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1、2021年一級企業(yè)人力治理師培訓(xùn)教材知識點(diǎn)匯總第一章人力資源規(guī)劃第一節(jié)企業(yè)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃一、戰(zhàn)略與策略戰(zhàn)略是指導(dǎo)全局的方案或規(guī)劃,是事關(guān)全局開展的大致方針；策略那么是指根據(jù)形勢開展變化而制定的行動方針和斗爭方式.二、人力資源戰(zhàn)略與人力資源戰(zhàn)略治理人力資源戰(zhàn)略是企業(yè)總體戰(zhàn)略的下屬概念,它是指企業(yè)在對所處的內(nèi)外部環(huán)境和條件以及各種相關(guān)因素進(jìn)行 全面系統(tǒng)分析的根底上,從企業(yè)全局利益和開展目標(biāo)出發(fā),就企業(yè)人力資源開發(fā)與治理所作出的總體籌劃. 人力資源戰(zhàn)略治理就是對人力資源戰(zhàn)略及其規(guī)劃進(jìn)行全方位的指揮、監(jiān)督、協(xié)調(diào)和限制的過程.三、戰(zhàn)略性人力資源治理概念的理解：選擇i、戰(zhàn)略性人力資源治理代表了現(xiàn)代企業(yè)一

2、種全新的治理理念.2、戰(zhàn)略性人力資源治理是對人力資源戰(zhàn)略進(jìn)行系統(tǒng)化治理的過程.3、戰(zhàn)略性人力資源治理是現(xiàn)代人力資源治理開展的更高階段,無論是在實(shí)踐方面,還是在理論創(chuàng)新方面,都 有了很大的進(jìn)步.4、戰(zhàn)略性人力資源治理對企業(yè)專職人力資源治理人員和直線主管提出了更高更新的要求,他們不但應(yīng)當(dāng)具備 戰(zhàn)略規(guī)劃治理的知識和技能,還必須具備更高水準(zhǔn)的決策力和執(zhí)行力.四、戰(zhàn)略性人力資源治理定義 ：戰(zhàn)略性人力資源是現(xiàn)代人力資源治理開展到高級階段,以全新的治理理念,在健全完善企業(yè)人力資源各項管 理根底工作的前提下,將人力資源治理提升到企業(yè)戰(zhàn)略治理的高度,實(shí)現(xiàn)了治理職能和角色的根本性轉(zhuǎn)變,最終 確立以可持續(xù)開展為目標(biāo)

3、,以提升核心競爭力為主導(dǎo)的具有指向性、系統(tǒng)性和可行性的現(xiàn)代人力資源治理體系.五、戰(zhàn)略性人力資源治理經(jīng)歷的重要開展時期及其主要思想：1、經(jīng)驗(yàn)治理時期主要思想：資本主義生產(chǎn)作業(yè)方式給勞動者的心理和生理所帶來的傷害是無法彌補(bǔ)的.工廠主把一個人肢解 成各種碎片,使其變成機(jī)器的附屬物,工人在工作中的活力完全消失,而工作變成了令人厭惡的苦差事.2、科學(xué)治理時期主要思想：科學(xué)治理師對所有公司或企業(yè)員工的一種徹底性的精神革命,即員工對待自己的工作、同事和雇 主的態(tài)度,以及企業(yè)對待自己的責(zé)任、同事和下屬員工的態(tài)度方面的一種徹底性的精神革命,如果沒有這兩個方 面徹底性的精神革命,科學(xué)治理也就不復(fù)存在了.3、現(xiàn)代治

4、理時期主要思想：行為科學(xué),即研究與人們的行為有關(guān)的社會學(xué)、心理學(xué),為人力資源治理的實(shí)踐和理論作出了奉獻(xiàn), 人力資源治理的很多知識、應(yīng)用技能與方法都出自行為科學(xué).六、1、現(xiàn)代人事治理之父：羅伯特 .歐文2、科學(xué)治理之父：泰勒3、霍桑試驗(yàn)：梅奧4、需要層次理論：馬斯洛5、“鼓勵-保健雙因素理論：赫茨伯格6、X-Y理論：麥格雷戈七、研究人力資源治理實(shí)踐與理論的開展軌跡,可以看出現(xiàn)代人力資源治理經(jīng)歷了三個具體開展階段及其各階段的特點(diǎn)：1、傳統(tǒng)人事治理由萌芽到成長迅速開展的階段.從20世紀(jì)20年代開始到50年代后期,是西方傳統(tǒng)人事治理由萌芽到成長迅速開展的時期.特點(diǎn)：1、人事治理活動被納入了制度化、標(biāo)準(zhǔn)

5、化的軌道,企業(yè)人事治理的制度體系逐步趨于健全完善,如建立了人事檔案、員工規(guī)那么手冊、人事統(tǒng)計和員工記錄等；2、治理工作的范圍不斷擴(kuò)大和深入,由一般行政性、事務(wù)性治理,擴(kuò)展到實(shí)行集中式的員工招聘、人員測試和挑選、正式員工績效評估,以及有效鼓勵的薪 資福利治理；3、企業(yè)雇主的熟悉發(fā)生了重大變化,即由以工作效率為中央,強(qiáng)調(diào)采用動作時間研究的方法, 推行生產(chǎn)工作定額；4、出現(xiàn)專職的人事治理主管和人事治理部門.2、現(xiàn)代人力資源治理替代傳統(tǒng)人事治理的階段.從20世紀(jì)60年代開始到70年代,是現(xiàn)代人力資源逐步替代傳統(tǒng)人事治理的轉(zhuǎn)換期. 特點(diǎn)：1、人事治理的范圍繼續(xù)擴(kuò)大,由原有的幾項擴(kuò)展到幾十項；2、不但人事

6、部門承當(dāng)著員工的責(zé)任,各級直線主管也必須對其組織中的人力資源治理活動及其相關(guān)資源運(yùn)作的效果全面負(fù)責(zé)；3、企業(yè)人事治理不僅對內(nèi)部的員工負(fù)責(zé),也必須對外部的社會和政府負(fù)責(zé),不斷提升員工的職業(yè)生活質(zhì)量；4、企業(yè)雇主開始接受了人力資源開發(fā)的新觀念：“人力資源是一種把人力即勞動力當(dāng)做一種財富的價值觀.3、現(xiàn)代人力資源治理由初階向高階開展的階段.特點(diǎn)；人力資源治理在現(xiàn)代企業(yè)中已經(jīng)上升到主導(dǎo)地位,它日益受到人們的普遍重視,成為現(xiàn)代企業(yè)治理的 中央和重點(diǎn). 八、戰(zhàn)略性人力資源治理根本特征的分析：1、將企業(yè)經(jīng)營的長期性目標(biāo)作為人力資源治理的戰(zhàn)略目標(biāo),由過去僅僅滿足和實(shí)現(xiàn)企業(yè)年度生產(chǎn)經(jīng)營方案 的要求,提升到企業(yè)開

7、展的戰(zhàn)略層面,使企業(yè)人力資源治理系統(tǒng)成為企業(yè)總體開展戰(zhàn)略的重要支持系統(tǒng).2、集當(dāng)代多學(xué)科、多種理論研究的最新成果于一身,從而極大地提升和豐富了戰(zhàn)略性人力資源治理的根本 原理和根本方法.3、人力資源治理部門的性質(zhì)和功能發(fā)生了重大轉(zhuǎn)變. 九、戰(zhàn)略性人力資源治理基于的五種理論：1、一般系統(tǒng)理論：員工的知識技能是投入,員工的行為是轉(zhuǎn)換,員工的滿意度和績效是產(chǎn)出.2、行為角色理論3、人力資本理論：西奧多.舒爾茨4、交易本錢理論5、資源根底理論：組織存在3種根本資源：物質(zhì)資源、人力資源和組織資源.十、人力資源治理部門在轉(zhuǎn)變過程中具有的特點(diǎn)：1、組織性質(zhì)的轉(zhuǎn)變；2、治理角色的轉(zhuǎn)變：國外專家從治理程序、治理對

