組織智能財(cái)?shù)墓芾韺⒊蔀槿肆Y源管理的核心

1、行政與人力資源管理論文集（8）1. 對(duì)人力資源會(huì)計(jì)核算的探討 32. 調(diào)整人力資源部門六要素 63. 人才的九大配置資源 84. 傳統(tǒng)人事管理轉(zhuǎn)向資源開發(fā)型現(xiàn)代化管理115. 戰(zhàn)略性人力資源管理體系面臨問題136. 防止擇業(yè)中的負(fù)效應(yīng)147. 人力資源價(jià)值鏈158. 建立戰(zhàn)略性的薪酬體系179. 職業(yè)生涯規(guī)劃案例1910. 職業(yè)生涯成長(zhǎng)計(jì)劃2111. 職務(wù)分析面談法問題清單2312. 培訓(xùn)效果如何評(píng)估2513. 如何增強(qiáng)企業(yè)員工凝聚力2714. 組織智能財(cái)?shù)墓芾韺⒊蔀槿肆Y源管理的核心3015. 管理診斷內(nèi)容3216. 怎樣管理新員工3417. 公司員工素質(zhì)結(jié)構(gòu)分析3518. 職業(yè)模擬公司培訓(xùn)

2、新方式3819. 中國(guó)人力資源咨詢業(yè)分析 3920. hr培訓(xùn)小議4321. 觀音菩薩的“緊箍咒”“強(qiáng)制分布”在企業(yè)績(jī)效管理中的應(yīng)用 4422. 輕松有效地管理6原則 4823. 如何成功地領(lǐng)導(dǎo)你的下屬 4924. 優(yōu)秀經(jīng)理人如何做人做事？ 5025. 不要讓應(yīng)聘者憤怒地離開 5426. 蒼茫大地，誰(shuí)主沉浮 5627. 管理制度體系 5728. 成功實(shí)施平衡記分卡與績(jī)效管理系統(tǒng)的要素 6029. 導(dǎo)致績(jī)效評(píng)估失敗的十種不良行為 6230. 關(guān)注家族制:痛并快樂著 6431. 管理大循環(huán) 6632. 管理定理 6833. 管理幅度與管理層次 7434. 過河必需拆橋 7635. 核心員工不能丟

3、8136. 績(jī)效管理方式方法 8337. 績(jī)效管理中的角色扮演 8538. 績(jī)效考核的“完美主義”誤區(qū) 8739. 績(jī)效考核工具 9040. 解析“執(zhí)行”背后的本質(zhì)規(guī)律 97對(duì)人力資源會(huì)計(jì)核算的探討人力資源會(huì)計(jì)是在運(yùn)用經(jīng)濟(jì)學(xué)、組織行為學(xué)原理的基礎(chǔ)上，由人力資源管理學(xué)與傳統(tǒng)會(huì)計(jì)學(xué)相互結(jié)合，相互滲透所形成的一類專門會(huì)計(jì)知識(shí)。目前，人力資源會(huì)計(jì)尚沒有統(tǒng)一的定義，筆者認(rèn)為，人力資源會(huì)計(jì)是確認(rèn)和計(jì)量經(jīng)濟(jì)組織中人的價(jià)值、成本和使用效果，為管理者及外界利害關(guān)系人或機(jī)構(gòu)提供人力資源信息的一個(gè)信息系統(tǒng)，是會(huì)計(jì)信息系統(tǒng)的一個(gè)子系統(tǒng)。一、人力資源會(huì)計(jì)核算的對(duì)象人力資源是指某個(gè)特定人口總體所具有的勞動(dòng)能力的總和，是勞

4、動(dòng)力人口數(shù)量與勞動(dòng)力人口質(zhì)量?jī)烧叩木C合。人力資源會(huì)計(jì)核算的對(duì)象是人力資源，就某個(gè)經(jīng)濟(jì)組織（如各類企業(yè)、盈利性的事業(yè)單位等）來說，人力資源的占用形式表現(xiàn)為“人力資產(chǎn)”，來源形式表現(xiàn)為“人力資本”。人力資產(chǎn)是指企業(yè)擁有或控制的能以貨幣計(jì)量的人力經(jīng)濟(jì)資源，即通過人力資產(chǎn)的使用和支配能為經(jīng)濟(jì)組織帶來未來的經(jīng)濟(jì)利益。人力資產(chǎn)是以“人”成為企業(yè)的勞動(dòng)者為標(biāo)志，以未來收益中視為人力資源產(chǎn)生的部分的現(xiàn)值作為計(jì)價(jià)尺度，它在性質(zhì)上類似無形資產(chǎn)，但其價(jià)值不因使用而攤銷。企業(yè)在員工的招聘、測(cè)試、錄用與培訓(xùn)、人力資源開發(fā)等方面的投資，應(yīng)作為“人力投資”予以資本化，它在性質(zhì)上類似遞延資產(chǎn)，應(yīng)在預(yù)計(jì)受益年限內(nèi)攤銷。人力資本

5、是與人力資產(chǎn)相對(duì)應(yīng)的概念，代表勞動(dòng)力的所有權(quán)投入企業(yè)形成的資金來源，它的確立意味著要承認(rèn)勞動(dòng)者在經(jīng)濟(jì)組織中的應(yīng)有地位。我們可以把人力資本稱為“勞動(dòng)者權(quán)益”，則人力資源會(huì)計(jì)的會(huì)計(jì)恒等式為“人力資產(chǎn)=人力資本（勞動(dòng)者權(quán)益）”。如把人力資源會(huì)計(jì)同傳統(tǒng)會(huì)計(jì)綜合起來，把“人、財(cái)、物”都作為整個(gè)會(huì)計(jì)系統(tǒng)核算的對(duì)象，則會(huì)計(jì)恒等式應(yīng)改為“財(cái)物資產(chǎn)人力資產(chǎn)債權(quán)人權(quán)益所有者權(quán)益勞動(dòng)者權(quán)益”，其中：債權(quán)人權(quán)益的報(bào)酬是利息，所有者權(quán)益的報(bào)酬是紅利（或股利），勞動(dòng)者權(quán)益的報(bào)酬是工資。對(duì)人力資源會(huì)計(jì)按其核算對(duì)象的分類，會(huì)計(jì)界也有不同的認(rèn)識(shí)。埃里克?弗蘭霍爾茨認(rèn)為，人力資源會(huì)計(jì)分為人力資源成本會(huì)計(jì)和人力資源價(jià)值會(huì)計(jì)兩大體系

6、；國(guó)內(nèi)有些知名會(huì)計(jì)學(xué)者認(rèn)為，人力資源會(huì)計(jì)可分為人力資源財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)和人力資源管理會(huì)計(jì)兩大體系。這兩種分類方法均與現(xiàn)代會(huì)計(jì)的分類方法有差異。我們可以把人力資源會(huì)計(jì)劃分為既相互聯(lián)系而各自又有其特點(diǎn)的人力資源財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)、人力資源成本會(huì)計(jì)、人力資源管理會(huì)計(jì)三個(gè)分支，它們的內(nèi)容分別對(duì)應(yīng)并歸屬于傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)、成本會(huì)計(jì)、管理會(huì)計(jì)，使傳統(tǒng)會(huì)計(jì)學(xué)科的內(nèi)容更加豐富。傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)、成本會(huì)計(jì)、管理會(huì)計(jì)增加人力資源的會(huì)計(jì)核算內(nèi)容后，仍然可以通過內(nèi)容與方法上的相互交叉和借鑒，來保持它們之間的聯(lián)系，使整個(gè)會(huì)計(jì)系統(tǒng)保持其完整性和統(tǒng)一性。二、人力資源財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)對(duì)人力資源的會(huì)計(jì)核算，就是在傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)的基礎(chǔ)上增加人力資源會(huì)計(jì)的核算

7、內(nèi)容，即增設(shè)相應(yīng)的帳戶，并在會(huì)計(jì)報(bào)表中增加披露人力資源信息的指標(biāo)（項(xiàng)目）。1.帳戶設(shè)置。根據(jù)人力資源會(huì)計(jì)核算的要求，需增設(shè)以下幾個(gè)帳戶：“人力資產(chǎn)”帳戶，屬資產(chǎn)類帳戶，用來核算企業(yè)人力資產(chǎn)的增減變化情況，借方登記人力資產(chǎn)的增加數(shù)，貸方登記人力資產(chǎn)的減少數(shù)，其余額在借方。人力資產(chǎn)的計(jì)價(jià)應(yīng)由權(quán)威的人力資產(chǎn)評(píng)估機(jī)構(gòu)，結(jié)合企業(yè)每個(gè)員工或員工的整體素質(zhì)及其在組織中發(fā)揮的作用等，采用科學(xué)的方法進(jìn)行評(píng)估。由于勞動(dòng)有簡(jiǎn)單勞動(dòng)和復(fù)雜勞動(dòng)、體力勞動(dòng)和腦力勞動(dòng)之分，為了反映人力資產(chǎn)的質(zhì)量，該帳戶應(yīng)按勞動(dòng)的“等級(jí)”設(shè)置明細(xì)分類帳?！叭肆Y本”帳戶，屬勞動(dòng)者權(quán)益類帳戶，用來核算企業(yè)勞動(dòng)者權(quán)益的增減變化情況，貸方登記勞動(dòng)

