(完整word版)電大《管理學基礎》案例分析題、簡答題、名詞解釋匯總整理版

1、13電大管理學基礎案例分析題、簡答題、名詞解釋匯總整理版形考、網(wǎng)考題庫B:（一） 把所有“雞蛋”放在微波爐里 問題：1格蘭仕進行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移的依據(jù)是什么? （6 分），包含了怎樣的管理思想 ?（8 分）集中優(yōu)勢資源，引進了先進的生產(chǎn)技術。促使格蘭仕成為微波爐大王。,提高資源利用效率。2格蘭仕是怎樣成為微波爐大王的 ? （6 分） 3“把所有的雞蛋都裝進一個籃子里，然后看好這個籃子” 參考答案：1. 在當時的中國，微波爐屬于朝陽產(chǎn)業(yè)，具有巨大的市場潛力；2. 準確的市場定位，正確的發(fā)展戰(zhàn)略，以及正確的經(jīng)營戰(zhàn)略等，3. 密集型發(fā)展戰(zhàn)略，也就是專業(yè)化發(fā)展戰(zhàn)略，集中利用資源 （管理案例分析沒有標準答案，能

2、夠自圓其說即可）5-2 把所有“雞蛋”放在微波爐里1. 格蘭仕公司進行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移的依據(jù)是什么？2.格蘭仕公司怎樣成為微波爐大王的？ 3“. 把所有的雞蛋都裝進一個籃子里，然后看好這個籃子” 。這句話包含了怎樣的管理思想？答：1）新興行業(yè)、曙光產(chǎn)品，在發(fā)達國家已經(jīng)成熟，在我國曙光初現(xiàn)，前景好，潛力大。人民收入 提高，生活質(zhì)量提高，工作生活節(jié)奏加快，對廚房衛(wèi)生、對生活快捷和方便、的需求。2）關閉、賣掉原有的服裝生產(chǎn)線，把資源轉(zhuǎn)移到微波爐；引入一流的設備、技術、把產(chǎn)品質(zhì)量性能 做好、做優(yōu)、產(chǎn)業(yè)做大；專一化生產(chǎn)這一品種，做大、做強，做精。實行成本優(yōu)先競爭戰(zhàn)略，提高市 場占有率，打敗競爭對手。3）專業(yè)化管

3、理精細化、集權化規(guī)?；芾?案例四 把所有“雞蛋 ''放在微波爐里格蘭仕是如何做到這一點的把所有的“雞蛋”都裝在微波爐里，結果創(chuàng)造了中國微波爐第一品牌！ 呢？ 一、以戰(zhàn)略眼光選擇微波爐行業(yè)1、格蘭仕進行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移的依據(jù)是什么？（ 10分） 2、格蘭仕是怎樣成為微波爐大王的？（15 分） 3、“把所有的雞蛋都裝進下一個籃子里，然后看好這個籃子” ，包含了怎樣的管理思想？1、 答：（1） 60年代微波爐行業(yè)在美國等發(fā)達國家興起，至90年代進人普及期（1990年世界微波爐產(chǎn)量 為 2254 萬臺），產(chǎn)品生產(chǎn)技術成熟； （ 2）微波爐在中國卻是曙光初現(xiàn)的行業(yè)，隨著大家電的普及和市民生 活

4、水平的提高及對便利生活的需求不斷增長， 微波爐市場將是一個基數(shù)小、 增長速度快、 潛力巨大的市場；（3） 1990 年全國微波爐產(chǎn)量為 100 萬臺，進口量為幾萬臺，雖有競爭，但程度遠未達到激烈。這些宏觀 環(huán)境對格蘭仕進行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移是有利的。2、答：格蘭仕奉行專業(yè)化戰(zhàn)略，沒有采取“兩面作戰(zhàn)”的多元化，而是集中全部資源，朝認定的方向以 規(guī)?；癁橹攸c發(fā)展單一的微波爐行業(yè)。這是中小型企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的一條路線：在企業(yè)實力不大、剩余資源 不足的情況下，企業(yè)應優(yōu)先選擇單一行業(yè)、甚至單一產(chǎn)品為重點，集中優(yōu)勢奪取市場地位，從而成長為大企業(yè)。 1994 年格蘭仕微波爐產(chǎn)量為 10萬臺， 1995 年達 20萬臺，市

5、場占有率為 251； 96年產(chǎn)量為 65 萬臺，市場占有率為 3485； 97 年產(chǎn)量接近 200 萬臺，市場占有率為 476，高居全國國內(nèi)外品牌第 一位。3、答：這屬于發(fā)展型戰(zhàn)略中的密集型發(fā)展戰(zhàn)略。也稱為專業(yè)化發(fā)展戰(zhàn)略，是指集中組織資源，以快于過 去的增長速度來增加某種產(chǎn)品或服務的銷售額或市場占有率，而組織業(yè)務范圍基本上保持不變。這種發(fā)展 戰(zhàn)略的優(yōu)點是經(jīng)營目標集中，管理簡單方便，而且有利于集中利用組織資源，實現(xiàn)生產(chǎn)的專業(yè)化，獲取規(guī) 模經(jīng)濟效益。但該戰(zhàn)略也有缺陷，就是對環(huán)境變化的適應能力較差，風險較大，在采取該戰(zhàn)略時，企業(yè)集 中經(jīng)營一種產(chǎn)品，一旦該產(chǎn)品的市場需求有明顯下降，企業(yè)可能會快速陷入困

6、境，所以要求企業(yè)經(jīng)營者必 須時刻關注企業(yè)外部環(huán)境的變化趨勢，適時的調(diào)整本企業(yè)的經(jīng)營方針。7-2 巴恩斯醫(yī)院問題：1.巴恩斯醫(yī)院的正式指揮鏈是怎樣的？ 2.巴恩斯醫(yī)院有人越權行事了嗎？ 3.戴維斯博士能做些什么來 改進現(xiàn)狀？ 4.“巴恩斯醫(yī)院的結構并沒有問題，問題在于，戴安娜不是一個有效的監(jiān)督者?！睂Υ耍闶欠褓澩?？說出你的理由。答：1）院長7外科主任7主任護士7護士監(jiān)督員7護士長7護士2）有，主任護士、外科主任越層指揮護士長3 ） 訂立制度，并要求大家遵守加強溝通4）贊同。 戴安娜是指揮鏈中的基層，無法監(jiān)管監(jiān)管者應定院長戴維斯，她要建立維護等級指揮鏈； 等級指揮鏈各個鏈節(jié)的管理者要認真執(zhí)行。C

