人力資源管理師工作要求----完全版

1、精選優(yōu)質(zhì)文檔-傾情為你奉上第一部分 企業(yè)人力資源規(guī)劃一、影響和制約組織結(jié)構(gòu)的因素有以下六個(gè)方面：1）信息溝通。2）技術(shù)特點(diǎn)。主要包括技術(shù)復(fù)雜程度和穩(wěn)定性兩個(gè)內(nèi)容。技術(shù)復(fù)雜程度決定著組織的分工和作業(yè)的專業(yè)化程度，進(jìn)而決定著部門(mén)規(guī)模的大小及其構(gòu)成，管理層次多少、管理幅度大小、管理人員比例、技術(shù)人員比例、生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)特點(diǎn)等一系列因素，造成組織結(jié)構(gòu)方面的很大差異。從技術(shù)穩(wěn)定性角度看，對(duì)于較少變革、比較穩(wěn)定的技術(shù)，適宜采用機(jī)械式組織結(jié)構(gòu)，組織內(nèi)部的關(guān)系以垂直的上下級(jí)等級(jí)關(guān)系為主；與此相反，對(duì)于多變、不穩(wěn)定的技術(shù)來(lái)說(shuō)，具有較強(qiáng)適應(yīng)性的有機(jī)式的組織結(jié)構(gòu)形態(tài)則是最有效的。3）經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。結(jié)構(gòu)服從經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略 ，隨經(jīng)

2、營(yíng)戰(zhàn)略的變化而調(diào)整。在組織的起步階段，其戰(zhàn)略重點(diǎn)是擴(kuò)大規(guī)模，因此并不需要系統(tǒng)、完整的組織結(jié)構(gòu)；在地區(qū)開(kāi)拓階段，則需要設(shè)立若干職能部門(mén)，以解決地區(qū)分散而產(chǎn)生的協(xié)調(diào)、標(biāo)準(zhǔn)化和專業(yè)化等問(wèn)題；進(jìn)入縱深發(fā)展階段，需要進(jìn)一步擴(kuò)大組織功能，提高組織效率；而到了產(chǎn)品多樣化階段，就可能引起組織結(jié)構(gòu)的重大變革，即從集權(quán)制結(jié)構(gòu)到分權(quán)制結(jié)構(gòu)。4）管理體制。5）企業(yè)規(guī)模。組織結(jié)構(gòu)的規(guī)模和復(fù)雜性隨企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大而相應(yīng)增長(zhǎng)。6）環(huán)境變化。外部環(huán)境越不穩(wěn)定，越要求分權(quán)型的組織。二 、企業(yè)組織機(jī)構(gòu)的設(shè)置（一）組織結(jié)構(gòu)的種類、特點(diǎn)及適用范圍1、 直線制直線制是一種最簡(jiǎn)單的集權(quán)式組織結(jié)構(gòu)形式，又稱軍隊(duì)式結(jié)構(gòu)。其領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系按垂直系統(tǒng)建

3、立，不設(shè)立專門(mén)的職能機(jī)構(gòu)，自上而下形同直線。² 優(yōu)點(diǎn)：結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)單、指揮系統(tǒng)清晰、統(tǒng)一；責(zé)權(quán)關(guān)系明確；橫向聯(lián)系少，內(nèi)部協(xié)調(diào)容易；信息溝通迅速，解決問(wèn)題及時(shí)，管理效率比較高。² 缺點(diǎn)：缺乏專業(yè)化的管理分工，經(jīng)營(yíng)管理事務(wù)依賴于少數(shù)幾個(gè)人，要求企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人必須是全才。當(dāng)企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大時(shí)，管理工作會(huì)超過(guò)個(gè)人能力所限，不利于集中精力研究企業(yè)管理的重大問(wèn)題。² 適用范圍：規(guī)模較小或業(yè)務(wù)活動(dòng)簡(jiǎn)單、穩(wěn)定的企業(yè)。2、直線職能制直線職能制是一種以直線制結(jié)構(gòu)為基礎(chǔ)，在廠長(zhǎng)（經(jīng)理）領(lǐng)導(dǎo)下設(shè)置相應(yīng)的職能部門(mén)，實(shí)行廠長(zhǎng)（經(jīng)理）統(tǒng)一指揮與職能部門(mén)參謀、指導(dǎo)相結(jié)合的組織結(jié)構(gòu)形式。 直線職能制是一種集權(quán)與

4、分權(quán)相結(jié)合的組織結(jié)構(gòu)形式。 特點(diǎn)：²u 廠長(zhǎng)（經(jīng)理）對(duì)業(yè)務(wù)和職能部門(mén)均實(shí)行垂直式領(lǐng)導(dǎo)，各級(jí)直線管理人員在職權(quán)范圍內(nèi)對(duì)直接下屬有指揮和命令的權(quán)力，并對(duì)此承擔(dān)全部責(zé)任。u 職能管理部門(mén)是廠長(zhǎng)（經(jīng)理）的參謀和助手，沒(méi)有直接指揮權(quán)，它與業(yè)務(wù)部門(mén)的關(guān)系只是一種指導(dǎo)關(guān)系，而非領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系。優(yōu)點(diǎn)：既能保證統(tǒng)一指揮，又可以發(fā)揮職能管理部門(mén)的參謀、指導(dǎo)作用，彌補(bǔ)不足缺點(diǎn)：橫向聯(lián)系、協(xié)作困難；請(qǐng)示，匯報(bào)，無(wú)大問(wèn)題² 適用范圍：規(guī)模中等的企業(yè)。隨著規(guī)模的進(jìn)一步擴(kuò)大，將傾向于更多的分權(quán)。3 、事業(yè)部制事業(yè)部制也稱分權(quán)制結(jié)構(gòu)，是一種在直線職能制基礎(chǔ)上演變而成的現(xiàn)代企業(yè)組織結(jié)構(gòu)。事業(yè)部制結(jié)構(gòu)遵循“集中決策

5、,分散經(jīng)營(yíng)”的總原則，實(shí)行集中決策指導(dǎo)下的分散經(jīng)營(yíng)，按產(chǎn)品、地區(qū)和顧客等標(biāo)志將企業(yè)劃分為若干相對(duì)獨(dú)立的經(jīng)營(yíng)單位，分別組成事業(yè)部。各事業(yè)部可根據(jù)需要設(shè)置相應(yīng)的職能部門(mén)。² 優(yōu)點(diǎn)： 權(quán)力下放，有利于管理高層人員從日常行政事務(wù)中擺脫出來(lái)，集中精力考慮重大戰(zhàn)略問(wèn)題。uu 各事業(yè)部主管擁有很大的自主權(quán)，有助于增強(qiáng)其責(zé)任感，發(fā)揮主動(dòng)性和創(chuàng)造性，提高企業(yè)經(jīng)營(yíng)適應(yīng)能力。u 各事業(yè)部集中從事某一方面的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，實(shí)現(xiàn)高度專業(yè)化，整個(gè)企業(yè)可以容納若干經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)有很大差別的事業(yè)部，形成大型聯(lián)合企業(yè)u 各事業(yè)部經(jīng)營(yíng)責(zé)任和權(quán)限明確，物質(zhì)利益與經(jīng)營(yíng)狀況緊密掛鉤。 缺點(diǎn)： 容易造成機(jī)構(gòu)重疊，管理人員膨脹； 各事業(yè)部獨(dú)

6、立性強(qiáng)，考慮問(wèn)題時(shí)容易忽視企業(yè)整體利益。 適用范圍：規(guī)模大、業(yè)務(wù)多樣化、市場(chǎng)環(huán)境差異大、要求具有較強(qiáng)適應(yīng)性的企業(yè)4 、矩陣制矩陣制是由職能部門(mén)系列和為完成某一臨時(shí)任務(wù)而組建的項(xiàng)目小組系列組成，它的最大特點(diǎn)在于具有雙道命令系統(tǒng)。 優(yōu)點(diǎn)：將企業(yè)橫向、縱向進(jìn)行了很好的聯(lián)合； 能在不增加人員的前提下，將不同部門(mén)專業(yè)人員集中起來(lái)； 較好地解決了組織結(jié)構(gòu)相對(duì)穩(wěn)定和管理任務(wù)多變之間的矛盾；實(shí)現(xiàn)了企業(yè)綜合管理與專業(yè)管理的結(jié)合 缺點(diǎn)：組織關(guān)系比較復(fù)雜 5、 分公司與子公司的區(qū)別u 子公司：受集團(tuán)或母公司控制，但在法律上獨(dú)立的法人企業(yè)。特點(diǎn)：有自己的公司名稱和董事會(huì)，有獨(dú)立的法人財(cái)產(chǎn)，可以以自己名義從事業(yè)務(wù)和民事