8、者權(quán)益的增加數(shù)，借方登記勞動(dòng)者權(quán)益的減少數(shù)，其余額在貸方。該帳戶應(yīng)按具體的勞動(dòng)者設(shè)置明細(xì)分類帳。“人力投資”帳戶，屬資產(chǎn)類帳戶，用來核算企業(yè)在員工的招聘與培訓(xùn)、人力資源開發(fā)等方面的投資及攤銷情況，借方登記企業(yè)對(duì)人力資源的投資成本應(yīng)予資本化的部分，貸方登記每期攤銷數(shù)，余額在借方?！叭肆M(fèi)用”帳戶，屬期間費(fèi)用類帳戶，借方登記企業(yè)對(duì)人力資源的投資成本應(yīng)費(fèi)用化的部分及人力投資（資本化部分）的每期攤銷數(shù)，貸方登記期末結(jié)轉(zhuǎn)到“本年利潤(rùn)”帳戶借方的數(shù)額。由于該帳戶的設(shè)置，傳統(tǒng)財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)中與核算人力資源投資成本有關(guān)的帳戶（如“管理費(fèi)用”等帳戶）的核算內(nèi)容應(yīng)予調(diào)整。需要說明的是，人力費(fèi)用是勞動(dòng)力的取得、維護(hù)與發(fā)展

9、成本已費(fèi)用化的部分；而工資是勞動(dòng)力的使用成本，應(yīng)在“應(yīng)付工資”帳戶中核算并分配到相關(guān)的成本費(fèi)用帳戶中。2.帳務(wù)處理。如企業(yè)沒有人力資源的記錄，應(yīng)根據(jù)人力資源評(píng)估機(jī)構(gòu)的評(píng)估結(jié)果，借記“人力資產(chǎn)”帳戶，貸記“人力資本”帳戶；當(dāng)雇員被錄用時(shí)，應(yīng)根據(jù)對(duì)其評(píng)估的價(jià)值編制相同的分錄；年終，企業(yè)應(yīng)對(duì)其人力資源進(jìn)行“財(cái)產(chǎn)清查”，由人力資源評(píng)估機(jī)構(gòu)對(duì)人力資源重新評(píng)估其價(jià)值以保證“帳實(shí)相符”和會(huì)計(jì)報(bào)表的真實(shí)性，如評(píng)估價(jià)大于原帳面價(jià)應(yīng)按差額部分，借記“人力資產(chǎn)”帳戶，貸記“人力資本”帳戶。反之，則作相反的分錄。如企業(yè)經(jīng)營(yíng)終止清算，應(yīng)按清算日的帳面原值，借記“人力資本”帳戶，貸記”人力資產(chǎn)”帳戶。當(dāng)雇員被解雇后應(yīng)按評(píng)

10、估價(jià)借記“人力資本”帳戶，貸記“人力資產(chǎn)”帳戶。結(jié)轉(zhuǎn)人力資源開發(fā)成本時(shí),借記“人力投資”帳戶，貸記“人力資源開發(fā)”帳戶（該帳戶的結(jié)構(gòu)見“人力資源成本會(huì)計(jì)”部分）。企業(yè)進(jìn)行人力資源的投資時(shí)，借記“人力費(fèi)用”帳戶，直接費(fèi)用化的部分，借記“人力投資”帳戶（資本化的部分），貸“現(xiàn)金”等帳戶；攤銷人力投資時(shí)，借記“人力費(fèi)用”帳戶，貸記“人力投資”帳戶。期末，結(jié)轉(zhuǎn)人力費(fèi)用時(shí)，借記“本年利潤(rùn)”帳戶，貸記“人力費(fèi)用”帳戶。3.會(huì)計(jì)報(bào)表。為了披露人力資源的會(huì)計(jì)信息，應(yīng)對(duì)傳統(tǒng)的會(huì)計(jì)報(bào)表指標(biāo)項(xiàng)目進(jìn)行適當(dāng)?shù)恼{(diào)整。 “人力費(fèi)用”項(xiàng)目應(yīng)列示在損益表的“管理費(fèi)用”項(xiàng)目之下，作為“營(yíng)業(yè)利潤(rùn)”項(xiàng)目的減項(xiàng)。三、人力資源成本會(huì)計(jì)1

11、.人力資源成本的涵義。美國(guó)會(huì)計(jì)學(xué)會(huì)認(rèn)為，“成本是為了一定目的而付出的（或可能付出的）用貨幣測(cè)定的價(jià)值犧牲”。這個(gè)定義的外延相當(dāng)廣泛，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出了產(chǎn)品成本概念的范圍。人力資源成本有廣義和狹義之分，廣義的人力資源成本包括勞動(dòng)者被企業(yè)雇傭之前為了培養(yǎng)自身的勞動(dòng)能力所花的代價(jià)（勞動(dòng)力受雇前成本）和企業(yè)在員工的招聘與培訓(xùn)、人力資源開發(fā)等方面所花的代價(jià)（勞動(dòng)力受雇后成本）；狹義的人力資源成本僅指勞動(dòng)力受雇后的成本，也是人力資源成本會(huì)計(jì)要研究的對(duì)象，它可用歷史成本計(jì)價(jià)，是企業(yè)核算人力投資的基礎(chǔ)。勞動(dòng)力受雇前的成本往往很難用歷史成本計(jì)價(jià)，它是構(gòu)成企業(yè)人力資產(chǎn)的基礎(chǔ)，常常用評(píng)估的方法確定其重置價(jià)值。2.人力資源成

12、本會(huì)計(jì)的方法和程序。設(shè)置成本計(jì)算帳戶，即“人力資源開發(fā)”帳戶，該帳戶的借方歸集勞動(dòng)力受雇后其成本應(yīng)予資本化的部分，包括招聘費(fèi)、選拔費(fèi)、培訓(xùn)費(fèi)、開發(fā)費(fèi)等項(xiàng)目，貸方登記雇員交給有關(guān)部門使用時(shí)結(jié)轉(zhuǎn)到“人力投資”帳戶借方的金額；勞動(dòng)力受雇后其成本直接費(fèi)用化的部分歸集在“人力費(fèi)用”帳戶的借方。成本計(jì)算，即在發(fā)生應(yīng)予資本化的招聘、選拔、培訓(xùn)、開發(fā)等費(fèi)用時(shí)，借記“人力資源開發(fā)”帳戶，貸記“現(xiàn)金”、“原材料”、“應(yīng)付工資”等帳戶；雇員正式交付給有關(guān)部門使用時(shí)，結(jié)轉(zhuǎn)人力資源開發(fā)成本，借記“人力投資”帳戶，貸記“人力資源開發(fā)”帳戶。嚴(yán)格說來，人力資源成本會(huì)計(jì)的內(nèi)容包括：成本預(yù)測(cè)、成本決策、成本計(jì)劃、成本控制、成本

13、核算、成本責(zé)任、成本分析、成本考核，其中人力資源的成本核算是人力資源成本會(huì)計(jì)中最基本的內(nèi)容。當(dāng)然，人力資源成本會(huì)計(jì)的某些內(nèi)容，如成本預(yù)測(cè)、成本決策、成本責(zé)任、成本考核也可以歸于人力資源管理會(huì)計(jì)。四、人力資源管理會(huì)計(jì)人力資源管理會(huì)計(jì)是人力資源會(huì)計(jì)與人力資源管理的直接結(jié)合，它主要利用人力資源財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)和人力資源成本會(huì)計(jì)提供的信息及其他有關(guān)資料，對(duì)人力資源進(jìn)行預(yù)測(cè)、決策、控制、計(jì)劃、考核，其目的是通過調(diào)動(dòng)人的一切積極因素來實(shí)現(xiàn)人力資源的最優(yōu)配置。傳統(tǒng)管理會(huì)計(jì)的成本概念，本量利分析法、變動(dòng)成本法同樣適用于人力資源管理會(huì)計(jì)，而人力資源管理會(huì)計(jì)的內(nèi)容則是在傳統(tǒng)管理會(huì)計(jì)基礎(chǔ)上的創(chuàng)新。1.人力資源決策會(huì)計(jì)。決策

