全面預算管理制度

1、文件編號:版次：1.0秘級：一般第1頁共20頁預算管理制度文件編號：文件修訂記錄序號修訂日期修訂內容批準人1首版發(fā)行發(fā)放范圍董事長總經理辦公室營銷部財務部人力資源部采購部pmCB研發(fā)部生產部其他指定部門：第一章總則1第二章全面預算的管理體制與組織體系3第三章全面預算的編制6第四章全面預算的執(zhí)行、控制與分析11第五章全面預算考核評價14第六章全面預算的調整16第七章附則18第一章總則第一條全面預算管理的目的為推動全面預算管理的順利實施，提升公司管理水平，強化內部控制，防范經營風險，實現(xiàn)公司經營目標，根據(jù)有限公司（以下簡稱“公司”）的實際情況及集團的管理要求，特制定本管理制度。第二條全面預算管理的

2、任務全面預算管理貫穿于公司經營管理活動的各個環(huán)節(jié)，是提高公司整體績效和管理水平的重要途徑，其主要任務是：（一）推進戰(zhàn)略目標管理，實現(xiàn)長期規(guī)劃和短期計劃的結合。通過編制全面預算細化公司戰(zhàn)略規(guī)劃和年度經營計劃，對公司整體經營活動進行一系列量化的計劃安排，有利于戰(zhàn)略規(guī)劃與年度經營計劃的監(jiān)控執(zhí)行。（二）為績效管理提供制度依據(jù)。通過全面預算管理與績效管理相結合，為公司全體員工設立行為標準，明確工作的努力方向，促使其行為符合公司戰(zhàn)略目標及年度經營目標的要求。（三）強化事中控制與成本監(jiān)控。通過尋找經營活動實際結果與預算的差距，可以迅速發(fā)現(xiàn)問題并及時采取相應的解決措施。通過強化內部控制，可以降低公司日常經營風

3、險，控制各項費用支出，有效降低營運成本。（四）加強公司內部信息溝通，使各部門的目標和活動協(xié)調一致。通過全員參與、全方位和全過程的預算管理體系設計，實現(xiàn)對公司整體經營活動的事前規(guī)劃、事中控制和事后分析反饋，增強公司對經營活動的控制能力。（五）促進資源優(yōu)化配置。通過編制全面預算，促使公司管理層認真考慮完成經營目標所需的方法與途徑，并對市場可能出現(xiàn)的變化提前做好準備，實現(xiàn)公司各類資源的有效配置，提高資源利用效率。第三條全面預算管理的范圍一切經營活動全部納入預算管理，做到全員參與、全面覆蓋，并進行事前、事中、事后相結合的全程監(jiān)控。適用于有限公司及其分子公司。第四條全面預算管理體系的模式公司的管理重點是

4、開發(fā)市場，提高市場占有率，保證利潤目標的實現(xiàn)，因此,采取以銷售收入為中心的全面預算管理模式，以銷定產，提升公司內部管理水平，提高核心競爭力，推動各項目標的完成，保證最大限度的提高公司市場占用率和目標禾I潤。第五條全面預算的編制方法1、 全面預算編制方法：采取以自然年為周期。2、 全面預算編制期：每月11月和12月，每年編制1次。特殊需求時，由董事長決定時間變更或增加預算次數(shù)三、預算編制需遵循的基本原則：目標導向原則：與公司戰(zhàn)略目標為導向，與公司年度規(guī)劃相銜接并保持高度一致； 歸口管理原則：誰花錢，誰預算；誰管事，誰預算；實事求是原則； 項目管理原則：項目預算化，預算與項目相互匹配； 跨年度清零

5、原則：上年度預算跨年后自動清零。如上年度未執(zhí)行完畢的預算在下一年度仍需執(zhí)行，需在新一年度的預算中重新編制，。第二章全面預算的管理體制與組織體系第六條全面預算管理體制公司實行統(tǒng)一規(guī)劃、逐級管理的全面預算管理體制，確定以下管理原則：（一）目標一致性原則。預算必須與公司目標相一致，各級預算必須服從于集團、公司的戰(zhàn)略目標和經營目標。（二）全面性原則。一切生產經營活動，全部納入預算管理，做到全員參與、全面覆蓋并進行事前、事中、事后相結合的全程監(jiān)控。（三）適度性原則。遵循實事求是的原則，防止低估或高估預算目標，保證預算在執(zhí)行過程中切實可行。（四）分級預算原則。按一級管理二級、二級管理三級的原則實行分級管理