7、訴訟活動(dòng)。u 分公司：母公司的分支機(jī)構(gòu)或附屬機(jī)構(gòu)。特點(diǎn)：在法律和經(jīng)濟(jì)上均無(wú)獨(dú)立性，不是獨(dú)立的法人企業(yè)。沒(méi)有自己的獨(dú)立名稱和董事會(huì)，資產(chǎn)是母公司資產(chǎn)的一部分；在資不抵債情況下，母公司對(duì)其債務(wù)負(fù)責(zé)。（二） 部門(mén)結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)：1、部門(mén)結(jié)構(gòu)的模式5種：直線制、直線職能制、事業(yè)部制、模擬分權(quán)制、矩陣制結(jié)構(gòu)。與組織結(jié)構(gòu)相比少了子公司、分公司多了模擬分權(quán)制。2、部門(mén)結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)原則共有三種： 1）以工作和任務(wù)為中心來(lái)設(shè)計(jì)部門(mén)結(jié)構(gòu)。設(shè)計(jì)結(jié)果是直線制、直線職能制、矩陣結(jié)構(gòu)。即廣義的職能制組織結(jié)構(gòu)模式。最大的特點(diǎn)是具有明確性和高度穩(wěn)定性。適用于企業(yè)規(guī)模小。 2）以成果為中心來(lái)設(shè)計(jì)部門(mén)結(jié)構(gòu)，事業(yè)部制和模擬分權(quán)結(jié)構(gòu)。事業(yè)部制

8、適用于大型企業(yè)。 3）以關(guān)系為中心。只出現(xiàn)在特別巨大的企業(yè)或項(xiàng)目中。如某些跨國(guó)公司。（三）組織機(jī)構(gòu)調(diào)整。組織結(jié)構(gòu)分析：組織結(jié)構(gòu)現(xiàn)狀分析、組織決策分析、組織關(guān)系分析。 。組織結(jié)構(gòu)分析主要有三方面：（1）隨著內(nèi)外環(huán)境變化，從而導(dǎo)致企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略和目標(biāo)改變，需要增加，加強(qiáng)，取消職能（2）那些是決定企業(yè)經(jīng)營(yíng)的關(guān)鍵性職能，置于中心位置（3）分析各種職能的性質(zhì)和類別：成果性，支援性，附屬性，高層領(lǐng)導(dǎo)工作。在分析決策應(yīng)當(dāng)放在哪個(gè)層次或部門(mén)時(shí)，要考慮的因素有：1）決策影響的時(shí)間。影響時(shí)間短放給下層或某個(gè)具體部門(mén)。2）決策對(duì)職能的影響面。只涉及某一項(xiàng)職能，由最低層次決策；涉及多項(xiàng)職能由較高層決策。3）決策者所需具

9、備的能力。復(fù)雜和戰(zhàn)略性決策由較高層次來(lái)做。4）決策的性質(zhì)。常規(guī)性、重復(fù)性決策可由較低層次去決定，“例外性”、非程序性決策則由較高層次來(lái)決定。三、企業(yè)人員計(jì)劃的制定：首先要進(jìn)行崗位分析也就是工作分析。（一）崗位分析的主要內(nèi)容：1、崗位名稱的分析2、崗位任務(wù)的分析3、崗位職責(zé)的分析4、崗位關(guān)系的分析5、崗位勞動(dòng)強(qiáng)度和勞動(dòng)環(huán)境的分析6、崗位對(duì)員工知識(shí)、技能、經(jīng)驗(yàn)、體格、體力等必備條件的分析。 崗位設(shè)置的基本原則：“因事設(shè)崗”是崗位設(shè)置的基本原則。具體設(shè)置崗位時(shí)還應(yīng)該注意考慮以下幾個(gè)方面：1、崗位設(shè)置的數(shù)目符合最低數(shù)量的原則2、所有崗位有效配合，保證組織的總目標(biāo)、總?cè)蝿?wù)的實(shí)現(xiàn)3、每個(gè)崗位發(fā)揮積極效應(yīng)，

10、與其他相關(guān)崗位之間的相互關(guān)系是否協(xié)調(diào)4、所有崗位是否體現(xiàn)了經(jīng)濟(jì)、科學(xué)、合理、系統(tǒng)化的原則。（一） 崗位工作設(shè)計(jì)的改進(jìn)：1、擴(kuò)大工作范圍，豐富工作內(nèi)容，合理安排工作任務(wù)。1）工作擴(kuò)大化，包括橫向擴(kuò)大工作和縱向擴(kuò)大工作。2）工作豐富化2、 工作滿負(fù)荷。低負(fù)荷影響成本下降，造成人力、物力、財(cái)力的浪費(fèi)；超負(fù)荷，高效率不會(huì)長(zhǎng)久，影響員工的心理健康，給設(shè)備帶來(lái)不必要的損害。3、 勞動(dòng)環(huán)境的優(yōu)化。四、 勞動(dòng)組織相關(guān)知識(shí) 1、 勞動(dòng)定員的定義：勞動(dòng)定員是在一定時(shí)期內(nèi)和一定的技術(shù)組織條件下，對(duì)企業(yè)配備各類人員所預(yù)先規(guī)定的限額，或者說(shuō)是企業(yè)用人的數(shù)量與質(zhì)量的界限。勞動(dòng)定員的原則：1）定員必須以保證實(shí)現(xiàn)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)

11、目標(biāo)為依據(jù)。2）定員必須以經(jīng)精簡(jiǎn)、高效、節(jié)約為目標(biāo)。3）各類人員的比例關(guān)系要協(xié)調(diào)。4）要做到人盡其才，人事相宜。5）要?jiǎng)?chuàng)造一個(gè)貫徹執(zhí)行定員標(biāo)準(zhǔn)的良好的內(nèi)外環(huán)境。2、 勞動(dòng)定額的定義：勞動(dòng)定額是在一定的生產(chǎn)技術(shù)和組織條件下，為勞動(dòng)者生產(chǎn)一定量的合格產(chǎn)品或完成一定量的工作預(yù)先規(guī)定的活勞動(dòng)消耗量的標(biāo)準(zhǔn)。勞動(dòng)定額有兩種基本的表現(xiàn)形式，即時(shí)間定額（或者工時(shí)定額）和產(chǎn)量定額。二者成反比關(guān)系。3、 勞動(dòng)定額的種類：1）現(xiàn)行定額2）計(jì)劃定額3）不變定額4）設(shè)計(jì)定額4、 勞動(dòng)定員定額標(biāo)準(zhǔn)的分類。1）按其使用范圍可分為全國(guó)通用標(biāo)準(zhǔn)、行業(yè)通用標(biāo)準(zhǔn)和企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)2）按其綜合程度，分為單項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)和綜合標(biāo)準(zhǔn)。5、 定額標(biāo)準(zhǔn)的形

12、式一般分為：?jiǎn)挝挥霉?biāo)準(zhǔn)和服務(wù)比例標(biāo)準(zhǔn)。單位用工標(biāo)準(zhǔn)是定員標(biāo)準(zhǔn)的主要形式；服務(wù)比例標(biāo)準(zhǔn)是指服務(wù)人員與服務(wù)對(duì)象的比例標(biāo)準(zhǔn)。四、 企業(yè)人員供給、需求、供需平衡分析（一）人力資源供給預(yù)測(cè)的兩種方法：1、人力資源信息庫(kù)1）技能清單適合于一般員2）管理能力清單適合管理人員 包括：a、管理幅度范圍b、管理的總預(yù)算c、下屬的職責(zé)d、管理對(duì)象的類型e、受到的管理培訓(xùn)f、當(dāng)前的管理業(yè)績(jī) 2、管理人員接替模型。企業(yè)各部門(mén)對(duì)員工的補(bǔ)充需求量主要包括兩部分：因各部門(mén)實(shí)際發(fā)展需要而必須增加的人員（1）自然流失（2）內(nèi)部流動(dòng)（3）跳槽 企業(yè)外部人力資源供給的主要渠道有：大中專院校應(yīng)屆畢業(yè)生，復(fù)員轉(zhuǎn)業(yè)軍人，技職校畢業(yè)生，失

13、業(yè)人員，其他組織在職人員，流動(dòng)人員。其中不容易預(yù)測(cè)的是城鎮(zhèn)失業(yè)和流動(dòng)人員。（二）人力資源需求預(yù)測(cè)五種方法：1、集體預(yù)測(cè)法（也稱德?tīng)柗祁A(yù)測(cè)技術(shù)）：匿名，要求不精確2、回歸分析法3、勞動(dòng)定額法4、轉(zhuǎn)換比率法 公式：計(jì)劃期末需要的員工數(shù)量=目前的業(yè)務(wù)量+計(jì)劃期業(yè)務(wù)的增長(zhǎng)量/目前人均業(yè)務(wù)量×（1+生產(chǎn)率的增長(zhǎng)率）看書(shū)上的例題。5、計(jì)算機(jī)模擬法 （三）人力資源供求平衡分析人力資源供求平衡是企業(yè)人力資源規(guī)劃的目的。1、 解決企業(yè)人力資源供不應(yīng)求的方法有6種：1）相對(duì)富余的人調(diào)往空缺職位2）培訓(xùn)或晉升，補(bǔ)充高技術(shù)人員短缺，內(nèi)部無(wú)法滿足時(shí)擬定外部招聘計(jì)劃。3）采取應(yīng)急措施，延長(zhǎng)工時(shí)適當(dāng)加報(bào)酬。4）提

14、高勞動(dòng)生率，機(jī)器代替人。5）聘用非全日制臨時(shí)工6）聘用全日制臨時(shí)工2、 解決企業(yè)人力資源供大于求（過(guò)剩）的方法有7種：1）永久辭退2）合并精簡(jiǎn)3）提前退休4）提高人員素質(zhì)制定輪訓(xùn)計(jì)劃5）開(kāi)辦第三產(chǎn)業(yè)6）減少工作時(shí)間隨之降低工資水平7）多人分擔(dān)一人或少數(shù)人完成的工作，降低工資水平。五、企業(yè)人力資源管理制度與費(fèi)用預(yù)算。了解人力資源管理制度規(guī)范的類型1、企業(yè)基本制度。它是企業(yè)的“憲法”，是企業(yè)制度規(guī)范中帶有根本性質(zhì)的，規(guī)定企業(yè)形成和組織方式，決定企業(yè)性質(zhì)的基本制度。2、管理制度。是對(duì)企業(yè)管理各基本方面規(guī)定活動(dòng)框架，調(diào)節(jié)集體協(xié)作行為的制度。3、 技術(shù)規(guī)范。它是涉及某些技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)、技術(shù)規(guī)程的規(guī)定。4、 業(yè)