14、建立在預(yù)測(cè)的基礎(chǔ)上，一個(gè)企業(yè)組織應(yīng)根據(jù)自己的戰(zhàn)略目標(biāo)和任務(wù)來預(yù)測(cè)自己將來對(duì)人力資源的需求。一個(gè)企業(yè)對(duì)各種人力資源的需求取決于其生產(chǎn)、服務(wù)的需要及其投入與產(chǎn)出（或服務(wù)）之間的關(guān)系等因素。目前，國(guó)內(nèi)外對(duì)人力資源進(jìn)行預(yù)測(cè)的方法和技術(shù)常用的有：人力資源現(xiàn)狀規(guī)劃法、經(jīng)驗(yàn)預(yù)測(cè)法、分合性預(yù)測(cè)法、描述法和計(jì)算機(jī)模擬法。對(duì)企業(yè)的人力資源需求進(jìn)行合理的預(yù)測(cè)后，面臨的決策問題是：增員還是減員？何時(shí)增員（或減員）？等等。企業(yè)人事部門應(yīng)會(huì)同財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)部門確定若干人事方案，通過成本效益分析選擇最優(yōu)的方案。 2.人力資源控制會(huì)計(jì)。控制建立在全面預(yù)算和計(jì)劃的基礎(chǔ)上，傳統(tǒng)的預(yù)算資產(chǎn)負(fù)債表、預(yù)算損益表和預(yù)算財(cái)務(wù)狀況變動(dòng)表（或預(yù)算現(xiàn)

15、金流量表）應(yīng)增加企業(yè)人力資源的預(yù)算信息，包括“人力資產(chǎn)”、“人力投資”、“人力資本”、“人力費(fèi)用”等預(yù)算指標(biāo)，企業(yè)的財(cái)務(wù)成本計(jì)劃體系中也應(yīng)增加相應(yīng)的計(jì)劃指標(biāo)，據(jù)此進(jìn)行人力資源控制，包括：增員（或減員）控制，即根據(jù)招聘費(fèi)或委托招聘代理費(fèi)、人力資源維護(hù)費(fèi)等人力資源成本之間的相互關(guān)系，確定一個(gè)使總?cè)肆Y源成本最小的增員（或減員）數(shù)量，這個(gè)數(shù)量可稱為“經(jīng)濟(jì)增員（或減員）批量”。人力資源成本控制，即對(duì)影響人力資源成本的各種因素加強(qiáng)管理，及時(shí)發(fā)現(xiàn)與成本預(yù)算或計(jì)劃之間的差異，并采取一定的措施，保證完成預(yù)定的目標(biāo)成本。人力資源成本控制要求在堅(jiān)持整體性原則、全面性原則、分級(jí)歸口管理原則、權(quán)責(zé)利相結(jié)合原則、例外管

16、理原則的基礎(chǔ)上，按照不同的成本特性來進(jìn)行。人力資源責(zé)任會(huì)計(jì)。管理會(huì)計(jì)中責(zé)任中心的基本特征是“權(quán)、責(zé)、利”相結(jié)合，責(zé)任源于分權(quán)，利益基于權(quán)利的合理運(yùn)用和職責(zé)的有效履行。人力資源責(zé)任可以劃歸傳統(tǒng)管理會(huì)計(jì)的成本中心和投資中心。人力資源責(zé)任成本是成本中心的控制內(nèi)容之一；由于在企業(yè)中人力資源是最重要的資源，人力資源的整體素質(zhì)關(guān)系到企業(yè)的全局，因此人力資源招聘、培訓(xùn)、開發(fā)（特別是職業(yè)開發(fā)）的責(zé)權(quán)應(yīng)歸投資中心。 調(diào)整人力資源部門六要素越來越多的企業(yè)為了追求更強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)力而進(jìn)行結(jié)構(gòu)調(diào)整，這種調(diào)整深入到了每個(gè)部門。制造企業(yè)的調(diào)整一般從生產(chǎn)部門開始，緊接著是市場(chǎng)、銷售和客戶服務(wù)部門。最后是主要的員工部門財(cái)務(wù)、信息技

17、術(shù)和人力資源。調(diào)整過程中遇到的第一個(gè)問題是，"我們?yōu)槭裁匆M(jìn)行調(diào)整？" 在這里，所有研究似乎都在尋求同樣的答案如何通過減少成本、提升服務(wù)和利用領(lǐng)先技術(shù)，取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。在調(diào)整過程中，公司通常會(huì)重新設(shè)計(jì)生產(chǎn)流程、改變管理模式集中權(quán)力或下放權(quán)力、外包非核心業(yè)務(wù)。表面上，人力資源部門也同樣進(jìn)行調(diào)整。但深層次上，人們卻有這樣的疑問人力資源部門為什么存在？如果不清楚人力資源的作用和意義，那么你會(huì)認(rèn)為這個(gè)部門是多余的。實(shí)際上，人力資源部門是唯一被懷疑是否有存在價(jià)值的部門。但是，既然它已經(jīng)存在，你就應(yīng)該了解它為什么存在。任何部門存在的原因都在于它能為企業(yè)帶來價(jià)值，這是不容置疑的。沒人會(huì)設(shè)一

18、個(gè)只花錢不創(chuàng)造價(jià)值的部門。既然人力資源已經(jīng)存在，那么你需要明確兩個(gè)基本問題：真的需要這樣的部門嗎？如果是，它又能帶來什么價(jià)值？問題的答案因人而異。如果你能將企業(yè)人力資本管理的所有問題交由各部門經(jīng)理或外包來處理，你就該解散這個(gè)部門。但是如果人力資源部門存在，那就應(yīng)該說明：有這樣一個(gè)部門，工作會(huì)做得更好、更快、更經(jīng)濟(jì)。 需要調(diào)整的內(nèi)、外因素多項(xiàng)研究表明世界上多于50%的人力資源部門沒有起到應(yīng)有的作用。但是，先別急著下結(jié)論！在砍掉人力資源部門之前，請(qǐng)先回憶一下是誰(shuí)雇傭了這些員工并給他們下達(dá)指令的？答案是首席執(zhí)行官。但即使是這樣，仍然有約20%的人力資源經(jīng)理能夠完成任務(wù)，并能顯示其對(duì)公司有形資產(chǎn)增值的

19、貢獻(xiàn)。這些20%的經(jīng)理能根據(jù)不斷變化的外部環(huán)境來對(duì)人力資源部門進(jìn)行調(diào)整。對(duì)任何調(diào)整來說，下面所列的問題都是很重要的：預(yù)期：我們應(yīng)達(dá)到怎樣的水平？控制：如何安排權(quán)力和義務(wù)結(jié)構(gòu)？競(jìng)爭(zhēng)力：是否已準(zhǔn)備好面對(duì)挑戰(zhàn)？其他所有問題和答案、難題和解決方案，都源自以上三點(diǎn)。這三點(diǎn)能幫助我們?cè)谧龀鰶Q定之前，對(duì)事情的來龍去脈有個(gè)總體的認(rèn)識(shí)：哪些內(nèi)部和外部力量在共同起作用？簡(jiǎn)言之，發(fā)生過的或?qū)⒁l(fā)生的什么事最終讓人下決心進(jìn)行調(diào)整？先考察外部。一些市場(chǎng)因素和力量會(huì)迫使你相信自己的企業(yè)需要調(diào)整。它們是：人才的獲得、員工的工作效率、技術(shù)的先進(jìn)性、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的計(jì)劃和行動(dòng)、兼并和收購(gòu)、進(jìn)入新市場(chǎng)，還有國(guó)家或地區(qū)的經(jīng)濟(jì)狀況。每個(gè)因

20、素又會(huì)衍生很多具體問題。這些因素結(jié)合起來，就構(gòu)成企業(yè)需要調(diào)整的外部因素。再看內(nèi)部。服務(wù)要提升、成本要降低、人力資源部門主管的先見之明，這些構(gòu)成了調(diào)整的主要推動(dòng)力。通常情況下，是首席執(zhí)行官認(rèn)為人力資源部門的工作需要改變，于是聘用新的人力資源部門主管，并試圖將人力資源部門改造成為能夠帶來增值效益的部門。成功與否六要素通過研究美、英兩國(guó)75%的企業(yè)案例，能夠看出決定調(diào)整成功與否有六個(gè)要素，分別是：業(yè)務(wù)核心：首先，同時(shí)也是最重要的，調(diào)整需要強(qiáng)大的商業(yè)動(dòng)機(jī)來推動(dòng)。這要求企業(yè)對(duì)自己的未來、價(jià)值和使命有深刻的認(rèn)識(shí)，同時(shí)要了解企業(yè)運(yùn)營(yíng)原理。人力資源工作需要熟悉企業(yè)內(nèi)部成員的工作流程，這樣才能理解這些內(nèi)部成員（

