如何構(gòu)建績效管理的指標體系

1、學(xué)習導(dǎo)航通過學(xué)習本課程，你將能夠： 了解什么是績效計劃； 認識什么是績效目標； 學(xué)會正確分解職能部門KPI； 掌握構(gòu)建KPI體系的三大關(guān)鍵。  如何構(gòu)建績效管理的指標體系一、什么是績效計劃績效計劃是管理者和員工共同討論、確定員工考核期內(nèi)應(yīng)該完成什么工作、合格績效的具體內(nèi)容的過程。在績效計劃階段，當企業(yè)做完KPI指標之后，接下來的環(huán)節(jié)被稱為質(zhì)詢環(huán)節(jié)。1.質(zhì)詢環(huán)節(jié)在企業(yè)中，質(zhì)詢環(huán)節(jié)被分為計劃的質(zhì)詢和結(jié)果的質(zhì)詢兩部分內(nèi)容。 計劃的質(zhì)詢詢問如何完成目標的內(nèi)容，這是績效管理的核心內(nèi)容。 結(jié)果的質(zhì)詢詢問實現(xiàn)目標的原因、實現(xiàn)目標過程中遭遇到的問題、剩余潛力空間等內(nèi)容。

2、整體而言，績效管理的核心是進行計劃的質(zhì)詢。計劃的質(zhì)詢的實質(zhì)是解釋完成目標的過程，目的是從目標邁向計劃。企業(yè)只有制定好完成目標的具體過程，才能掌控績效目標。 【案例】“稀里糊涂”的HR經(jīng)理一家企業(yè)最近新招聘了一名HR經(jīng)理。當時，這家企業(yè)正在推行績效管理制度，他們認為考核HR經(jīng)理工作能力的最有效辦法就是考核他推行績效管理的情況。HR經(jīng)理上任后，自然看到了考核表單以及企業(yè)績效管理實施情況。于是他花了大量的時間、精力重新梳理崗位職責，并將以前的敘述方式改成現(xiàn)在輸出輸入的方式。實際上，公司第二年需要大量擴招員工，而當前企業(yè)普遍面臨招工困難的情況，這位HR經(jīng)理的工作重點應(yīng)該是招聘管理，而不是現(xiàn)在

3、做的這些工作。 上述案例中，那位HR經(jīng)理之所以 “糊里糊涂”，關(guān)鍵原因在于企業(yè)缺乏計劃的質(zhì)詢環(huán)節(jié)。如果企業(yè)與新入職的員工之間有一個良好的計劃質(zhì)詢環(huán)節(jié)今年目標是什么，你準備怎么完成就不會出現(xiàn)抓不到重點的情況了。2.年度考核表單（PBC）年度考核表單，英文簡稱PBC，也稱個人業(yè)務(wù)承諾計劃，是企業(yè)員工針對企業(yè)的目標分解狀況在年初做出的業(yè)務(wù)承諾計劃。 【案例】被“切”成“三塊”的考核表單某家國際知名企業(yè)的考核表單由三部分組成：第一，目標（KPI）與計劃。員工制定他的目標，即KPI，并相應(yīng)制定出針對目標的實施計劃。第二，執(zhí)行（Win）。所謂執(zhí)行計劃，即是員工針對第一部分目標（KPI）

4、所做的具體執(zhí)行方案、遭遇的階段性節(jié)點等內(nèi)容。第三，團隊（Team）。這是個評估性指標，在整個考核評估體系中所占的比重比較靈活，既可以達到60%，也可能是20%、10%等。 從案例中可以看出，這家企業(yè)的整體考核設(shè)計首先關(guān)注最終結(jié)果，其次關(guān)注過程的控制，第三關(guān)注團隊文化、團隊精神。這種考核方式既考核了指標，又考核了指標的實施過程。 【案例】IBM的PBC每年年初的時候，IBM公司所有員工不僅需要制定KPI，還必須要跟業(yè)務(wù)主管一起制定PBC。在PBC中，業(yè)務(wù)主管要和員工一起去探討員工實施目標的方法，實施到什么狀態(tài)是最優(yōu)秀的，實施到什么狀態(tài)是差的等等這些內(nèi)容。年底的時候，員工還需要