8、象、治理期限短期與長期、治理性質(zhì)戰(zhàn)術(shù)性與戰(zhàn)略性四個維度,剖析了戰(zhàn)略性人力資源治理在企業(yè)經(jīng)營治理中的角色轉(zhuǎn)變和新的定位3、治理者職能的轉(zhuǎn)變現(xiàn)代人力資源治理之所以能夠不斷演進(jìn),其根本原因在于人力資源治理具有經(jīng)營性和 戰(zhàn)略性的雙重職能,其中經(jīng)營性職能是根底和起點(diǎn),戰(zhàn)略性人力資源治理的擴(kuò)展,表現(xiàn)在縱向以經(jīng)營性職能為 起點(diǎn)和橫向由提升員工職業(yè)生活質(zhì)量,注重員工的勞動平安衛(wèi)生和身體健康,開展到企業(yè)的社會性職能即社 會責(zé)任方面.4、治理模式的轉(zhuǎn)變實(shí)現(xiàn)了從交易性實(shí)務(wù)治理到方向性戰(zhàn)略治理的轉(zhuǎn)變,強(qiáng)調(diào)運(yùn)用正確的方式方法做正確的 事情,突出了 ：治理的開放性和適應(yīng)性；治理的系統(tǒng)性和動態(tài)性；治理的針對性和靈活性 十一

9、、戰(zhàn)略性人力資源治理衡量的標(biāo)準(zhǔn)：1、根底工作的健全程度2、組織系統(tǒng)的完善程度3、領(lǐng)導(dǎo)觀念的更新程度4.、綜合治理的創(chuàng)新程度5、治理活動的精確程度十二、從企業(yè)戰(zhàn)略治理的不同層次上看,企業(yè)的職能戰(zhàn)略是由人力資源、市場營銷、技術(shù)開發(fā)、生產(chǎn)制造、供給 治理、財務(wù)治理等戰(zhàn)略構(gòu)成.在這些戰(zhàn)略中,人力資源治理戰(zhàn)略是核心戰(zhàn)略.十三、戰(zhàn)略的定義：1、戰(zhàn)略是企業(yè)運(yùn)用它所擁有的技術(shù)和資源,在最有利的情況下達(dá)成根本目標(biāo)的科學(xué)與藝術(shù).2、戰(zhàn)略是企業(yè)根本的長期目標(biāo)及其為達(dá)成目標(biāo)所采取的行動方案與配置所需資源的決策.3、戰(zhàn)略是公司為之奮斗的一些終點(diǎn)與公司為到達(dá)它們而尋求的途徑的結(jié)合物.4、戰(zhàn)略是一系列或整套的決策或行動方式

10、,這套方式包括刻意安排的,即方案性,也包括臨時隨機(jī)決定采取 的戰(zhàn)略,即非方案性的.十四、企業(yè)戰(zhàn)略特點(diǎn)：一般特點(diǎn)：1、目標(biāo)性第一特點(diǎn)2、全局性3、方案性企業(yè)戰(zhàn)略治理的方案過程包括戰(zhàn)略分析、戰(zhàn)略選擇戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略方案評價與選擇、戰(zhàn)略方案的實(shí)施等內(nèi)容4、長遠(yuǎn)性5、綱領(lǐng)性 6 、應(yīng)變性、競爭性和風(fēng)險性除具有以上企業(yè)戰(zhàn)略一般屬性和特征之外,還具有兩個鮮明的特點(diǎn)：精神性、可變性、可調(diào)性.十五、企業(yè)目標(biāo)是以下 六種根本要素綜合平衡的結(jié)果：獲利程度、產(chǎn)出水平、競爭地位、技術(shù)水平、員工開展、社會責(zé)任.十六、人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的定義：是企業(yè)在對其所處的外部環(huán)境、內(nèi)部條件以及各種相關(guān)要素進(jìn)行系統(tǒng)分析的基 礎(chǔ)上,從企業(yè)

11、的全局利益和開展目標(biāo)出發(fā),對人力資源的開發(fā)、利用、提升和開展所作出的總體預(yù)測、決策和安 排.十七、在企業(yè)總體開展戰(zhàn)略確定的情況下,制定人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃具有的重要意義：1、有利于使企業(yè)明確在未來相當(dāng)長的一段時期內(nèi)人力資源治理的重點(diǎn),即哪一項工作是真正值得投入,需要密 切關(guān)注的.2、有利于界定人力資源的生存環(huán)境和活動空間,企業(yè)的治理問題可以分成內(nèi)、外兩個局部,對內(nèi)治理的目的是 如何在現(xiàn)有的組織構(gòu)架下,獲得生產(chǎn)和工作活動的高效率化；對外治理的目的是如何在所處的環(huán)境下選擇和拓展 自己的生存開展空間,與外界機(jī)構(gòu)、組織以及資源提供者保持均衡的互利互惠關(guān)系.3、有利于發(fā)揮企業(yè)人力資源治理的職能以及相關(guān)政策的

12、合理定位.企業(yè)人力資源治理的職能包括吸引、錄用、 保持、開展、評價和調(diào)整六個方面.4、有利于保持企業(yè)人力資源長期的競爭優(yōu)勢.5、有利于增強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)者的戰(zhàn)略意識,人力資源戰(zhàn)略確實(shí)定是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的天職.6、有利于全體員工樹立正確的奮斗目標(biāo),鼓舞員工的斗氣,增強(qiáng)員工的信心,努力進(jìn)行工作.十八、企業(yè)戰(zhàn)略的治理范疇內(nèi),一般 將戰(zhàn)略區(qū)分為：總體戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)戰(zhàn)略、職能戰(zhàn)略總體戰(zhàn)略：也稱為公司戰(zhàn)略,是從事多種經(jīng)營、多元化的大中型企業(yè)、企業(yè)集團(tuán)所制定的最高層次的戰(zhàn)略.業(yè)務(wù)戰(zhàn)略：也稱為競爭戰(zhàn)略、經(jīng)營戰(zhàn)略,是公司二級戰(zhàn)略或?qū)儆谑聵I(yè)部層次的戰(zhàn)略.職能戰(zhàn)略：是涉及公司各個職能部門,充分發(fā)揮其功能,以推動企業(yè)總體開展的戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)

13、的具體的分支戰(zhàn)略. 十九、人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃根據(jù)不同的標(biāo)志可以作出區(qū)分：1、 從時限上可區(qū)分為長期戰(zhàn)略規(guī)劃5年以上、中短期戰(zhàn)略3-5年內(nèi),或者稱之為人力資源策略2、 從層級和內(nèi)容可以區(qū)分為人力資源總體開展戰(zhàn)略、組織變革與創(chuàng)新戰(zhàn)略、員工培訓(xùn)開發(fā)戰(zhàn)略、專才培養(yǎng)選拔策略、員工招聘策略、績效治理策略、薪酬福利與保險策略、員工鼓勵與開展策略、勞動關(guān)系治理 策略等3、 從性質(zhì)上可區(qū)分為吸引策略、參與策略和投資策略三種類型4、 根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略學(xué)的觀點(diǎn),企業(yè)戰(zhàn)略根本上可以區(qū)分為兩類：外部導(dǎo)向戰(zhàn)略和內(nèi)部導(dǎo)向戰(zhàn)略.前者側(cè)重于適應(yīng)企業(yè)外部環(huán)境壓力,后者側(cè)重于內(nèi)部資源的開發(fā).一般來說,內(nèi)部導(dǎo)向的開展戰(zhàn)略是成功企業(yè)的核心戰(zhàn)

14、略.內(nèi)部導(dǎo)向的開展戰(zhàn)略具有 兩個特點(diǎn)：一是建立在內(nèi)部資源而不是外部約束條件的根底上；二是 建立在不確定性資源如人力資源而不是確定性資源資金、設(shè)備和原材料的根底上.5、 企業(yè)為了迎接市場的挑戰(zhàn),可以指定兩種促進(jìn)企業(yè)開展創(chuàng)新的戰(zhàn)略：技術(shù)開發(fā)型長期開展戰(zhàn)略1、長期開展戰(zhàn)略2、注重機(jī)械設(shè)備更新3、依據(jù)規(guī)模經(jīng)濟(jì)原那么,通過技術(shù)創(chuàng)新 來大幅度提升生產(chǎn)率4、自上而下推動 ,外延擴(kuò)大再生產(chǎn)開展模式人力資源型中短期開展戰(zhàn)略中短期開展戰(zhàn)略強(qiáng)調(diào)人力資源開發(fā)以工作地的人力資源為為對象,注重人的潛在水平的開發(fā)自下而上推動,采用內(nèi)涵擴(kuò)大再生產(chǎn)模式5、以職能組織為中央主要依靠技術(shù)以團(tuán)隊為中央,主要依靠作業(yè)小組長和操縱者專家