21、員工和管理層）的需求。計(jì)劃：有效的計(jì)劃包括幾個(gè)部分：進(jìn)行調(diào)整的具體措施和明確的目標(biāo)計(jì)劃；溝通計(jì)劃；最容易遺忘的一點(diǎn)，具體的實(shí)施步驟；應(yīng)對(duì)調(diào)整給人力資源部門及公司客戶的影響的計(jì)劃；最后，還要有對(duì)結(jié)果進(jìn)行評(píng)估的方法。溝通：溝通的重要性再怎么強(qiáng)調(diào)也不過分。善于經(jīng)營(yíng)的公司相信溝通永無止境。這一點(diǎn)在公司進(jìn)行調(diào)整的混亂時(shí)期尤顯重要。權(quán)力轉(zhuǎn)手、管理結(jié)構(gòu)調(diào)整，生產(chǎn)流程重新設(shè)計(jì)，調(diào)整帶來的震動(dòng)波及企業(yè)的每個(gè)角落，員工需要隨時(shí)跟蹤企業(yè)調(diào)整的進(jìn)展。溝通不夠會(huì)引起員工的恐懼，而恐懼會(huì)導(dǎo)致行為混亂。團(tuán)隊(duì)合作: 企業(yè)的大幅調(diào)整需要團(tuán)隊(duì)緊密的合作，單靠少數(shù)幾個(gè)人完成公司項(xiàng)目的情況只占極少數(shù)。企業(yè)進(jìn)行調(diào)整會(huì)影響到每一個(gè)員工，

22、同時(shí)人力資源部門也會(huì)留意每個(gè)員工的反應(yīng)，這就需要進(jìn)行大量的團(tuán)隊(duì)協(xié)作。與其他部門的人員建立合作關(guān)系有利于調(diào)整的順利進(jìn)行，從而建立起共渡難關(guān)的信念。積極參與：高級(jí)管理層應(yīng)該主動(dòng)介入到企業(yè)調(diào)整工作中來。否則，員工可能會(huì)懷疑企業(yè)調(diào)整不過又是一次走過場(chǎng)而已。項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)的作用十分關(guān)鍵，企業(yè)應(yīng)指派高級(jí)管理人員領(lǐng)導(dǎo)這次調(diào)整工作。管理人員應(yīng)當(dāng)是威望高、工作認(rèn)真、主動(dòng)并有創(chuàng)造性、有影響力的人。對(duì)標(biāo)：四分之三的公司在實(shí)行調(diào)整前參考、對(duì)比了外部的標(biāo)準(zhǔn)。通過對(duì)標(biāo)，可以萌生一些好點(diǎn)子、提前注意一些問題，并借鑒一些有效的方法。需要注意的是，進(jìn)行實(shí)踐的時(shí)候，所學(xué)的東西要和當(dāng)前的環(huán)境結(jié)合起來。評(píng)估投資回報(bào)所有工作完成以后，你需要

23、知道調(diào)整的結(jié)果是否達(dá)到了目標(biāo)。顯然，調(diào)整伊始，你就應(yīng)對(duì)投資回報(bào)率設(shè)定目標(biāo)，并確定評(píng)估方法。投資回報(bào)評(píng)估的一個(gè)基本問題是，"我們要在哪些方面取得改善：服務(wù)、質(zhì)量、生產(chǎn)力、管理水平、跨業(yè)務(wù)流程、或是其他？將調(diào)整前后的數(shù)據(jù)進(jìn)行比較，就可以判斷出你是否達(dá)到了目標(biāo)。重點(diǎn)是考察在調(diào)整開始、結(jié)束和季度進(jìn)展時(shí)的情況。將調(diào)整的成果細(xì)分到個(gè)人有助于鼓舞士氣。人們希望自己的努力能得到回報(bào)。他們需要這樣的肯定："你做得不錯(cuò)。"或"你還可以做得更好。"這樣，員工能了解自己工作的速度和進(jìn)度。有些變化來得很快，有些變化則需要時(shí)間。例如，員工招聘流程的調(diào)整就可以在時(shí)間比較寬裕

24、的時(shí)候進(jìn)行，或是安裝應(yīng)聘人員自動(dòng)跟蹤系統(tǒng)。考慮到招聘人員的數(shù)量與工作效率的關(guān)系，如果你能在招聘工作中盡量減少招聘人手，那么就可以更多地投入到人力資源管理中更具增值效果的工作中去。你可以將部分招聘人員轉(zhuǎn)至其他部門或縮減人力資源部門的規(guī)模。從成本的角度考慮，很容易就能發(fā)現(xiàn)增值效果，因?yàn)檎衅赋杀緶p少了。改善對(duì)員工的服務(wù)顯然會(huì)振奮士氣，進(jìn)而提高生產(chǎn)效率，營(yíng)業(yè)額也會(huì)很快上升。這種效應(yīng)至少需要六個(gè)月才能為員工所感受并認(rèn)識(shí)到。但如果你配有跟蹤系統(tǒng)監(jiān)控進(jìn)程，你會(huì)及時(shí)發(fā)現(xiàn)花在調(diào)整上的時(shí)間和金錢的回報(bào)如何。通過研究調(diào)整項(xiàng)目，你會(huì)發(fā)現(xiàn)企業(yè)正將重心從強(qiáng)調(diào)專業(yè)技術(shù)轉(zhuǎn)向強(qiáng)調(diào)對(duì)核心業(yè)務(wù)的服務(wù)；從人力資源部門管理轉(zhuǎn)向人力資本

25、管理；從流程和政策管理轉(zhuǎn)向計(jì)劃和運(yùn)營(yíng)管理。 人才的九大配置資源人才資源是人力資源的高級(jí)表現(xiàn)形式，是一種活性的、再生的資源。在"以人為本"為經(jīng)營(yíng)管理理念的今天，人才資源凸顯其獨(dú)特的優(yōu)勢(shì)。但有時(shí)很多企業(yè)往往陷入誤區(qū)，如把人力資源混同于人才資源、認(rèn)為人才資源越多其企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力就越強(qiáng)等。目前，仍有很多人才向國(guó)外發(fā)展（包括大學(xué)生），他們?yōu)槭裁慈绱肆x無反顧呢？甚至大有成就者也不愿回國(guó)報(bào)效祖國(guó)呢？以前我們往往從"錢"一個(gè)字上做文章，其實(shí)原因是多方面的。筆者為此作些初探。筆者認(rèn)為，人才不是獨(dú)立的一種資源，起碼它受到如下圖所示的其它資源的牽制。 一、 人才與人際關(guān)系有人的

26、地方就有人際關(guān)系，而人際關(guān)系的好壞又決定了人才的才能發(fā)揮。很多企業(yè)的人才較多，但由于"企業(yè)政治"的因素拉幫結(jié)派，形成很大的內(nèi)耗，人的過多精力花費(fèi)在處理、平衡各種人際關(guān)系上，從而影響其專業(yè)、才華的發(fā)揮。如"論資排輩"、"伴君如伴虎"等就是一種對(duì)其的詮釋。據(jù)一份權(quán)威調(diào)查報(bào)告顯示，85%的員工人為所在企業(yè)人際關(guān)系復(fù)雜，37。27%的員工因?yàn)槿穗H關(guān)系原因而離職，62。5%的員工認(rèn)為因處理人際關(guān)系而影響本職工作。我們經(jīng)?？吹剑阂恍﹩挝坏膫€(gè)別員工，職位不高但權(quán)利很大，一個(gè)人得寵與失寵時(shí)境況差異很大，新進(jìn)員工與企業(yè)的磨合很大的時(shí)間精力放在處理人際關(guān)

27、系方面因此，一個(gè)企業(yè)里的人際關(guān)系復(fù)雜，對(duì)招聘、保留、發(fā)展人才是大有弊端的，因?yàn)樗鼤?huì)導(dǎo)致員工切身利益分配的不均衡，導(dǎo)致員工管理的無序與混亂。二、 人才與概率在應(yīng)屆畢業(yè)生中，最優(yōu)秀的學(xué)生不一定就能應(yīng)聘到最好行業(yè)、最好單位與最好崗位的。人才的應(yīng)聘與能力發(fā)揮有很多不可預(yù)見的因素?fù)胶系?，不像在?jì)劃經(jīng)濟(jì)年代，畢業(yè)時(shí)的工資一樣、職稱評(píng)定相仿、加薪分房也大體一致。在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)，由于專業(yè)不同、面試的單位不一樣、所從事的工作內(nèi)容不一樣、跳槽頻率不一樣、受訓(xùn)機(jī)會(huì)不一樣，都可造成迥然不同的結(jié)果。就大的方面而言，印度、愛爾蘭等國(guó)家之所以it行業(yè)異軍突起，與其it人才有關(guān)，從小的地方說，前幾年上海財(cái)經(jīng)大學(xué)的部分專業(yè)錄用起分

28、線要比復(fù)旦、交大的名校的錄取線高，但短短幾年，隨著財(cái)務(wù)人員的"貶值"，現(xiàn)在起分線就低得多；就個(gè)人而論，誰(shuí)知道他五年以后薪資是多少？職務(wù)是什么？在哪里工作？由于選擇的差異，所遇到的成功概率不同，其人才資源積累、自我創(chuàng)造的財(cái)富也就不同了。企業(yè)也一樣，招聘時(shí)應(yīng)聘者甚多，錄用不同的應(yīng)聘者，風(fēng)險(xiǎn)與效益也不一樣。三、 人才與區(qū)域同樣一個(gè)人，在不同的區(qū)域其所發(fā)揮的作用也不一樣。改革開放時(shí)"孔雀紛紛東南飛"，后來很多人才又云集浦東，現(xiàn)在很多內(nèi)陸的鎮(zhèn)長(zhǎng)書記到經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)地區(qū)打工、同時(shí)形成了到西部去的人才涌動(dòng)潮。不同區(qū)域的人才其自身價(jià)值感是不同的。在經(jīng)濟(jì)落后的內(nèi)陸，有些&quo