15、務(wù)規(guī)范。它是準(zhǔn)對(duì)業(yè)務(wù)活動(dòng)過(guò)程中那些大量存在、反復(fù)出現(xiàn)、又能摸索出科學(xué)處理方法的事物所制定的作業(yè)處理規(guī)定。5、 個(gè)人行為規(guī)范。它是所有對(duì)個(gè)人行為起制約作用的制度規(guī)范的統(tǒng)稱，它是企業(yè)組織中層次最低、約束范圍最寬，但也是最具基礎(chǔ)性的制度規(guī)范。（二） 了解制度化管理的概念及實(shí)質(zhì)u 1、“制度化管理”的定義：以制度規(guī)范為基本手段協(xié)調(diào)企業(yè)組織集體協(xié)作行為的管理方式。2、制度化管理的主要特征：1、在勞動(dòng)分工的基礎(chǔ)上，明確規(guī)定每個(gè)崗位的權(quán)力和責(zé)任，并把這些權(quán)力和責(zé)任作為規(guī)范而制度化2、按照各機(jī)構(gòu)、各層次不同職位權(quán)力的大小，確定其在企業(yè)的地位，從而形成一個(gè)有序的指揮鏈或等級(jí)系統(tǒng)，并以制度形式鞏固下來(lái)3、以文字形

16、式規(guī)定職位特性以及該職位對(duì)人的應(yīng)有素質(zhì)、能力等要求，根據(jù)通過(guò)正式考試或者訓(xùn)練和教育而獲得的技術(shù)資格來(lái)挑選組織中所有的成員4、在實(shí)行制度管理的企業(yè)中，所有權(quán)與管理權(quán)相分離，管理人員不是所管理企業(yè)的所有者，只是根據(jù)法律制度賦予的權(quán)力暫時(shí)處于擁有權(quán)力的地位5、管理人員在實(shí)施管理時(shí)有三個(gè)特點(diǎn)：一是根據(jù)因事設(shè)人的原則，每個(gè)管理人員只負(fù)責(zé)特定的工作；二是每個(gè)管理者均擁有執(zhí)行自己職能所必要的權(quán)力；三是管理人員所擁有的權(quán)力要受到嚴(yán)格的限制，要服從有關(guān)章程和制度的規(guī)定。這些規(guī)定不受個(gè)人感情的影響，普遍適用于所有情況和所有的人。6、管理者的職務(wù)是管理者的職業(yè)，他有固定的報(bào)酬，具有按資歷、才干晉升的機(jī)會(huì)，他會(huì)忠于職

17、守，而不是忠于某個(gè)人。3、制度化管理的優(yōu)越性：1、個(gè)人與權(quán)力相分離2、是理性精神合理化的體現(xiàn)3、適合現(xiàn)代大型企業(yè)組織管理的需要。六、人力資源管理費(fèi)用預(yù)算一 編制工資項(xiàng)目預(yù)算的基本程序和要求1、工資項(xiàng)目的預(yù)算：（1）分析當(dāng)?shù)卣嘘P(guān)部門(mén)本年度發(fā)表的最低工資標(biāo)準(zhǔn)對(duì)工資預(yù)算的影響（2）分析當(dāng)年同比的物價(jià)指數(shù)，是否大于或等于最低工資標(biāo)準(zhǔn)增長(zhǎng)幅度。（3）分析當(dāng)?shù)卣嘘P(guān)部門(mén)發(fā)布的工資指導(dǎo)線。（4）掌握并理解企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)對(duì)下一年度工資調(diào)整的意向。決定工資增長(zhǎng)幅度時(shí)，取“物價(jià)指數(shù)增長(zhǎng)水平”和“最低工資標(biāo)準(zhǔn)增長(zhǎng)水平”二者中高的一個(gè)作為調(diào)整工資的標(biāo)準(zhǔn)。2、社會(huì)保險(xiǎn)費(fèi)與其他項(xiàng)目的預(yù)算：步驟為：（1）分析和對(duì)照國(guó)家

18、的有關(guān)規(guī)定，對(duì)涉及員工權(quán)益的項(xiàng)目有無(wú)增加或減少，標(biāo)準(zhǔn)有無(wú)提高或降低（2）應(yīng)當(dāng)掌握本地區(qū)有關(guān)部門(mén)發(fā)布的各種有關(guān)員工工資水平的數(shù)據(jù)資料（3）企業(yè)中上一年度工資水平及社會(huì)保險(xiǎn)等方面的相關(guān)統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)和資料。二 企業(yè)人力資源管理費(fèi)用的項(xiàng)目構(gòu)成 1、工資項(xiàng)目。員工工資總額是指企業(yè)在一定時(shí)期內(nèi)直接支付給本企業(yè)全部員工的勞動(dòng)報(bào)酬總額，主要是計(jì)時(shí)工資、基礎(chǔ)工資、職務(wù)工資、計(jì)件工資、獎(jiǎng)金、津貼和補(bǔ)貼（包括洗理衛(wèi)生費(fèi)、上下班交通補(bǔ)貼）、加班工資等部門(mén)組成。 2、涉及到員工權(quán)益的社會(huì)保險(xiǎn)費(fèi)以及其他相關(guān)的資金項(xiàng)目1）基本養(yǎng)老保險(xiǎn)費(fèi)和補(bǔ)充養(yǎng)老保險(xiǎn)費(fèi)2）醫(yī)療保險(xiǎn)費(fèi)3）失業(yè)保險(xiǎn)費(fèi)4）工傷保險(xiǎn)費(fèi)5）生育保險(xiǎn)費(fèi)6）員工福利費(fèi)7）員

19、工教育經(jīng)費(fèi)8）員工住房基金9）其他費(fèi)用。 3、其他項(xiàng)目。如“其他社會(huì)費(fèi)用”“非獎(jiǎng)勵(lì)基金的獎(jiǎng)勵(lì)”“其他退休費(fèi)用”等。第二部分、招 聘 與 配 置第一節(jié) 招聘需求分析² 組織的財(cái)務(wù)預(yù)算會(huì)影響人員需求（財(cái)務(wù)預(yù)算對(duì)招聘人員的數(shù)量和質(zhì)量都有影響）。² 組織人力資源配置狀況分析：五方面的分析內(nèi)容（1）人與事總量配置分析。（2）人與事結(jié)構(gòu)配置分析. 它是指不同性質(zhì)、特點(diǎn)的事應(yīng)由具有相應(yīng)專長(zhǎng)的人去完成,把各類人員分配在最能發(fā)揮專長(zhǎng)的崗位上,做到人盡其才,才盡其用。（3）人與事質(zhì)量配置分析。 它是指人與事之間的質(zhì)量關(guān)系，即事的難易程度與人的能力水平的關(guān)系。人與事質(zhì)量配置不符主要有兩種情況：a

20、、人員素質(zhì)低于崗位要求進(jìn)行職業(yè)培訓(xùn)，降職。b、人員素質(zhì)高于崗位要求晉升到更高的崗位。（4）人與工作負(fù)荷是否合理狀況分析。 若工作負(fù)荷過(guò)重則應(yīng)減輕其工作負(fù)擔(dān)或新設(shè)一個(gè)崗位來(lái)分擔(dān)原崗位的工作。 （5）人員使用效果分析。針對(duì)不同能力、績(jī)效的情況，應(yīng)采取不同的措施：a、對(duì)于能力高、績(jī)效好的員工，是價(jià)值最高的員工，單位要留住他們，重用他們；b、對(duì)于能力低、績(jī)效好的員工，應(yīng)鼓勵(lì)保持原有工作熱情，通過(guò)培訓(xùn)提高能力；c、對(duì)于能力高、績(jī)效差的員工，應(yīng)找出影響績(jī)效的因素，努力幫助他們?cè)谝院蟮墓ぷ髦刑岣呖?jī)效；d、對(duì)于能力低、績(jī)效差的員工，應(yīng)該關(guān)注他們是否還有可能改善目前的狀況，或通過(guò)培訓(xùn)或搞好激勵(lì)，或者調(diào)整崗位，以

21、使人與事匹配。² 招聘需求產(chǎn)生的三種情況：1、組織人力資源自然減員：?jiǎn)T工離職或調(diào)動(dòng)、退休、短期休假等。2、組織業(yè)務(wù)量的變化使得現(xiàn)有的人員無(wú)法滿足需要。3、現(xiàn)有人力資源配置情況不合理。第二節(jié)、招聘準(zhǔn)備² 工作分析方法的選擇·工作分析的基本方法：1、觀察法2、面談法3、調(diào)查問(wèn)卷法4、工作日志5、工作實(shí)踐6、典型事件法·應(yīng)根據(jù)具體的目的和實(shí)際情況，選擇工作分析的方法：1、根據(jù)目標(biāo)進(jìn)行選擇。2、根據(jù)崗位特點(diǎn)進(jìn)行選擇。3、根據(jù)實(shí)際條件進(jìn)行選擇。·工作說(shuō)明書(shū)的編寫(xiě)要求：1、清晰。2、具體。3、簡(jiǎn)短。·編寫(xiě)工作說(shuō)明書(shū)應(yīng)注意的事項(xiàng)：1、以邏輯的順序來(lái)