7、:案例 6：廚房失火問題： 1.什么是預先控制？其對于有效的管理具有怎樣的意義？2. 此案例主要說明了哪項管理職能？1. 預先控制也稱前饋控制，是指通過觀察情況和收集整理信息，掌握規(guī)律，預測趨勢，正確預計未來可能 出現(xiàn)的問題，提前采取措施，將可能出現(xiàn)的偏差消除在萌芽狀態(tài)。防患于未然”，是控制的最高境界。通常情況下，控制是在計劃執(zhí)行過程中通過不斷收集、整理、分析各種信息，再根據(jù)信息處理結果提出解 決問題的措施。由于信息的獲取和處理、有效措施的出臺等活動都需要時間，控制在信息反饋和采取糾偏 措施之間往往存在時滯，管理者可能會因此喪失糾正偏差的時機。所以，管理者更需要在問題發(fā)生前就采 取有效的預防措

8、施，避免偏差和損失的發(fā)生。前饋控制就是 2.此案例主要說明了管理的控制職能。D:（二） 東方電力公司的計劃工作問題：（8分）你會給公司哪種建議？（8 分）1計劃工作的步驟是什么？ （4 分） 2怎樣才能使該公司有效地制定計劃？ 3如果你是顧問，有關計劃的類型方面， 參考答案：機會分析、 確定目標、明確計劃的前提條件、 提出可供選擇的方案、 評價各種方案、1. 完整的計劃工作應包括以下幾個環(huán)節(jié)： 選擇方案、計劃分解、編制預算。2. 首先要確定公司的總目標，再制訂各部門的分目標。分目標的制訂要以總目標為依據(jù)，各部門之間必須相互協(xié)調(diào)，切忌獨 立決策、各行其是。只有這樣才能有效地制訂計劃。3.首先，公

9、司要制訂一個長遠的戰(zhàn)略性計劃；其次，各職能部門要分別制訂戰(zhàn)術計劃或作業(yè)計劃。 （管理案例分析沒有標準答案，能夠自圓其說即可）D 東方電力公司的計劃工作王力是東方電力公司的總經(jīng)理，這是一家位于中國東部地區(qū)的大型企業(yè)。長期以來'這位總經(jīng)理一直 認1計劃工作的步驟是什么？（ 10 分）怎樣才能使該公司有效的制定計劃？（ 15 分） 2如果你是顧問，有關計劃的類型方面，你會給公司哪種建議？（25 分）1 、答：（1）機會分析，包括對外部環(huán)境的分析，內(nèi)部因素的分析，自身能力的分析，競爭對手的分析。（2）確定目標。對形勢和機會進行正確估量之后，就要具體確定組織未來行動的目標，目標包括長期目 標和短

10、期目標。明確計劃的前提條件。分析、研究和確定計劃工作的環(huán)境，或者說就是預測實施計劃時的環(huán)境。提出可供選擇的方案。通過發(fā)揮創(chuàng)造性，挖掘?qū)崿F(xiàn)目標的各種行動方案，并分析它們的優(yōu)缺點。評價各種備選方案。評價標準包括確定的目標、計劃的前提條件。 選擇方案。根據(jù)評價結果，從各種可行方案中選出最令人滿意的方案。 計劃分解?？梢匝乜臻g和時間兩個方向進行。即在組織內(nèi)部各層次和各部門間進行計劃的分派、落（3）（4）（5）（6）（7） 實，同時將長期計劃分解為中期和短期計劃，最終形成一個計劃連鎖體系。（8）編制預算。用預算形式使計劃數(shù)字化。2、如果你是顧問，有關計劃的類型方面，你會給公司哪種建議？（ 25 分） 答

11、：根據(jù)東方電力公司的性質(zhì)，確定這個企業(yè)在一定時期內(nèi)所要達到的目標，根據(jù)這個目標制定一個戰(zhàn)略 計劃，為整個組織確定實現(xiàn)目標的方針、步驟和措施。由于戰(zhàn)略計劃是一項長期計劃，所以還應將這份計 劃沿空間和時間兩條線分解為部門計劃和中、短期計劃，部門計劃最終分解為個人計劃，將企業(yè)目標落實 到每個企業(yè)員工，使員工的個人目標與企業(yè)的總目標保持一致。8-1A 電氣公司員工的績效考評1. 你認為自我評定的效果如何？應如何發(fā)揮自我評定的作用？2.如果你是張迪，會如何把握與王力的會面？ 3. 張迪為某一特定員工而改變她的評定方法，你如何評價她的這種做法？答： 1）自我評定只有在員工素質(zhì)較高、責任心較強、能力強、工作

12、目標明確，但制度程序不易規(guī)范或明 確的情況下，才能取得客觀良好的效果。本案對王力來說，自我評定是一個較好的方式。應從以下二個方 面來發(fā)揮自我評定的作用：對素質(zhì)高，責任心強，能力強的員工可推行以自我評定為主，輔以班組、部門來確定員工的考核等次。加強引導，使員工能正確評價自己，以正向激勵為主。2）鼓勵、贊揚、激勵他的成績，因為王力的個性好勝，自尊心強。委婉的以希望的口吻指出他存在 的不足（包括在銷售協(xié)作配合方面，工作方式等）3）對的，符合權變管理思想；對少數(shù)能力強的關鍵性人才可以采用特殊方式來評價，以激勵他，留 住人才。該企業(yè)的評價方式由部門經(jīng)理自己確定，所以張迪完全可以對王力采用這種方法。11-

13、 2 迪特公司的員工意見溝通制度問題： 1.迪特公司是怎樣具體實施員工溝通制度的？2.試分析迪特公司的總體指導原則是什么？答： 1）從本案看，迪特公司主要員工協(xié)商、主管匯報、員工大會這三種方式來實施溝通的。依據(jù)是什么 ?答：迪特公司的總體指導原則是：個人或機構一旦購買了迪特公司的股票，他就有權知道公 司的完整財務資料和一些更詳盡的管理資料。2）迪特公司制定總體指導原則的依據(jù)是：及時發(fā)現(xiàn)問題并應對解決；良好的溝通能夠使得上下能相互理 解并增強團結和目標的一致性；良好的溝通能夠取得領導和內(nèi)部員工對公司的理解和支持提高生產(chǎn)率。12- 2 39 滴焊料問題： 1.洛克菲勒所找到的關鍵控制點是什么？2.