15、和系統(tǒng)工程師后果：6、形成有行資產(chǎn)的積累鼓舞了員工的士氣,建立了融洽的勞動關(guān)系二十、企業(yè)可以根據(jù)自身的實(shí)際情況,采取以下兩類競爭策略：企業(yè)要在市場競爭中生存開展,其產(chǎn)品或效勞必須就有兩個特點(diǎn)：一是獨(dú)特性；二是受到消費(fèi)者青睞1、廉價競爭策略：企業(yè)憑借高科技和較為強(qiáng)大的生產(chǎn)規(guī)?；蜇攧?wù)實(shí)力,大幅度提升勞動生產(chǎn)率.適用于生產(chǎn)較為穩(wěn)定,技術(shù)變化不大,或者以擴(kuò)大市場占有率為競爭目標(biāo)的企業(yè).2、獨(dú)特性競爭策略：以物美取勝a創(chuàng)新競爭策略：即生產(chǎn)和銷售競爭對手所不能生產(chǎn)的產(chǎn)品；b優(yōu)質(zhì)競爭策略:即生產(chǎn)和銷售競爭對手所不能制造的優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品.其有點(diǎn)為滿足特定需要,降低價格敏感性、溢價補(bǔ)償.I一、與兩種競爭策略對應(yīng)的三種

16、人力資源治理策略：P23表1-1 P24表1-2吸引策略投資策略參與策略特點(diǎn)中央集權(quán)、高度分工、 嚴(yán)格限制、依據(jù)工資、 獎金維持員工的積極性重視人才儲藏和人力資本投資,企業(yè) 與員工建立長期工作關(guān)系,重視發(fā)揮 治理人員和技術(shù)人員的作用企業(yè)決策權(quán)卜-放,員工參與管 理,使員工具有歸屬感, 注重 發(fā)揮絕大多數(shù)員工的積極性 和主動性和創(chuàng)造性競爭策略廉價取勝創(chuàng)新性產(chǎn)品高品質(zhì)對員,要求具有一定的穩(wěn)定性和可 靠性,掌握簡單的操作 技術(shù),高效率地進(jìn)行生 產(chǎn)并對員工進(jìn)行嚴(yán)格的 監(jiān)督和限制IBM,聘用多于實(shí)際工作需要的員工, 注重專門人才儲藏和培養(yǎng),高度重視 員工的教育和培訓(xùn),不斷提升員工和 企業(yè)素質(zhì),并通過提供

17、較高的薪湊福 利保險,與員工建立穩(wěn)定關(guān)系日本,大多數(shù)企業(yè)的人力資源 治理采用的策略大局部外資或者合資企業(yè)大局部外資或者合資企業(yè)企業(yè)競爭性策略與人力資源治理策略能否得到完全貫徹,取決于企業(yè)職能性的人力資源治理的方案性、系統(tǒng)性和有效性.企業(yè)人力資源治理系統(tǒng)通過 兩個根本途徑來影響企業(yè)精神、員工信念和行為：一是物質(zhì)性的治理活動能夠的作用和影響；二是企業(yè)各種有益信息的傳遞和灌輸.企業(yè)人力資源策略不僅對人力資源治理系統(tǒng)的運(yùn)行起決定性指導(dǎo)作用,企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的內(nèi)化是員工行為的先決條件.人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的主要影響因素：波特 ?競爭戰(zhàn)略?提出5個重要因素決定著產(chǎn)業(yè)競爭狀態(tài)：(1) 新進(jìn)入本行業(yè)者的威脅(2) 產(chǎn)

18、業(yè)內(nèi)部現(xiàn)有公司的競爭(3) 替代性產(chǎn)品或者效勞的威脅(4) 購置者的談判條件和實(shí)力(5) 供給商的談判條件和實(shí)力企業(yè)外部的環(huán)境和條件：勞動力市場的完善程度、政府勞動法律法規(guī)的健全程度工會組織的作用企業(yè)內(nèi)部的環(huán)境和條件企業(yè)文化生產(chǎn)技術(shù)財務(wù)實(shí)力二十二、企業(yè)外部勞動力市場的勞動供給與以下因素有關(guān)：勞動力參與率、人口的平均壽命、工作時間長度、人員素質(zhì)和技能水平提升的程度、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的調(diào)整國家經(jīng)濟(jì)開展水平,以及增長率、投資率和消費(fèi)率的影響二十三、企業(yè)文化的定義及分類：定義：企業(yè)文化就是在企業(yè)中長期形成的共同思想、作風(fēng)、價值觀念和行為準(zhǔn)那么.分類：根據(jù)企業(yè)的內(nèi)向性和外向性、靈活性和穩(wěn)定性,將企業(yè)文化區(qū)分為家

19、族式企業(yè)文化強(qiáng)調(diào)人際關(guān)系,企業(yè)如同一個大家庭,彼此關(guān)心保護(hù),忠心敬業(yè),發(fā)揚(yáng)企業(yè)良好傳統(tǒng)、開展式企業(yè)文化強(qiáng)調(diào)創(chuàng)新和創(chuàng)業(yè),企業(yè)組織比較松散,非正規(guī)化,一切注重開展與創(chuàng)新、市場式企業(yè)文化強(qiáng)調(diào)市場為導(dǎo)向,以產(chǎn)品為中央,強(qiáng)調(diào)員工按時按質(zhì)完成工作任務(wù)和經(jīng)營目標(biāo)和官僚式企業(yè)文化四種類型但凡循規(guī)蹈矩,要求員工有章可循,有法可依.強(qiáng)調(diào)組織結(jié)構(gòu)的正規(guī)化,企業(yè)治理追求穩(wěn)定性和持久性.二十四、企業(yè)文化 以企業(yè)精神為內(nèi)核,最外層是企業(yè)物質(zhì)文化層廠容廠貌、技術(shù)裝備和工作地配置水平、產(chǎn)品 造型、外觀、質(zhì)量等,也稱企業(yè)硬文化；中間層是企業(yè)物質(zhì)文化與精神文化的中介,企業(yè)精神通過中介轉(zhuǎn)化為 物質(zhì)文化；最內(nèi)層是企業(yè)精神文化行為標(biāo)準(zhǔn)

20、、價值觀念、群體意識、員工素質(zhì),也稱企業(yè)軟文化.企業(yè)文化具有整體性、穩(wěn)定性、開放性、可塑性和獨(dú)特性,獨(dú)特性又包括時代性、地域性、民族性和行業(yè)性.企業(yè)文化有 創(chuàng)新型、努力型、敬業(yè)型、過程型、風(fēng)險型等.企業(yè)文化具有凝聚、標(biāo)準(zhǔn)、鼓勵、滲透和革新功能,使現(xiàn)代企業(yè) 生存與成功之本.企業(yè)文化實(shí)質(zhì)上是企業(yè)內(nèi)部的物質(zhì)、精神和制度諸多要素的動態(tài)平衡和最正確組合,精髓是提升 員工的道德,文化和職業(yè)素養(yǎng),重視員工的社會價值,尊重員工的獨(dú)立人格.二十五、企業(yè)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的設(shè)計,應(yīng)當(dāng)充分表達(dá)信念、遠(yuǎn)景、任務(wù)、目標(biāo)、策略等根本要素的統(tǒng)一性和綜 合性.信念是企業(yè)文化的內(nèi)涵,屬于精神范疇遠(yuǎn)景是企業(yè)開展的宏偉藍(lán)圖,即企業(yè)將

21、在國內(nèi)或國外成為一家什么樣的企業(yè).任務(wù)是企業(yè)所肩負(fù)的責(zé)任和義務(wù),以及對社會和客戶的承諾 目標(biāo)是企業(yè)開展的長期、中期和短期目標(biāo)的定位策略是實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略的具體舉措和方法二十六、機(jī)遇 包括經(jīng)濟(jì)高速開展,政府政策更加寬松,勞動力市場機(jī)制日臻完善,競爭對手決策失誤,突破同業(yè)的防御進(jìn)入新的領(lǐng)域, 企業(yè)全員素質(zhì)迅速提升, 集團(tuán)凝聚力明顯增強(qiáng)等. 威脅包括經(jīng)濟(jì)低迷,開展速度明顯放慢； 不利的政府政策；勞動力市場供求矛盾突出；勞動力本錢上漲；競爭對手迅速成長；潛在競爭者進(jìn)入市場；進(jìn)攻 不利,防御失敗等.二十七、企業(yè)人力資源戰(zhàn)略的決策：當(dāng)外部環(huán)境遇到良好的機(jī)遇,企業(yè)人力資源內(nèi)部水平與競爭對手相比卻處于劣勢時,宜確定扭