22、組織編寫(xiě)工作職責(zé)。2、使用通俗的語(yǔ)言，盡量避免使用過(guò)強(qiáng)技術(shù)性的術(shù)語(yǔ)。3、應(yīng)該表明各項(xiàng)職責(zé)所出現(xiàn)的頻率。² 招聘策略·招聘策略包括：1、招聘地點(diǎn)策略2、招聘時(shí)間策略3、招聘渠道和方法的選擇4、招聘人員策略5、招聘宣傳戰(zhàn)略的選擇·招聘計(jì)劃一般包括（選擇題）：1、人員需求清單2、招聘信息發(fā)布的時(shí)間和渠道3、招聘團(tuán)人選4、招聘者的選擇方案5、招聘的截止日期6、新員工的上崗時(shí)間7、招聘費(fèi)用預(yù)算8、招聘工作時(shí)間表9、招聘廣告樣稿·招聘的人員策略：1、企業(yè)主管應(yīng)積極參與招聘活動(dòng)。2、招聘人員的標(biāo)準(zhǔn)之一是熱情。3、招聘人員應(yīng)該是一個(gè)公正的人。4、招聘人員的其他要求。具備

23、專業(yè)知識(shí)、心理學(xué)和社會(huì)經(jīng)驗(yàn)，有良好的職業(yè)道德、舉止儒雅、文明、辦事高效。·招聘的地點(diǎn)策略：1 選擇招聘范圍。2 就近選擇以節(jié)省成本。3 選擇地點(diǎn)應(yīng)該有所固定。·招聘時(shí)間策略：1在人才供應(yīng)高峰時(shí)招聘。2計(jì)劃好招聘的時(shí)間。² 招聘渠道分析內(nèi)、外部招聘的優(yōu)缺點(diǎn)：內(nèi)部招聘外部招聘優(yōu)點(diǎn)·對(duì)人員了解全面，選擇準(zhǔn)確性高。·了解本組織，適應(yīng)更快。·鼓舞士氣，激勵(lì)性強(qiáng)。·費(fèi)用較低。·來(lái)源廣，有利于招聘高質(zhì)量人員。·有利于組織創(chuàng)新缺點(diǎn)·來(lái)源少，難以保證招聘質(zhì)量，造成“近親繁殖”。·可能會(huì)因操作不公等造成內(nèi)

24、部矛盾。·篩選難度大，時(shí)間長(zhǎng)。·進(jìn)入角色慢。·了解少，決策風(fēng)險(xiǎn)大·招聘成本大。·影響內(nèi)部員工積極性。·內(nèi)部招聘優(yōu)先于外部招聘，外部招聘情況：補(bǔ)充初級(jí)崗位，獲取現(xiàn)有員工不具備的技術(shù)，獲得能夠提供提供新思想的并具有不同背景的員工。至少保留10%的中、上層崗位供外部招聘。不同招聘方法適用的招聘對(duì)象招聘方法適用對(duì)象不太適用發(fā)布廣告中下級(jí)人員一般中介機(jī)構(gòu)中下級(jí)人員熱門(mén)高級(jí)人員獵頭公司熱門(mén)、尖端人員中下級(jí)人員上門(mén)招聘初級(jí)專業(yè)人員有經(jīng)驗(yàn)的人員熟人推薦專業(yè)人員非專業(yè)人員·發(fā)布招聘信息媒體的選擇根據(jù)1、根據(jù)各種媒體的特點(diǎn)進(jìn)行選擇。根據(jù)2、根據(jù)

25、媒體的受眾特點(diǎn)進(jìn)行選擇。根據(jù)3、根據(jù)媒體的廣告定位進(jìn)行選擇。發(fā)布信息媒體的特點(diǎn)和適用范圍：優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)適用范圍報(bào)紙發(fā)行量大，信息傳達(dá)快；廣告大小可以靈活選擇閱讀對(duì)象復(fù)雜，很多讀者不是崗位候選人；保留時(shí)間短；紙質(zhì)和印刷質(zhì)量會(huì)對(duì)廣告設(shè)計(jì)造成限制適合在特定地區(qū)招聘；適合候選人數(shù)量大的崗位；適合流失率較高的行業(yè)或職業(yè)雜志接觸目標(biāo)群體概率比較大；便于保存；紙質(zhì)和印刷質(zhì)量相對(duì)報(bào)紙好廣告預(yù)約時(shí)間長(zhǎng)；申請(qǐng)崗位的期限也比較長(zhǎng)；發(fā)行的地域可能較為分散尋找的崗位候選人相對(duì)集中在某個(gè)專業(yè)領(lǐng)域；適合空缺崗位并非迫切需要補(bǔ)充、且地區(qū)分布較廣情況廣播電視有較強(qiáng)沖擊力的視聽(tīng)效果，容易給人留下深刻印象廣告時(shí)間短，不便保留；費(fèi)用昂貴

26、適用招聘大量人員，易引起求職者關(guān)注，宣傳企業(yè)形象-網(wǎng)絡(luò)信息傳播范圍廣、速度快、成本低、聯(lián)系快捷方便；不受時(shí)間、地域的限制信息過(guò)多，容易被忽視；有些人不具備上網(wǎng)條件或沒(méi)有使用計(jì)算機(jī)的能力適合大型、合資、高新技術(shù)企業(yè)和通信領(lǐng)域中高級(jí)人才的招聘·獵頭公司的工作程序1、分析客戶需要2、搜尋目標(biāo)目標(biāo)候選人3、對(duì)目標(biāo)候選人進(jìn)行接觸和測(cè)評(píng)4、提交候選人的評(píng)價(jià)報(bào)告5、跟蹤與替換·獵頭公司的收費(fèi)通常能達(dá)到所推薦人才年薪的25%35%。·與獵頭公司合作的注意事項(xiàng)1、對(duì)獵頭公司進(jìn)行資質(zhì)考察。2、約定雙方的責(zé)任與義務(wù)。3、選擇獵頭公司最好的顧問(wèn)為你服務(wù)。第三節(jié) 招 聘 實(shí) 施·

27、人員選擇常用的方法及其特點(diǎn)1、筆試。通過(guò)測(cè)試應(yīng)聘者基礎(chǔ)知識(shí)和能力的差異，判斷其對(duì)崗位的適應(yīng)性2、面試。 應(yīng)聘者與考官直接交談，面試考官根據(jù)應(yīng)聘者在面試中的回答情況和行為表現(xiàn)來(lái)判斷應(yīng)聘者是否符合應(yīng)聘者是否符合應(yīng)聘崗位的要求。3、情景模擬測(cè)試。 將應(yīng)聘者放在一個(gè)模擬的真實(shí)環(huán)境中，讓?xiě)?yīng)聘者解決某方面的一個(gè)“現(xiàn)實(shí)”問(wèn)題或達(dá)到一個(gè)“現(xiàn)實(shí)”目標(biāo)。通過(guò)考察應(yīng)聘者的行為過(guò)程和行為效果來(lái)鑒別其工作能力、人際交往能力、語(yǔ)言表達(dá)能力等綜合素質(zhì)。4、心理測(cè)試。 通過(guò)一系列的手段，將人的某些心理特征數(shù)量化，來(lái)衡量應(yīng)聘者的智力水平和個(gè)性方面差異的一種測(cè)量方法，其結(jié)果是對(duì)應(yīng)聘者能力特征和發(fā)展?jié)摿Φ囊环N評(píng)定。心理測(cè)試具有客觀

28、性、確定性、可比較性等特點(diǎn)。心理測(cè)試分為能力測(cè)試、人格測(cè)試和興趣測(cè)試三種類型。· 面試中的常見(jiàn)錯(cuò)誤及改進(jìn)1、面試目的不明確。2、 不清楚合格者應(yīng)具備的條件。3、面試缺少整體結(jié)構(gòu)。4、 偏見(jiàn)影響面試。分四類a、第一印象：也稱為首因效應(yīng)，即面試考官根據(jù)開(kāi)始甚至是面試前從資料中得到的印象對(duì)應(yīng)聘者作出評(píng)價(jià)。b、對(duì)比效應(yīng)：即面試考官相對(duì)于前一個(gè)接受面試的應(yīng)聘者來(lái)評(píng)價(jià)目前正在接受的應(yīng)聘者的傾向。c、暈輪效應(yīng)：“以點(diǎn)代面”從某一優(yōu)點(diǎn)或缺陷出發(fā)去評(píng)價(jià)應(yīng)聘者的其他方面。d、錄用壓力：當(dāng)上級(jí)對(duì)招聘結(jié)果有定額要求是，考官對(duì)應(yīng)聘者的評(píng)價(jià)就會(huì)偏高。或由于時(shí)間緊迫，為完成任務(wù)不得不加快速度，急于求成。·