6、，各部門對各自歸口的業(yè)務做預算并對預算編制負責，公司對各部門予以監(jiān)控審批。（五）上下結合原則。自上而下分解目標，自下而上編制預算。（六）不調整原則。預算一旦確定，沒有審批，不予調整，以保證預算的嚴肅性與合法性。第七條全面預算管理的組織體系全面預算管理的組織體系以預算管理委員會、公司經營管理層實施預算管理的最高決策和管理機構，對董事會負責并報告工作。預算委員會組長為公司總經理，副組長為財務總監(jiān)，組員由分管副總以及相關部門總監(jiān)組成。預算管理委員會在公司總經理的授權下行使以下職責：（一）制定預算政策、制度及流程；（二）規(guī)劃年度預算目標，審議確認年度預算編制方案；（三）審議公司年度預算草案及修正草案，

7、向董事會提交經審議的預算草案；（四）對預算執(zhí)行過程實施有效監(jiān)督和控制，督促各業(yè)務單元完成預算目標；（五）協(xié)調、仲裁預算編制和執(zhí)行中的具體問題。預算管理部：預算委員會領導下的專門負責預算日常事務的職能部門，其職責由財務中心財務部代行，包括:（一）起草、擬定或修訂與預算管理有關的規(guī)章制度、流程和作業(yè)指引；（二）起草年度預算方案，提出預算年度的預算政策、目標及具體編報流程、要求，提出年度預算報表模板及編制指引；（三）根據(jù)經批準的年度預算編制方案，組織年度預算的編制工作；（四）對各中心、事業(yè)部提交的年度預算或年中預算調整方案進行初審和匯編，提報預算委員會審議；（五）對預算執(zhí)行實施日常監(jiān)控、分析和考評。

8、預算責任部門（簡稱預算部門或預算單位）：指承擔具體預算責任的組織單元。預算責任部門可與公司行政組織架構保持一致，也可以根據(jù)實際業(yè)務情況調整設置。預算責任部門職責包括：（一）根據(jù)公司預算政策及預算編制方案，編制本部門的預算草案并按時提交；（二）根據(jù)年度規(guī)劃項目開展情況，詳細安排各項預算開支計劃，提出預算執(zhí)行申請；或根據(jù)內外部環(huán)境的變化，提出年度預算調整案；（三）管理、監(jiān)督本部門的預算執(zhí)行情況，并定期分析、反饋，對本部門的預算執(zhí)行結果負責。第八條全面預算責任中心的劃分全面預算責任網(wǎng)絡是各級預算執(zhí)行主體，根據(jù)其在組織內部具有的一定權限和承擔的相應經濟責任劃分為不同的責任中心，以承擔不同的預算目標責任

9、。責任中心可分為利潤中心、費用中心和內部利潤中心。利潤中心和內部利潤中心為負有利潤責任的公司/部門/項目負責人，其決策能夠決定本責任中心的利潤（內部利潤）、收入、成本費用等主要因素，控制目標是特定預算年度的利潤（內部利潤）及其相關指標。費用中心為負有費用責任的部門，控制目標是特定預算年度的各明細費用指標。責任中心分類表級別單位責任中心類別管理責任人控制目標1級集團公司利潤中心總經理公司利潤2級利潤中心總經理公司利潤2級利潤中心總經理公司利潤3級各部門費用中心各部門總監(jiān)各部門可控費用3級各項目內部利潤中心各項目負責人各項目的內部收益和費用支出第三章全面預算的編制第九條全面預算編制的主要內容:（一

10、）從預算表編制的相互關系上分為兩個層面：計劃表和預算表。1 .計劃表是在對市場情況及內部資源狀況進行充分分析研究基礎上，根據(jù)公司戰(zhàn)略目標和年度經營目標制定的，是預算的基礎表，包括各項經營活動的計劃，如產品上市與退出計劃、促銷計劃、銷售計劃、發(fā)貨計劃、生產計劃、用料需求計劃、采購計劃、營銷費用計劃、管理費用計劃、財務費用計劃等。這些計劃是編制預算表的依據(jù)。2 .預算表是對計劃的進一步細化和價值量化，從而從整體上反映公司預算期內財務經營狀況。（二）預算可以分為業(yè)務預算和財務預算兩大類。1 .業(yè)務預算分為收入預算、成本費用預算、投融資預算和其他業(yè)務預算，業(yè)務預算用于計劃公司的基本經濟業(yè)務。2 .財務

