一段時間的工作進(jìn)行回顧和總結(jié)，主管根據(jù)員工的總結(jié)和平時的觀察給員工一個評價，將評價結(jié)果交

17、給人力資源部門以后， 這項工作就算結(jié)束了。當(dāng)然有些部門可能會略有不同，比如規(guī)定了幾項考核指標(biāo)等等。至于考核結(jié)果如何運(yùn)用，員工績效不佳的原因是什么，怎么樣幫助員工提高績效則沒有人去關(guān)心，更談不上通過考核實現(xiàn)對員工能力成長的引導(dǎo)了。 所以， 這些公司的人力資源工作者以及各級管理者都在進(jìn)行考核工作，也都會覺得績效考核有問題，但是問題究竟在哪里又找不出答案。上述情況都反映出企業(yè)對績效管理的目的存在有認(rèn)識上的誤區(qū)，不是簡單地將績效管理等同于績效考核，就是給績效考核賦予了太多的含義。事實上， 不同的目的決定了不同的績效管理形式，績效管理的核心目的只有兩個，即通過績效評價為價值分配提供依據(jù)，作為管理工具尋找

18、企業(yè)經(jīng)營的短板所在并不斷改進(jìn)。我們只有對績效管理的目的進(jìn)行明確定位，才能有的放矢地設(shè)計相應(yīng)的評價方法和制度， 才能真正理解績效管理各個環(huán)節(jié)的重要性，而不是僅僅將考核環(huán)節(jié)誤認(rèn)為是績效管理或者給績效管理賦予其他不應(yīng)有的含義。（二）績效管理體系構(gòu)建的整體思路缺乏績效管理的主旨是企業(yè)戰(zhàn)略和經(jīng)營目標(biāo)的達(dá)成，其手段是通過員工個人目標(biāo)的實現(xiàn)從而帶動企業(yè)整體目標(biāo)的達(dá)成。然而， 在管理的現(xiàn)實中，管理者們往往是本末倒置，企業(yè)管理者缺乏績效管理體系整體思路。他們更多的關(guān)注員工個人績效的管理，而輕視、甚至忽視企業(yè)整體績效的管理。其實企業(yè)整體績效管理，才是管理者應(yīng)該關(guān)注的重點(diǎn)，員工的績效管理是工具和過程?，F(xiàn)代企業(yè)在經(jīng)營

19、過程中，需要不斷面對外界環(huán)境和組織內(nèi)部的變化，及時調(diào)整工作方向和工作方式。國內(nèi)很多企業(yè)普遍存在一個問題。每年企業(yè)都要和各個部門簽訂責(zé)任書到年底的時候根據(jù)責(zé)任書兌現(xiàn)獎金。每年到了年底的時候各個部門的績效目標(biāo)完成情況都非常好，但是公司整體的績效卻不是很好。追究其原因，則可知道很多企業(yè)的目標(biāo)設(shè)立和分解的程序存在很大問題。很多企業(yè)每年年末由各部門提出部門年度目標(biāo)報公司審核，審核通過后就據(jù)此簽訂責(zé)任書。 而部門在制定績效考核標(biāo)準(zhǔn)時，只按照本部門的想法，提出的是本部門能做到的及當(dāng)前亟須做的，更多的是向部門內(nèi)看，而沒有向上看，去關(guān)注公司的戰(zhàn)略和整體的經(jīng)營績效。公司在審核部門提出的目標(biāo)時也沒有考慮公司的戰(zhàn)略，

20、而是針對部門的工作，討論部門的目標(biāo)，最終導(dǎo)致“戰(zhàn)略稀釋”現(xiàn)象的發(fā)生。部門努力做的工作可能對于企業(yè)整體戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)來說是沒有價值的甚至是有負(fù)面影響的。（三）績效管理與人力資源管理未能相互配合在國內(nèi)企業(yè)中，經(jīng)常可以發(fā)現(xiàn)企業(yè)員工對于考核的態(tài)度是非常不認(rèn)真的?？己嗽谠S多企業(yè)或部門流于形式，僅僅停留在紙上。人力資源部門費(fèi)盡力氣制定的考核制度，希望通過考核工作能夠區(qū)分出員工工作業(yè)績的優(yōu)劣，引導(dǎo)員工改進(jìn)工作作風(fēng)和工作方法，但是往往事與愿違，考核的結(jié)果大家都差不多，而且考核的結(jié)果對于員工個人沒有任何影響。單純將績效管理作為一種專業(yè)技術(shù)，沒有將績效管理與人力資源管理系統(tǒng)中的其他業(yè)務(wù)板塊相互配合，認(rèn)為掌握或提高

21、了這項技術(shù)的操作能力就能實現(xiàn)績效管理的目的。人力資源管理系統(tǒng)是由任職資格、績效管理、薪酬管理、培訓(xùn)管理等多個業(yè)務(wù)板塊共同構(gòu)成的?？冃Ч芾肀仨毣谌温氋Y格制度。對員工的工作績效以及適應(yīng)崗位要求的在國內(nèi)企業(yè)中，經(jīng)?？梢园l(fā)現(xiàn)企業(yè)員工對于考核的態(tài)度是非常不認(rèn)真的。（四）績效管理忽視員工參與績效管理的關(guān)鍵作用就是員工績效的不斷提升和技能的不斷提高。作為績效管理的主體之一，我們強(qiáng)調(diào)員工在績效計劃、績效輔導(dǎo)以及績效評價和反饋的全程參與， 強(qiáng)調(diào)績效管理是一種管理方法，是指導(dǎo)員工和主管通過承諾，共同提升績效的管理工具。管理者必須對員工的發(fā)展和提高真正承擔(dān)起責(zé)任，積極引導(dǎo)員工參與到管理活動中，而員工的這種參與要通