29、; 行為描述面試（簡(jiǎn)稱BD面試）的兩個(gè)假設(shè)前提：1、一個(gè)人過(guò)去的行為能預(yù)示其未來(lái)的行為；2、說(shuō)和做是截然不同的兩碼事。· 結(jié)構(gòu)化面試知識(shí)*結(jié)構(gòu)化面試是在面試之前，已經(jīng)有一個(gè)固定的框架或問(wèn)題清單，面試考官根據(jù)框架控制整個(gè)面試的進(jìn)行，按照設(shè)計(jì)好的問(wèn)題和有關(guān)細(xì)節(jié)逐一發(fā)問(wèn)，嚴(yán)格按照這個(gè)框架對(duì)每個(gè)應(yīng)聘者分別作相同的提問(wèn)。1、 優(yōu)點(diǎn)：標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一，可以提供結(jié)構(gòu)與形式相同的信息，便于分析、比較，減少主觀性，同時(shí)有利于提高面試的效率，且對(duì)考官的要求較少。2、 缺點(diǎn)：談話方式過(guò)于程式化，難以隨機(jī)應(yīng)變，所收集的信息范圍受到限制。· 人員選擇時(shí)應(yīng)注意的問(wèn)題 1、 簡(jiǎn)歷并不能代表本人2、 工作經(jīng)歷比學(xué)

30、歷重要3、 不要忽視求職者的個(gè)性特征4、 讓?xiě)?yīng)聘者更多地了解組織5、 給應(yīng)聘者更多的表現(xiàn)機(jī)會(huì)6、 注意不忠誠(chéng)和欠缺誠(chéng)意的應(yīng)聘者7、 關(guān)注特殊人員（職業(yè)經(jīng)歷坎坷或能力超強(qiáng)者：慎用）8、 慎重做出決定9、 考官要注重自身的形象n 招聘特殊政策·禁止未成年人就業(yè)的法律：禁止用人單位招用未滿16周歲的未成年人。·照顧特殊群體就業(yè)的政策：婦女、殘疾人、少數(shù)民族、退伍軍人·招聘臺(tái)、港、澳居民及外籍員工符合的兩個(gè)條件：（1）、用人單位特殊需要，且內(nèi)地暫缺適當(dāng)人選；（2）、在勞動(dòng)部門(mén)指導(dǎo)下進(jìn)行公開(kāi)招聘3周以上，仍招不到所需人員。·招聘外國(guó)人需具備的條件：（1）、用人單位

31、特殊需要，國(guó)內(nèi)暫缺且不違反國(guó)家有關(guān)規(guī)定的崗位；（2）、除經(jīng)文化部批準(zhǔn)外，不得聘用外國(guó)人從事?tīng)I(yíng)業(yè)性文藝演出。n 招聘應(yīng)變方案·招聘?jìng)溥x方案的提出：1、將其他部門(mén)的人員調(diào)配過(guò)來(lái)。2、加班。3、轉(zhuǎn)包。4、尋找大學(xué)生等兼職人員。5、租賃員工。6、工作的重新設(shè)計(jì)。（工作擴(kuò)大化、工作豐富化、工作滿負(fù)荷）·當(dāng)招聘需求為正值（供不應(yīng)求）時(shí)，常用的招聘方法：1、 外部招聘。2、 內(nèi)部招聘。3、 內(nèi)部晉升。4、技能培訓(xùn)。·當(dāng)招聘需求為負(fù)值（供大于求）時(shí)，常用的對(duì)策：1、招聘凍結(jié)。2、提前退休。3、增加無(wú)薪假期。4、裁員。第四節(jié) 離職面談·員工離職的原因分析1、個(gè)人原因內(nèi)因2

32、、 組織內(nèi)部原因外因-推力3、 組織外部原因外因-拉力·員工離職面談通常由人力資源專業(yè)人員來(lái)進(jìn)行。· 離職面談的內(nèi)容：一般包括建立融洽的關(guān)系，面談的目的，對(duì)原來(lái)工作的意見(jiàn)，探究離職的原因，新舊工作的比較，改進(jìn)意見(jiàn)，結(jié)論。 離職面談的技巧：1 離職面談的準(zhǔn)備：注意體現(xiàn)面談?wù)弋?dāng)事人的重視程度（良好的環(huán)境、齊備的資料），時(shí)間以2040分鐘為宜。2 離職面談中的咨詢技巧：關(guān)鍵是要讓當(dāng)事人真正說(shuō)出心中的想法（創(chuàng)造輕松氣氛，專注聆聽(tīng)，重點(diǎn)記錄）3 離職面談后的作業(yè)：匯總記錄并分析離職的真正原因，提出改善建議。·有效的離職面談既可以幫助組織發(fā)現(xiàn)潛在的問(wèn)題，又有助于保持與員工的良

33、好關(guān)系，維護(hù)組織形象。·處理員工辭職申請(qǐng)的注意事項(xiàng)：1、快速做出反應(yīng)（表現(xiàn)員工的重要性）；2、保密（為員工改變主意留有余地）；3、 為員工解決困難把他爭(zhēng)取回來(lái)。n 降低員工流失的措施（一） 降低員工流失的物質(zhì)激勵(lì)措施 1、支付高工資。 2、改善福利措施。（二） 降低員工流失的精神激勵(lì)措施1、 滿足員工對(duì)事業(yè)發(fā)展的需要。2、 強(qiáng)化情感投入（直接溝通，鼓勵(lì)社交，使工作變成樂(lè)趣）3、 誠(chéng)心誠(chéng)意留員工。4、員工不同時(shí)期企業(yè)的留人措施：（1）、引入階段：注意使員工盡快適應(yīng)環(huán)境。（2）、成長(zhǎng)階段：除了應(yīng)給以工作上的肯定以外，還須適度地安排相關(guān)的技能培訓(xùn)課程，借以加深其專業(yè)程度。（3）、飽和階段：

34、給予適度的訓(xùn)練、調(diào)職或晉升。（4）、衰落階段：適當(dāng)?shù)馗＠确椒▉?lái)疏導(dǎo)員工面臨衰落期的問(wèn)題。第三部分 人力資源的培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)第一節(jié) 建立培訓(xùn)制度 具體培訓(xùn)制度的內(nèi)容有哪些？（1）、 培訓(xùn)服務(wù)制度；（2）、 入職培訓(xùn)制度；（3）、 培訓(xùn)激勵(lì)制度；（4）、 培訓(xùn)考核評(píng)估制度；（5）、 培訓(xùn)獎(jiǎng)懲制度；（6）、 培訓(xùn)風(fēng)險(xiǎn)管理制度1、培訓(xùn)服務(wù)制度制度解釋。對(duì)于一些投入較大的培訓(xùn)項(xiàng)目，特別是對(duì)于需要一段時(shí)間的轉(zhuǎn)崗培訓(xùn)來(lái)說(shuō)，企業(yè)不僅投入費(fèi)用讓員工參加培訓(xùn)，還要提供給學(xué)員工資待遇，同時(shí)企業(yè)要損失因?yàn)閱T工離職不能正常工作的機(jī)會(huì)成本。倘若參加培訓(xùn)的員工學(xué)成后就跳槽，企業(yè)投入價(jià)值尚未收回，則得不償失。為防范這種問(wèn)題的出

35、現(xiàn)，就必須建立制度進(jìn)行約束，培訓(xùn)服務(wù)制度由此產(chǎn)生并被廣泛運(yùn)用。 2、培訓(xùn)服務(wù)制度是培訓(xùn)管理的首要制度。 3、入職培訓(xùn)制度體現(xiàn)了“先培訓(xùn)，后上崗”“先培訓(xùn)，后任職”的原則。 4、企業(yè)培訓(xùn)制度的主要目的是激勵(lì)各個(gè)利益主體參加培訓(xùn)的積極性，這個(gè)激勵(lì)包括三個(gè)方面：對(duì)員工的激勵(lì)。對(duì)部門(mén)用其主管的激勵(lì)。 對(duì)企業(yè)本身的激勵(lì)。5、培訓(xùn)評(píng)估考核必須100%進(jìn)行，并且要標(biāo)準(zhǔn)一致，評(píng)估考核過(guò)程開(kāi)放、公平，方可達(dá)到培訓(xùn)評(píng)估考核的目的。 6、培訓(xùn)獎(jiǎng)懲制度是保障前面幾項(xiàng)制度能夠得以順利執(zhí)行的關(guān)鍵。值得注意的一點(diǎn)是，在制定培訓(xùn)獎(jiǎng)懲制度時(shí)一定要明確培訓(xùn)可能出現(xiàn)的各種優(yōu)劣結(jié)果的獎(jiǎng)懲標(biāo)準(zhǔn)，如果獎(jiǎng)懲標(biāo)準(zhǔn)不一或不明確，則失去了此制度

36、的有效性。 7、通過(guò)培訓(xùn)風(fēng)險(xiǎn)管理制度規(guī)避培訓(xùn)風(fēng)險(xiǎn)需考慮兩點(diǎn)：一是企業(yè)根據(jù)勞動(dòng)法與員工建立相對(duì)穩(wěn)定的勞動(dòng)關(guān)系；二是根據(jù)具體的培訓(xùn)活動(dòng)情況考慮與受訓(xùn)者簽定培訓(xùn)合同，從而明確雙方的權(quán)利義務(wù)和違約責(zé)任。 根據(jù)“利益獲得原則”，即誰(shuí)投資誰(shuí)受益，投資與受益成正比關(guān)系，考慮培訓(xùn)成本的分?jǐn)偱c補(bǔ)償。 第二節(jié) 制定培訓(xùn)規(guī)劃 1、制定員工發(fā)展計(jì)劃的步驟：（1）進(jìn)行人員需求分析。（2）設(shè)計(jì)人員培養(yǎng)方案和發(fā)展計(jì)劃。（3）行動(dòng)方案的設(shè)計(jì)與開(kāi)發(fā)。（4）對(duì)人才培養(yǎng)與發(fā)展活動(dòng)的實(shí)施與管理。（5）對(duì)人才培養(yǎng)情況進(jìn)行評(píng)估。 2、按員工發(fā)展規(guī)劃的層次，可以分為三個(gè)層面：（1）整體發(fā)展計(jì)劃。（2）培訓(xùn)管理計(jì)劃。（3）部門(mén)培訓(xùn)計(jì)劃。 3