11、預算包括預計資產負債表、預計利潤表、預計現(xiàn)金流量表和預算執(zhí)行情況分析表等。預算表名稱預算項目負責部門銷售收入預算表銷售收入，銷售數(shù)量銷售部部門費用預算表各部門費用各部門項目費用預算表人員預算表各項目費用人員需求預算|各項目組各部門人工費用預算表各部門人工成本人力資源部各產品生產成本預算表生產成本財務部采購成本預算表米購支出和米購費用采購部、計劃部公司固7E資產、無形資產預算表固定資產購建|各部門折舊及攤銷費用預算折舊及攤銷費用財務部以上內容詳見各類預算表利潤表、利潤表、合并利潤表禾潤表財務部合并資產負債表資產負債表財務部合并現(xiàn)金流量表現(xiàn)金流量表財務部第十條年度全面預算的編制程序（一）全面預算編

12、制準備在編制下一個預算年度的年度全面預算之前，預算管理委員會組織公司預算管理委員會和各責任部門做好各項準備工作，包括信息收集，本預算年度經營計劃及預算的執(zhí)行情況，測算并調整制定預算的有關指標數(shù)據(jù)，分析研究下一個預算年度的發(fā)展趨勢，預測下一個預算年度全面預算的總體情況，擬定全面預算假設。（二）年度全面預算編制程序1 .每年10月28日，預算管理委員會根據(jù)總經理辦公會確定的公司年度經營目標確定下一預算年度的全面預算目標。2 .預算管理委員會組織各部門根據(jù)下一預算年度全面預算目標和公司初步分解的經營計劃目標，分解各部門的目標。3 .公司預算管理委員會制定詳細的全面預算指導文件，在11月8日之前下發(fā)到

13、各部門。全面預算指導文件具體包括：公司全面預算目標下達文件，全面預算假設、全面預算表格、全面預算編制手冊和編制進度要求。4 .公司各部門在全面分析以前年度預算執(zhí)行情況的基礎上，根據(jù)對下一預算年度經營環(huán)境的變化、年度經營目標、全面預算目標、全面預算指導文件的要求及部門計劃，編制下一預算年度的預算草案，交本部門主管總經理審核，由主管總經理提出意見并進行修改。5 .11月30日之前，公司各部門將審核后的全面預算草案上報公司預算管理委員會，預算管理委員會初步審查各部門上報的預算草案是否符合編制要求，提出修改意見。6 .公司財務部負責匯總平衡各部門的預算草案，編制公司總體預算，包括資金預算表、預計資產負

14、債表、預計利潤表、預計現(xiàn)金流量表及其他有關資料，提交預算管理委員會審議。7 .12月1日前由預算管理委員會組織召開全面預算編制質詢會，審議各部門及公司整體全面預算草案。8 .12月5日前由預算管理委員會組織各部門，根據(jù)年度全面預算質詢會的審議，修改各部門及公司整體全面預算草案，并報預算管理委員會審核。9 .12月20日前預算管理委員會將審核通過的全面預算草案由公司總經理簽批后報公司董事長審批，批準后的全面預算方案由預算管理委員會確定成文后正式下達給各部門執(zhí)行。第十一條全面預算預備費全面預算編制時，公司預留一定的預備費作為預算外支出的備留，預備費總額為公司年度預算成本費用總額的一定比例。預算預備

15、費總額的確定根據(jù)全面預算編制和執(zhí)行經驗、對全面預算年度基本假設的信賴和爭議程度、全面預算年度重大經營政策環(huán)境的變化，以及其他不確定因素的分析等，由預算管理委員會建議提留比例，經預算管理委員會審批通過。該比例一般為10%左右，首次可以擴大到15%以內。在公司預算工作執(zhí)行有一定積累、預算數(shù)據(jù)較準確的前提下，當預測預算年度經營環(huán)境比較穩(wěn)定時，預算預備費可限定為3%-5%;當預測到預算年度經營環(huán)境變化比較大時，預算預備費可限定為5%-10%;當預測到預算年度經營環(huán)境將發(fā)生劇烈變化時，預算預備費可設定為10%-15%0第四章全面預算的執(zhí)行、控制與分析第十二條全面預算方案的指令性要求公司年度全面預算方案和