14、關鍵控制點的標準有哪些？答： 1）洛克菲勒找到的關鍵控制點是“節(jié)約焊料” ，由此制定出： 39 滴焊料是本公司各工廠每只油罐的統(tǒng) 一規(guī)格。從此事可以看出洛克菲勒從嚴管理、節(jié)儉治業(yè)的精神。2）控制工作的原則有：目標明確原則、控制關鍵點原則、及時性原則、靈活性原則、經(jīng)濟性原則等。 控制關鍵點原則要求管理者應將主要精力放在最為重要的事項，活動或環(huán)節(jié)上，從實際出發(fā)，因地制宜找 出和確定最能反映或體現(xiàn)工作成果的關鍵因素，以此制定合理的控制標準，并加以嚴密控制，還要關注那 些關鍵點上的例外事件。案例二 39 滴焊料一滴焊料雖然不起眼，但是“石油大王”洛克菲勒卻曾為之做足了文章。一次，洛克菲勒越美孚石油公司

15、一個包裝出口石油的工廠，發(fā)現(xiàn)包裝每一滴焊料雖小，卻蘊藏著“大管理” 。 問題：1. 洛克菲勒所找到的觀點控制點是什么？（10 分）2.關鍵控制點的標準有哪些？（ 10分）1、答：控制是依據(jù)為了保證組織目標以及為實現(xiàn)目標所制訂的計劃得以實現(xiàn)，要求管理者必須對計劃的 執(zhí)行過程進行監(jiān)督、檢查，如果發(fā)現(xiàn)偏差，要及時采取糾偏措施。關鍵控制點主要是指那些能直接影響計 劃執(zhí)行能否實現(xiàn)，實施效果能否達到要求的，能否按期完成及直接影響成本的因素。控制的關鍵點能把主 管人員有限的精力投入到對計劃的執(zhí)行并完成有舉足輕重的關鍵問題上，因此盡可能地選擇關鍵點，能使控制工作更有成效。案例中，洛克菲勒所抓的關鍵控制點是“節(jié)

16、約焊料”。2、答：標準是衡量組織的實際業(yè)績和預期業(yè)績的尺度。對一項簡單的經(jīng)營活動，管理者可以通過其親自 觀察整個工作過程來實行控制，然而在大多數(shù)經(jīng)營活動中，管理者卻可能做不到這一點，這是經(jīng)營活動的 復雜性所致。因此，要實施有效的控制，管理者就應將主要精力放在最為重要的事項、活動或環(huán)節(jié)上，即 抓住關鍵控制點，以此制定合理的控制標準。根據(jù)關鍵點原則，管理者需要從實際出發(fā)，因地制宜地找出 和確定最能反映或體現(xiàn)其所管轄單位工作成果的關鍵性因素，對之加以嚴密控制，其他的方面則相對放松 控制，這樣可收到有的放矢、事半功倍的效果。在抓住關鍵點的同時，還必須重視例外事件，特別是關鍵 點上的例外事件，而把其他問

17、題將給下屬處理就可以了。G打頭工廠經(jīng)理比爾的工作問題：1.試從管理職能的角度分析比爾的工作。2.完成表1-2的各項內(nèi)容答：1 ）作為總層管理者，比爾把精力過多地放在了一些日常例行事務處理上，面對應由其負責的長期計 劃工作無暇顧及。應該考慮適當分權，把一些例行的工作分給下屬負責；合理安排時間，既要處理緊要的 事務，也要注意劃出時間留給重要事情的籌劃方面。不過，比爾值得我們學習的一個方面是，采用了走動 管理，及時發(fā)現(xiàn)和解決問題。2）管理者的角色本例中明示的浮動本例中未明示但可能發(fā)生的浮動活動的重要性排序掛名首腦迎接各方面來訪者7領導者激勵下屬3聯(lián)絡者高層和底層間得聯(lián)絡4監(jiān)聽者閱讀作業(yè)報告5傳播者內(nèi)

18、部交流會5發(fā)言人向媒體發(fā)布信息7革新者組織戰(zhàn)略的制定1故障排除者商討解決問題的措施6資源分配者預算的安排2談判者與政府、公會談判8管理理論真能解決實際問題嗎問題：1.你同意那個人的觀點？他們的觀點有什么不同？2.如果你是海倫，你如何使?jié)h克客服權變理論？3. 你認為漢克關于激勵問題的看法怎樣？他的觀點屬于哪一種管理理論的觀點？答：1）本案中的四個人物，海倫、汗克、齊、薩利由于處在不同的管理崗位，所擔負的工作內(nèi)容和職責不同，所以他們都從各自崗位出發(fā)來認識管理問題，因而觀點與結論迥然不同。喬從事銷售管理工作，可能更關注產(chǎn)品的信譽，、質(zhì)量、價格等問題，因而他力圖從系統(tǒng)理論中的內(nèi)外因素相互聯(lián)系與作用的觀

19、點來考慮銷售。薩利從事生產(chǎn)管理工作， 可能更注重生產(chǎn)過程的連續(xù)性、規(guī)范性、程序性、紀律性，因而更同意權變理論,即根據(jù)不同的產(chǎn)品設計、工藝、時間、批量等要求來合理安排人員、任務以及生產(chǎn)過程、使生產(chǎn)過程管理 能更有針對性和有效性。海倫從事的是銷售工作中的推銷工作，直接與各種顧客打交道，因而她認為權變理論更為實用，即根據(jù)不 同顧客的特點采取不同的促銷方式。而汗克則是從事基層生產(chǎn)管理工作的，因而更多的關心激勵問題，由于管理對象是第一線的工人，因此許克更贊成X理論觀點，即認為工人只為金錢而工作，管理方式上采取獎勤罰懶。2 .要說服別人信服系統(tǒng)理論，主要應從系統(tǒng)的特性，即整體性、相關性、層次性、動態(tài)性、環(huán)

20、境適應性等并結合企業(yè)情況來說明。例如：生產(chǎn)過程包括工序、工藝、質(zhì)量、設備、人員、時間、庫存、成本等方面的問題，這些問題都是相 互聯(lián)系的，同時與企業(yè)其他部分如營銷、計劃、財務、考勤、設計開發(fā)部都存在著相互關系，所以應以全 局優(yōu)化的系統(tǒng)觀點來從事管理工作。2）要說服別人信服系統(tǒng)理論，主要應從系統(tǒng)的特性，即整體性、相關性、層次性、動態(tài)性、環(huán)境適應性 等并結合企業(yè)情況來說明。例如：生產(chǎn)過程包括工序、工藝、質(zhì)量、設備、人員、時間、庫存、成本等方面的問題，這些問題都是相 互聯(lián)系的，同時與企業(yè)其他部分如營銷、計劃、財務、考勤、設計開發(fā)部都存在著相互關系，所以應以全 局優(yōu)化的系統(tǒng)觀點來從事管理工作。10-2A

21、 公司減時提薪的政策問題： 1.從老麥先生和小麥先生的不同管理方式你得到什么啟發(fā)？2.如果你是總裁，將怎么辦？答：1）人是核心、關鍵。要“以人為本”的方式才能激勵員工的干勁。提高效率和效果是關鍵，而 不是草率地通過增加時間來增長利潤。經(jīng)營者應率先垂范，才能與員工同舟共濟過難關。2）第一，在用人、決策、研發(fā)等方面改變經(jīng)營方式；第二，圍繞效率、效益進行建章立制；第三，抓市 場、研發(fā)和人才開發(fā)，鍛造核心競爭力；第四，其他（學生可自行發(fā)揮）H 打頭13- 1 豐田生產(chǎn)方式：全系統(tǒng)性生產(chǎn)產(chǎn)品質(zhì)量體系2.豐田公司的管理經(jīng)驗可否為我國企業(yè)所用？為什問題： 1.豐田公司產(chǎn)品質(zhì)量體系的最大特點是什么？ 么？答：

