淺談績效考核在現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理工作中的作用

1、鄭州大學現(xiàn)代遠程教育畢 業(yè) 論 文 題 目：淺談績效考核在現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理工作中的作用 完成時間2015年6月24日目 錄摘要 一、引言1二、績效考核在人力資源管理中的地位和作用1三、當前國有企業(yè)績效考核存在的主要問題2四、完善國有企業(yè)人力資源績效考核的舉措探討31、提升績效管理理念32、建立有效的績效管理系統(tǒng)3五、績效考核的前提條件41、明確部門和員工職責52、主管應(yīng)具備的素質(zhì)5六、績效考核的選擇原則5七、績效考核的目標制定6八、績效考核的期中評估7九、績效評價的設(shè)計8十、績效考核后應(yīng)注意的問題8十一、結(jié)束語9致 謝10參考文獻 11摘 要對于國有企業(yè)人力資源的現(xiàn)狀，首先應(yīng)該轉(zhuǎn)變觀念，建

2、立健全科學的績效考核制，通過加快產(chǎn)權(quán)制度改革、完善社會保障制度、建立人力資本投資制度，營造績效考核的社會環(huán)境，為國有企業(yè)績效考核體系提供制度、資源及服務(wù)的保證。關(guān)鍵詞：人力資源、績效考核、國有企業(yè)、考核機制一、引言 本文所指的國有企業(yè)是指國家或者國家授權(quán)的部門所有或直接、間接控股的經(jīng)濟實體，包括全民所有制企業(yè)、國有獨資公司、國家控股的有限責任公司和股份有限公司等多種組織形式。關(guān)于績效的定義有多種，一般指員工通過努力所取得的工作結(jié)果，包括工作效率、行為，及此行為對組織戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的影響程度?？冃Ч芾硎侵敢幌盗幸詥T工為中心的干預(yù)活動，目標是充分開發(fā)和利用每個員工的價值來達到改善組織績效，實現(xiàn)組織戰(zhàn)

3、略目標的管理活動。績效考核是由考核者對被考核者的日常職務(wù)行為進行觀察、記錄，并在事實基礎(chǔ)上，按照一定的目的進行評價，達到培養(yǎng)、開發(fā)和利用組織成員能力的目的?！笨冃Э己艘卜Q績效評價，對員工現(xiàn)任職務(wù)狀況的工作績效，以及擔任更高一級職務(wù)的潛力，進行有組織的、定期的并且是盡可能客觀的評價，是組織績效管理循環(huán)中的一個重要環(huán)節(jié)，不管企業(yè)針對員工采取什么樣的績效評價方法，績效評價的最終目的都是通過對績效評價結(jié)果的綜合運用，推動員工為企業(yè)創(chuàng)造更大的價值。二、績效考核在人力資源管理中的地位和作用 有效的人力資源管理已經(jīng)成為組織發(fā)展與成功的戰(zhàn)略性選擇，人力資源管理過程中，績效考核作為人力資源管理的重要組成部分，為

4、人力資源管理的各項主要環(huán)節(jié)提供確切的基礎(chǔ)信息，可以說，沒有考核就沒有科學有效的人力資源管理。具體來說，績效考核具有以下作用： 1、績效考核是人員任用的依據(jù) 通過績效考核，能夠?qū)γ總€人的情況進行綜合評價，了解每個人的能力、專長、態(tài)度和工作，從而將其安置在合適的崗位，達到人職的匹配。 2、績效考核是員工工作調(diào)動和職務(wù)升降的依據(jù) 用人應(yīng)揚長避短。只有通過考核才能提供員工們的工作信息，如工作成就、工作態(tài)度、知識和技能的運用程度等。而這些都可以作為人力資源管理工作中人員任用的依據(jù)，對個人來講既用人所長，對組織來講也有利于人力資源的優(yōu)化配置。 3、績效考核是確定薪酬和獎勵的依據(jù) 現(xiàn)代管理要求薪酬分配遵循公