22、過績效管理活動體現(xiàn)出來。在許多企業(yè)中員工對績效管理制度最大的意見就是不了解，許多員工反映不知道公司的績效考核是怎樣進(jìn)行的，考核指標(biāo)是如何得出的，考核結(jié)果是什么，考核結(jié)果有什么用處等等。至于自己在工作中存在哪些問題，而這些問題又是有什么原因造成的，該如何改進(jìn)等等就更無從得知了。管理者也認(rèn)為考核是比較敏感的，因為考核是對一個員工的工作表現(xiàn)進(jìn)行評價，如果企業(yè)有強(qiáng)制比例劃分、末位淘汰的話，那就更麻煩了，因為勢必有人會出現(xiàn)不合格的績效評價結(jié)果。如果將這些評價辦法評價過程都公開的話，那么就有可能導(dǎo)致管理者和被管理者之間直接的矛盾沖突，不利于工作的開展。而不公開的評價方式和評價結(jié)果只掌握在少數(shù)管理者手中。如

23、何運(yùn)用也是由這些管理者決定的。 管理者這種認(rèn)識導(dǎo)致了績效管理無法切實的推行下去，使得績效管理對于員工的引導(dǎo)作用不能有效的發(fā)揮出來，績效管理僅僅停留在了紙上最終成為了一項額外的工作。四、完善企業(yè)績效管理的基本對策在明確了我國企業(yè)績效管理所存在的問題后, 就要因勢利導(dǎo), 積極應(yīng)對 , 要實現(xiàn)從單一的績效考核向有效的績效管理提升, 建立起完整的、科學(xué)的績效管理體系。（ 一 ） 著眼于傳達(dá)基于績效而管理、發(fā)展的觀念績效管理的意義除了對員工的表現(xiàn)做出科學(xué)的評價之外, 更多的在于發(fā)揮激勵功能、溝通功能。只有讓績效管理思想深入全體員工心中, 消除和澄清對績效管理的錯誤及模糊認(rèn)識, 讓員工理解績效管理的真正內(nèi)

24、涵, 真正意識到實施績效管理是幫助企業(yè)的管理水平獲得提升, 企業(yè)、 部門和個人的績效得到改進(jìn); 績效考核不是為了制造員工間的差距, 成為懲罰員工的工具, 而是實事求是地發(fā)現(xiàn)員工工作的長處, 揚(yáng)長避短 , 幫助員工在工作中有所改進(jìn)、獲得提高。樹立科學(xué)的績效觀， 提高對績效管理工作的重要性，公司領(lǐng)導(dǎo)要從觀念上重視績效管理，認(rèn)清績效管理的作用，以身作則，起好表率作用，對績效管理工作大力的提倡、支持。（ 二 ） 著眼于把績效作為一個過程來管理績效管理的功能主要有激勵功能、溝通功能和評價功能, 其初衷是改進(jìn)和提高績效 , 因此 , 要注重前瞻性和動態(tài)性。在目標(biāo)分解的時候就要明確過程績效因素和結(jié)果績效因素

25、, 使績效管理處于動態(tài)之中, 這樣才可能做到將目標(biāo)管理與過程管理結(jié)合起來, 實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)。我們在績效管理的時候, 不僅要著眼其前瞻性而且要強(qiáng)化過程管理, 尤其是管理過程中的信息溝通和反饋。前瞻性地規(guī)劃員工的工作 , 對可能出現(xiàn)的問題和障礙進(jìn)行有效的預(yù)測, 幫助員工主動積極地完成工作 , 獲得更加優(yōu)秀的業(yè)績。動態(tài)性就是強(qiáng)調(diào)將績效管理作為一個過程, 對過程中可能出現(xiàn)和已經(jīng)出現(xiàn)的偏離軌道的事情和征兆要進(jìn)行調(diào)節(jié)和控制, 從而實現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)。（ 三 ） 著眼于提高主管者的科學(xué)管理水平準(zhǔn)確地選擇和組合考評技術(shù)和方法, 對考評者和績效考評體系設(shè)計者提出了很高的要求。能不能設(shè)計出科學(xué)的考評體系, 是對管理者尤其是對主管的管理水平提出了挑戰(zhàn)。這就要求我們的管理者確立切合實際的考評體系, 對自己所管轄的工作做前瞻性的規(guī)劃, 并對員工進(jìn)行有效的輔導(dǎo)與幫助?？冃Ч芾硪笾鞴懿块T把屬下的績效發(fā)展當(dāng)作自己的一項職責(zé), 主管必須把員工的發(fā)展納入管理工作的日程表。在忙于管理的同時, 還要考慮如何將管理做得更好, 如何提高自己的管理水平。（ 四 ） 著眼于強(qiáng)化績效管理的溝通忙于管理的主管部門通?？赡芟矚g看報表、聽匯報。 而事實上,“做”比 “說”更重要。為此, 績效管理的原則是: 必須根據(jù)員工所完成的任務(wù)進(jìn)行評估, 而不能僅僅停留于他的主觀表達(dá)和訴求。作為主管, 不僅