22、 1）豐田公司產(chǎn)品質(zhì)量體系的最大特點一是全過程質(zhì)量管理，用100%的優(yōu)等品來要求高質(zhì)量；二是全員參與，實行“三結合” 即：是高層領導 +轉(zhuǎn)業(yè)干部 +職工群眾的三結合。2）豐田公司的管理經(jīng)驗能夠為我國所用；因為反映了管理的自然屬性，能夠促進質(zhì)量水平提高的先進方 法，當然可以借鑒為哦所用；尤其是全員參與質(zhì)量管理，能夠作為推行民主管理的一種重要方式來推進。13-2 邯鋼的目標成本控制問題： 1、什么是成本控制？其主要過程是什么？2、邯鋼是如何進行成本控制的？答： 1）成本控制，就是指以成本作為控制的手段，通過制定成本總水平指標值、可比產(chǎn)品成本降低率以 及成本中心控制成本的責任等，達到對經(jīng)濟活動實施有

23、效控制的目的的一系列管理活動與過程。對于企業(yè) 來說，成本控制本質(zhì)上是要實現(xiàn)企業(yè)整體的成本控制目標，促使各個部門在明確成本責任的基礎上采取一 系列旨在增強管理者成本意識、提高成本效率的管理。一般來說，成本控制按照如下步驟進行：1，制定控制標準，確定目標成本； 2根據(jù)企業(yè)的各種數(shù)據(jù)記錄、統(tǒng)計資料進行成本核算； 3進行成本差異分析； 4及時采取措施，降低成本。2）答：模擬市場進行內(nèi)部核算；根據(jù)外部市場價格來確定內(nèi)部的部件、產(chǎn)品的成本；層層分解成 本目標，把降低成本的責任落實分解到各個工段、班組和個人，并層層簽訂承包協(xié)議；目標任務與獎懲 掛鉤。J打頭5-1K 集團的新行業(yè)進入戰(zhàn)略問題：1.K集團在進行

24、戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移時時怎樣分析彩電市場的？2.K集團進軍彩電市場面臨哪些風險？3.為什么說K集團進軍彩電市場是企業(yè)擴張戰(zhàn)略的成功運用？4、 K集團怎樣在產(chǎn)品結構調(diào)整中實現(xiàn)了揚長避短？答：1）彩電行業(yè)分析：總體供大于求，但產(chǎn)品品種需求分析發(fā)現(xiàn)大屏幕彩電吸引力大，未來前景廣闊。主要是Q收入提高導致生活質(zhì)量提高；O b家庭彩電更新?lián)Q代要求；O c家庭住宅面積擴大產(chǎn)生大屏幕彩電需 求；0新婚家庭需要；所以 K集團在在彩電行業(yè)并不看好的總體趨勢下，卻發(fā)現(xiàn)和找到了市場的需求和產(chǎn) 品的機會。2）競爭風險：彩電市場放開，進入壁壘低，大量競爭者加入大屏彩電生產(chǎn)，使產(chǎn)業(yè)利潤水平降低，市場 占有率降低。價格風險。因為競爭導致

25、大屏幕彩電銷售價格下降，導致收益下降。替代產(chǎn)品風險（大 屏電腦、筆記本會占有一部分市場份額）經(jīng)營風險。3）K集團由通信向彩電發(fā)展，抓住品牌和銷售這兩者中相差和相關的環(huán)節(jié)，完成了在原有的市場和在新 的市場上推出新的系列產(chǎn)品，實現(xiàn)了戰(zhàn)略擴張。K 集團選定香港某電子集K集團沒有走自己建工廠的老路，而是采用了合資生產(chǎn)方式。經(jīng)過調(diào)查分析， 團作為合作伙伴。這一合作，形成了雙方揚長避短、優(yōu)勢互補的關系。4）通過與該電子集團合作生產(chǎn)，K 集團大規(guī)模向國內(nèi)市場推出大屏幕彩電，在“有計劃地市場推廣”策略的推進過程中，其市場占有率節(jié)節(jié)上升。 20 世紀 90 年代初，中國彩電市場競爭激烈。以生產(chǎn)通信產(chǎn)品而 聞名的

26、 K 集團卻大膽地進軍彩電行業(yè)，在 1996 年一躍成為中國彩電行業(yè)的第三名、中國電子行業(yè)的第九 名，且傳統(tǒng)產(chǎn)品的產(chǎn)銷量繼續(xù)穩(wěn)居全國第一位，上述業(yè)績說明這一戰(zhàn)略是成功的。K打頭3-1 開發(fā)新產(chǎn)品與改進現(xiàn)有產(chǎn)品之爭問題： 1 你認為南機公司的宗旨是什么請加以敘述 2 如果你是顧問專家，會對袁先生提供怎樣的建議？答： 1）根據(jù)南機公司的性質(zhì)，南機公司的宗旨應定用先進的技術和有力的服務為現(xiàn)農(nóng)業(yè)提供物質(zhì)裝備基 礎。2）建議： 1. 建議根據(jù)近幾年增長的銷售業(yè)績，說明產(chǎn)品具有相應的市場潛力和需求，所以現(xiàn)有產(chǎn)品，應 通過開拓市場渠道，完善服務并提高質(zhì)量，降低成本，保持市場份額，提高占有率。 2. 應根據(jù)市

27、場銷售人 員的反映，立刻深入對市場需求變化及趨勢進行調(diào)查和預測，并用現(xiàn)有產(chǎn)品的利潤來加大進行新產(chǎn)品的研 發(fā)和技術裝備，以適應市場變化，增強競爭優(yōu)勢。N 打頭N:年輕人辭職引發(fā)的風波問題：10 分）10 分）1. 企業(yè)應該怎樣留住優(yōu)秀的人才？（2. 對人的激勵除了薪酬還有什么？（參考答案：1. 企業(yè)留住人才可以是多方面：領導者信任、高報酬、高職位、團隊氛圍等。2. 企業(yè)有效的激勵機制除了運用薪酬激勵外，還要強調(diào)精神激勵，鼓勵員工認同企業(yè)文化等。 （管理案例分析沒有標準答案，能夠自圓其說即可）10-鯰魚效應問題：（1）這個案例中包含了怎樣的管理原理？（2）請用你所學過的管理知識解釋這個現(xiàn)象？（3）

28、將鯰魚效應用于企業(yè)人事管理，帶來哪些啟示？答案提示：（1）這個案例中包含了怎樣的管理原理？ 案例中包含的主要管理原理有：激勵手段、外部引進人才、激發(fā)沖突等。（2）請用你所學過的管理知識解釋這個現(xiàn)象？ 用鯰魚作為激勵手段，激活沙丁魚使其保持活力，促進企業(yè)內(nèi)部競爭。（3）將鯰魚效應用于企業(yè)人事管理，帶來哪些啟示？ 外部招聘管理人員，相當于企業(yè)中引進鯰魚型人才，帶給企業(yè)新鮮血液，激發(fā)企業(yè)的建設性沖突，促進企 業(yè)發(fā)展。案例 5：鯰魚效應問題： 1.這個案例中包含了怎樣的管理原理？ 2.請用你所學過的管理知識解釋這個現(xiàn)象。1. 鯰魚效應是指在一定條件下，外部競爭、危險、入侵等因素對于提高整個群體的活力，