16、月度滾動全面預算方案一經批準下達，即具有指令性，各責任中心必須按照預算方案的要求，認真組織實施，以確保預算目標的實現(xiàn)。第十三條全面預算的執(zhí)行部門（一）各責任中心是全面預算的執(zhí)行機構。（二）預算執(zhí)行的責任人1 .責任中心的第一負責人是責任中心預算執(zhí)行的直接責任人；2.主管具體業(yè)務和部門的公司總經理/副總經理對于其負責的責任中心的預算執(zhí)行負有主要責任。第十四條全面預算執(zhí)行控制的原則全面預算執(zhí)行控制方法原則上依金額進行管理，同時運用預算項目管理、數(shù)量管理的方法。（一）金額管理：從預算的金額方面進行管理；（二）預算項目管理：按預算的項目進行管理，不同預算項目之間原則上不得相互充抵；（三）數(shù)量管理：對一

17、些預算項目（如原材料消耗）除進行金額管理外，從預算的數(shù)量方面進行管理。第十五條全面預算執(zhí)行控制體系（一）責任中心第一負責人：根據(jù)本責任中心的預算目標，負責本責任中心具體業(yè)務活動的領導和監(jiān)督，按照預算目標控制資金及費用的支出，完成指定的工作目標；安排本中心一個預算對接人每月25號前提交下月預算明細表至預算管理委員會，并在每月5號前將財務發(fā)送的上月實際發(fā)生費用進行核對和反饋。（二）公司預算管理委員會：依據(jù)各中心每月預算目標對責任中心的各種經濟行為實施事中審核，確保預算執(zhí)行部門在預算目標框架下運營；每月5號前收集整理上月各中心實際發(fā)生的明細費用數(shù)據(jù)，及時發(fā)送至各中心核對。3天內將各中心提出的反饋疑問

18、做好跟蹤和復查工作，并一一落實回復?？偨Y上半年實際預算執(zhí)行情況，7月28日匯編完成各中心的下半年預算指標。（三）公司總經理：在公司董事長授權的額度范圍內對各責任中心的預算外行為進行審批控制；初試行預算制度第一年，允許一次半年度預算調整，根據(jù)預算管理委員提交的下半年預算指標，進行復審確認。第十六條全面預算控制（一）下達的預算指標是與業(yè)績考核掛鉤的硬性指標，一般情況不得突破。預算指標是制訂業(yè)績合同和考核指標的重要依據(jù)，根據(jù)預算執(zhí)行情況對責任人進行考核、獎懲。（二）費用預算剩余可以跨月使用，但不能跨年度使用。（三）成本、費用預算如遇特殊情況確需突破時，必須由相關部門提出中請，說明原因，經總經理審批納

19、入預算外支出。（四）預算內資金控制：1 .預算內支出，根據(jù)不同的審批權限由公司各責任中心第一負責人、主管副總經理、總經理審批，送預算管理委員會審核，預算管理委員會根據(jù)資金的周轉情況和資金需求情況，辦理撥付手續(xù)；2 .預算管理委員會建立預算資金撥付臺帳制度，各預算責任中心建立預算執(zhí)行臺帳，每月末與預算管理委員會核對。3 .預算管理委員每月5號前統(tǒng)計匯總各中心實際的發(fā)生費用，并完成費用控制率報表提供到人力資源中心，根據(jù)下半年制定的標準依據(jù)60%-100%對各責任中心進行評分考核。（五）預算外資金控制：1 .預算外支出中的資金支付首先在預算預備費中列支，超出預備費的部分，總經理無權審批，應報董事長審

20、批。2 .預算外資金申請需由責任中心根據(jù)業(yè)務的實際需要填寫申請，該申請應該包括使用目的、使用的責任中心和責任人、使用目標、使用方式等內容?？偨浝碓诙麻L授權范圍內對各責任中心的預算外行為進行審批控制，在董事長授權范圍外需向董事長專項申請，由董事長審批。3 .預算管理委員會應對各部門預算外資金的實際使用情況另行建帳管理。預算外資金的實際使用應在其影響的當期及后期的預算表中做出清晰的標志，預算外資金使用的考核按照申請中明確的使用目標單獨進行。4 .如特殊情況需要追加預算，必須填寫預算追加申請表經總經理審批方可實行；若實際發(fā)生費用時，沒有體現(xiàn)在當月提交的預算明細項目內，需填寫預算費用調整單，在本月總