37、、從規(guī)劃的時(shí)間長(zhǎng)短來(lái)劃分，基本由三個(gè)部分組成：（1）長(zhǎng)期發(fā)展規(guī)劃。（2）中期培訓(xùn)計(jì)劃。（3）短期（特定項(xiàng)目）培訓(xùn)計(jì)劃。 4、確定培訓(xùn)需求和培訓(xùn)對(duì)象的方法：（1）、運(yùn)用績(jī)效分析方法確定培訓(xùn)需求和培訓(xùn)對(duì)象 。（2）、運(yùn)用任務(wù)和能力分析方法確定培訓(xùn)需求和培訓(xùn)對(duì)象。（3）、根據(jù)組織發(fā)展需要分析確定培訓(xùn)需求和培訓(xùn)對(duì)象。 5、運(yùn)用績(jī)效考評(píng)方法確定培訓(xùn)對(duì)象，主要經(jīng)過(guò)以下步驟： （1）通過(guò)績(jī)效考評(píng)明確績(jī)效現(xiàn)狀。（2）根據(jù)工作說(shuō)明書(shū)或任務(wù)說(shuō)明書(shū)分析績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)或理想績(jī)效。（3）確認(rèn)理想績(jī)效與實(shí)際績(jī)效的差距。（4）分析績(jī)效差距的成因及績(jī)效差距的重要性。（5）根據(jù)績(jī)效差距原因分析確認(rèn)培訓(xùn)需求和培訓(xùn)對(duì)象。（6）針對(duì)培訓(xùn)需

38、求和培訓(xùn)對(duì)象擬定培訓(xùn)計(jì)劃。 1、 6、運(yùn)用任務(wù)與能力分析方法確定培訓(xùn)需求和培訓(xùn)對(duì)象的主要步驟：（1）根據(jù)任務(wù)分析獲取相關(guān)信息。對(duì)于每個(gè)特定工作的具體培訓(xùn)需求來(lái)說(shuō)，任務(wù)水平分析可以提供三方面的信息：每個(gè)工作所包含的任務(wù)（即工作描述中的基本信息）；完成這些任務(wù)需要的技能（來(lái)自工作說(shuō)明書(shū)與工作資格表）；衡量完成該工作的最低績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)。（2）對(duì)工作任務(wù)進(jìn)行分解和分析。（3）根據(jù)工作任務(wù)分析結(jié)果確定培訓(xùn)需求和培訓(xùn)對(duì)象。 7、根據(jù)組織發(fā)展需要分析確定培訓(xùn)需求和培訓(xùn)對(duì)象的主要步驟：（1）確認(rèn)培訓(xùn)標(biāo)準(zhǔn)。（2）確認(rèn)培訓(xùn)可以解決的問(wèn)題。（3）確認(rèn)培訓(xùn)資源。（4）根據(jù)組織需要確定培訓(xùn)需求和培訓(xùn)對(duì)象。 8、受訓(xùn)人員的選

39、擇，最需要培訓(xùn)的人無(wú)非是三種人：（1） 通過(guò)必備技能缺項(xiàng)測(cè)評(píng)，確實(shí)需要補(bǔ)充單項(xiàng)技能的人；（2）因組織需要，要提拔、轉(zhuǎn)崗、晉升的人，或因新技術(shù)、新工藝、新設(shè)備、新流程的推廣、使用而需要培訓(xùn)的人；（3）因組織需要，或因個(gè)人長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的需要而需培養(yǎng)的人。9、培訓(xùn)需求的層次分析（1） 組織層次分析。主要是確定組織范圍內(nèi)的培訓(xùn)需求，保證培訓(xùn)計(jì)劃符合組織的整體目標(biāo)與戰(zhàn)略要求。（2） 工作崗位層次分析。主要是確定各個(gè)工作崗位的員工達(dá)到理想的工作業(yè)績(jī)所必須掌握的技能和能力。工作分析、績(jī)效評(píng)價(jià)、質(zhì)量控制報(bào)告和顧客反映等都為這種培訓(xùn)提供了重要信息。（3） 員工個(gè)人層次分析。尋找績(jī)效差距，為將來(lái)評(píng)價(jià)培訓(xùn)結(jié)果和評(píng)估未來(lái)

40、培訓(xùn)的需要。10、培訓(xùn)需求的對(duì)象分析（1） 新員工培訓(xùn)需求分析。（2）在職員工培訓(xùn)需求分析 11、培訓(xùn)需求的階段分析（1） 目前培訓(xùn)需求分析。（2） 未來(lái)培訓(xùn)需求分析?；镜呐嘤?xùn)方法有五類：直接傳授法、實(shí)踐法、參與法、適宜行為調(diào)整和心理訓(xùn)練的培訓(xùn)方法、科技時(shí)代的培訓(xùn)方式。1、 12、這幾種培訓(xùn)方法的適用性及其特點(diǎn)。1、適宜知識(shí)類培訓(xùn)的直接傳授培訓(xùn)：適宜知識(shí)類的培訓(xùn)，特點(diǎn)：信息交流的單向性和培訓(xùn)對(duì)象的被動(dòng)性。具體形式：（1）講授法，又稱課堂演講法，是最基本的培訓(xùn)方法：灌輸式講授、啟發(fā)式講授、畫(huà)龍點(diǎn)睛式講授。（2）專題講座法：內(nèi)容可能不具備較好的系統(tǒng)性。（3）研討法：圍繞一個(gè)或幾個(gè)專題進(jìn)行交流，相

41、互啟發(fā)。有集體討論、分組討論、對(duì)立式討論三種形式。2、實(shí)踐法：適宜技能性的培訓(xùn)，以掌握工作中所需要的知識(shí)、技能為目的。特點(diǎn)：將培訓(xùn)內(nèi)容與實(shí)際工作直接相結(jié)合，具有實(shí)用、經(jīng)濟(jì)、有效的優(yōu)點(diǎn)。具體方式：（1）工作指導(dǎo)法，又稱教練法、實(shí)習(xí)法。（2）工作輪換（3）特別任務(wù)法，此法常用于管理培訓(xùn)。（4）個(gè)別指導(dǎo)法3、參與法：適宜綜合性能力的提高與開(kāi)發(fā)。有六種方式：自學(xué)、案例研究法、頭腦風(fēng)暴法、模擬訓(xùn)練法、敏感性訓(xùn)練法、管理者訓(xùn)練法。（1） 自學(xué)：指定學(xué)習(xí)材料讓員工學(xué)習(xí)、網(wǎng)上學(xué)習(xí)、電視教育（2） 案例研究法：是一種信息雙向性交流的培訓(xùn)方式，將知識(shí)傳授與能力提高融合到一起，分為案例分析法和事件處理法兩種。 案例

42、培訓(xùn)法中的案例用于教學(xué)時(shí)必須具備三個(gè)特點(diǎn)：Ø 內(nèi)容真實(shí)；Ø案例中應(yīng)包含一定的管理問(wèn)題； Ø 案例必須有明確的目的；A：案例分析法，又稱個(gè)案分析法，有描述評(píng)價(jià)型和分析決策型兩種。B：事件處理法，自編案例。自編案例的內(nèi)容應(yīng)包括： 案例的內(nèi)容簡(jiǎn)介案例發(fā)生的背景（5W2H的原則）實(shí)際解決的對(duì)策得出的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)。注：5W2H，Who（何人），When（何時(shí)），Where（何地），What（何事），Which（何物），How（如何做），How much（費(fèi)用）。（3） 頭腦風(fēng)暴法，又稱“研討會(huì)法”、“討論培訓(xùn)法”、“管理加值訓(xùn)練法”。特點(diǎn)，相互啟迪思想、激發(fā)創(chuàng)造性思維、最大限度

43、地發(fā)揮創(chuàng)造能力、提供解決問(wèn)題更多更佳的方案。（4） 模擬訓(xùn)練法, 以工作中的實(shí)際情況為基礎(chǔ)，將實(shí)際工作中可利用的資源，約束條件和工作過(guò)程模型化，學(xué)員在假定的工作情景中參與活動(dòng)，學(xué)習(xí)從事特定工作的行為和技能，提高其處理問(wèn)題的能力。（5） 敏感性訓(xùn)練法，又稱ST小組法。簡(jiǎn)稱ST(Sensitivity Training)法,適用于組織發(fā)展訓(xùn)練，晉升前的人際關(guān)系訓(xùn)練，中青年管理人員的人格訓(xùn)練；新進(jìn)人員的集體組織訓(xùn)練等（6） 管理者訓(xùn)練法，簡(jiǎn)稱MTP法（Manager Training Plan），是產(chǎn)業(yè)界最為普遍的對(duì)管理人員的培訓(xùn)方法。旨在使學(xué)員系統(tǒng)地學(xué)習(xí)，深刻地理解管理的基本原理和知識(shí)，從而提高其