22、轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略；當(dāng)企業(yè)人力資源具有較強(qiáng)的優(yōu)勢時,那么采取進(jìn)攻性戰(zhàn)略；當(dāng)外部環(huán)境遇到巨大的威脅,企業(yè)人力資源內(nèi)部水平與競爭 對手相比卻處于劣勢時,宜確定防御型戰(zhàn)略；當(dāng)企業(yè)人力資源具有較強(qiáng)優(yōu)勢時,那么應(yīng)運(yùn)用多樣型戰(zhàn)略.二十八、企業(yè)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃形成之后,應(yīng)從以下五方面入手,對人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的實(shí)施進(jìn)行有效治理： 認(rèn)真做到組織落實(shí)實(shí)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部資源的合理配置建立完善內(nèi)部戰(zhàn)略治理的支持系統(tǒng)有效調(diào)動全員的積極因素充分發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)者在戰(zhàn)略實(shí)施中的核心和導(dǎo)向作用二十九、企業(yè)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的評價與限制過程包括：確定評價的內(nèi)容建立評價衡量標(biāo)準(zhǔn)評估實(shí)際績效根據(jù)分析結(jié)果采取行動,對戰(zhàn)略決策進(jìn)行必要的修改調(diào)整.實(shí)際上是制定戰(zhàn)

23、略、實(shí)施戰(zhàn)略、實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)、制定新戰(zhàn)略的循環(huán).第二節(jié)企業(yè)集團(tuán)組織規(guī)劃與設(shè)計企業(yè)集團(tuán)的定義及特征：定義：企業(yè)集團(tuán)EGBGIG是現(xiàn)代企業(yè)高度開展的根底上形成的一種以母子公司為主體,通過產(chǎn)權(quán)關(guān)系和生產(chǎn) 經(jīng)營協(xié)作等多種方式,由多個法人企業(yè)組成的經(jīng)濟(jì)聯(lián)合體.根本特征：1、企業(yè)集團(tuán)是由多個法人企業(yè)組成的企業(yè)聯(lián)合體.而企業(yè)集團(tuán)本身不是法律主體,沒有民事權(quán)利, 不承當(dāng)民事責(zé)任,既不是統(tǒng)負(fù)盈虧的經(jīng)濟(jì)實(shí)體,也不具備總體法人地位.2、企業(yè)集團(tuán)是以產(chǎn)權(quán)為主要聯(lián)結(jié)紐帶.企業(yè)集團(tuán)以母子公司為主體,這是企業(yè)集團(tuán)區(qū)別于其他企業(yè)聯(lián)合體最基 本特征.3、企業(yè)集團(tuán)是以母子公司為主體.主體是核心層和緊密層,核心層是集團(tuán)公司,實(shí)質(zhì)上是

24、控股公司、母公司性 質(zhì)；緊密層是假設(shè)干全資子公司、控股公司.4、企業(yè)集團(tuán)具有多層次結(jié)構(gòu).在企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部,集團(tuán)公司依據(jù)產(chǎn)權(quán)關(guān)系,統(tǒng)一行使出資人所有權(quán)產(chǎn)權(quán)只能, 統(tǒng)一投資決策,統(tǒng)一配置資源,統(tǒng)一調(diào)整結(jié)構(gòu).具有金字塔式垂直限制的分層次的組織結(jié)構(gòu).第一層次企業(yè)是集 團(tuán)公司；第二層次企業(yè)包括：控股層企業(yè)、參股層企業(yè)和協(xié)作層企業(yè)；第三層次企業(yè)是一級子公司、關(guān)聯(lián)公司、 再投資設(shè)立的二級子公司、關(guān)聯(lián)公司組成.絕對控股：持股比例超過 50%相對控股：指投資企業(yè)中為最大的股東,一般持股比例超過30%協(xié)作企業(yè)之間非產(chǎn)權(quán)關(guān)系.二、企業(yè)聯(lián)合的形式：1、卡特爾：生產(chǎn)同類產(chǎn)品的企業(yè)在劃分銷售市場、制定商品價格等方面通過協(xié)議

25、形成的契約式壟斷銷售聯(lián)合體2、辛迪加 即同行業(yè)企業(yè)通過簽訂產(chǎn)品銷售和原料采購協(xié)定而建立的供銷聯(lián)合體,參加者保持生產(chǎn)和法律上的 獨(dú)立性,供銷業(yè)務(wù)那么由辛迪加本部統(tǒng)一辦理.3、托拉斯 組成托拉斯的原各公司的法人地位被取消,以該托拉斯大公司的分公司形式而存在,托拉斯組織由 董事會掌管全部企業(yè)的生產(chǎn)、銷售和財務(wù)活動.4、康采恩 參加康采恩的企業(yè)在法律上是獨(dú)立的,具有法人資格,但是生產(chǎn)經(jīng)營的方針政策方面必須服從核心 的統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo).是現(xiàn)代企業(yè)集團(tuán)的雛形,但不能代表現(xiàn)代企業(yè)集團(tuán),由于含有自上而下限制的意思,不適用于戰(zhàn)后 的企業(yè)集團(tuán).真正意義上的現(xiàn)代企業(yè)集團(tuán),是二戰(zhàn)以后,獨(dú)具日本特色的現(xiàn)代企業(yè)集團(tuán)模式.三、企業(yè)

26、集團(tuán)的主要作用：1、企業(yè)集團(tuán)是推動國家產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整,促進(jìn)產(chǎn)業(yè)升級的主導(dǎo)力量2、企業(yè)集團(tuán)是國家技術(shù)創(chuàng)新體系的支撐主體3、企業(yè)集團(tuán)是市場秩序的自主治理者,可以防止企業(yè)之間的過度競爭、無序競爭4、能夠很快形成在國際市場中競爭的實(shí)力,具有維護(hù)國家經(jīng)濟(jì)主權(quán)的戰(zhàn)略作用. 四、企業(yè)集團(tuán)的優(yōu)勢：1、規(guī)模經(jīng)濟(jì)的優(yōu)勢分工協(xié)作的優(yōu)勢集團(tuán)的“艦隊優(yōu)勢“壟斷優(yōu)勢：是一切大型企業(yè)和大型企業(yè)組織追求的最高目標(biāo).無形資產(chǎn)資源共享優(yōu)勢 戰(zhàn)略上的優(yōu)勢迅速擴(kuò)大組織規(guī)模的優(yōu)勢技術(shù)創(chuàng)新的優(yōu)勢五、企業(yè)集團(tuán)的治理結(jié)構(gòu)：企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)的性質(zhì)由產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)的性質(zhì)所決定.產(chǎn)權(quán)是所有權(quán)、經(jīng)營權(quán)、轉(zhuǎn)讓權(quán)和分配權(quán)的總稱.企業(yè)產(chǎn)權(quán) 結(jié)構(gòu)分為兩個層次：法人

27、股東和個人股東之間的結(jié)構(gòu)、法人股東內(nèi)部的結(jié)構(gòu).產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)設(shè)計目的：一是對公司進(jìn) 行限制,二是為了選擇公司治理結(jié)構(gòu).狹義的公司治理結(jié)構(gòu)是指有關(guān)董事會的功能、結(jié)構(gòu)、股東的權(quán)力等方面的制度安排.廣義的公司治理結(jié)構(gòu)是指有 關(guān)公司的限制權(quán)和聲譽(yù)索取權(quán)、分配權(quán)等一整套法律、文化和制度的安排,這些制度安排決定著公司的目標(biāo),誰 在什么狀態(tài)下實(shí)施限制,如何限制風(fēng)險和收益,如何在企業(yè)不同成員之間進(jìn)行分配等一系列重大問題.企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)包括：1、股東大會最高的權(quán)力機(jī)構(gòu)、董事會公司治理結(jié)構(gòu)的中樞和治理權(quán)力中央、監(jiān)事會和經(jīng)理班子委托代理關(guān)系,包括法定限制和定義限制的建立及權(quán)力分配的制度安排；2、股東主要是法人股東對董事