5、平與效率兩大原則，績效考核的結(jié)果是決定員工報酬的重要依據(jù)，進行薪資分配、調(diào)整時，應(yīng)依據(jù)員工的績效和工資表現(xiàn)。三、當前國有企業(yè)績效考核存在的主要問題我國國有企業(yè)實施績效考核制度已經(jīng)多年，真正通過績效考核達到預(yù)期目的的企業(yè)較少，績效考核實施過程存在不少問題：首先，績效考核目的不明確。很多企業(yè)把績效考核與員工薪酬聯(lián)系作為惟一目的，其實“把薪酬與績效結(jié)合”應(yīng)該是績效考核的副產(chǎn)品，它是保證績效管理能起到作用的重要手段，而不應(yīng)該是績效管理的主要目的。當前約有75.9%的被調(diào)查企業(yè)把“把薪酬與績效結(jié)合起來”當作是績效管理的主要目的之一、，這樣就會導致企業(yè)最終為了“薪酬”而不是“績效”進行績效管理，從而使績效

6、管理誤入歧途，這一點值得中國企業(yè)高度關(guān)注?？冃Э己俗罱K主要目的是用來幫助員工提升績效，進而達到提升企業(yè)績效的目的。其次，員工對績效考核工作的不理解?？冃Э己丝偸橇Σ粡男模瑔T工存在較多的抵觸情緒，不少人認為搞績效考核就是要砸他們的飯碗，就是搞下崗政策。第三，可量化所占指標比重較低。績效考核的重點是“績”和“效”，但是不少國有企業(yè)績效考核避重就輕，往往過分強調(diào)德、勤，對實際工作績效且可以量化“績與效”簡略帶過。第四，考核主觀性太強。有些國企把考核簡單為：“優(yōu)秀”、“合格”、“基本合格”、“不合格”等，但究竟如何清晰而又準確的套用這些等級，才能讓員工心服口服，大部分企業(yè)還沒有制定出準確標準，考核者往

7、往是根據(jù)自己的印象、主觀判斷進行評分，難免受個人喜好因素影響。第五，考核周期設(shè)置不合理。目前多數(shù)國有企業(yè)是一年進行一次考核，實際上不同的績效指標需要不同的考核周期。對于任務(wù)績效的指標，可能需要較短的考核周期，對于周邊績效的指標，則適合于在相對較長的時期內(nèi)進行考核。第六，考核關(guān)系不夠合理。目前多數(shù)國有企業(yè)采用的方式是由考核小組來實施考核，這種方式有利于保證考核的客觀、公正，但是也有一些不利的方面，如考核小組可能在某種程度上并不能直接獲得某些績效指標，僅通過考核小組進行考核是片面的。第七，對考核結(jié)果不重視?？己私Y(jié)束后，沒有進行有效的反饋，考核的結(jié)果不能充分利用起來，耗費了大量的人力物力，結(jié)果不了了

8、之。四、完善國有企業(yè)人力資源績效考核的舉措探討近年來，隨著全球經(jīng)濟一體化，人才的單鍵日趨激烈，企業(yè)績效管理顯得尤為重要，它猶如一把雙刃劍，做好了可提高企業(yè)整體效率，創(chuàng)造更大效益，留住優(yōu)秀人才。反之，則會打擊員工士氣，影響企業(yè)競爭力。1、提升績效管理理念目前，在國有企業(yè)中，管理者的觀念還比較落后，管理層對績效管理重要性的認識還比較膚淺。主要存在兩種錯誤認識，第一種是認為績效管理只是企業(yè)用來管理員工的工具，其目的是為了進行薪酬分配；第二種是認為績效管理就是績效考核。要想使績效管理得到有效的實施，必須樹立全員績效意識，尤其是改變管理者的觀念，因此：（1）高層管理者應(yīng)該從戰(zhàn)略高度來考慮如何借助績效管理

9、來提升整個公司的績效水平，以實現(xiàn)公司的戰(zhàn)略目標。管理者與員工應(yīng)該正確對待績效管理，而不能抱著一種應(yīng)付，甚至是抵制的心態(tài)來看待績效管理。 （2）企業(yè)要使績效管理順利實施，必須建立以績效為導向的企業(yè)文化。把有關(guān)人的各項決定，即：崗位安排、薪酬、職位升降、員工解職等都看成是企業(yè)的控制手段，良好的企業(yè)文化能夠帶動員工樹立與企業(yè)一致的目標，也為員工營造一種鼓勵積極創(chuàng)造的工作氛圍。 2、建立有效的績效管理系統(tǒng) 企業(yè)應(yīng)根據(jù)發(fā)展狀況和戰(zhàn)略目標，確定績效管理戰(zhàn)略體系。同時，要善于充分動用人力資源管理系統(tǒng)中的其他手段，增強績效管理的動力機制和傳導機制，完善績效管理系統(tǒng)，加強溝通與輔導，克服績效管理中容易出現(xiàn)的問題