44、管理能力。4、適宜行為調(diào)整和心理訓(xùn)練的培訓(xùn)方法（1）角色扮演法（2）行為模仿法（3）拓展訓(xùn)練5、一些特殊的培訓(xùn)方法（1）網(wǎng)上培訓(xùn) ； （2）計(jì)算機(jī)輔助教學(xué)，簡(jiǎn)稱CAI(Computer Assisted Instruction) ；(3)心智技能模擬培訓(xùn)法（時(shí)勘，1990）；（4）虛擬培訓(xùn)13、制定培訓(xùn)規(guī)劃的步驟和方法1、培訓(xùn)需求分析：決定員工現(xiàn)有績(jī)效是否需要提高的機(jī)制。2、工作說(shuō)明：用來(lái)判斷某一培訓(xùn)規(guī)劃應(yīng)包括什么、不包括什么的機(jī)制。3、工作任務(wù)：用來(lái)分析培訓(xùn)的特殊要求的機(jī)制。4、排序：排序依賴于對(duì)任務(wù)說(shuō)明的結(jié)果的檢查與分析5、陳述目標(biāo)6、設(shè)計(jì)測(cè)驗(yàn)：判斷：測(cè)驗(yàn)僅用于培訓(xùn)結(jié)束時(shí)，以便對(duì)培訓(xùn)結(jié)果進(jìn)

45、行評(píng)價(jià)。7、制定培訓(xùn)策略8、設(shè)計(jì)培訓(xùn)內(nèi)容9、實(shí)驗(yàn)：判斷,培訓(xùn)規(guī)劃設(shè)計(jì)好以后，可以通過(guò)實(shí)驗(yàn)性的培訓(xùn)來(lái)判斷培訓(xùn)規(guī)劃的優(yōu)缺點(diǎn)并加以改進(jìn)，以保證培訓(xùn)規(guī)劃的有效性。14、制定年度培訓(xùn)計(jì)劃的步驟：1、根據(jù)培訓(xùn)需求分析結(jié)果匯總培訓(xùn)意見(jiàn)，制定初步計(jì)劃。根據(jù)意見(jiàn)、培訓(xùn)重要程度和迫切程度排列培訓(xùn)需求，并依據(jù)培訓(xùn)資源制定初步的培訓(xùn)計(jì)劃和培訓(xùn)預(yù)算。2、管理者對(duì)培訓(xùn)需求、培訓(xùn)方式、培訓(xùn)預(yù)算進(jìn)行審批。3、培訓(xùn)部門(mén)組織安排企業(yè)內(nèi)部培訓(xùn)過(guò)程，確定培訓(xùn)教師和教材，或聯(lián)系外派培訓(xùn)工作。4、后勤部門(mén)對(duì)與內(nèi)部培訓(xùn)有關(guān)的場(chǎng)地、設(shè)備、工具、食宿、交通予以落實(shí)。5、培訓(xùn)部門(mén)根據(jù)確認(rèn)的培訓(xùn)時(shí)間編制培訓(xùn)次序表，并告知相關(guān)部門(mén)和單位。 15、

46、培訓(xùn)計(jì)劃的經(jīng)費(fèi)預(yù)算主要考慮以下因素：1、確定培訓(xùn)經(jīng)費(fèi)的來(lái)源：企業(yè)承擔(dān)，企業(yè)與員工共同分擔(dān)。2、確定培訓(xùn)經(jīng)費(fèi)的分配與使用。3、進(jìn)行培訓(xùn)成本收益計(jì)算4、制定培訓(xùn)預(yù)算計(jì)劃5、培訓(xùn)費(fèi)用的控制及成本降低。 第三節(jié) 培訓(xùn)管理 1、征詢建議書(shū)包括以下內(nèi)容：概括說(shuō)明企業(yè)所尋求的服務(wù)種類；所需參考資料的類型與數(shù)量；接受培訓(xùn)的人員數(shù)量；項(xiàng)目資金；評(píng)價(jià)滿意度；服務(wù)水平的標(biāo)準(zhǔn)和流程；預(yù)期完成項(xiàng)目的時(shí)間；公司接受建議的截止日期。2、選擇培訓(xùn)供應(yīng)商應(yīng)考慮的有關(guān)問(wèn)題：（1） 該公司在設(shè)計(jì)和傳遞培訓(xùn)方面有多少和哪些類型的經(jīng)驗(yàn)； （2）該公司人員構(gòu)成及對(duì)員工的任職資格要求；（3） 曾經(jīng)開(kāi)發(fā)過(guò)的培訓(xùn)項(xiàng)目或擁有的客戶；（4）為其提

47、供服務(wù)的客戶提供的參考資料；（5） 可說(shuō)明所提供的培訓(xùn)項(xiàng)目是卓有成效的證據(jù)；（6） 該公司對(duì)本行業(yè)、本企業(yè)發(fā)展?fàn)顩r的了解程度；（7）咨詢合同中提出的服務(wù)、材料和收費(fèi)等事宜；（8）培訓(xùn)項(xiàng)目的開(kāi)發(fā)時(shí)間；（9） 該供應(yīng)商以前的顧客及專業(yè)組織對(duì)其聲譽(yù)、服務(wù)和經(jīng)驗(yàn)的評(píng)價(jià)； 3、設(shè)置培訓(xùn)課程的基本環(huán)節(jié) （1）課程定位：確定課程的性質(zhì)和類別Ø（2）確定目標(biāo)：明確課程的目標(biāo)領(lǐng)域和目標(biāo)層次Ø（3）注重策略：充分注意教者的培訓(xùn)觀念與學(xué)者的學(xué)習(xí)風(fēng)格（4）選擇模式：優(yōu)化教學(xué)內(nèi)容，調(diào)動(dòng)教學(xué)資源，遴選教學(xué)方法 （5） 進(jìn)行評(píng)價(jià)：檢驗(yàn)?zāi)繕?biāo)是否達(dá)到。4、培訓(xùn)課程設(shè)計(jì)的基本要素：課程目標(biāo)；課程內(nèi)容；教材；課

48、程模式；課程策略；課程評(píng)價(jià)；組織；時(shí)間；空間；學(xué)員；執(zhí)行者。 5、設(shè)計(jì)和使用印刷材料印刷材料是最常用、最可靠（不存在設(shè)備出故障的問(wèn)題）、最易攜帶、最便宜的教學(xué)材料。在培訓(xùn)中所使用的印刷材料有：工作任務(wù)表、崗位指南、學(xué)員手冊(cè)、培訓(xùn)者指南、測(cè)樣試卷6、 培訓(xùn)教師有兩大來(lái)源類型、優(yōu)點(diǎn)、缺點(diǎn)：企業(yè)外部聘請(qǐng) 優(yōu)點(diǎn)：選擇范圍大，可獲取高質(zhì)量的培訓(xùn)教師資源；可帶來(lái)許多全新的理念；對(duì)培訓(xùn)對(duì)象具有較大吸引力；可提高培訓(xùn)檔次，引起企業(yè)重視；容易營(yíng)造氛圍，促進(jìn)培訓(xùn)效果。缺點(diǎn)： 企業(yè)與其之間缺乏了解，加大培訓(xùn)風(fēng)險(xiǎn)；對(duì)企業(yè)及其培訓(xùn)對(duì)象缺乏了解，可能降低培訓(xùn)適用性；可能由于缺乏實(shí)際工作經(jīng)驗(yàn)，導(dǎo)致“紙上談兵”，成本高；外部

49、培訓(xùn)資源的開(kāi)發(fā)途徑：從大中專院校聘請(qǐng)教師；聘請(qǐng)專職的培訓(xùn)師；從顧問(wèn)公司聘請(qǐng)培訓(xùn)顧問(wèn)；聘請(qǐng)本專業(yè)的專家學(xué)者；再網(wǎng)絡(luò)上尋找并聯(lián)系培訓(xùn)教師。企業(yè)內(nèi)部開(kāi)發(fā) 對(duì)各方面情況比較了解，更加有針對(duì)性，提高效果；與培訓(xùn)對(duì)象熟悉，保證培訓(xùn)中交流的順暢；培訓(xùn)相對(duì)易于控制；內(nèi)部開(kāi)發(fā)教師資源成本低 不易于樹(shù)立威望；可能影響培訓(xùn)對(duì)象的參與態(tài)度；內(nèi)部選擇范圍較小，不易開(kāi)發(fā)出高質(zhì)量的教師隊(duì)伍；教師看待問(wèn)題受環(huán)境決定，不易上升到新高度。 第四節(jié) 培訓(xùn)效果評(píng)估 1、確定培訓(xùn)項(xiàng)目目標(biāo)之前就選擇評(píng)估方法也許看上去不合邏輯，但評(píng)估方法的選擇會(huì)影響培訓(xùn)項(xiàng)目目標(biāo)的制定。如果沒(méi)有收集到衡量目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的進(jìn)展信息，確立培訓(xùn)項(xiàng)目目標(biāo)就毫無(wú)意義。因此