29、促進每一個體 的發(fā)展，形成優(yōu)勝劣汰機制，具有正的效應。此案例中包含的管理原理是，適度的競爭和沖突能增強組織 和員工的活力。2. 在管理學中，當組織處于一潭死水時，這個組織的績效肯定不會高，因此，要想辦法激發(fā)沖突。事實證 明，在組織中，需要有積極健康的沖突；員工也一樣，需要有正當?shù)母偁帣C制。只有外有壓力，內(nèi)存競爭 氣氛，員工才會有緊迫感，才能激發(fā)進取心，企業(yè)才有活力。一個公司，如果人員長期固定，就缺乏活力 與新鮮感，容易產(chǎn)生惰性。因此有必要找些外來的“鯰魚”加入公司，制造一些緊張氣氛。當員工們看見 自己的位置多了些“職業(yè)殺手”時，便會有種緊迫感，知道該加快步伐了，否則就會被淘汰。這樣一來， 企業(yè)

30、自然而然就生機勃勃了。 當壓力存在時，為了更好地生存發(fā)展下去，人們必然會更用功，而越用功，跑得就越快。適當?shù)母偁帾q如催化劑，可以最大限度地激發(fā)人們體內(nèi)的潛力。本田公司就是這樣，把憂患意識注入競爭機制之中，使組織保持恒久的活力，這是日本本田公司取得成功 的關鍵。本田先生營造了一種充滿憂患意識的競爭環(huán)境，激發(fā)起每一個人的進取心、榮譽感，調(diào)動了員工 的工作熱情，使得本田公司充滿了活力。本田先生的高明之處在于巧妙地運用了“鯰魚效應” ，牽一發(fā)而 動全身，在公司上下形成了百舸爭流、萬馬奔騰的局面，達到了“不待揚鞭自奮蹄”的理想效果。M 打頭4-1 某制藥公司的目標管理問題： 1.這家制藥公司的問題可能出

31、在哪里？ 2.為什么設定目標（并與工資掛鉤）反而導致了公司內(nèi)部的 矛盾加劇和利潤下降？答： 1）（1）目標管理在制定目標和考核指標時應充分聽取不同部門的意見。（2）推行目標管理要統(tǒng)一思想與認識（ 3）目標分解下達應發(fā)揚民主，使下層理解任務，并自己制定目標，上層應做好目標的平衡銜 接協(xié)調(diào)關系（ 4）目標實施中要加強對薄弱環(huán)節(jié)的監(jiān)控，發(fā)現(xiàn)問題及時監(jiān)督有關部門協(xié)調(diào)解決，相互諒解。 2）在缺乏逐層民主設定目標并沒有進行團隊的目標協(xié)調(diào)的情況下，將目標與工資掛鉤，一定會導致了公 司內(nèi)部的矛盾加劇和利潤下降。4-2 某機床廠的目標管理實踐問題： 1.在目標管理過程中應注意一些什么問題？ 2.目標管理有什么優(yōu)

32、缺點？ 3.你認為實行目標管理時， 培 育科學嚴格的管理環(huán)境和制定自我管理的組織機制哪個更重要？答： 1）首先目標分解要注意以下幾點： 1目標體系的邏輯要嚴密，縱橫成網(wǎng)絡，體現(xiàn)出由上到下越來越 具體的特點。 2目標要突出重點，與企業(yè)總目標無關的其他工作不必列人各級分目標。3要鼓勵職工積極參與目標分解，盡可能把目標分解工作由 “要我做”變?yōu)椤拔乙?”。企業(yè)職工的自我設計與參與是保證目 標管理效益的重要一環(huán)。 4目標分解完畢，要進行嚴格的審批。明確責任，并承諾提供完成目標的條件， 保證目標的嚴肅性。在進行目標審批時，要詳細分析目標的科學性與可操作性。其次目標控制應注意以下 幾點： 1充分發(fā)揮職工

33、自我控制的能力必須將領導的充分信任與完善的自檢制度相結合。保證企業(yè)具有 進行自我控制的積極性與制度保障。2建立目標控制中心，結合企業(yè)均衡生產(chǎn)的特點保證企業(yè)生產(chǎn)的動態(tài)平衡。 3保證信息反饋渠道的暢通，以便及時發(fā)現(xiàn)問題，對目標作出必要的修正。4創(chuàng)造良好的工作環(huán)境，保證企業(yè)在目標責任明確的前提下形成團結互助的工作氛圍。 再次，目標評定要注意以下幾點： 1首 先進行自我評定。 評定的內(nèi)容， 包括目標執(zhí)行方案、 手段是否合適， 條件變化情況， 主觀努力程度等。 2上 級評定要全面、公正。對發(fā)現(xiàn)的問題要分析產(chǎn)生的原因，找出解決問題的方法，以便鼓勵下級今后繼續(xù)努 力。 3目標評定與人事管理相結合。人事考核要

34、以目標考核為基礎，通過報酬、升遷等體現(xiàn)獎優(yōu)罰劣。 處罰是輔助措施，其目的是鼓舞士氣，總結經(jīng)驗教訓，為企業(yè)發(fā)展服務。4及時反饋信息是提高目標管理水平的重要保證。1 能有效地提高管理的效率； 2能有助于企業(yè)組織機構的改4能實行有效的監(jiān)督與控制，減少無效勞動。目標管理在應用目標制定較為困難； 2目標制定與分解中的職工參與費時、費力；4企業(yè)職工素質(zhì)差異影響目標管理方法的實施。 目標管理的性質(zhì)決定了它是一種民主管理方式，從目標制 自我管理機制形成更有助于體現(xiàn)以人為本，從而激發(fā)員2）概括起來目標管理主要有以下的優(yōu)點： 革； 3能有效地激勵職工完成企業(yè)目標； 中也有一定的局限性，主要表現(xiàn)在： 13目標成果的

35、考核與獎懲難以完全一致； 3）答：制定自我管理的組織機制更為重要。定、目標實施到目標考核，都屬于自我管理；工的主動性、積極性和創(chuàng)造性。自我管理為基礎并進行嚴格的管理制定能夠保持目標及考核的嚴肅性和公正性。麥當勞公司的控制系統(tǒng)1麥當勞運用了哪些控制和方法 ?2麥當勞公司的控制在經(jīng)營管理活動中起到了哪些作用？1 運用了包括間接控制、任務控制和管理控制、預算控制、財務控制.2 通過控制使麥當勞龐大的店鋪系統(tǒng)能夠協(xié)調(diào)一致地運作；麥當勞通過控制可以避免和減少管理失誤造成 的損失；通過控制可以有效減輕環(huán)境的不確定性對組織活動的影響。R 打頭9-2 讓班組做主問題： 1、孟教授講的領導應發(fā)揚民主，讓員工有群