10、，最大限度地發(fā)揮績效管理的作用。 （1）績效管理是一個封閉的系統(tǒng)，因此可以將績效管理作為一個項目來看待，采取項目管理的方式來推動它的實施。各部門負責人是績效管理實施的主體和中堅力量，上對單位的績效管理體系負責，下對自己所主管部門員工的績效負責，各部門負責人確立了績效管理的目標任務(wù)就可以開發(fā)員工潛能，提高員工的工作能力，提升企業(yè)績效。（2）在績效管理的實施中，要注重打造績效管理的生態(tài)鏈。管理者要承擔起在績效管理中的責任，應(yīng)該承擔起對員工做出客觀公正的、定性與定量相結(jié)合的評價；績效管理重在管理者和員工的積極參與，要使員工清楚地認識到，工作就是要按標準執(zhí)行，要把任務(wù)具體化，并在工作中做好記錄，做到科

11、學規(guī)范，有據(jù)可查，要使管理者充分地認識到，對員工的期望要求不能只停留在腦海中，要經(jīng)常不斷地與員工溝通，使得員工之間相互支持，相互鼓勵，達到通過共同的參與和承諾的方式，實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標。盡管有的企業(yè)和學者對績效管理在企業(yè)中所起的消極影響頗有微詞，但其在改善組織的反饋機能，提高管理、激勵士氣，更好地完成目標上起的作用卻正在逐漸被認可和接受。作為績效管理核心部分的績效考核也逐步應(yīng)用到實際的管理中，并成為現(xiàn)代企業(yè)的重要特征之一。有人曾談到過，改革開放以來，國內(nèi)企業(yè)成功地引進了必要的資金、技術(shù)和設(shè)備，獲得了較快的成長和發(fā)展。但值得注意的是，我們在成功地引進國外企業(yè)先進的管理模式和經(jīng)驗方面尚有明顯不足。在

12、外資和合資企業(yè)中通常采用并行之有效的管理工具，在國企和民營企業(yè)似乎就是不太靈。比如外企普遍使用的績效考核系統(tǒng)，往往在我們的操作中要么實施不下去，要么就流于形式，管理的效果經(jīng)常是因加得減。因而借此機會我就影響企業(yè)績效考核效果易忽視的幾個問題談?wù)勛约旱目捶?。五、績效考核的前提條件1、明確部門和員工職責任何企業(yè)都以獲得最大利潤和提升企業(yè)文化為自己的目標?？冃Э己艘蟾鱾€部門建立明確的和量化的工作目標（即部門職責），以及人員定額、部門主管任職資格描述，確保部門目標服從于企業(yè)目標，并為部門內(nèi)各崗位制定崗位職責提供依據(jù)，為主管考核下屬提供指導?？冃Э己送瑫r要求制定部門內(nèi)員工崗位工作職責以及任職資格描述。一

13、般來說，部門內(nèi)不會出現(xiàn)工作完全一致的情況，即使同一項工作，其分工和側(cè)重也各有所不同，因此，應(yīng)對不同的崗位、不同員工制定不同的職責。職責明確是績效考核的基礎(chǔ)。有些企業(yè)在制定部門和員工職責的時候，擔心考核不合要求，因而定得模糊，也不突出關(guān)鍵職責，好像什么都可以做，但又都可以不承擔責任。這樣的職責是沒有約束力的，由此產(chǎn)生的考核自然也沒有效果。應(yīng)突出關(guān)鍵職責，明確責任，描述清楚，能讓主管和員工都能弄清要求。2、主管應(yīng)具備的素質(zhì)主管不同于員工，不能將績效考核單純當作一項任務(wù)來接受，而應(yīng)要求各級主管必須具備績效考核能力?？冃Ч芾碜钪匾氖亲寙T工明白企業(yè)對他的要求是什么，以及他將如何開展工作和改進工作，他工