28、會、經(jīng)理人員和一般員工工作效監(jiān)督和評價的制度安排；3、對經(jīng)理人員的鼓勵和約束機(jī)制的設(shè)計及實(shí)施方法；4、企業(yè)出現(xiàn)危機(jī)時,法人股東的行為方式.六、企業(yè)集團(tuán)治理體制的特點(diǎn)：1、治理活動的協(xié)商性2、治理體制的創(chuàng)新性3、治理內(nèi)容的復(fù)雜性4、治理形式的多樣性5、治理協(xié)調(diào)的綜合性6、利益主體多元性與多層次性七、正確處理集團(tuán)利益關(guān)系的四個根本原那么：1、堅持等價交換原那么2、堅持 共同協(xié)商、適當(dāng)讓步原那么3、堅持集團(tuán)整體利益和成員企業(yè)利益相統(tǒng)一的原那么4、堅持平等互利的原那么八、國外企業(yè)集團(tuán)治理體制的類型：1、歐美型 歐美型企業(yè)集團(tuán)實(shí)行“母公司集團(tuán)本部一子公司事業(yè)部一工廠三級組織結(jié)構(gòu)形式,包括 “母公司一子公

29、司一工廠和“集團(tuán)本部一事業(yè)部一工廠兩種變化形式.在“母公司一子公司一工廠形式下,母公司是企業(yè)集團(tuán)的決策權(quán)力機(jī)構(gòu),母公司實(shí)際上是一個控股公司.母公司的主要職能是：1、生產(chǎn)、經(jīng)營、方案的協(xié)調(diào)與限制；2、組織治理與協(xié)調(diào)；3、財務(wù)治理包括稅后利潤分配；4、投資的協(xié)調(diào)與限制；5、子公司高級職員的聘任.在“集團(tuán)本部一事業(yè)部一工廠形勢下,企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部只有集團(tuán)本部是獨(dú)立法人,事業(yè)部和工廠不具有獨(dú)立法人地位.實(shí)質(zhì)上還是一個“單體企業(yè),而不是法人聯(lián)合體,稱不上嚴(yán)格意義上的“企業(yè)集團(tuán).集團(tuán)本部起到企業(yè)集團(tuán)投資中央的作用；事業(yè)部成為企業(yè)集團(tuán)的利潤中央；工廠那么成為企業(yè)集團(tuán)的生產(chǎn)中央.2、日本型 該治理體制主要是指日本

30、、韓國等國家一些大的企業(yè)集團(tuán)所采取的一種治理模式.這一類型的企業(yè)集團(tuán)實(shí)行“經(jīng)理會一公司一工廠三級組織結(jié)構(gòu)形式.經(jīng)理會是事實(shí)上的大股東會,職能主要有：1、在集團(tuán)成員公司之間進(jìn)行調(diào)整組合；2、決定集團(tuán)成員公司組成共同投資公司；3、決定集團(tuán)的對外活動,包括與其他集團(tuán)的關(guān)系或?qū)瘓F(tuán)外企業(yè)的投資；4、決定成員公司領(lǐng)導(dǎo)層的人事問題.集團(tuán)成員公司作為獨(dú)立法人,自己決定公司的開展戰(zhàn)略和投資方案,實(shí)行統(tǒng)一的成產(chǎn)經(jīng)營.工廠是公司的生產(chǎn)單位,執(zhí)行公司的生產(chǎn)方案,并只 對公司負(fù)責(zé).九、國外企業(yè)集團(tuán)治理體制的特點(diǎn)：1、組織嚴(yán)密性 集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)必須包括：1、職能化系統(tǒng),實(shí)行專業(yè)化分工；2權(quán)力系統(tǒng),導(dǎo)致集團(tuán)成員接受治理者的

31、決定；3決策系統(tǒng),對集團(tuán)的經(jīng)營治理進(jìn)行合理決策.2、因地制宜性3、重視人的作用十、國外企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部集權(quán)與分權(quán)：1、母子公司型企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部集權(quán)與分權(quán)：母公司承當(dāng)?shù)慕?jīng)營責(zé)任主要分為三種情況：1對一般控股企業(yè),母公司董事會成員必須遵守謹(jǐn)慎和標(biāo)準(zhǔn)經(jīng)營原那么,違反規(guī)定且給子公司造成損失的,應(yīng)承當(dāng)賠償責(zé)任；2對有限制協(xié)議的子公司的盈虧負(fù)責(zé),子公司的年終虧損如果不能用該企業(yè)積累的利潤后備金彌補(bǔ), 那么必須由母公司來平衡, 但母公司不承當(dāng)子公司欠第三者的債務(wù)；3對有利潤上繳協(xié)議的子公司,母公司和子公司可以成為一個納稅單位,子公司在經(jīng)濟(jì)、財務(wù)和組織上并入母公司,只是保存法律上的獨(dú)立地位.2、集團(tuán)本部一事業(yè)部型企

32、業(yè)集團(tuán)內(nèi)部集權(quán)與分權(quán)：集團(tuán)本部限制事業(yè)部的舉措主要有：資金限制、方案限制、分配限制、人事限制十一、企業(yè)集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)的定義、層次及聯(lián)結(jié)方式：定義：企業(yè)集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)是指企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部各成員企業(yè)相互發(fā)生作用的聯(lián)系方式和關(guān)系形式,或者說企業(yè)集團(tuán) 的組織結(jié)構(gòu)是指集團(tuán)內(nèi)部各成員企業(yè)和各部門的人員構(gòu)成以及這些企業(yè)、部門和人員之間的關(guān)系形式.層次：根據(jù)企業(yè)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)的功能特點(diǎn),可以從核心企業(yè)、 控股子公司和協(xié)作 關(guān)系企業(yè)三個層次加以剖析.1核心企業(yè)確實(shí)定：資本參與、人事結(jié)合、提供貸款2在企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部,就核心企業(yè)與其子公司、協(xié)作關(guān)系企業(yè)的關(guān)系而言,可以分為垂直縱向、水平橫向和混合三種形式.控股子公司在集團(tuán)核

33、心企業(yè)的決策下履行著完成任務(wù)的使命,首先是完成核心企業(yè)下達(dá)的 銷售額和利潤額；其次是為核心企業(yè)的主導(dǎo)產(chǎn)品形成配套水平；組后是實(shí)現(xiàn)集團(tuán)多角化經(jīng)營戰(zhàn)略,從事跨行業(yè)經(jīng) 營.3協(xié)作關(guān)系企業(yè)在企業(yè)集團(tuán)中的地位決定了它在很大程度上受核心企業(yè)的制約和限制,這種制約和限制在 國外的產(chǎn)業(yè)型企業(yè)集團(tuán)中尤為明顯,主要表現(xiàn)為：企業(yè)系列化、人事參與、提升協(xié)作關(guān)系企業(yè)的素質(zhì). 聯(lián)結(jié)方式：企業(yè)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)層次功能,通過層層控股、環(huán)狀持股和資金借貸關(guān)系加以聯(lián)結(jié).十二、資金借貸型聯(lián)結(jié)方式的定義及優(yōu)勢：定義：資金借貸型聯(lián)結(jié)方式是指企業(yè)集團(tuán)內(nèi)工商企業(yè)向棘突內(nèi)金融機(jī)構(gòu)借貸或委托發(fā)行債券,以經(jīng)常而密切的融 資關(guān)系為紐帶的聯(lián)結(jié)方式.優(yōu)勢

34、：1、資金借貸可以防止股權(quán)交易,保證企業(yè)相對的資產(chǎn)獨(dú)立性；2、對于中小型企業(yè)來說,由于社會融資要求嚴(yán)格,因此只能選擇與有關(guān)也能行建立長期穩(wěn)定的融資關(guān)系,進(jìn)而參加相應(yīng)的財團(tuán)；3、債券和貸款利息可以計入本錢,而股息與紅利卻只能從稅后利潤中支付,所以選擇資金借貸方式對其來說更 有利.十三、組織結(jié)構(gòu)的影響因素：變化的外在因素：市場競爭、產(chǎn)業(yè)組織政策、反壟斷法變化的內(nèi)在因素：共同投資、經(jīng)營范圍、股權(quán)擁有十四、企業(yè)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)模式的選擇：企業(yè)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)根據(jù)結(jié)合形態(tài)的不同,可分為橫向結(jié)合和縱向結(jié)合兩種類型,其中縱向結(jié)合又可分為企業(yè)系列 和控股系列.1、橫向結(jié)合型企業(yè)集團(tuán)橫向結(jié)合型企業(yè)集團(tuán)是由成員企業(yè)采取相