21、預算不變的前提下，做費用項目轉移。第十七條全面預算執(zhí)行信息反饋（一）預算執(zhí)行過程中，各部門要及時檢查、追蹤預算的執(zhí)行情況，以全面預算執(zhí)行分析報告和專題反饋報告等形式，全面、系統(tǒng)地報告每個責任中心及整個公司預算執(zhí)行的進度和結果，于每月10日前將上月預算執(zhí)行情況報送預算管理委員會及各總經理，預算管理委員會根據(jù)自己的記錄與各部門的預算執(zhí)行報表、分析報告進行核對，糾正偏差，分析差異產生的原因，形成總預算執(zhí)行分析報告，在月度例會上對當月預算執(zhí)行情況進行溝通并及時解決執(zhí)行過程中出現(xiàn)的問題。（二）全面預算執(zhí)行分析報告是定期編制的報告，用來全面、系統(tǒng)地報告每個責任中心及整個公司的預算執(zhí)行進度和結果。專題報告是

22、對重大預算差異的調研報告，不定期編制。（三）公司總經理/副總經理、預算管理委員會及各級管理人員應定期審閱預算執(zhí)行情況的反饋報告，以了解和掌握預算執(zhí)行進程，并及時組織相關責任部門解決預算執(zhí)行過程中存在的問題。第十八條全面預算差異分析（一）全面預算差異分析在全面預算執(zhí)行過程中，財務部負責提供各部門各項目部門的預算差異報表數(shù)，預算管理委員會及各預算執(zhí)行部門都要對差異進行分析，發(fā)現(xiàn)問題，找出原因，并提出改進措施，對整個經營活動加強控制（二）負責分析差異的責任部門1.公司預算管理委員會1）審批預算管理委員會提交的重大差異分析報告；2）對預算管理委員會確定的預算執(zhí)行差異原因及責任部門進行審議，并提出處理意

23、見。2.公司預算管理委員會1）分析全面預算執(zhí)行情況，匯總各部門提供的差異分析報告，并加以綜合分析，出具公司總的全面預算差異分析報告，并上報預算管理委員會；2）確認導致差異的原因；3）確認應對差異負責的責任部門，提出處理意見，并上報預算管理委員會；4）向有關責任部門提供差異分析所需數(shù)據(jù)，協(xié)調差異分析工作。3.各責任中心1）記錄本部門全面預算執(zhí)行情況，找出問題，分析本部門差異產生的原因，提出改進建議；2）出具全面預算差異分析報告，上報公司預算管理委員會；3）落實由本部門負責的改進措施。（三）全面預算差異數(shù)據(jù)記錄各責任中心都要建立全面預算記錄臺帳（也可根據(jù)公司的信息化水平進行計算機管理），按全面預算

24、項目詳細記錄全面預算額、實際發(fā)生額、差異額、累計全面預算額、累計實際發(fā)生額、累計差異額。（四）全面預算差異分析程序1,全面預算執(zhí)行過程中，各責任中心要及時檢查、追蹤全面預算的執(zhí)行情況，形成全面預算分析報告，經本部門負責人審批后于每月15日前將上月全面預算分析報告交預算管理委員會及各主管總經理；2,預算管理委員會根據(jù)自己的記錄與各部門的全面預算分析報告進行核對，糾正偏差，分析差異產生的原因，落實責任部門，并提出不利差異的改進措施以及有利差異今后進行鞏固、推廣的措施建議，于每月15日前，形成上月總的全面預算分析報告，出具初步的全面預算考核意見。3 .每月15日前召開月度例會，對前一月各部門的全面預

25、算目標完成情況進行分析、評價、考核，形成正式的全面預算分析報告及全面預算考核意見，為預算管理委員會對全面預算執(zhí)行進行動態(tài)控制提供依據(jù)。4 .每月月度例會后，形成會議紀要，記錄行動計劃，預算管理委員會根據(jù)審批后的公司全面預算分析報告，組織相關責任部門落實各項不利差異的改進措施，以及有利差異今后進行鞏固、推廣的措施，并將上月全面預算考核意見交人力資源部。（五）預算差異分析報告應有以下內容：1 .本期預算額、本期實際發(fā)生額、本期差異額、累計預算額、累計實際發(fā)生額、累計差異額；2 .對差異額進行的分析；3 .產生不利差異的原因、責任歸屬、改進措施以及形成有利差異的原因和今后進行鞏固、推廣的建議。第十九

26、條全面預算的沖突與仲裁（一）在執(zhí)行預算中各責任中心發(fā)生利益沖突，且自行協(xié)調無效時，應將有關事項報公司預算管理委員會協(xié)調，預算管理委員會協(xié)調無效時上報預算管理委員會仲裁；（二）預算管理委員會做出仲裁決議后，通過預算管理委員會下達“全面預算仲裁決議書”給相關部門；（三）仲裁決議一經形成，各部門須無條件執(zhí)行。第五章全面預算考核評價第二十條全面預算評價的目的（一）考核各部門的全面預算執(zhí)行情況并與相應的激勵約束機制掛鉤，實施事后控制，增強全面預算管理過程的完整性和權威性。（二）分析各部門的全面預算執(zhí)行結果以及全面預算管理系統(tǒng)的控制能力，為改進下一期全面預算的編制、執(zhí)行和監(jiān)控工作提供有益的建議。（三）評價