14、作的報酬會是什么樣的。主管回答這些問題的前提是他必須清楚地了解企業(yè)對員工的要求，以及對所在部門的要求。同時主管也要了解員工的素質(zhì)，以便有針對性地分配工作與制定目標。另外，績效考核是一門專業(yè)性很強的管理技術(shù)，除要求主管具有績效考核能力外，一般還要求主管具有分析問題和解決問題的能力；改善工作技巧、工作管理能力；工作指導、培育部屬的能力；溝通協(xié)調(diào)和士氣激勵技巧、團隊帶領(lǐng)技巧以及資訊收集分析的能力等，便于高效地處理考核中出現(xiàn)的問題。六、績效考核的選擇原則有的企業(yè)在考核周期上常常引入月評、季度評、半年評、年終評等形式，在方式上綜合采用自評、小組評、同事評、上級評以及下級評等方式，員工和主管在每一個考核期

15、都要填寫不同的表格好幾份。這種考核效果值得研究。筆者認為績效考核過程要相對簡化和易于操作，否則就達不到應(yīng)有效果甚至得不償失，不僅會耗費企業(yè)大量資源，而且導致的結(jié)果可能依然是部門及崗位的低效率運作和員工更多的抱怨?？己酥芷谝话阋艘砸荒隇楹茫绻麠l件允許，可以輔以一次半年考核，以了解期初的目標是否在順利進行或必要時及時調(diào)整績效目標。在開始引入績效考核制度的企業(yè)可以考慮進行一次季度考核，便于發(fā)現(xiàn)問題并更新完善考核制度，而后調(diào)整周期。考核考試可以采取以自評為主，直接主管評最后評定。至于同事評、小組評等，主要的目的是評價其他員工的工作情況和團隊建設(shè)方面的情況，可不必同員工個人自評并列使用，但不是說可以不

16、考慮這方面的情況（特別是在某些協(xié)同性較強的工作中要求還會更高），這些信息的反饋在日常工作指導、績效考核后的面談中進行就可以了?？傊冃Э己藨?yīng)堅持簡化、科學的原則，才能收到考核的理想效果。七、績效考核的目標制定績效考核中的員工績效考核目標（有的稱為績效和約）的制定應(yīng)符合SMART原則。即：Specific（明確的），目標簡單明了，容易理解和接受，便于被執(zhí)行。Measurable（可衡量的），目標應(yīng)量化或可行為化，能獲取數(shù)據(jù)或信息來判斷目標的符合情況。Action-oriented（具有行動性的），目標經(jīng)過人們主觀努力可以實現(xiàn)，但不能太高或太低。Realistic（確實可行的），目標現(xiàn)實，能夠被

17、觀察和證明。Time-bound（具有時限性的），目標中應(yīng)體現(xiàn)時限，否則工作延期意味著效率不高，甚至浪費企業(yè)資源。員工績效目標應(yīng)和部門目標以及公司的整體戰(zhàn)略目標聯(lián)系起來，一般包括主要業(yè)務(wù)范疇、目標進度要求（評定方法和頻率）等內(nèi)容。業(yè)務(wù)范疇要與員工的工作職責緊密結(jié)合，并從關(guān)鍵職責入手，減少無關(guān)因子，因為它在考核流程中越多，考核的可信度就越低。另外，現(xiàn)代企業(yè)管理中對主管的管理技術(shù)要求越來越高，例如工作管理能力和培育部屬技巧等，因此一般要求主管級以上員工必須將“員工發(fā)展”列為其主要職責范圍，以便提升部屬工作能力，與部屬建立互信互賴的關(guān)系，以推動目標與任務(wù)的完成。關(guān)于績效目標，一般采用量化形式。但有的

18、企業(yè)一味以分值作為評價方式，當然其好處是容易衡量成績，但因評分的尺度不一，卻往往由于零點幾分之差就落在不同的評價等級，容易引起員工不滿。所以在績效考核中，目標中的評價要求可視具體職責設(shè)立，不必千篇一律，對所有人均采用單一的計分評價方式。目前，許多企業(yè)將員工績效計劃以及后面要談到的月、周工作計劃由主管或一些職能部門制定后下達給員工，這種方式不一定妥當。首先，它不能培養(yǎng)員工自主參與企業(yè)的意識，心理上還是“要我做”，不利于員工創(chuàng)造性和主動性的發(fā)揮。其次，員工是執(zhí)行工作的主體，是直接相關(guān)者，他對本崗位的工作性質(zhì)、時間管理、工作實施等認識是最直接、最清楚的，而且可能他還有自己的計劃，包括在崗培訓等。一旦