35、互持股而形成的組織形式,特征：綜合的產(chǎn)業(yè)體系；相互持股；社長會 形式；主銀行制度；綜合商社的核心地位；設(shè)立共同投資公司,即合資企業(yè)；使用共同的商號和商標(biāo).2、 縱向結(jié)合型企業(yè)集團(tuán)縱向結(jié)合型企業(yè)集團(tuán)是由集團(tuán)核心企業(yè)對其他層次企業(yè)采取垂直持股或控股而形成的組織形式,根據(jù)核心企業(yè)與其他層次企業(yè)之間在協(xié)作和所有權(quán)的關(guān)系,縱向結(jié)合型企業(yè)集團(tuán)又可分為企業(yè)系列和控股系列.1、企業(yè)系列就是成員企業(yè)在協(xié)作和所有權(quán)方面同時存在關(guān)系的企業(yè)集團(tuán),協(xié)作方面最為普遍的方式是產(chǎn)品加 工,所有權(quán)方面的形式是縱向多級持股.優(yōu)點(diǎn)是：治理層次少,工作效率高；由于主體企業(yè)的特殊地位,主體企 業(yè)對成員企業(yè)的協(xié)調(diào)較為容易.缺點(diǎn)是：使高層

36、治理者陷入日?；顒?無法進(jìn)行長期性的方案考慮；而且,由于 高層治理者各自負(fù)責(zé)一個部門的工作,所以他們根本上是從各自的專業(yè)和部門立場設(shè)計、評價整個公司的政策, 結(jié)果使得公司政策制定和方案編制成為有利害關(guān)系的各方協(xié)商的結(jié)果,而不是根據(jù)整個公司的全盤需要作出的反應(yīng).2、控股系列是指以控股公司為頂點(diǎn),由控股公司直接或間接持有下屬公司的股權(quán)而形成的以資本為聯(lián)結(jié)紐帶 的企業(yè)系列.控股系列不以產(chǎn)品生產(chǎn)加工為聯(lián)結(jié)紐帶,而是以控股公司作為集團(tuán)公司總部,控股公司設(shè)立專門的 企業(yè)集團(tuán)職能部門,負(fù)責(zé)集團(tuán)的治理工作,指導(dǎo)和協(xié)調(diào)成員企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動.這種類型的企業(yè)集團(tuán)的主要特 點(diǎn)是集團(tuán)公司不參加生產(chǎn)經(jīng)營活動,完全是一家

37、股權(quán)治理公司,對大型跨國公司非常適應(yīng).十五、企業(yè)集團(tuán)職能機(jī)構(gòu)的形式及有缺點(diǎn)：1、依托型的職能機(jī)構(gòu),也稱依附型的職能機(jī)構(gòu),是指由一家實(shí)力雄厚的主體企業(yè)的職能機(jī)構(gòu)同時作為企業(yè)集團(tuán)本部的職能機(jī)構(gòu),即所謂“兩塊牌子,一套治理人員的治理體制.優(yōu)勢：1減少治理層次,精簡機(jī)構(gòu)和人員,提升工作效率2集團(tuán)公司的總經(jīng)理與各職能機(jī)構(gòu)彼此熟悉,容易開展工作,且由于集團(tuán)公司、核心企業(yè)具有雄厚實(shí)力,可 作為企業(yè)的堅強(qiáng)后盾；具有較高的權(quán)威,容易協(xié)調(diào)、指揮集團(tuán)和各成員企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動.缺點(diǎn)：1集團(tuán)公司的總經(jīng)理和各職能部門原來的任務(wù)就十分繁重,再兼任集團(tuán)的治理工作,工作量大,容易造 成失誤(2)集團(tuán)公司的總經(jīng)理和職能部門可能

38、由于習(xí)慣上的原因或其他原因,容易無視其他成員企業(yè)的利益,或者怕 其他成員企業(yè)說自己偏袒本企業(yè),而不敢果斷地處理問題.2、獨(dú)立型的職能機(jī)構(gòu),它是在各成員企業(yè)之上,建立一套獨(dú)立的、專門的企業(yè)集團(tuán)的職能機(jī)構(gòu),負(fù)責(zé)集團(tuán)的管理工作,指導(dǎo)并協(xié)調(diào)各成員企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動.優(yōu)點(diǎn)是各職能部門責(zé)任明確,層次清楚,一般不會發(fā)生偏袒某 個成員企業(yè)的現(xiàn)象.缺點(diǎn)是難以在短期內(nèi)形成一個指揮靈活、效率高、強(qiáng)有力的集團(tuán)治理系統(tǒng).適用于由行政性公司或者企業(yè)性公司轉(zhuǎn)變來的企業(yè)集團(tuán),或者是假設(shè)干實(shí)力大體相同的企業(yè)組成核心層的企業(yè)集團(tuán).股份制企業(yè)集 團(tuán)也采用為好.3、智囊機(jī)構(gòu)及專業(yè)公司和專業(yè)中央,無論是依托型企業(yè)集團(tuán)還是獨(dú)立型企業(yè)集團(tuán)

39、,都可根據(jù)需要設(shè)立智囊機(jī)構(gòu)及必要的專業(yè)公司和專業(yè)中央.企業(yè)集團(tuán)設(shè)立的專業(yè)中央主要有信心中央、人才培訓(xùn)中央、計量檢測中央、科研 開發(fā)中央等.設(shè)立的業(yè)務(wù)公司主要有進(jìn)出口貿(mào)易公司、產(chǎn)品銷售效勞公司、物資供給公司、運(yùn)輸公司、財務(wù)公司 等.十六、要使企業(yè)組織有效運(yùn)行,必須正確處理好三種重要關(guān)系：1、直線主管與參謀人員的關(guān)系2、組織集權(quán)與分權(quán)的關(guān)系3、主管與下屬的授權(quán)關(guān)系第三節(jié)企業(yè)集團(tuán)人力資本戰(zhàn)略治理人力資本的含義及特征：含義：人力資本是能夠帶來現(xiàn)在或未來收益的存在于人體之中的人的知識、技能、健康等綜合的價值存量.首先,人力資本是活的資本,它凝結(jié)于勞動者體內(nèi),表現(xiàn)為人的智力、知識、技能、體能,其中真正反映

40、人力資本實(shí)質(zhì) 的是勞動者的智慧和水平.其次,人力資本由一定的費(fèi)用投資轉(zhuǎn)化而來,沒有費(fèi)用的投入就不會獲得.最后,勞 動者擁有的人力資本價值,可以通過生產(chǎn)勞動轉(zhuǎn)移和交換,并實(shí)現(xiàn)價值的增加.特征：(1)人力資本是一種無形資本(2)人力資本具有時效性(3)人力資本具有收益遞增性(4)人力資本具有累積性(5)人力資本具有無限創(chuàng)造性(6)人力資本具有能動性(7)人力資本具有個體差異性二、企業(yè)人力資本的含義：根據(jù)人力資本的定義,將 企業(yè)人力資本定義為：企業(yè)全體員工投入到企業(yè)中的能夠?yàn)槠髽I(yè)現(xiàn)在或未來創(chuàng)造收益的 人的知識、技能和體能等投入量的價值.三、人力資本治理與人力資源治理的關(guān)系：1、與人力資源治理不同的是

41、,人力資本治理更強(qiáng)調(diào)人的價值大小的差異,因而更重視高存量人力資本所有者的作用以及如何發(fā)揮他們的作用問題,也就是更重視對“知識員工的治理或者對“企業(yè)家和技術(shù)創(chuàng)新者的治理問題的研究和實(shí)踐.2、與人力資源治理的另一個差異是,人力資本治理對人力資本所有者在企業(yè)中地位的根本看法與人力資源治理不同.人力資源治理認(rèn)為,員工是物質(zhì)資本白被雇傭者,而人力資本治理認(rèn)為i ,認(rèn)字資本所有者是企業(yè)的投資者.將員工作為人力資本,強(qiáng)調(diào)人不是本錢,而是企業(yè)的投資者,員工對企業(yè)投入人力資本并期望他們的投資得 到回報.四、人力資本的范疇：廣義的企業(yè)人力資本包括董事會成員一董事的人力資本、經(jīng)理班子成員的人力資本以及企業(yè)內(nèi)部各個層