5、寫個人的自我評估，然后員工的業(yè)務(wù)主管給員工再寫一個他人評估，然后兩人再進行績效面談。 IBM公司的年度考核表單（PBC）執(zhí)行得非常好，有力地促進了管理者與員工之間的融洽關(guān)系，實現(xiàn)了績效管理的良好初衷?？冃в媱澥强冃Ч芾淼钠瘘c，也是績效管理循環(huán)中最重要的環(huán)節(jié)。大量的實踐證明，績效管理的難點在于目標制定，忽視過程溝通是導(dǎo)致企業(yè)績效管理效果差的根本原因。因此，對于企業(yè)管理者來說，用大量的時間進行溝通、輔導(dǎo)、計劃的質(zhì)詢、績效面談等工作，是必要且重要的。二、什么是績效目標1.績效目標的概念在管理學(xué)經(jīng)典著作一分鐘經(jīng)理人中，對績效目標做了如下描述：目標設(shè)定直接決定績效。然而，在相當多的企業(yè)里面，員

6、工其實并不知道經(jīng)理或者企業(yè)對自己的偏好、自己的期望，因此在工作的時候經(jīng)常出現(xiàn)“職業(yè)偏好病”，即做了很多企業(yè)沒有期望他做的事情，而在期望他有成就的領(lǐng)域卻沒有什么建樹。之所以出現(xiàn)這種情況，完全是由于企業(yè)沒有給員工做好目標設(shè)定，或者說沒有把目標設(shè)定清晰地傳遞給員工。2.績效目標的設(shè)計程序企業(yè)如果想確保把目標清晰地傳遞給員工，就必須要通過計劃的質(zhì)詢環(huán)節(jié)。例如，研發(fā)人員喜歡研發(fā)A領(lǐng)域的產(chǎn)品，而企業(yè)希望他研發(fā)B領(lǐng)域的產(chǎn)品，企業(yè)就要對員工做計劃質(zhì)詢：“如何把B產(chǎn)品研發(fā)出來，你的時間應(yīng)該如何計劃”通過一系列質(zhì)詢，B產(chǎn)品的研發(fā)問題就會得到解決。計劃的質(zhì)詢本身就是過程控制的環(huán)節(jié)，是防止過程控制中企業(yè)目標偏移的一個

7、環(huán)節(jié)，是把企業(yè)目標清晰傳遞給員工的核心。因此，企業(yè)一定要關(guān)注計劃的質(zhì)詢。3.績效目標設(shè)計的SMART原則沒有明確標準的目標就不是真正意義上的績效目標，因此，績效目標設(shè)計要遵循SMART原則。所謂SMART原則，即英文Specific（具體的）、Measurable（可衡量的）、Agreed-upon（互相認可的）、Realistic（實際可行的）、Tie to the business（與企業(yè)的成功密切相關(guān)的）五個英文詞語或詞組的縮寫。也就是說，工作目標的設(shè)定要符合五個原則：一是要具體的；二是在質(zhì)量、數(shù)量、時間上可衡量性的；三是上級與下級均予以互相認可的；四是實際可行的；五是與企業(yè)的成功密切相