19、主管下達的計劃不夠完善，在缺乏溝通的情況下會有消極影響。因此在績效考核中除了工作職責和崗位資格描述由主管或人力資源部門制定以外，關(guān)于員工績效計劃，月、周工作計劃則應(yīng)首先由員工本人制定，再由其主管審核為好。但由于員工在制定計劃時可能會產(chǎn)生片面、寬容等傾向，因此主管的審核又十分重要。主管可以根據(jù)部門工作情況適當調(diào)整員工計劃，同時為實現(xiàn)部門目標，主管有必要強制下達工作任務(wù)。作為直接主管，在制定計劃的時候最容易了解下屬的工作態(tài)度和技術(shù)水平，有利于日后合理安排員工和工作?？冃в媱澾€應(yīng)由員工本人、主管以及主管的上司署名確認，明確目標。八、績效考核的期中評估績效考核是對整個過程的考核，而日常工作的積累和信息

20、的反饋則是期末考核的基礎(chǔ)。比較簡單有效的方式是部門在每月底制定部門下月工作計劃，明確工作責任人。每周參考月計劃制定周工作計劃，由每個員工根據(jù)計劃和實際情況制定，并規(guī)定在每周的某個固定的工作日（例如每周一）回顧上周的工作執(zhí)行情況，對那些應(yīng)完成而未完成的工作應(yīng)作說明。同樣在每月底，主管應(yīng)同下屬回顧月工作計劃完成情況。主管可通過這些方式，核算工作量和了解員工的個人能力以及工作態(tài)度等信息。主管的工作指導在日常工作中十分重要，因為即使制定了良好的工作計劃，但實施過程中，由于員工對工作的認識以及實際工作能力有所不同，因而主管有效的工作指導對目標的實現(xiàn)非常必要。主管的目標和員工的目標是一致的，且員工的成績也

21、是主管的成績。主管在工作過程中與下屬應(yīng)不斷溝通，并通過不斷輔導與幫助下屬，持續(xù)進行績效改進，可以使部門更好地實現(xiàn)目標。另外，對于重要的或周期長的工作，在實施過程中主管應(yīng)堅持動態(tài)調(diào)控，適時了解進度，分析工作中出現(xiàn)的問題等，一般不宜在最后期限才過問結(jié)果。同樣，也應(yīng)積極參與動態(tài)管理。如果工作中情況發(fā)生變化，或遇到困難時，員工也必須及時向主管匯報，尋求指導，而不能在最后期限才對未完工作給出若干解釋。同時主管可以不斷收集員工的工作數(shù)據(jù)和信息。這樣的工作方式可以使主管與員工建立比較融洽的關(guān)系。在實際工作中，還經(jīng)常出現(xiàn)兩種情況。一是制定了完善的工作計劃，但計劃外突發(fā)事件仍時有發(fā)生，故員工必須首先處理突發(fā)事件

22、，而無法兼顧計劃。二是非直接主管，如主管的上司，甚至有時是其他部門的主管要求員工完成某項工作。在這種情況下，員工應(yīng)首先接受任務(wù)，并立即向直接主管匯報。這樣，直接主管可以及時明了員工的工作情況，必要時與上司或其他部門主管溝通，確保指揮系統(tǒng)的統(tǒng)一。員工在回顧工作計劃時可將這些工作情況列入記錄便于主管期末考核。九、績效評價的設(shè)計績效考核主要實現(xiàn)兩個目的：一是績效改進；二是薪資管理?？冃Ц倪M的考核重點是問題的解決及方法的改進，一般不和薪資直接掛鉤，但可以為其提供依據(jù)?？冃Ц倪M通常貫徹在上面談到的期中評估期內(nèi)，強調(diào)的是過程管理。而用于薪資管理的績效考核，強調(diào)的重點則是公正與公平，因為它和員工的利益直接掛