36、體決策權的說法對嗎？如果對，這辦法有什么好處？ 為什么老史的實踐不成功？這次失敗可以避免嗎？怎樣才能避免？2. 老史的做法算不算真正發(fā)揚民主？真正的民主管理應具備哪些條件？確定定額的問題該讓班組決定嗎？3、事情到了這一地步，你說老史該怎么樣做才能收拾好這一殘局？按班組的意見做會是什么后果？又會有什么影響？到底如何讓是好？ 答： 1）孟教授講的發(fā)揚民主，讓員工有群體決策權的說法本身沒錯，因為員工有群體決策權，一方面能 集思廣益提高決策的正確性；另一方面，能提高員工實施決策的主動性、積極性。本案老史的實踐不成功 主要是忽略了被管理者和情景這二個關鍵因素，從被管理者來說，工廠車間的班組工人的素質(zhì)、需

37、求層次 和成熟度相對于技術人員、管理人員來說比較低，所以對他們來說，所以只適宜在有關他們物質(zhì)利益（工 資、獎金、福利等）等方面征求意見，而與工作任務相關的事（如定額等）應采取任務式集中管理，有利 于提高效率；從環(huán)境因素看，企業(yè)的性質(zhì)決定了生產(chǎn)的連續(xù)性，分工協(xié)作的嚴密性，從而要求在生產(chǎn)任務 方面實施統(tǒng)一高效的集中管理和決策。2）老史的做法不能算真正發(fā)揚民主，真正的民主應具備以下條件：員工素質(zhì)高，有能力，有抱負，自 我管理意識強，能夠具備討論和解決決策問題的能力；決策問題的性質(zhì)、特點和時間等方面適宜于民主 討論的問題； 把民主討論與集中決策有機結合起來； 班組可以討論定額問題 ，但老史要提出要求

38、（先 進水平）和因勢利導，并最后有集中決策權。3） 所以老史應該：重新召集班組組長開會，講原則（先進定額水平）、講要求并進行引導；對員工講 清楚，先進定額與大家收入、待遇等是密切相關的關系；對目前定額的不合理要加以分析說明，提高員 工的認識水平。S:S升任公司總裁后的思考問題： 1、你認為郭寧當上公司總裁后，他的管理責任與過去相比有了哪些變化？他應當如何去適應這些 變化？ 2、你認為郭寧主要成功地勝任公司總裁的工作，哪些管理技能是最重要的？你覺得他具有這些技 能么？試加以分析。 3、如果你是郭寧，你認為當上公司總裁后自己應該補上哪些欠缺，才能使公司取得 更好地績效？答： 1）郭寧當上公司總裁后

39、，他的履行管理職能發(fā)生了很大的變化。作為公司的最高管理者，他在計劃、 組織和控制職能上的時間和精力要比過去多。從心理方面，他應該盡快轉(zhuǎn)換角色；從工作方面，他應該將精力放在公司戰(zhàn)略管理，注重公司的總體 的、長遠的發(fā)展規(guī)劃。還要注重對外關系等。2）要成功地勝任的工作，計劃職能、組織職能、領導職能控制職能是最重要的。郭寧剛適應了規(guī)劃工作副總裁的職務，就接連被提升為負責生產(chǎn)工作的副總裁和總 認為他不能勝任，因為提升速度太快，適時間內(nèi)恐怕適應不了。也可以認為能夠勝任，國為他已經(jīng)適應了 規(guī)劃工作副總裁的職務，也就能勝任總裁職務3）他必須提高自己戰(zhàn)略管理、組織管理、人際關系等方面的能力，提高其對事物的洞察、

40、分析、判斷、 抽象和概括的能力等。S升任公司總裁后的思考問題： 1、認為郭寧當上總裁后，他的管理責任與過去相比有了哪些變化？他應當如何去適應這些變化？2、你認為郭寧要勝任總裁的工作，哪些管理技能是最重要的？你認為他有這些技能嗎？3、如果你是郭寧，你認為當上總裁后自己應該彌補哪些欠缺才能使公司有更好的發(fā)展？參考答案：1、 變化趨勢：一開始擔任基層管理者，主要起到帶領員工完成既定任務,起模范帶頭作用 ；繼而擔任中層 管理者， 即裝配部經(jīng)理， 首先應該了解高層管理者的思路和想法 ,然后按照自己的工作辦法和工作思路去帶 領基層管理者及員工開展自己的工作；最后擔任副總裁、總裁，要能給中層以及基層和員工們

41、帶來一個發(fā) 展的思路 ,保證企業(yè)平穩(wěn)的前進。 隨著他職位的升遷，管理職責在不斷擴大，從管理一個團隊到一個部門， 從部門之間的協(xié)作到整個企業(yè)的進步，反映了三個層次之間關注目標的差別。2、對于高層管理者的總裁而言，首先要具有概念技能，即對事物的洞察、分析、判斷、抽象和概括的能 力，具有概念技能的管理者往往把組織視為一個整體。其次，要具備人際技能，即成功地與他人打交道并 與他人溝通的能力，包括聯(lián)絡、處理和協(xié)調(diào)組織內(nèi)外人際關系的能力，激勵組織內(nèi)外工作人員積極性和創(chuàng) 造性的能力，正確指導和指揮組織成員開展工作的能力。筆者認為這兩種技能是最重要的。從郭寧的工作經(jīng)歷來看，從基層開始，到中層，再到負責規(guī)劃的副

42、總裁和負責生產(chǎn)的副總裁，直到總裁， 因此，應該有良好的人際關系和溝通的能力。同時，他在擔任副總裁時，負責規(guī)劃與生產(chǎn)工作，都能很好 的完成任務， 作出成績， 從這些看， 他在調(diào)動員工的積極性和創(chuàng)造性方面應該也做的較好。因此， 綜合看，他具有良好的人際技能。但是，作為從基層一步步上來的領導，他可能在概念技能方面還缺少一些，也就 是對事物的洞察、分析、判斷、抽象和概括的能力。3. 如果我是郭寧，在當上公司總裁后，應補上概念技能方面的不足，使自己具備戰(zhàn)略眼光，了解組織與外 部環(huán)境是怎樣互動的以及組織內(nèi)部各組成部分是怎樣互相作用的，從而為自己識別存在的問題、設計可供 選擇的解決方案、選擇最后的方案并付諸

43、實施提供便利。只有這樣，才能使公司取得更好的績效。10-1 索尼公司的內(nèi)部招聘制度問題： 1、你認為本案例中的年輕員工所反映的情況在現(xiàn)實中存在嗎？這種現(xiàn)象對組織有什么樣的不利影響嗎？ 2、一般而言，像本案例中的這位年輕人這樣的員工在組織中會給人恃才傲物的感覺，如何正確對 待這樣的員工是領導者慎重處理的問題，如果是你，將如何處理？3、你如何評價索尼公司的做法？如果所以得此類事情必須由董事長或總經(jīng)理去了解和解決，會產(chǎn)生什么樣的結果？答： 1）年輕員工所反映的情況在現(xiàn)實中肯定存在，例如很多企業(yè)組織機構的崗位設置及人員安排方面存在庸人在位、不求上進還擋別人的路之現(xiàn)象。這種現(xiàn)象對組織的不利影響表現(xiàn)在：抑