8、關(guān)的。 實際可行的以關(guān)鍵業(yè)績指標為例。企業(yè)的戰(zhàn)略目標與考核指標之間存在著很強的邏輯關(guān)系。因此，關(guān)鍵業(yè)績的指標不宜太多，五六個即可，數(shù)量太多沒有任何意義。 與企業(yè)的成功密切相關(guān)的很多企業(yè)常常把員工的遲到、早退放在關(guān)鍵業(yè)績考核指標中，甚至還將遲到多少次折成百分比的形式計算出來。這是種錯誤的做法，因為沒有正確區(qū)分行政管理與績效管理。企業(yè)的績效考核或者績效管理與行政管理是企業(yè)并行的兩套管理手段，績效管理應(yīng)該考核的是與企業(yè)戰(zhàn)略目標密切相關(guān)因素，而不是行政管理因素。 具體的，可衡量的 【案例】被“量化”的考核目標為提高電話的接聽質(zhì)量，提升客戶服務(wù)的滿意度，同時也為了

9、按時完成銷售計劃，向關(guān)鍵客戶電話推薦新產(chǎn)品，電話公司決定采取SMART原則對員工進行目標考核。具體做法是：第一，提高電話的接聽質(zhì)量。要求員工于10月25日前，按照公司規(guī)定的數(shù)量100%完成客戶檔案資料。第二，提升客戶服務(wù)的滿意度。要求員工將客戶投訴率變?yōu)榱恪５谌?，按時完成銷售計劃。要求員工完成回款200萬，銷售目標300萬。第四，向關(guān)鍵客戶電話推薦新產(chǎn)品。要求員工確保10月28號之前，與每位用戶進行一次有價值的市場交流。 案例中，電話公司如果在績效目標設(shè)計時只有“提高電話的接聽質(zhì)量”“提升客戶服務(wù)的滿意度”“按時完成銷售計劃”“向關(guān)鍵客戶電話推薦新產(chǎn)品”四項內(nèi)容，那么就是無法實現(xiàn)考核

10、目標的。而當電話公司與員工進行約定，對目標進行量化后，即目標設(shè)計為具體的、可衡量的之后，員工就容易達到了。企業(yè)通過對量化指標的“輸出”，完成了對績效管理的反饋報告，也就符合了SMART原則中具體的、可衡量的原則。三、 指標體系制定的基本方法指標體系制定的基本方法是企業(yè)實行績效管理過程中的重中之重，主要包括關(guān)鍵成功因素分解法和平衡計分卡方法兩種。1.關(guān)鍵成功因素分解法關(guān)鍵成功因素分解，是指企業(yè)績效目標清楚之后，要問自己：完成這一目標，需要在哪些領(lǐng)域努力，在努力過程中需要關(guān)注什么樣的關(guān)鍵因素、采取什么措施，期望得到什么結(jié)果針對這些疑問制定出相應(yīng)的考核指標。采用關(guān)鍵成功因素分解法的一個重要

11、前提，是企業(yè)的目標一定要清晰。 【案例】姚明的NBA成長之路姚明進入NBA之后就給自己定了一個目標2008年要成為NBA球場最有價值的球員。目標制定下來了，緊接著便是向誰學(xué)習、以誰為目標的問題。姚明把當時最有名望、最有價值的籃球明星仔細分析了一遍：奧尼爾有力量，科比的技術(shù)和身高無人能出其右如果能綜合兩人的優(yōu)點，不就是最有價值的球員了嗎？為了實現(xiàn)自己的目標，姚明開始一步步行動：為了提高技能，制定了每天運動的時間表，并嚴格予以執(zhí)行；為了增強力量，嚴格控制每天攝入的食物熱量；每一階段結(jié)束之后，與對手球員相互切磋技能、分享經(jīng)驗、總結(jié)教訓(xùn)。中國驕傲就是這樣成長起來的！ 姚明在美國的經(jīng)