50、，如果首先選定收集數(shù)據(jù)的方法，目標(biāo)就可量身定做了。在最后確定培訓(xùn)項(xiàng)目的目標(biāo)之前，選擇評(píng)估方法 能使設(shè)想的工作流程有所不同。選擇評(píng)估方法的過(guò)程回答了如何對(duì)學(xué)習(xí)環(huán)境、學(xué)員和培訓(xùn)內(nèi)容實(shí)施評(píng)估這一問(wèn)題，因?yàn)榉椒ǖ倪x擇必須適合數(shù)據(jù)的類型。評(píng)估方法的類型包括課程前后的測(cè)試、學(xué)員的所饋意見(jiàn)、對(duì)學(xué)員進(jìn)行的培訓(xùn)后跟蹤、采取的行動(dòng)計(jì)劃以及績(jī)效的完成情況等。 2、在分析培訓(xùn)評(píng)估數(shù)據(jù)時(shí)，有三類統(tǒng)計(jì)方法尤其適用：趨中趨勢(shì)分析；離中趨勢(shì)分析；相關(guān)趨勢(shì)分析。 3、估算開(kāi)發(fā)和實(shí)施培訓(xùn)項(xiàng)目的成本 / 收益 的基本計(jì)算公式為：成本/利潤(rùn) =培訓(xùn)項(xiàng)目成本 / 培訓(xùn)項(xiàng)目利潤(rùn)×100% 職業(yè)生涯設(shè)計(jì)職業(yè)生涯期職業(yè)生涯管理任務(wù)

51、進(jìn)入組織階段招聘、選拔配置、上崗培訓(xùn)、考察評(píng)定新員工早期職業(yè)階段發(fā)現(xiàn)雇員能力幫助員工建立和發(fā)展職業(yè)生涯錨中期職業(yè)階段幫助員工度過(guò)中期職業(yè)階段的危險(xiǎn)期；分類指導(dǎo)為其指導(dǎo)和開(kāi)通事業(yè)發(fā)展的職業(yè)通道。后期職業(yè)階段鼓勵(lì)幫助雇員繼續(xù)發(fā)揮熱情和智慧；幫助雇員做好退休的心理準(zhǔn)備和退休后的安排；更員計(jì)劃和人事調(diào)整計(jì)劃對(duì)培訓(xùn)項(xiàng)目的結(jié)果進(jìn)行溝通一般來(lái)說(shuō)，企業(yè)中有四種人是必須要得到培訓(xùn)評(píng)估結(jié)果的。最重要的一種人是培訓(xùn)開(kāi)發(fā)人員，他們需要這些信息來(lái)改進(jìn)培訓(xùn)項(xiàng)目。只有在得到反饋意見(jiàn)的基礎(chǔ)上精益求精，培訓(xùn)項(xiàng)目才能得到提高。管理層是另一個(gè)重要的人群，因?yàn)樗麄儺?dāng)中有一些是決策人物，決定著培訓(xùn)項(xiàng)目的未來(lái)。評(píng)估的基本目的之一就是為妥

52、善地決策提供基礎(chǔ)。應(yīng)該為繼續(xù)這種努力投入更多的資金嗎?這個(gè)項(xiàng)目值得做嗎?應(yīng)該向管理層溝通這些問(wèn)題及其答案。第三個(gè)群體是學(xué)員，他們應(yīng)該知道自己的培訓(xùn)效果怎么樣，并且將自己的業(yè)績(jī)表現(xiàn)與其他人的業(yè)績(jī)表現(xiàn)進(jìn)行比較。這種意見(jiàn)反饋有助于他們繼續(xù)努力，也有助于將來(lái)參加該培訓(xùn)項(xiàng)目學(xué)習(xí)的人員不斷努力。第四個(gè)群體是學(xué)員的直接經(jīng)理。 層 次評(píng)估內(nèi)容評(píng)估方法評(píng)估時(shí)間評(píng)估單位反應(yīng)評(píng)估衡量學(xué)員對(duì)具體培訓(xùn)課程、講師與培訓(xùn)組織的滿意度問(wèn)卷調(diào)查 面談?dòng)^察 綜合座談?wù)n程結(jié)束時(shí)培訓(xùn)單位學(xué)習(xí)評(píng)估衡量學(xué)員對(duì)于培訓(xùn)內(nèi)容、技巧、概念的吸收與掌握程度提問(wèn)法 、筆試法、口試法、模擬練習(xí)與演示、角色扮演、演講、心得報(bào)告與文章發(fā)表 課程進(jìn)行時(shí)課程

53、結(jié)束時(shí)培訓(xùn)單位行為評(píng)估衡量學(xué)員在培訓(xùn)后的行為改變是否因培訓(xùn)所導(dǎo)致問(wèn)卷調(diào)查、行為觀察、訪談法、績(jī)效評(píng)估、管理能力評(píng)鑒、任務(wù)項(xiàng)目法、 360度評(píng)估三個(gè)月或半年以后學(xué)員的直接主管上級(jí)結(jié)果評(píng)估衡量培訓(xùn)給公司的業(yè)績(jī)帶來(lái)的影響個(gè)人與組織績(jī)效指標(biāo)、生產(chǎn)率、缺勤率、離職率、成本效益分析、組織氣候等資料分析、客戶與市場(chǎng)調(diào)查、360度滿意度調(diào)查半年、一年后公司績(jī)效評(píng)估學(xué)員的單位主管培訓(xùn)評(píng)估層次與方法列表 第四章 績(jī)效管理相關(guān)概念：1、績(jī)效管理2、績(jī)效考評(píng)效標(biāo)3、績(jī)效面談、績(jī)效效果反饋4、目標(biāo)比較法、水平比較法、橫向比較法、5、績(jī)效考評(píng)方法6、排列法、選擇排列法、成對(duì)比較法、強(qiáng)制分步法7、關(guān)鍵事件法、行為錨定等級(jí)評(píng)

54、價(jià)法、行為觀察法、加權(quán)選擇量表法8、目標(biāo)管理法、績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)法、直接指標(biāo)法、成績(jī)紀(jì)錄法第一節(jié) 績(jī)效管理系統(tǒng)的設(shè)計(jì)績(jī)效管理的總流程可包括五個(gè)階段，即準(zhǔn)備階段、實(shí)施階段、考評(píng)階段、總結(jié)階段和應(yīng)用開(kāi)發(fā)階段。第一單元 績(jī)效管理的準(zhǔn)備階段明確績(jī)效管理的參與者績(jī)效管理的參與者主要涉及以下五類人員：（138頁(yè)）考評(píng)者：涉及各層級(jí)管理人員（主管）、人力資源部專職人員；被考評(píng)者被人：涉及全體員工；被考評(píng)者的同事：涉及全體員工；被考評(píng)者的下級(jí)：涉及全體員工；企業(yè)外部人員：客戶、供應(yīng)商等與企業(yè)有關(guān)聯(lián)的外部人員 ；如果考評(píng)的目的是為了培訓(xùn)和開(kāi)發(fā)人才，通過(guò)考評(píng)發(fā)現(xiàn)員工需要彌補(bǔ)的技能缺陷，那么就應(yīng)該在上級(jí)考評(píng)的同時(shí)，進(jìn)行自我

55、考評(píng)和同事考評(píng)，讓員工本人和同事積極參與。再如企業(yè)專業(yè)技術(shù)人員的績(jī)效考評(píng)，如果以主管獨(dú)立完成考評(píng)，由于他們對(duì)下屬具體的技術(shù)性工作的內(nèi)容不夠熟悉，難以保證判斷和評(píng)價(jià)的準(zhǔn)確性和客觀公正性。因此，企業(yè)可以召開(kāi)由主管主持的，由被考評(píng)者即專業(yè)技術(shù)人員自己、下級(jí)、有關(guān)的同事，以及其他相關(guān)人員參與績(jī)效考評(píng)會(huì)議，圍繞技術(shù)績(jī)效的核心問(wèn)題一起進(jìn)行討論，以求獲得滿意的考評(píng)結(jié)果。此外，如果企業(yè)的人文環(huán)境良好，員工個(gè)人的素養(yǎng)較高，同事之間的人際關(guān)系融洽，彼此之間高度信任，在同事之間工作接觸較頻繁等條件下，采用自我考評(píng)與同事考評(píng)相結(jié)合，以上級(jí)主管考評(píng)為輔的方法。但是下屬考評(píng)所占權(quán)重不要超過(guò)10%?？?jī)效考評(píng)方法的選擇。（1

56、39頁(yè)）在選擇確定具體的績(jī)效考評(píng)方法時(shí)，應(yīng)充分考慮以下三個(gè)要素：管理成本2、工作實(shí)用性3、工作適用性設(shè)計(jì)考評(píng)方法時(shí)依據(jù)以下幾個(gè)基本的原則：1、其成果產(chǎn)出可以有效進(jìn)行測(cè)量的工作，采用結(jié)果導(dǎo)向的考評(píng)方法；2、考評(píng)者有機(jī)會(huì)有時(shí)間觀察下屬的需要考評(píng)的行為時(shí)，采用行為導(dǎo)向的考評(píng)方法；3、上述兩種情況都存在，應(yīng)采用兩類或其中某類考評(píng)方法；4、上述兩類情況都不存在，可以考慮采用品質(zhì)特征導(dǎo)向的考評(píng)方法，如圖解式量表評(píng)價(jià)法，或者采用綜合性的合成方法，以及考評(píng)中心等方法?？?jī)效考評(píng)的效標(biāo)（141頁(yè)）績(jī)效考評(píng)的效標(biāo)包括以下三類：第一類是特征性效標(biāo)，考量員工是怎樣的人，側(cè)重點(diǎn)是員工的個(gè)人特質(zhì)，如溝通能力、可靠度、領(lǐng)導(dǎo)技