29、t;吃香"部門如"銀行、電信、保險(xiǎn)"等還是以走后門為"招聘"主渠道的，而沿海開放城市則通過人才市場(chǎng)來調(diào)節(jié)與配置人才資源，兩者很明顯。有人問，同樣在一家跨國(guó)公司任部門主管，為何外籍的與本國(guó)的薪資就相差幾倍、幾十倍？他們說，他們能在中國(guó)人部門主管，在國(guó)外的很多地方能勝任部門主管，你們中國(guó)人能行嗎？作個(gè)比喻，我們的主管是"局域網(wǎng)式人才"，而他們是"廣域網(wǎng)式人才"，其人才價(jià)格不同。筆者所接觸的一些地區(qū)，如溫州，很需要高級(jí)經(jīng)營(yíng)管理人才，哪怕是應(yīng)屆大學(xué)畢業(yè)生也很需要，但偏偏短缺，而大都市里這樣的人才較多，尤其是應(yīng)屆畢

30、業(yè)生，但從局域到廣域似乎很難。其實(shí)，到那里工作，機(jī)會(huì)很多，發(fā)展更有前途，同時(shí)那里勝任工作再回大城市又勝任工作，其自身價(jià)值是不一樣的。四、 人才與法制水準(zhǔn)我國(guó)的勞動(dòng)法規(guī)定："單位要求員工加班，需事先征求工會(huì)的同意"試想哪家單位能做到？而筆者與最近的一位當(dāng)事人接觸，她告訴我前年她在緬甸的金邊工作，她所在的企業(yè)里一旦企業(yè)有違反勞工法或明顯侵害員工切身利益的事件發(fā)生，工會(huì)主席一聲令下，就可以號(hào)召所有員工罷工，資方被迫參與談判。這就是法制環(huán)境的問題，再讓我們翻開西方國(guó)家的勞工法會(huì)發(fā)現(xiàn)，他們員工的合法利益能得到更大的保障，其法制環(huán)境就不言而喻了。如工會(huì)的作用、對(duì)年齡、性別的歧視等都有詳

31、細(xì)的處置規(guī)定。作為人才在法制水準(zhǔn)高的地方更樂于工作?，F(xiàn)在一些民營(yíng)企業(yè)高薪聘請(qǐng)人才，但每周工作6天、沒有養(yǎng)老保險(xiǎn)醫(yī)療保險(xiǎn)等很難吸引人才持久為其服務(wù)。從宏觀一點(diǎn)將，檔案問題、戶口問題、職稱問題、出國(guó)考察問題等仍有相當(dāng)?shù)木窒扌?，?duì)人才的流動(dòng)仍有較多的制約，地區(qū)間不平衡對(duì)人才的導(dǎo)向作用也有影響。因此法制水準(zhǔn)的提高所創(chuàng)造的軟環(huán)境對(duì)人才（包括創(chuàng)業(yè)者、大學(xué)生）大有裨益。五、 人才與公平性純粹一個(gè)人是沒有使用價(jià)值的，只有公司提供舞臺(tái)，憑其智慧為企業(yè)、為社會(huì)創(chuàng)造價(jià)值時(shí)，其使用價(jià)值才會(huì)顯現(xiàn)。但作為企業(yè)使用人才是有償?shù)?，即人才憑其人力資源的投入以獲得薪金、福利、安全、被尊重、發(fā)展等生理與心理的需求。其實(shí)這也是一種交

32、易行為。交易即要顯示公平，公平不僅指"按勞分配""男女平等""同工同酬"，更是體現(xiàn)在與市場(chǎng)行情、員工心理承受能力、企業(yè)與員工價(jià)值趨向、評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)等廣義上的公平性。譬如規(guī)章制度執(zhí)行起來是對(duì)人不對(duì)事還是對(duì)事不對(duì)人？企業(yè)能否滿足員工的生涯規(guī)劃？這些均是影響人才工作積極性的主要因素。人才資源不同于財(cái)務(wù)那么容易量化，但人才覺得是否公平就是從一個(gè)細(xì)節(jié)、一個(gè)動(dòng)作、一個(gè)事例積少成多地量化地衡量的。人才資源的量化工作也是目前企業(yè)必須要面臨的問題，從發(fā)展的角度看，人才資源的成本會(huì)計(jì)、價(jià)值會(huì)計(jì)、效益會(huì)計(jì)均要以數(shù)據(jù)來反應(yīng)，西方國(guó)家對(duì)此非常重視。為人才塑造一個(gè)公

33、平的氛圍，會(huì)使每個(gè)人才都感到被尊重與合理。六、 人才與價(jià)值影子面試時(shí)，不論是單位還是應(yīng)聘者都把薪資談判當(dāng)成重點(diǎn)；工作中，員工時(shí)時(shí)關(guān)心面試時(shí)承諾的兌現(xiàn)。由此可見，員工的付出總是以一定的回報(bào)為交換條件的。但這種回報(bào)以何為懼呢？以一駕駛員為例，他駕駛的是同一樣的車，工作內(nèi)容與工作量相仿，就是因?yàn)椴煌钠髽I(yè)而薪資不同。其他的崗位也是如此。一般的應(yīng)聘者總希望到大公司、著名企業(yè)、外資企業(yè)等工作（薪資未必一定高）。為什么呢？在某種程度上說，員工的薪資不完全是按勞分配，而是受人才市場(chǎng)行情的影響；一個(gè)人的工作不僅僅是為了薪資，而是有尊重、安全、情感等多種非財(cái)務(wù)因素的影響。企業(yè)的品牌、文化、管理水平乃至領(lǐng)導(dǎo)人的素

34、質(zhì)都是影響人才取舍的原因之一。因此，員工所得到的不是其勞動(dòng)的真正報(bào)酬，而是價(jià)值影子，是參照于整個(gè)大環(huán)境下的整體價(jià)值的折影。理由很簡(jiǎn)單，大多數(shù)人的生活是游離在現(xiàn)實(shí)與理想之間的，而理想部分只能通過一些現(xiàn)象產(chǎn)生聯(lián)想而祈望得到，如在獨(dú)資企業(yè)就聯(lián)想到管理水平較高、自己外語(yǔ)得以提高，在著名企業(yè)就職聯(lián)想到易被人尊重、羨慕，在高起點(diǎn)發(fā)展、能學(xué)到更多知識(shí)等對(duì)員工的工作是有一個(gè)評(píng)價(jià)體系的，而價(jià)值影子是評(píng)價(jià)體系里的主要構(gòu)件，因此高薪不是吸引與保留人才的唯一要件。七、 人才與時(shí)間在一家小企業(yè)里，假如企業(yè)主對(duì)應(yīng)聘者說："我公司準(zhǔn)備通過十年的努力使之上市，屆時(shí)你將得到多少多少股票"我想絕大多數(shù)應(yīng)聘者對(duì)

35、此不感興趣，因?yàn)榈却臅r(shí)間太長(zhǎng)了。時(shí)間也是一種資源，現(xiàn)在的人才很注重時(shí)間與效益之間的辯證關(guān)系，（不像以前為了一個(gè)目標(biāo)而多年為此奮斗）而不是呆板的"從長(zhǎng)計(jì)議"，如加薪的頻率、晉升的機(jī)會(huì)、培訓(xùn)的內(nèi)容等是以一定的時(shí)間標(biāo)準(zhǔn)來衡量的。同時(shí)，不同時(shí)間段需要不同的人才，我們不能脫離時(shí)間這個(gè)背景論人才。以前是"學(xué)好數(shù)理化，走遍天下都不怕"，而現(xiàn)在是千軍萬馬涌向高科技產(chǎn)業(yè)；以前打字員也屬技術(shù)人員，而現(xiàn)在小學(xué)生也不在話下。因此，作為人才其能力應(yīng)在特定的時(shí)間段發(fā)揮更有效，并以時(shí)間段的成績(jī)來衡量其貢獻(xiàn)大小。有知識(shí)有能力只能算是個(gè)"人材"（即定型的材），而人材