12、歷，就是運用關(guān)鍵成功因素分解法取得成功的典型案例：要成為NBA球場最有價值的球員，需要在哪些領(lǐng)域下功夫？要擁有奧尼爾的力量、科比的技術(shù)和身高，又需要平日做哪些方面的鍛煉？如何有效地提高技能？如何有針對性地增強力量通過對關(guān)鍵成功因素的分解，姚明找到了解決問題的方法。目前，很多企業(yè)爭相效法的杜邦財務(wù)體系分解法，也稱ABC法，其本質(zhì)也是一種關(guān)鍵成功因素分解法。2.平衡計分卡方法平衡計分卡方法，是指企業(yè)要完成戰(zhàn)略目標，就必須圍繞財務(wù)、客戶、學(xué)習成長、內(nèi)部業(yè)務(wù)四個方面努力，實現(xiàn)突破的績效管理方法。 平衡計分卡的意義平衡計分卡方法最早應(yīng)用在企業(yè)戰(zhàn)略管理上。經(jīng)營者追求的是更多的利潤和效益，而管理追

13、求的是效率。因此，在某種意義上，平衡計分卡方法完善了關(guān)鍵業(yè)績指標體系，強調(diào)內(nèi)部和外部、預(yù)警和結(jié)果指標的平衡制約發(fā)展。這就要求企業(yè)在制定戰(zhàn)略目標時，除了財務(wù)目標之外，還需要關(guān)注客戶、內(nèi)部流程等內(nèi)容。 【案例】萬科的管理在每年年末的高管會上，萬科公司都會首先回顧一下企業(yè)上一年的經(jīng)營情況與內(nèi)部管理情況，然后提出一個與企業(yè)年度目標平行的管理主題。目的是通過對過去一年工作的回顧，及時發(fā)現(xiàn)企業(yè)在管理上存在的缺項或弱項，從而在未來一年及時彌補。例如，過去在推行OA信息化管理時，人們習慣于形成文字稿件。對此，萬科集團董事長王石說：“給我一個月時間，如果一個月后我還不能通過E-mail批發(fā)大家給我的報

14、告和請示，就不剃胡子?！北響B(tài)之后，王石馬上找人對自己進行培訓(xùn)。很快，他實現(xiàn)了當初自己許諾的目標。一段時間過后，整個公司都實現(xiàn)了信息化管理。萬科的團隊精神年、職業(yè)經(jīng)理年等也都是通過這種形式完成的。 萬科公司的做法實際上是拋開經(jīng)營指標，在企業(yè)管理基礎(chǔ)上主要關(guān)注企業(yè)管理的薄弱環(huán)節(jié)，然后再集中一段時間專門解決。這就是平衡計分卡方法的有效運用。 平衡計分卡方法的管理思想實行平衡計分卡方法的目的，在于拋開經(jīng)營目標之后，如果發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略目標還只停留在銷售和利潤上，企業(yè)就需要在管理層面考慮制度流程與人才的標準化問題。 圖1  平衡計分卡體現(xiàn)的管理思想 如

15、圖1所示，企業(yè)在構(gòu)建企業(yè)戰(zhàn)略目標時，需要既關(guān)注經(jīng)營又關(guān)注管理，既關(guān)注財務(wù)又關(guān)注非財務(wù)，既關(guān)注過程又關(guān)注結(jié)果。這是因為，平衡計分卡方法所囊括的四個方面之間具有很強的關(guān)聯(lián)性：只有企業(yè)內(nèi)部員工足夠優(yōu)秀，企業(yè)才能做出一個很規(guī)范的流程；只有這兩個方面都做到了，企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品才能符合客戶的需求，給客戶帶來價值，客戶才會購買；只有客戶購買了，才能給企業(yè)貢獻財務(wù)數(shù)據(jù)和利潤指標。也就是說，四者是相互支撐的關(guān)系。學(xué)習成長支撐了企業(yè)內(nèi)部的流程，內(nèi)部的高效運作支撐了企業(yè)的市場表現(xiàn)，而好的市場表現(xiàn)支撐了企業(yè)的財務(wù)指標。這就是平衡積分卡方法體現(xiàn)出來的管理思想。四、如何分解職能部門KPI當前，很多企業(yè)對職能部門的指標分解存