44、制企業(yè)的活力和創(chuàng)造性；埋沒了有志、有為、敢創(chuàng)新的年輕人才；不利于思想溝通2）對特殊人才應有特殊管理方式，如參與機制、流動機制等，給他們實施才華的機會。 答：索尼公司的做法是正確的，采取內(nèi)部招聘而且不允許阻止部門領導阻止人員應聘，這樣能使內(nèi)部用人 制度活起來，有利于適人適崗，最大發(fā)揮人的潛能。3）如果所有的此類事情必須由董事長或總經(jīng)理去了解和解決，會產(chǎn)生越權；同時如果所以得此類事情必 須由董事長或總經(jīng)理去了解和解決，最多他只能解決個案，普遍問題無法解決，因為只有從制度、機制入 手才是正確的應對之道。案例 1：上海印染工業(yè)公司的決策方法問題： 1上海印染工業(yè)公司所運用的預測、決策方法是什么方法？2

45、這種方法的特點有哪些？3上海印染工業(yè)公司對這種方法的應用有哪些成功和不足之處？1上海印染工業(yè)公司所運用的預測、決策方法是特爾菲法。2特爾菲法的特點：（1）匿名性。特爾菲法采用匿名函詢征求意見，克服了專家之間因名望、權利等帶來的心理影響，可以 保證各成員能獨立地作出自己的判斷。（2）多輪反饋。通過多輪反饋可以使成員充分借鑒其他成員的意見并對自己的意見進行修正。（3）統(tǒng)計性。對專家意見的分析多采用統(tǒng)計方法，體現(xiàn)了定性與定量結合的特點。 3上海印染工業(yè)公司對這種方法的應用有哪些成功和不足之處？成功之處：（1）預測題目的選擇具體、明確，適合實際的需要，能解決實際問題。（2）專家的選擇范圍廣、涉及面寬，

46、具有代表性。（3）調(diào)查表問題設計的明確、有針對性。不足之處：（1）第二輪反饋采用座談會的方式有違匿名、函詢的原則，容易對第三輪及以后的反饋產(chǎn)生不好的影響。（2）專家的人數(shù)較多，使分析工作繁重，容易出現(xiàn)失誤。T打頭12-1 湯姆的目標與控制問題： 1.湯姆就任后制訂的計劃屬于什么計劃？2.你認為導致湯姆控制失敗的原因是什么？3.湯姆的控制標準屬于什么標準？ 4.湯姆制定的明年的目標能完成嗎？答：1）湯姆就任后制訂的計劃屬于指令性計劃。制訂的計劃內(nèi)容是成本控制計劃。2）湯姆控制失敗的原因在于：計劃制定缺乏調(diào)研基礎，使目標與實際差距過大；光有計劃沒有控制 方法和措施；各部門沒有把控制目標與措施逐步分

47、解落實到各崗位和個人。10%-15%;把用于支付3%。他把這些具體目標3）湯姆的控制標準屬于定量標準，因為他規(guī)定：在一年要把購買原材料的費用降低 工人超時間工作得費用從原來的 11 萬美元減少到 6萬美元；把廢料運輸費用降低 告訴了下屬有關方面的負責人。為什么？ 4 ）未必能完成目標，因為如果他不改變上述原因，就不可能完成。W 打頭2-2 文化到位找到感覺問題： 1.銀華公司是怎樣認識到企業(yè)文化的作用的？2.銀華公司在企業(yè)文化建設上做了哪些工作？3. 怎樣認識企業(yè)文化的本質(zhì)和作用？答：1 ）市場變化市場競爭，企業(yè)生存空間職工心態(tài)變化原有理念制度、文化的不足上述四個方 面的變化要求銀華公司創(chuàng)造新

48、的理念價值觀和作為方式2）機制轉(zhuǎn)變（考核、管理、人才提拔、分配）促成新的行為方式抓教育（樹榜樣、抓學習）新的理 念提升重視投入（人財物、組織職能、文化、硬件等）2）3）企業(yè)文化是企業(yè)在長期的生產(chǎn)經(jīng)營和管理活動中創(chuàng)造的具有本企業(yè)特色的精神文化和物質(zhì)文化。它由 三個部分組成： （ 1 ）企業(yè)精神。企業(yè)精神是企業(yè)文化的核心，是呈觀念形態(tài)的價值觀、理想和信仰等。 制度文化。是企業(yè)文化的中間層，是把企業(yè)精神和物質(zhì)文化二者聯(lián)系起來，使企業(yè)文化制度化、規(guī)范化的 行為準則。（ 3）物質(zhì)文化。它是企業(yè)文化的外圍層，是呈物質(zhì)形態(tài)的產(chǎn)品設計、產(chǎn)品質(zhì)量、廠容廠貌、員 工服飾等，它是企業(yè)文化外在形象的具體體現(xiàn)。企業(yè)文化

49、的功能主要體現(xiàn)在：企業(yè)文化對企業(yè)員工的思想 和行為起著導向作用；對企業(yè)員工具有凝聚和激勵作用；對員工行為具有約束和輻射作用。案例一：文化到位找到新感覺 四川華誠銀華集團有限責任公司（以下簡稱銀華國際）堅持一手抓生產(chǎn)經(jīng)營，一手抓企業(yè)文化建設。問題：1銀華公司是怎樣認識到企業(yè)文化的作用的?（6 分） 2銀華公司在企業(yè)文化建設上做了哪些工作？（6分） 3怎樣認識企業(yè)文化的本質(zhì)和作用？（8 分）1 、答：隨著經(jīng)濟體制改革的深化，銀華這個棉紡織企業(yè)同大多數(shù)國有紡織企業(yè)一樣，企業(yè)管理和發(fā)展出 現(xiàn)了嚴重困難，公司調(diào)查分析后認為，社會的巨大變革、企業(yè)生存空間和職工心態(tài)的變化，使得計劃經(jīng)濟 時代形成的理念、制度

50、、方法已成為桎梏，必須以改革的精神，把創(chuàng)建先進的企業(yè)文化引入經(jīng)營管理。2、答：一是認識到位。高度的重視帶來了自覺的行動。九十年代初至今，銀華都把企業(yè)文化建設擺在頭 等位置常抓不懈。 二是機制到位。銀華公司創(chuàng)建企業(yè)文化狠抓了各種機制的建立和完善。包括建立考核機 制、建立民主管理監(jiān)督機制、完善分配制度，建立健全人才選拔機制。三是教育到位。企業(yè)文化的核心是培育先進的企業(yè)精神，并在職工的工作中得到體現(xiàn)，培育的途徑則是教 育。四是投入到位。銀華公司認為沒有投入就沒有產(chǎn)出，并始終堅持按比例投入企業(yè)文化建設。3、答：企業(yè)文化是指一定歷史條件下，企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營和管理活動中所創(chuàng)造的具有本企業(yè)特色的精神財 富及物