36、只有通過一段時(shí)間的表現(xiàn)才能顯示其為"人才"，假如在規(guī)定時(shí)間內(nèi)貢獻(xiàn)特大，其就是"人財(cái)"（即寶貝的財(cái)富）。八、 人才與信息信息是一種生產(chǎn)力。信息與人才的關(guān)系是相輔相成的關(guān)系。假如企業(yè)給以人才錯(cuò)誤的信息，讓其行事其破壞力比一般員工更大。八十年代是"理解"年代，九十年代是"溝通"年代，均與信息有關(guān)。企業(yè)信息的開放程度、交流程度、使用程度與人才才能發(fā)揮有直接的聯(lián)系。有些企業(yè)把所謂的"機(jī)密"封鎖，讓員工無所適從；有些企業(yè)小道消息滿天飛，讓員工整天人心惶惶；有些企業(yè)上情不能下達(dá)，導(dǎo)致辦事效率低下、相互推諉、欺

37、上瞞下；有些企業(yè)沒有足夠的信息供決策支持，導(dǎo)致重大失誤所以，有完善的信息機(jī)制是幫助人才展示智才的前提，現(xiàn)在企業(yè)提倡組織結(jié)構(gòu)"扁平化"、提倡組織是"學(xué)習(xí)性組織"等都是為了信息的傳播更快更準(zhǔn)更新更多。善待人才，就應(yīng)該為其提供敞開式的平等化的信息平臺(tái)，這樣才助于人才在足夠的空間里發(fā)揮自如。九、 人才與再投入一個(gè)人的知識(shí)與能力都是有限的，他們需要知識(shí)的更新、理念的轉(zhuǎn)換、視野的開闊，而這些都屬人才資源再投入的范疇。筆者有個(gè)朋友在一家跨國(guó)公司任主管，由于業(yè)績(jī)突出公司要獎(jiǎng)勵(lì)他。方案有二，一是每月加薪2000元，二是資助他出國(guó)進(jìn)修。他毫不猶豫地選擇了后者。企業(yè)人才資源的

38、再投入不是簡(jiǎn)單的一個(gè)活動(dòng)（如培訓(xùn)），而是一種投資行為，投資的回報(bào)就是人才資源的使用價(jià)值。作為任何一個(gè)人才，在再投入過程中就能提升能力、為自身發(fā)展提供了更多的可能?，F(xiàn)代人力資源理論體系里有個(gè)"職業(yè)財(cái)富"的理論，即除了傳統(tǒng)的薪資、福利等外，身體、思想、年齡、培訓(xùn)機(jī)會(huì)、忠誠(chéng)度等都是個(gè)人職業(yè)財(cái)富，即通過這些因素可以直接或間接地為自己爭(zhēng)取更多的薪資、福利、發(fā)展、榮耀。所以，人才資源的再投入是人才職業(yè)財(cái)富遞增的一條途徑，作為員工是很關(guān)注的。反之，企業(yè)高薪聘請(qǐng)人才，純粹希望他們?yōu)槠髽I(yè)利潤(rùn)最大化服務(wù)是一種短視行為，因?yàn)槿巳私灾?，這是"利用"不是"運(yùn)用"

39、;。綜上所述，人才資源不是一種靜態(tài)的片面的孤立的資源，它只有與九大配置資源有機(jī)地結(jié)合起來，才如魚水相溶相得益彰。因此，作為企業(yè)不能只依賴于人才、希冀招聘人才改變一切，而應(yīng)主動(dòng)地在配置資源上（猶如開放區(qū)的市政建設(shè)工程）加大改善力度，方能引鳳入巢。作為人才，在應(yīng)聘或工作中，不可只問薪資幾何，而應(yīng)具體地從配置資源的優(yōu)劣來判斷一旦自己加盟后自我價(jià)值實(shí)現(xiàn)的程度如何。沒有配置資源的合理組合，即使你是人才也是無水之魚、無氧之花。傳統(tǒng)人事管理轉(zhuǎn)向資源開發(fā)型現(xiàn)代化管理目前企業(yè)人事管理一般處在人力資源發(fā)展的第二個(gè)階段，即傳統(tǒng)的勞動(dòng)人事管理階段。在這個(gè)階段，勞動(dòng)人事管理工作強(qiáng)調(diào)以“工作”為核心，人對(duì)工作具有適應(yīng)性，

40、對(duì)員工工作績(jī)效的考核取決于工作要求，工資分配的標(biāo)準(zhǔn)則取決于工作特征。這種人事管理相對(duì)于泰羅的科學(xué)管理，向前邁進(jìn)了一大步，對(duì)二十世紀(jì)后期經(jīng)濟(jì)和社會(huì)的發(fā)展起了極大的推動(dòng)作用，但這種管理還是有其不可避免的局限性：首先，它以“工作”為核心，抑制了人的能動(dòng)性，不利于工作質(zhì)量的改進(jìn)和工作效率的提高；其次，這種人事管理往往注重事務(wù)性操作，不利于開發(fā)人員潛在能力?，F(xiàn)代化人事管理即人力資源管理，就是必須充分認(rèn)識(shí)到人力資源具有能動(dòng)性和可激勵(lì)性。人才是一種資源，它不僅本身就具有價(jià)值，而且能夠創(chuàng)造使用價(jià)值。人力資源開發(fā)及管理就是要以“人”為中心，尋求“人”與“工作”相互適應(yīng)的契合點(diǎn)，將“人”的發(fā)展與企業(yè)的發(fā)展有機(jī)地聯(lián)

41、系起來。管理領(lǐng)域這種人性回歸思想，是現(xiàn)代化人事管理最突出標(biāo)志之一。那么，如何將傳統(tǒng)的勞動(dòng)人事管理轉(zhuǎn)到人力資源開發(fā)上來呢？我認(rèn)為可以通過如下幾個(gè)途徑：一.切實(shí)做好人力資源規(guī)劃，確保組織在生存發(fā)展過程中對(duì)人力的需求，控制人力成本，在預(yù)測(cè)未來企業(yè)發(fā)展的條件下，有計(jì)劃地逐步調(diào)整人員分布狀況，為組織對(duì)人員的考核錄用、培訓(xùn)開發(fā)、晉升、調(diào)整、工資等提供可靠的信息和依據(jù)。人力資源規(guī)劃的主要內(nèi)容包括： (1).晉升規(guī)劃，即有計(jì)劃地提升有能力的人員，滿足職務(wù)對(duì)人的需求和員工追求自我價(jià)值實(shí)現(xiàn)的需求。在晉升規(guī)劃中，即要避免職位體系頻繁變動(dòng)，在員工心理人為造成不安全感，又要防止其硬化，使員工看不到個(gè)人發(fā)展前途，影響員工

42、積極性和能動(dòng)性的發(fā)揮。 (2).補(bǔ)充規(guī)劃，即合理填補(bǔ)組織中在一定時(shí)期內(nèi)可能出現(xiàn)的職務(wù)空缺，避免組織工作因某一職位空缺而出現(xiàn)斷層現(xiàn)象。同時(shí)，及時(shí)補(bǔ)充人員有利于員工鍛煉，為企業(yè)發(fā)展提供充足的準(zhǔn)備性人才。 (3).培訓(xùn)規(guī)劃，即組織為長(zhǎng)期所需彌補(bǔ)的職位空缺事先準(zhǔn)備具有一定資歷的人員，從基礎(chǔ)知識(shí)、專業(yè)技能、管理思維等方面對(duì)其進(jìn)行系列培訓(xùn)，確保未來用人需求；同時(shí)，還能調(diào)動(dòng)員工積極性，將企業(yè)發(fā)展與個(gè)人發(fā)展有機(jī)地聯(lián)系起來。 (4).調(diào)整規(guī)劃，即通過有計(jì)劃的人員內(nèi)部流動(dòng)，合理調(diào)整組織內(nèi)人員在未來職位的分配。調(diào)整規(guī)劃即有利于員工多方向發(fā)展，激發(fā)其潛在能力，又能在企業(yè)內(nèi)部形成良性人員循環(huán)系統(tǒng)，使企業(yè)工作充滿活力。

43、(5).工資規(guī)劃，即確保未來的人工成本不超過合理的支付限度。在工資規(guī)劃中，企業(yè)應(yīng)爭(zhēng)取建立一套具有激勵(lì)性、富有挑戰(zhàn)性的工資分配體系，使工資切實(shí)成為調(diào)動(dòng)員工積極性強(qiáng)有力的經(jīng)濟(jì)杠桿。 要做好人力資源規(guī)劃，首先必須對(duì)現(xiàn)有人力資源進(jìn)行全面清查，即進(jìn)行人員需求預(yù)測(cè)和供給預(yù)測(cè)：通過供給預(yù)測(cè)，了解現(xiàn)有人力資源數(shù)量、質(zhì)量、結(jié)構(gòu)、預(yù)期可能出現(xiàn)的職位空缺、勞動(dòng)市場(chǎng)狀況、社會(huì)有關(guān)政策以及本單位在公眾中的吸引力等。通過需求預(yù)測(cè)，了解產(chǎn)品市場(chǎng)需求、預(yù)期生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)變化、工作時(shí)間變化、技術(shù)與組織結(jié)構(gòu)、勞動(dòng)力的穩(wěn)定性等。只有做好這兩種預(yù)測(cè)，才能切實(shí)保證企業(yè)未來對(duì)人力資源的需求。 二.進(jìn)行深入、細(xì)致的工作系統(tǒng)研究，本著效率最高原則