27、公司整體全面預算完成情況，分析公司財務狀況和經營狀況，及時發(fā)現(xiàn)和解決經營中的潛在問題，確定改進措施，明確下階段的工作重點，確保全面預算的完成，或者必要時修正全面預算，以適應外部環(huán)境的變化。第二十一條全面預算評價原則（一）目標原則：以全面預算目標為基準，按全面預算完成情況評價全面預算執(zhí)行者的業(yè)績。（二）激勵原則：全面預算目標是對全面預算執(zhí)行者業(yè)績評價的主要依據(jù)，考核必須與激勵制度相配合。（三）時效原則：全面預算考核是動態(tài)考核，每期全面預算執(zhí)行完畢應立即進行。（四）例外原則：對一些阻礙全面預算執(zhí)行的重大因素，如產業(yè)環(huán)境的變化、市場的變化、重大意外災害等，考核時應作為特殊情況處理。（五）分級考核原則

28、：在責任清晰的基礎上，依據(jù)績效考核制度，堅持上級對下一級進行分級評價。（六）可控性原則：各責任主體以其責權范圍為限，僅對其可以控制的全面預算執(zhí)行差異負責。（七）全面評價原則：以全面預算內容為核心，進行財務指標與非財務指標相結合的考核。（八）總體優(yōu)化原則：全面預算考評要支持公司總目標，符合總體優(yōu)化原則。第二十二條全面預算考核評價的責任部門及職責（一）預算管理委員會1 .審議與全面預算執(zhí)行情況掛鉤的考核及獎懲辦法；2 .監(jiān)控全面預算執(zhí)行情況，審批預算管理委員會上報的全面預算差異分析報告、審議對相關責任部門的考核意見。（二）預算管理委員會1 .監(jiān)控全面預算執(zhí)行情況，組織進行預算差異分析，找出原因，落

29、實責任歸屬，提出對全面預算執(zhí)行相關責任部門的考核意見，報預算管理委員會審批；2 .將審批后的全面預算執(zhí)行考核意見交人力資源部，由人力資源部根據(jù)公司績效考核管理制度及相關制度規(guī)定，對相關責任部門、責任人進行獎懲。（三）人力資源部1 .根據(jù)公司實際情況、全面預算管理體系和相關制度規(guī)定，設計公司績效考核制度；2 .根據(jù)預算管理委員會審批后的全面預算執(zhí)行考核意見，對相關責任部門、責任人進行獎懲。第二十三條全面預算考核評價的內容（一）對公司經營業(yè)績進行評價；（二）對全面預算執(zhí)行部門進行評價；（三）對全面預算管理系統(tǒng)進行評價。第二十四條全面預算考核評價的執(zhí)行每月20日，人力資源部根據(jù)預算管理委員會提交的上

30、月全面預算執(zhí)行考核意見、公司績效考核管理制度及相關制度規(guī)定，對相關責任部門、責任人進行考核。第六章全面預算的調整第二十五條全面預算調整的原則（一）全面預算一經批準，在公司內部即具有“法律效力”，不得隨意更改與調整；（二）當內外部環(huán)境向著劣勢方向變化，影響預算的執(zhí)行時，應首先挖掘與預算目標相關的其他因素的潛力，或采取其他措施來彌補，只有在無法彌補的情況下，才能提出預算調整申請；（三）當內外部環(huán)境向著有利方向變化，而且具備中長期的穩(wěn)定趨勢，有明確證據(jù)表明經營預算目標可以提高，公司內部應積極主動提出調整申請，或董事長在與公司經營班子進行協(xié)商一致后，提出調整申請。第二十六條全面預算調整條件當有下列情況之一發(fā)生，且有明確證據(jù)表明預算目標和現(xiàn)實情形有重大差異，嚴重影響全面預算的執(zhí)行時，可按規(guī)定的程序申請進行全面預算的調整：（一）董事長調整公司發(fā)展戰(zhàn)略，重新制訂公司經營計劃；（二）公司總經理辦公會決定追加（或縮減）任務；（三）市場形勢發(fā)生重大變化，需要調整相應預