16、在困惑，不知道該如何操作。這一問題的解決方法是：首先，企業(yè)要思考是否必須對職能部門進行考核；其次，考慮企業(yè)的推行技巧，即職能部門的KPI如何操作。1.KPI指標制定的方法 CRT法CRT是KPI指標分解的最基本方法。C指客戶，R代表職責，T指通過公司的戰(zhàn)略目標分解下來的指標，CRT即從客戶崗位職責與戰(zhàn)略目標分解，得到企業(yè)的KPI。值得注意的是，企業(yè)從崗位職責出發(fā)構(gòu)建職能部門KPI指標的做法雖然無可非議，但如果只有這一個評估指標，未免有失偏頗。例如，企業(yè)的財務(wù)部門在制定部門的KPI指標時，出于資金的安全性考慮，將報表的及時性與準確性作為評估的一個指標，這種做法是必須的；但如果只有這個，

17、就會產(chǎn)生一個問題：報表再準確，企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)也未必看得懂，這就使得制定評估指標的初衷失去了意義。因此，企業(yè)在對KPI指標進行分解時，更應(yīng)該從管理角度給出建議。具體來說，這些建議的評估性指標要從以下方面來實現(xiàn)：崗位職責。例如，很多企業(yè)在考核HR經(jīng)理時會將人才的流失率作為一項評估性指標，這本無可厚非。但如果企業(yè)不考慮這一考核指標的概念界定問題，就會對HR經(jīng)理的績效考核結(jié)果產(chǎn)生消極影響員工要走的時候總會走，它與HR經(jīng)理的工作業(yè)績、工作能力沒有關(guān)系?？蛻?。對于企業(yè)的行政管理部門而言，臨時性事件很多，即使之前設(shè)定了大量的KPI指標，也未必能實現(xiàn)對該部門員工業(yè)績考核的準確掌握。因此，針對這一情況，企業(yè)完全

18、可以把考核里的客戶演變?yōu)榕R時交代的一些重要事項的完成情況。戰(zhàn)略目標的分解。例如，一家企業(yè)準備做大量的人才儲備，那么這一時期企業(yè)人力資源部門的工作重點就應(yīng)該是招聘管理工作，對這一部門的評估考核指標也應(yīng)該圍繞著如何把招聘流程、人才模型構(gòu)建得更為準確，如何招聘到合適的人才等內(nèi)容。 TQC法T指時間，Q指質(zhì)量，C指成本，TQC意指當企業(yè)在對職能部門進行KPI構(gòu)建時，可以從時間、質(zhì)量、成本這三個方面來描述和刻畫。以財務(wù)考核指標為例，企業(yè)在對財務(wù)部門進行指標考核時，應(yīng)該圍繞企業(yè)對外的財務(wù)風險、財務(wù)管理中的一些建議、資金安全這三方面來描述，而不應(yīng)該把必須提交一份準確無誤的財務(wù)報表作為考核指標。2.

19、KPI指標設(shè)計的注意事項企業(yè)在進行指標設(shè)計時要注意兩個錯誤傾向：一是把一些無關(guān)緊要的、可以通過行政管理手段解決的指標納入到企業(yè)績效KPI體系，即行政管理的KPI化；二是對KPI進行全盤量化。 行政管理的KPI化行政管理主要從事邊界控制，實行零容忍原則，違規(guī)就要受處罰；而績效管理從事的是流程控制。行政管理和績效管理完全是兩個并行不悖的概念，不可混淆。 【案例】不守紀律的銷售員某家公司規(guī)定銷售部門員工每季度最多遲到或早退三次。一個銷售員總是無視公司的管理制度，經(jīng)常找很多理由遲到、早退，一個季度能達到十幾次，但由于他平時業(yè)績高、提成比例大，因此每年的收入還是很高。很多人心里感到不