44、，建立并調(diào)整分工協(xié)作體系。這方面主要做好如下幾項(xiàng)工作： (1).工作評(píng)價(jià)，即通過對(duì)工作的責(zé)任大小、勞動(dòng)強(qiáng)度、勞動(dòng)條件等因素的分析，確定每一個(gè)工作在組織中的地位和相對(duì)價(jià)值，從而測(cè)定一個(gè)穩(wěn)定公平的報(bào)酬分配體系，有效地控制人力成本。 (2).工作分析，通過運(yùn)用科學(xué)手段，為管理提供有關(guān)工作的全面信息，如工作規(guī)范、任職資格、工作環(huán)境、工作執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)等。 (3).搞好組織設(shè)計(jì)和工作設(shè)計(jì)，劃分并確認(rèn)部門職責(zé)，確認(rèn)工作制約關(guān)系與協(xié)作關(guān)系，保證組織管理章程、制度的制訂、貫徹和改進(jìn)；同時(shí)，這項(xiàng)工作還為確定合理的管理幅度和管理層次提供基礎(chǔ)性資料，是現(xiàn)代企業(yè)組織管理的重要內(nèi)容。 (4).工作衡量和方法研究。通過這項(xiàng)工作

45、，可以甄選出最有效的工藝流程和操作方法，確定最佳工作負(fù)荷等。三.做好人員系統(tǒng)研究，本著最經(jīng)濟(jì)地使用人力的原則，解決人員選拔、人事激勵(lì)、人力資源培訓(xùn)與開發(fā)等管理活動(dòng)。 (1).進(jìn)行動(dòng)機(jī)性教育，形成并發(fā)展適合本企業(yè)的氛圍，統(tǒng)一員工的價(jià)值觀念，提高企業(yè)的內(nèi)聚力和員工的社會(huì)責(zé)任感。從組織角度來看，進(jìn)行動(dòng)機(jī)性教育其實(shí)就是建立企業(yè)文化。成功的企業(yè)文化可以通過對(duì)共同價(jià)值觀的內(nèi)化控制，使組織成員自我調(diào)整和控制自己的行為，從而實(shí)現(xiàn)個(gè)人目標(biāo)和組織目標(biāo)的高度一致。 (2).人員的甄選、調(diào)整和使用，運(yùn)用科學(xué)手段,了解人員的素質(zhì)結(jié)構(gòu)、能力特征、職業(yè)適應(yīng)性，為量才用人、視人授權(quán)提供可靠依據(jù)。 (3).人力資源培訓(xùn)與開發(fā)。

46、根據(jù)生產(chǎn)力變化的連續(xù)性和未來對(duì)人力資源的需求，不斷提高員工素質(zhì)，開發(fā)員工潛在能力，以適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的需要。人員培訓(xùn)要注意雙向開發(fā)，即當(dāng)員工所任職位不足時(shí)，擴(kuò)大其職位外延；當(dāng)員工能力有余時(shí)，增加其工作重量。 (4).建立完善的人員激勵(lì)機(jī)制，最大限度地調(diào)動(dòng)員工的積極性。根據(jù)馬斯洛的激勵(lì)理論，人有五種基本需求，即生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我實(shí)現(xiàn)需求。單位應(yīng)及時(shí)掌握員工心理需求動(dòng)態(tài)，適時(shí)采取措施，并盡量將員工需求導(dǎo)向高層次的自我實(shí)現(xiàn)需求上來。如何將勞動(dòng)契約型的傳統(tǒng)人事管理轉(zhuǎn)向資源開發(fā)型的現(xiàn)代化管理，是一項(xiàng)龐雜的系統(tǒng)工程，本文所述無異滴水之于大海，疏漏謬誤之處,尚請(qǐng)方家指教。戰(zhàn)略性人力資源

47、管理體系面臨問題1、面臨戰(zhàn)略性組織變革試圖突破舊體制束縛，邁向未來擺脫業(yè)績(jī)徘徊不前甚至長(zhǎng)期下滑，全力避免可預(yù)見的潛在危機(jī)。協(xié)助提煉明確組織觀念，強(qiáng)化領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)建設(shè)，規(guī)劃人力資源戰(zhàn)略，建立宏觀組織模型，推動(dòng)組織績(jī)效管理。2、面臨組織擴(kuò)并整合處于裂變/兼并/合并前的戰(zhàn)略規(guī)劃時(shí)期，處于裂變/兼并/合并后的組織/文化調(diào)整期。協(xié)助重整組織結(jié)構(gòu)，同一組織文化，保全關(guān)鍵員工，調(diào)整人力資源管理政策3、面臨組織素質(zhì)提升發(fā)展勢(shì)頭良好，為進(jìn)一步發(fā)展奠定基礎(chǔ)；未雨先繆，為應(yīng)對(duì)潛在危機(jī)做好準(zhǔn)備；提升管理，以支持公司業(yè)務(wù)持續(xù)發(fā)展；優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)和管理流程；領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)建設(shè)與素質(zhì)測(cè)評(píng)；培訓(xùn)開發(fā)管理素質(zhì)與技能；以文化建設(shè)形成獨(dú)特之勢(shì)

48、人力資源管理技術(shù)解決有較好的人力資源管理基礎(chǔ)需要提高；需要建立或調(diào)整某些人力資源管理制度；需要專業(yè)的人力人力資源管理技術(shù)和方法；設(shè)計(jì)職位族/角色層級(jí)關(guān)系；設(shè)計(jì)基本職位族的薪資方案；設(shè)計(jì)基本職位的考核方案；設(shè)計(jì)關(guān)鍵人才吸引，速報(bào)方案；關(guān)鍵人才任職素質(zhì)評(píng)估；培訓(xùn)體系建設(shè)。防止擇業(yè)中的負(fù)效應(yīng)一、名氣效應(yīng)指某些人只看重單位名氣，以為名聲顯著的企業(yè)一定是好企業(yè)，如果能側(cè)身其中，工作肯定有自豪感和滿足感。這類人一待真正參加工作，才發(fā)現(xiàn)單位現(xiàn)實(shí)與原來的期望值之間存在著強(qiáng)烈的落差。畢竟，在廣告業(yè)高度發(fā)展的現(xiàn)代社會(huì)，名氣有時(shí)并不是自身實(shí)力的真實(shí)反映。即使該單位確實(shí)基礎(chǔ)雄厚，實(shí)力超群，但未必適合你的發(fā)展。比如在啤

49、酒手工業(yè)作坊中，計(jì)算機(jī)天才如比爾.蓋茲，恐怕也只能利用一雙靈巧的手貼貼商標(biāo)、搬搬箱子。正基于這個(gè)原因，誘惑于名氣的擇業(yè)者，結(jié)果往往是悲觀失望，情緒低落，或者潛心準(zhǔn)備“跳槽”，尋找新的發(fā)展空間。二、依附效應(yīng)指某些人在單位工作了三、五年，順心也好，不順心也罷，橫豎“混”下去就是，覺得在本單位已呆了這么長(zhǎng)時(shí)間，如果換個(gè)單位，心理肯定有一種不安全感，潛意識(shí)中也想挪“窩”換種活法，但總不能狠下心付諸行動(dòng)。此效應(yīng)尤以成家立業(yè)者為劇。有一家國(guó)營(yíng)企業(yè)，許多大學(xué)生工作兩三年還在下面實(shí)習(xí)，不能接觸本專業(yè)和日新月異的現(xiàn)代信息，但他們?nèi)孕母是樵赋商煸谲囬g里打掃衛(wèi)生，此即依附效應(yīng)之功效。三、定勢(shì)效應(yīng)指某些人經(jīng)過幾次跳槽

50、，心理逐漸形成一種定勢(shì)，只要對(duì)新單位稍有不如意，抬腳就走人，覺得已經(jīng)是“過來人”，大不了重新?lián)Q個(gè)單位。畢竟，青島之大，中國(guó)之大，焉能沒有我立足之所？這類人抱著已經(jīng)吃過蟹子的心態(tài)，手捧著甲家的碗，眼盯著乙家的飯。四、首因效應(yīng)這是借用管理心理學(xué)上的概念，指某些人換到新單位后，總是在潛意識(shí)中將新單位與原單位進(jìn)行比較，并覺得還是原單位的管理制度更完善，人際關(guān)系更融洽，發(fā)展前途更廣闊。經(jīng)過多次私下比較，對(duì)現(xiàn)單位越來越不滿意，覺得自己簡(jiǎn)直掉進(jìn)了黑窟窿，結(jié)果當(dāng)然是重新準(zhǔn)備材料去人才市場(chǎng)。五、社會(huì)效應(yīng)這是我們比較熟悉的一種效應(yīng)，它指某些求職者根本不考慮自身知識(shí)結(jié)構(gòu)和能力素質(zhì)，盲目跟從世俗價(jià)值觀的導(dǎo)向。比如前幾