23、鉤，因此要求主管的評價比較準確，而且對同類人員的考核要嚴格把握同一尺度。這就要求主管在工作中不斷收集信息，客觀評價，而員工則可以憑借自己出色的工作表現(xiàn)獲得較高的認可與報酬，更好地發(fā)揮個人潛能。績效評價的內(nèi)容應(yīng)根據(jù)員工績效目標及要求逐條進行，并應(yīng)從兩個方面考察：一是完成效果；二是時限性要求。完成效果可分為：超越、完全達到、部分達到或不能達到四個等級；時限性方面可按準時完成或不準時完成來衡量?？冃гu估應(yīng)明確主管給予的考核等級，推薦需要進行的培訓，如內(nèi)部培訓、外部培訓、在崗培訓等?？冃гu估還應(yīng)包括員工的優(yōu)點、尚需改進方面（這兩項都可以要求自評和主管評），以及員工自我發(fā)展計劃、自我要求的培訓計劃等。為

24、鼓勵員工自主性的發(fā)揮，還可以設(shè)計“考核期內(nèi)為主管獨立提出哪些建議”等項目。十、績效考核后應(yīng)注意的問題其一，績效考核必須堅持與員工直接交流。認真做好績效考核對加強企業(yè)管理、提高效益和增加盈利都最至關(guān)重要的，各個企業(yè)都頗為重視并積極抓緊實施。但也有一些企業(yè)（包括一些考核實施比較成功的企業(yè)）進行績效考核以后，將考核結(jié)果要么束之高閣，要么作為領(lǐng)導內(nèi)參，并不與員工直接交流，致使員工惴惴不安，其工作積極性受到一定的影響。事實上員工對評估反饋信息的滿意度和員工提高工作水平的愿望都與員工的參與程度緊密相關(guān)。其二，面談是績效管理的重要一環(huán)，是主管與員工討論其工作業(yè)績并挖掘其工作中可提高和發(fā)展領(lǐng)域的機會?？冃Э己?/p>

25、以后，主管就要著手開始作面談準備，如收集資料、建立類別和尺度、擬訂提綱等。面談時主管可根據(jù)績效評價結(jié)果，讓員工明白給予他的考核等級、員工的優(yōu)點、尚需改進方面、在現(xiàn)崗位中的發(fā)展機會等。交流中主管應(yīng)注重一定的技巧，鼓勵員工提出自己的觀點和看法，并在與員工的交流中了解其他員工的工作情況以及團隊建設(shè)情況。其三，必要的培訓是績效改進的保證。培訓的方式有多種，如外出培訓、內(nèi)部培訓、在崗培訓以及自學等。主管還應(yīng)根據(jù)考核結(jié)果推薦或安排員工下一考核期的培訓，以提高員工素質(zhì)，促成良性循環(huán)，實現(xiàn)部門和企業(yè)目標。員工也可根據(jù)自我發(fā)展的需要自定一些自學培訓等。綜上，績效考核是一項系統(tǒng)工程，它對加強企業(yè)管理十分重要。因此

26、各個企業(yè)都必須引起足夠重視，并按制度化、科學化、現(xiàn)代化的要求切實抓好。以便最大限度地激發(fā)員工潛能，實現(xiàn)企業(yè)盈利目標。結(jié)束語 鑒此，結(jié)合現(xiàn)代經(jīng)濟管理的特點著重研究企業(yè)績效考核體系的發(fā)展、以及在國有企業(yè)不斷改革中的方向。從研究人力資源管理的演變過程入手探討績效考核在人力資源體系中的地位和作用舉例分析國有企業(yè)人力資源績效考核的現(xiàn)狀提出國有企業(yè)人力資源管理改革必須重視績效考核系統(tǒng)的構(gòu)建。 要完善國有企業(yè)人力資源管理中的績效考核體系我認為一是要轉(zhuǎn)變觀念，提高對人力資源重要性的認識；二是要建立有效的績效管理系統(tǒng)；三是要加強對職能部門的績效管理的研究，探索適合職能部門工作特點的管理模式；四是要通過從外到內(nèi)的環(huán)境營造為國有企業(yè)績效考核體系提供制度、資源及服務(wù)的保證。 致 謝 本論文從論文的選題、結(jié)構(gòu)到資料的整理等工作都得到了導師的悉心指導。在撰寫論文的過程中，導師淵博的學識，嚴謹?shù)闹螌W態(tài)度，豐富的實踐經(jīng)驗，循循善誘的指導方式，令學生終生受益，謹此表示學生最衷心的感謝。 在攻讀本科的這幾年時間內(nèi)，不可避免地存在