20、舒服，覺得越最不遵守制度規(guī)定，錢拿得就越多。這一問題讓公司也為之頭疼：如果不將出勤記錄納入考核指標，公司就無法進行正常行政管理；如果將出勤記錄納入考核指標，又與公司的戰(zhàn)略目標沒有任何相關(guān)性。 案例中的企業(yè)其實犯了將行政管理KPI化的錯誤。這一做法，一方面增加了企業(yè)的工作量，另一方面淡化了企業(yè)的KPI關(guān)鍵業(yè)績指標。企業(yè)一定要清楚：行政管理就是行政管理，員工違規(guī)該處罰時就一定要處罰，但不能把它上升到KPI的高度。 KPI 的全盤量化大量的管理實踐證明，評估考核指標的全盤量化給企業(yè)并沒有帶來太大收益。企業(yè)在進行績效考核時，一定要奉行“能量化的量化，不能量化的要細化，不能

21、細化的要流程化”的原則。如果達不到這三化，企業(yè)可以考慮全盤量化的辦法。3.KPI指標分解的小技巧KPI指標分解的技巧主要包括組合拆分法和大事化小法兩種。 組合拆分法舉例而言，假設(shè)一家企業(yè)一年內(nèi)要完成數(shù)億的產(chǎn)品銷售額增長目標，而這家企業(yè)又只有A、B兩種產(chǎn)品。依據(jù)組合拆分法對這家企業(yè)進行指標分解，就是A產(chǎn)品可以增長多少，B產(chǎn)品可以增長多少。 大事化小法 所謂大事化小法，簡而言之就是把目標過程進行層層分解。例如，某企業(yè)規(guī)定A產(chǎn)品的研發(fā)要在某月某日之前完成。既然是新產(chǎn)品，就會有很多不可琢磨性，即使努力也不是時間能解決的問題。面對這種情況，企業(yè)就要用大事化小法對目標過程進行

22、拆分解決從立項開始，小試、中試、上產(chǎn)品線、進入大量生產(chǎn)。每個階段都獨立設(shè)立考核指標，彼此互不關(guān)聯(lián)。擁有大量抽象指標的企業(yè)，比較適合運用大事化小法。4.KPI設(shè)置的一致性原則 【案例】無法實現(xiàn)的考核指標某化工企業(yè)的年銷售總額增長率是40%50%。前兩年，這家企業(yè)開發(fā)了一個行業(yè)領(lǐng)先的環(huán)保產(chǎn)品，銷售額實現(xiàn)了快速增長。不久，很多同行企業(yè)便開始對這一環(huán)保產(chǎn)品進行大量仿制，并且把產(chǎn)品價格壓得很低，導(dǎo)致這家一直保持高利潤銷售的化工企業(yè)逐漸出現(xiàn)客戶資源減少的情況。為此，這家企業(yè)提出了幾個解決策略：降價、降低運營成本、研發(fā)新產(chǎn)品并縮短新產(chǎn)品的研發(fā)周期。經(jīng)過研究，降價的辦法被否決了，降低運營成本和新產(chǎn)品

23、開發(fā)成為企業(yè)最終能夠接受的兩套方案。根據(jù)這兩套方案，該企業(yè)陸續(xù)制定了各個職能部門的考核指標：銷售部門是銷售計劃完成及時率、應(yīng)收賬款；生產(chǎn)部門是供貨的及時性、成本的控制等。一位管理專家看到企業(yè)的考核指標后指出，這套評估考核指標根本就是一個不可能完成的任務(wù)，因為它沒有把銷售計劃預(yù)測的準確性包含在內(nèi)。 案例中，企業(yè)的考核指標之所以被管理專家認為有問題，在于它沒有正確按照關(guān)鍵成功因素分解的方法降低運營成本。按照關(guān)鍵成功因素分解法，企業(yè)降低運營成本，首先靠考慮運營成本的構(gòu)成。在這則案例中，這家企業(yè)的運營成本由人力、采購、制成和庫存來構(gòu)成。按照市場發(fā)展規(guī)律，人力、財務(wù)成本降低的可能性很小，只有庫