42、級的技術(shù)人才、治理人才和所有員工所擁有的人力資本.狹義的人力資本主要包括經(jīng)理班子成員、高級治理人才和高級技 術(shù)人才.五、企業(yè)集團(tuán)的人力資本治理及其內(nèi)容：企業(yè)集團(tuán)的人力資本治理 就是對企業(yè)集團(tuán)的人力資本進(jìn)行有效配置和合理利用.或者既包括對企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部集團(tuán) 公司以及各成員非企業(yè)員工的知識、技能和體能的治理,也包括對擁有這些知識技能和體能的人的治理.企業(yè)集團(tuán)人力資本治理的根本目的是使企業(yè)集團(tuán)各成員企業(yè)以及他們的人力資本自身收益最大化.內(nèi)容：1、人力資本的戰(zhàn)略治理2、人力資本的獲得與配置3、人力資本的價值計量4、人力資本投資5、人力資本績效評價6、人力資本鼓勵與約束機(jī)制六、企業(yè)集團(tuán)人力資本治理的特點(diǎn)：

43、1、企業(yè)集團(tuán)人力資本的整合與協(xié)同效應(yīng)2、集團(tuán)公司對成員企業(yè)人力資本的治理主要是以產(chǎn)權(quán)限制為主的間接限制3、以母子公司之間的人力資本治理為重點(diǎn)4、人力資本治理具有多種層次結(jié)構(gòu)七、企業(yè)集團(tuán)人力資本治理的優(yōu)勢：1、它可以在更廣闊的領(lǐng)域獲得和配置人力資本2、它可以發(fā)揮團(tuán)隊優(yōu)勢和整體實(shí)力3、它具有很強(qiáng)的吸引優(yōu)秀人才的優(yōu)勢4、人力資本可以在企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部轉(zhuǎn)移實(shí)施企業(yè)集團(tuán)人力資本戰(zhàn)略的根本原那么：1、適度合理2、集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合3、權(quán)變原那么八、制定人力資本戰(zhàn)略常用的方法有：1、雙向規(guī)劃過程2、并列關(guān)聯(lián)過程3、單獨(dú)制定過程又分三種情況：1人力資本戰(zhàn)略的制定在企業(yè)集團(tuán)總體戰(zhàn)略制定之前單獨(dú)進(jìn)行；2人力資本戰(zhàn)略與企

44、業(yè)集團(tuán)總體戰(zhàn)略同時制定；3人力資本戰(zhàn)略的制定在企業(yè)集團(tuán)總體制定之后進(jìn)行.優(yōu)點(diǎn)是：不依賴企業(yè)集團(tuán)總體戰(zhàn)略,可以針對某個具體問題或主題而獨(dú)立制定；可以在其他方面的方案、政策和活動中強(qiáng)調(diào)人力資本的重要作用. 缺乏：它會使人們認(rèn)為這是職能部門的事情,應(yīng)由職能部門人員負(fù)責(zé), 而與自己關(guān)系不大,影響實(shí)施效果.同時,它的實(shí)施效果也取決對企業(yè)集團(tuán)最重要問題的表達(dá)程度.九、企業(yè)集團(tuán)人力資本戰(zhàn)略的實(shí)施：1、統(tǒng)一熟悉階段2、戰(zhàn)略的方案階段3、戰(zhàn)略實(shí)施的階段4、限制與評估階段十、人力資本戰(zhàn)略實(shí)施的模式：1、指令型特點(diǎn)是高層領(lǐng)導(dǎo)指揮人力資本職能部門方案人員制定戰(zhàn)略,然后強(qiáng)制下層治理者執(zhí)行2、變革型特點(diǎn)是高層經(jīng)理重點(diǎn)考慮

45、戰(zhàn)略的實(shí)施問題3、合作型該模式強(qiáng)調(diào)發(fā)揮集體的智慧,采取各種手段使集團(tuán)高層治理者參與戰(zhàn)略制定、實(shí)施和限制的各個階段.4、文化型 這種模式強(qiáng)調(diào)企業(yè)集團(tuán)的所有員工都參與戰(zhàn)略的制定與實(shí)施,使集團(tuán)上下、各成員企業(yè)的所有員工達(dá)成共識,形成具有共同志愿和價值觀的企業(yè)文化,使集團(tuán)戰(zhàn)略實(shí)施迅速,風(fēng)險小,集團(tuán)開展迅速.5、增長型 這種戰(zhàn)略的制定與實(shí)施過程是自下而上的過程十一、人力資本戰(zhàn)略評價與限制,應(yīng)當(dāng)做好以下四個方面的工作：環(huán)境評價問題確定戰(zhàn)略制定行動方案和資源分配第二章招聘與配置1、勝任特征的概念 P88指保證勞動者能順利完成任務(wù)或到達(dá)目標(biāo),并能區(qū)分績優(yōu)和績劣的潛在的,深層次的各種特質(zhì).2、勝任特征的定義有以

46、下幾層含義 ：P88-89首先,勝任特征含有對個體或組織的根本要求.作為個體,應(yīng)該具備完成工作崗位任務(wù)要求的水平,而作為 組織,應(yīng)該具備使組織目標(biāo)得以順利實(shí)現(xiàn)的水平.其次,勝任特征能夠判別績效優(yōu)異與績效平平,區(qū)分出表現(xiàn)較好和較差的個體或組織,即具有可衡量性和可比較性.最后,勝任特征是潛在的、深層次的,是個體或組織的卓越要求.3、自上至下包括：知識、技能、社會角色、自我概念、自身特質(zhì)、動機(jī)P88圖4、勝任特征模型的概念是指采用科學(xué)的研究方法,以顯著區(qū)分某類人群中績效優(yōu)異與一般員工為根底來尋求鑒別性崗位勝任特征, 經(jīng)過反復(fù)比較分析,最終確立起來的與績效高度相關(guān)的勝任特征結(jié)構(gòu)模式 5、崗位勝任特征的

47、分類P90A、按情境不同,分為 技術(shù)勝任特征、人際勝任特征和 概念勝任特征B、按主體不同,分為 個人勝任特征、組織勝任特征和 國家勝任特征C、按內(nèi)涵的大小,分為元勝任特征、行業(yè)通用勝任特征、組織內(nèi)部勝任特征、標(biāo)準(zhǔn)技術(shù)勝任特征、行業(yè)技術(shù) 勝任特征、特殊技術(shù)勝任特征特征名稱;任務(wù)具體性公司具體性行業(yè)具體性元勝任特征低非非行業(yè)通用勝任特征低低高組織內(nèi)部勝任特征氐高高標(biāo)準(zhǔn)技術(shù)勝任特征高低低行業(yè)技術(shù)勝任特征高非高特殊技術(shù)勝任特征高高高D、按區(qū)分標(biāo)準(zhǔn)的不同,分為鑒別性勝任特征、根底性勝任特征6、崗位勝任特征模型的分類P91A、按結(jié)構(gòu)形式的不同,分為指 標(biāo)集合式模型和結(jié)構(gòu)方程式模型B、按建立思路的不同,分為

48、層級式模型、簇型模型關(guān)注一個職業(yè)群體,推廣性好、盒型模型主要用于績效治理、錨型模型 7、研究崗位勝任特征的意義和作用一人員規(guī)劃的意義 主要表達(dá)在工作崗位分析上.它具有更強(qiáng)的工作績效預(yù)測性,能夠更有效地為選拔、 培訓(xùn)員工以及為員工的職業(yè)生涯規(guī)劃、獎勵、薪酬設(shè)計提供參考標(biāo)準(zhǔn).崗位勝任特征在工作分析中的意義：1、崗位勝任特征可以引導(dǎo)工作分析的價值導(dǎo)向2、崗位勝任特征總是與企業(yè)文化和經(jīng)營目標(biāo)相聯(lián)系,所以在實(shí)施工作分析時引入勝任特征,可以彌補(bǔ)傳 統(tǒng)工作分析僅限于崗位短期缺陷二人員招聘1、崗位勝任特征的出現(xiàn),改變了傳統(tǒng)的招聘選拔模式,使得人才的核心特質(zhì)和動機(jī)逐步成為招聘選拔的重點(diǎn)2、崗位勝任特征的引用解決