51、年金融業(yè)最火爆時(shí)，無論什么人學(xué)的是什么專業(yè)，一門心思削尖了腦袋往里面鉆。人家都說好，想必就不錯(cuò)，是這類囿于社會(huì)效應(yīng)的擇業(yè)者最顯著的心理特征。六、檔案效應(yīng)這是獨(dú)具中國(guó)特色、人為阻礙擇業(yè)行為正常進(jìn)行的最不道德的效應(yīng)。許多人在本單位得不到重用，且已聯(lián)系好其它單位，但本單位出于儲(chǔ)備人才心理，就是不放其檔案，使跳槽者欲走不能，只能在原單位虛擲時(shí)光。人是活的，檔案是死的，現(xiàn)實(shí)中卻往往是活的跟著死的走。七、金錢效應(yīng)這是最普遍、最根深蒂固的一種效應(yīng)。作為“經(jīng)濟(jì)人”，這種效應(yīng)本無可厚非，但應(yīng)掌握好尺度，不能一味鉆進(jìn)錢眼里去。我跳槽后，原單位同事總是問我新單位的收入，他們不知我跳槽是為了尋找新的發(fā)展機(jī)會(huì)，實(shí)現(xiàn)自身

52、價(jià)值，并不是貪圖所謂高收入、高福利之類外在東西。是在月收入兩、三千元的單位打掃衛(wèi)生，還是在月收入才一千元的單位從事本專業(yè)工作？不同的人會(huì)有不同的選擇，但我會(huì)毫不猶豫地選擇后者。人力資源價(jià)值鏈人力資源管理的核心是價(jià)值鏈管理。這條價(jià)值鏈上有三個(gè)主要環(huán)節(jié)，第一個(gè)環(huán)節(jié)是“價(jià)值創(chuàng)造”，第二個(gè)環(huán)節(jié)是“價(jià)值評(píng)價(jià)”，第三個(gè)環(huán)節(jié)是“價(jià)值分配”?！皟r(jià)值創(chuàng)造”強(qiáng)調(diào)的是創(chuàng)造要素的吸納與開發(fā)。它要求人們確定這樣一種理念：知識(shí)創(chuàng)新者、企業(yè)家和員工是企業(yè)價(jià)值的創(chuàng)造者，而其中的主導(dǎo)要素是知識(shí)創(chuàng)新者和企業(yè)家，盡管他們的人數(shù)占不到企業(yè)的20%，但他們卻創(chuàng)造了企業(yè)80%以上的價(jià)值。因此，企業(yè)一定要注重吸納一流人才，同時(shí)也要注重通過

53、開發(fā)提升員工的價(jià)值。 第二個(gè)環(huán)節(jié)是“價(jià)值評(píng)價(jià)”強(qiáng)調(diào)的是要建立科學(xué)的價(jià)值評(píng)價(jià)考核體系，這一體系包括個(gè)性特質(zhì)評(píng)價(jià)、職業(yè)行為能力評(píng)價(jià)和關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)考核。 個(gè)性特質(zhì)評(píng)價(jià)指的是評(píng)價(jià)員工是否具備某一職務(wù)所要求的個(gè)性特質(zhì)，或者說是“主題特征”。進(jìn)行個(gè)性特質(zhì)評(píng)價(jià)首先要建立企業(yè)內(nèi)部各種職務(wù)的素質(zhì)模型。比方說，開發(fā)崗位要求任職者具備創(chuàng)新、成就追求、重團(tuán)隊(duì)協(xié)作、善溝通、學(xué)習(xí)等方面的個(gè)性特質(zhì)；中試崗位要求任職者具備愛挑毛病，窮根問底，影響需求高于親和需求，影響沖動(dòng)強(qiáng)于避免討厭的沖動(dòng)等方面的個(gè)性特質(zhì)；銷售崗位要求任職者具備主動(dòng)性、敏感性；能把握商機(jī)，對(duì)別人施加影響；能經(jīng)受挫折，不怕被拒絕；善于談吐等個(gè)性特質(zhì)。以上所說的

54、不同素質(zhì)要求也就形成了不同職務(wù)的素質(zhì)模型。在這個(gè)基礎(chǔ)上，也就可以建立相應(yīng)的測(cè)評(píng)體系，用以測(cè)定有關(guān)員工是否具備某一職務(wù)所要求的個(gè)性特質(zhì)。 職業(yè)行為能力評(píng)價(jià)指的是評(píng)價(jià)員工是否具備某一職務(wù)所要求的職務(wù)行為能力，或者說是職務(wù)勝任力。職業(yè)行為能力評(píng)價(jià)的前提是對(duì)企業(yè)的所有職務(wù)進(jìn)行橫的和縱的劃分以后，明確各種職務(wù)的角色定位和價(jià)值要求，進(jìn)而制訂出各種職務(wù)的行為能力標(biāo)準(zhǔn)。比如說，有一家大型企業(yè)規(guī)定，招聘工程師的行為能力標(biāo)準(zhǔn)為：能進(jìn)行人力資源需求調(diào)查，收集、分析有關(guān)資料，制訂出人員需求方案；能進(jìn)行招聘活動(dòng)的策劃、實(shí)施，熟悉有關(guān)勞動(dòng)法規(guī)和人員甄選、面試的流程，并能處理招聘中的突發(fā)事件；能處理應(yīng)聘人員的分流、安置工作

55、；能從事招聘管理制度建設(shè)。有了這個(gè)行為能力標(biāo)準(zhǔn)，就可以用它來衡量應(yīng)聘者或擬任者是否具備相應(yīng)的職務(wù)行為能力，凡符合標(biāo)準(zhǔn)的，證明其具備這種職務(wù)行為能力，因而也具備這一職務(wù)的任職資格；凡不符合這一標(biāo)準(zhǔn)的，則證明其不具備這種職務(wù)行為能力，因而也不具備這一職務(wù)的任職資格。 關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)考核指的是考核員工的工作是否達(dá)到某一職務(wù)所要求的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)。對(duì)員工進(jìn)行關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)考核的基礎(chǔ)是在企業(yè)內(nèi)部建立一個(gè)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)體系，在這個(gè)體系中，個(gè)人目標(biāo)、部門目標(biāo)與公司目標(biāo)之間保持高度一致。也就是說，企業(yè)先要根據(jù)不同時(shí)期的戰(zhàn)略目標(biāo)和管理重點(diǎn)制訂出某一段時(shí)期（如某一年度）的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)系統(tǒng)。這一指標(biāo)系統(tǒng)的確立決不是某個(gè)領(lǐng)導(dǎo)

56、人拍腦袋想出來的，而是經(jīng)過對(duì)企業(yè)成功的關(guān)鍵要素及重點(diǎn)業(yè)務(wù)進(jìn)行分析、研究后確定關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)的項(xiàng)目，進(jìn)而確定這些項(xiàng)目的測(cè)量標(biāo)準(zhǔn)。比方說，某公司經(jīng)過研討后，認(rèn)為該企業(yè)成功的關(guān)鍵要素為：人員與文化、技術(shù)領(lǐng)先、制造優(yōu)秀、顧客服務(wù)、市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)、利潤(rùn)增長(zhǎng)等6個(gè)方面，接著他們找出這些要素所體現(xiàn)的重點(diǎn)業(yè)務(wù)，如，技術(shù)領(lǐng)先體現(xiàn)在產(chǎn)品品種、推向市場(chǎng)速度等重點(diǎn)業(yè)務(wù)；市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)體現(xiàn)在市場(chǎng)份額、營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)等重點(diǎn)業(yè)務(wù)，這些重點(diǎn)業(yè)務(wù)也就成為企業(yè)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)的項(xiàng)目。在這個(gè)基礎(chǔ)上，也就可以確定這些項(xiàng)目的測(cè)量標(biāo)準(zhǔn)。接著，要把企業(yè)的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)分解到各個(gè)部門和單位，最后分解到每個(gè)員工，要使不同功能領(lǐng)域的員工相互合作，把力量集中在爭(zhēng)取企業(yè)的共同成果上。 “價(jià)值分配”的內(nèi)容不僅包括工資、獎(jiǎng)金、紅利、股權(quán)，還包括職權(quán)、信息、機(jī)會(huì)、學(xué)習(xí)等，其中最重要的是企業(yè)薪酬體系的設(shè)計(jì)。 薪酬設(shè)計(jì)首先要根據(jù)人力資源市場(chǎng)的價(jià)格和企業(yè)所處的發(fā)展階段確定企業(yè)的總體工資水平。一般而言，處于高速成長(zhǎng)階段采取領(lǐng)先型，處于成熟階段采取追中型，處于收縮階段采取落后型。至于工資的波動(dòng)，核心人才的工資是隨企業(yè)效益的波動(dòng)而波動(dòng)，保安、衛(wèi)生類人員的工資則是隨市場(chǎng)價(jià)格的波動(dòng)而波動(dòng)。其次，要通過