24、存才是運營成本壓縮的關(guān)鍵所在。降低庫存成本需要從哪些領(lǐng)域入手呢？很明顯，生產(chǎn)大于銷售是庫存產(chǎn)生的根本原因，而產(chǎn)生這種現(xiàn)象的關(guān)鍵則是因為銷售部預(yù)測的不準確性只有通過這樣層層的分解，企業(yè)才能找到問題產(chǎn)生的根，從而找出解決問題的有效方法。上述案例告訴人們，在對KPI進行目標分解的時候，一定要遵循KPI設(shè)置的一致性原則?，F(xiàn)實中，很多企業(yè)在實行績效管理時之所以出現(xiàn)問題，就在于沒有遵循這一原則，在設(shè)置考核指標的時候，沒有把它同企業(yè)的戰(zhàn)略目標緊密聯(lián)系起來。大體來說，KPI指標設(shè)置的一致性原則包括：縱向一致性原則、橫向一致性原則和指標隨需而動原則。 縱向一致性簡而言之，所謂的縱向一致性，即企業(yè)在KP

25、I設(shè)置時應(yīng)該始終圍繞著產(chǎn)品的競爭性這一關(guān)鍵內(nèi)容進行目標分解。也就是說，企業(yè)的考核指標需要企業(yè)按照關(guān)鍵成功因素分解法來逐步過濾。只有通過這種方式，企業(yè)才會發(fā)現(xiàn)哪些因素是企業(yè)考核的重點，哪些因素可以從考核指標中剔除。 橫向一致性 橫向一致性主要指企業(yè)部門之間的配合。例如，企業(yè)當年的銷售增長主要來自于新業(yè)務(wù)單位或者新分公司的異地復(fù)制，但在整個指標考核時卻發(fā)現(xiàn)無人可以對此負責，這就是企業(yè)KPI指標制定橫向不一致的體現(xiàn)。解決這一問題最根本的辦法，就是企業(yè)一定要按照關(guān)鍵成功因素分解法進行目標分解。由此可知，人力資源部門不能單獨把KPI做出來。如果企業(yè)的KPI是由人力資源部單獨做出的，就

26、不具有真正的指導(dǎo)意義。 指標隨需而動企業(yè)一直在強調(diào)指標需要保持相對穩(wěn)定，但在實際操作中，企業(yè)經(jīng)常會有意識地進行指標調(diào)整。 【案例】被迫修改的銷售指標某制藥企業(yè)在年初制定目標時非常符合績效管理理念，使得管理者與員工雙方都很愉快地接受了這一目標。當時，銷售部門制定的年底目標是實現(xiàn)8000萬的銷售總額。后來，市場上出現(xiàn)了一批假藥，而這家公司恰恰是這種藥的原料生產(chǎn)廠家。“城門失火，殃及池魚?！北M管這家制藥企業(yè)的產(chǎn)品并沒有問題，但是銷量還是受當時假藥事件的影響急劇下滑。于是，企業(yè)的營銷總監(jiān)給企業(yè)的老總提出建議，要調(diào)整年初的指標。老總很不樂意，說：“前幾年企業(yè)制定的銷售指標是8000萬，你做到八千萬，獎金拿了很多，我都沒向你追回來?，F(xiàn)在市場出現(xiàn)突變，你就要更改銷售指標?！睜I銷總監(jiān)說：“如果這樣，企業(yè)今年就做到4000萬為止了，后面三個月的工作主要目標是為明年做準備，今年不干了?！睕]辦法，企業(yè)只好把指標調(diào)低到7000萬。盡管如此，銷售總監(jiān)最終也沒有完成這一指標，只達到了接近6000萬的業(yè)績水平。 在這則案例中，市場環(huán)境出現(xiàn)變動后，銷售總監(jiān)已經(jīng)知道自己不可能完成8000萬的年初指標，而完不成8000萬就沒有績效獎金，因此產(chǎn)生了消極情緒。所以，當外部環(huán)境發(fā)生變化時，企業(yè)的考核目標也要隨之