51、質(zhì)形態(tài)。簡單說，企業(yè)文化就是每個企業(yè)自己獨特的辦事方式，這里包括思維方式、行為方式、企業(yè)規(guī)范、 生存氛圍等， 它既是一種客觀存在， 又是對客觀的反映， 它的核心是企業(yè)成員的觀念 企業(yè)精神。企業(yè)文化對外可以促進社會形象的樹立、產(chǎn)生品牌效應，拓展市場和增加產(chǎn)品附加值；對內(nèi)形成強大的凝 聚力，起到學習、維系和激勵的功能，引導、協(xié)調(diào)并約束員工行為，實現(xiàn)員工個人目標與組織整體目標的 一致，促進組織和個人共同成長。X:7- 1 X媒體的組織結構2.對于日新月異、競爭激烈的網(wǎng)絡行業(yè)，你P722.董事長難以超脫問題：1.X媒體的組織結構屬于哪種形式？請畫出組織結構圖。 認為X媒體的組織結構應如何調(diào)整，才能適應

52、市場發(fā)展？ 答：1）X媒體的組織結構屬于直線組織結構，見下圖。導學 問題主要是： 1.總經(jīng)理只管一塊，權責不對稱。 2）應調(diào)整為職能式的產(chǎn)業(yè)部制（圖）導學P728- 2 校辦企業(yè)的困惑1 .該校辦企業(yè)問題的根本原因在哪些？ 2.如何解決這些問題？答：1）1.機制不順：企業(yè)未真正按現(xiàn)有公司制運作：未形成科學、有效的激勵、約束、監(jiān)管機制（例如 總經(jīng)理，副總都是委派，而非市場競爭選擇）；由于組成企業(yè)的單位，存在企業(yè)導致企、事業(yè)單位性質(zhì)不一，企業(yè)內(nèi)部員工身份復雜，福利待遇不一，必然引起矛盾、糾紛，導致士氣下降。2. 管理缺位： 企業(yè)內(nèi)部人事管理不統(tǒng)一， 關系不順； 薪酬制度不合理， 并未體現(xiàn)崗位重要性

53、、 風險性， 主要是以年齡、資歷、確定工資，導致不滿、績效下降，人事安排，培訓部規(guī)范。人事安排、培訓不規(guī)范等？2） 1、理順機制，辦成真正的企業(yè)。經(jīng)理由市場選擇，實行年薪制，激勵經(jīng)理做強做大企業(yè)；企業(yè)內(nèi) 員工身份統(tǒng)一化，打破界線，全員崗位聘任制，真正實行按勞分配、按貢獻分配。2、強化管理調(diào)整薪酬，實行崗位聘用制基礎上的績效工資制；規(guī)范人事管理，健全人員招聘、培訓、 考核等制度；根據(jù)企業(yè)的發(fā)展，制定有針對性的培訓計劃，提高員工技術、文化，業(yè)務素質(zhì)；加強企 業(yè)文化建設，倡導積極健康又有特色的組織文化。12-西湖公司的控制系統(tǒng)1 雷先生在西湖公司里采取了哪些控制方法 ?2假設西湖公司原來沒有嚴格的控

54、制系統(tǒng)，雷先生在短期內(nèi)推行這么多控制措施，其他管理人員會有什 么反應 ?3就西湖公司的目前狀況而言，怎樣健全控制系統(tǒng)?參考答案1. 預算控制方法和成本控制方法。,并不斷創(chuàng)新。2. 措施實施初期，有些管理人員會有不同意見；隨著控制措施的成功，大家會擁護3. 首先，制定合理的控制標準，包括質(zhì)量、成本、預算、銷售等方面。其次，建立有效的衡量工作績效的體系，以及時、可靠地反映控制標準的執(zhí)行情況。 最后，健全糾偏系統(tǒng)。糾正偏差是實施有效控制的必要步驟。案例 4：縣令買飯2.黃炳是一個合格的領導者嗎？為什么？3.此案例帶問題： 1.這個案例中蘊含了怎樣的管理思想？ 給你怎樣的啟示？1. 此案例蘊含了“科學

55、用人”的管理思想。2. 黃炳是一個合格的領導者。因為一個優(yōu)秀的管理人員，不在于你多么會做具體的事務，因為一個人的力 量畢竟是有限的，只有發(fā)動集體的力量才能戰(zhàn)無不勝，攻無不克。管理人士尤其要注重加強培養(yǎng)自己駕馭 人才的能力，知人善任，了解什么時候什么力量是自己可以利用以助自己取得成功的。3. 此案例帶給我們的啟示是，聰明的人總會利用別人的力量獲得成功，領導者最大的本事是發(fā)動別人做 事。縣令買飯思考題：1、這個案例中蘊涵了怎樣的管理理念？2、黃炳是一名合格的領導者嗎？為什么？3、此案例帶給你怎樣的啟示？ 參考答案：1、答：領導者尤其要注意加強培養(yǎng)自己駕馭人才的能力，知人善任，了解在什么時候可以利用

56、什么力量 來幫助自己取得成功。2、答：黃炳是一名合格的領導者。因為縣令黃炳既沒有親自做飯，也沒有興師動眾勞民傷財，而只是借 別人的手，燒自己的飯。此舉算不上高明，但卻取得了很好的效果。作為領導者最大的本事是發(fā)動別人做 事。3、答：一個優(yōu)秀的管理人員，不在于你多么會做具體的事務，因為一個人的力量畢竟是有限的，只有發(fā) 動集體的力量才能戰(zhàn)無不勝，攻無不克。管理人士尤其要注重加強培養(yǎng)自己駕馭人才的能力，知人善任， 了解什么時候什么力量是自己可以利用以助自己取得成功的。正所謂四兩撥千金，聰明的人總會利用別人 的力量獲得成功。Y打頭9-1 應管與不應管1 李校長的說法與做法對嗎？ 2 試用領導權變理論解釋李校長的領導風格。答： 1）我認為李校長的說法與做法是正確的，因為： 李校長的說法體現(xiàn)了分級管理，分工負責的組織管理原則；李校長作為最高行政領導，應主要抓事關學校全局的重大決策和例外事項的管理，日常、具體的事務應由分管副職領導和各層領導去解決。2 ）領導權變理論要求從領導者、被領導者具體的環(huán)境（任務、組織性質(zhì)、時間的緊迫度等 ）三個方面來選擇合理的領導方式，以取得最佳的領導效果。從本案看，李校長本人能夠選擇民主、放任式的領導方式， 取得了大多數(shù)領導成員和教師的認同； 從被領導者來說， 學校工作人員主要是高