49、了測評小組或面試官擇人的不一,并能有效進(jìn)行高績效水平的工作3、基于崗位勝任特征的人員招聘機(jī)制建立在企業(yè)開展愿景,企業(yè)價值觀和工作分析評價的根底之上,注重人員、 崗位和組織三者之間的動態(tài)匹配,招到該崗位的人員,是兼顧勞動契約和心理契約的雙重契約關(guān)系三培訓(xùn)開發(fā) 意義：使培訓(xùn)工作更具有 系統(tǒng)性、科學(xué)性、標(biāo)準(zhǔn)性和實(shí)用性.1、崗位勝任特征改變了以往知識、技能培訓(xùn)一統(tǒng)天下的格局.使得員工潛能也躋身于培訓(xùn)中2、基于勝任特征的分析,針對崗位要求并結(jié)合現(xiàn)有人員的素質(zhì),為員工量身制訂培訓(xùn)方案,提升培訓(xùn)效率3、勝任特征研究有利于員工職業(yè)生涯的開展四績效治理1 、勝任特任模型的建立為確立績效考評指標(biāo)體系提供了必要的前

50、提2 、勝任特征模型的建立完善績效考評治理體系提供了可靠的保證8、構(gòu)建崗位勝任特征模型的根本程序和步驟：P98表2-1一定義績效標(biāo)準(zhǔn)：采用工作崗位分析和專家小組討論的方法來確定.二選取效標(biāo)分析樣本三獲取效標(biāo)樣本有關(guān)勝任特征的數(shù)據(jù)資料：采用行為事件訪談法、專家小組法、問卷調(diào)查法、全方位評價法、專家系統(tǒng)數(shù)據(jù)庫和觀察法等來獲取樣本.一般應(yīng)以行為事件訪談法為主.行為事件訪談法是一種開放式的行為回憶調(diào)查技術(shù),一般采用問卷與面談相結(jié)合的方式.關(guān)鍵事例：包 括成功事件、不成功事件或者負(fù)面事件.四建立崗位勝任特征模型A 、首先進(jìn)行一系列高層訪談,了解公司的戰(zhàn)略方向、組織結(jié)構(gòu)和主要業(yè)務(wù)流程等.組織專家小組圍繞

51、所要研究崗位的工作責(zé)任,績效目標(biāo)和行為表現(xiàn)等內(nèi)容進(jìn)行深入討論.B 、通過對行為事件訪談報告內(nèi)容進(jìn)行編碼、分析、記錄各項勝任和相關(guān)程度統(tǒng)計指標(biāo)進(jìn)行比較,找出 兩組的共性與差異特征.既要考慮企業(yè)的特點(diǎn)和實(shí)際情況,又要遵循勝任特征層級“不重疊、能區(qū)分、易理解的建模原那么.五驗(yàn)證崗位勝任特征驗(yàn)證.驗(yàn)證崗位勝任模型可以采用回歸法或其它相關(guān)方法9、訪談的內(nèi)容主要包括三個局部：1被訪者的根本資料2被訪談?wù)吡信e自己件成功事件和三件不成功事件3對被訪談?wù)叩木C合評價10、崗位勝任模型的主要方法屬于定性研究的主要方法有編碼字典法、專家評分法、頻次選拔法屬于定量研究的主要方法有 T檢驗(yàn)分析、相關(guān)分析、聚類分析、因子分

52、析、回歸分析人事測評技術(shù)包括：沙盤推演測評法、公文筐、職業(yè)心理測試11、沙盤可以分為 簡易沙盤 和永久性沙盤簡易沙盤是用泥沙和兵棋在場地上臨時制的,永久性沙盤是用泡沫塑料板、石膏粉、紙漿等材料作的,能夠長期保存沙盤具有立體感強(qiáng)、形象直觀、制作簡便、經(jīng)濟(jì)實(shí)用的特點(diǎn).12、瑞士榮格學(xué)派心理學(xué)家 多拉.卡爾夫 是沙盤的正式創(chuàng)立者.13、沙盤是一種全新的具有競爭性的體驗(yàn)式學(xué)習(xí),特別是針對高層治理人員 的培訓(xùn)沙盤作為人事測評的重要手段之一,主要適用于針對企業(yè)高級治理人員的測評和選拔,通過可以考察被試者決策、方案、統(tǒng)籌、預(yù)測、分析、溝通、解決問題和團(tuán)隊合作水平.14、沙盤推演測評法的特點(diǎn)1 、場景能激發(fā)被

53、試的興趣2、被試之間可以實(shí)現(xiàn)互動3、直觀展示被試的真實(shí)水平4、能使被試獲得身臨其境的體驗(yàn)5、能考察被試的綜合水平15、沙盤推演測評法的操作過程：1 、被試熱身2、考官初步講解3、熟悉游戲規(guī)那么4、實(shí)戰(zhàn)模擬6 、決戰(zhàn)勝負(fù)7、評價階段16、公文筐測試的含義公文筐測試,也稱公文處理,是被多年實(shí)踐充實(shí)、完善并被證實(shí)是很有效的治理人員測評方法,是對實(shí)際工 作中治理人員掌握分析各種資料、處理信息以及作出決策等活動的高度集中和概括.17、公文筐測試的特點(diǎn)1、公文筐測試的對象中高層治理人員,它可以幫助組織選拔優(yōu)秀的治理人才,考核現(xiàn)有治理人員或甄選出新的治理人員.考察被試者方案、組織、協(xié)調(diào)、溝通、預(yù)測、決策水平

54、等2、公文筐測試從以下兩下角度對治理人員進(jìn)行測查：A、技能角度,主要考察治理者的方案、預(yù)測、決策和溝通力 B、業(yè)務(wù)角度,公文筐材料涉及財務(wù)、人事、行政、市場等多方面業(yè)務(wù)3、公文筐測試對評分者的要求較高4、考察內(nèi)容范圍十分廣泛5、情境性強(qiáng)公文筐還存在著以下缺乏：1、顯著缺點(diǎn)是評分比較困難2、不夠經(jīng)濟(jì)3、被試水平的發(fā)揮受到其書面表達(dá)水平的限制4、試題對被試水平發(fā)揮的影響比較大18、試題的設(shè)計程序公文筐測試的一項重要內(nèi)容是試題的設(shè)計和編寫,抓住三個環(huán)節(jié)：A、工作崗位分析B 、文件設(shè)計C 、確定評分標(biāo)準(zhǔn)19、公文筐測試的具體操作步驟20、應(yīng)用公文筐時,應(yīng)注題以下問題A、被試的書面表達(dá)水平是關(guān)鍵的測試因

55、素之一以被試常犯的錯誤是不理解“模擬的含義21、心理測試及相關(guān)概念心理測試是指在限制情境的情況下,向被試提供一組標(biāo)準(zhǔn)化的刺激,以所引起的反響作為代表行為的樣本.從而對個人行為作出評價.從內(nèi)容上劃分,分為個性測試、水平測試、職業(yè)興趣測試從形式上劃分,分為紙筆測試一個標(biāo)準(zhǔn)的紙筆測試系統(tǒng)包括客觀的計分系統(tǒng)、解釋系統(tǒng)、良好的常模、較好的信度和效度和工程分析數(shù)據(jù),之所以被廣泛采用,是具有方便性、經(jīng)濟(jì)性和客觀性、心理實(shí)驗(yàn)、投射測試、筆跡分析測試22、人格特征與形成人格即個性,除水平以外局部總和,包括需要、動機(jī)、興趣、愛好、感情、態(tài)度、氣質(zhì)、價值觀、人際關(guān)系等,也可以說是與社會行為有關(guān)的心理特質(zhì)的總和.在招聘新員工時,個性是企業(yè)重點(diǎn)考察的因素之一個性具有以下四個根本特征：1、獨(dú)特性2 、一致性 3 、穩(wěn)定性 4 、特征性人的個性主要取決于三個因素：即遺傳因素、重大生活經(jīng)歷和環(huán)境因素23、水平的含義指個體順利完成某項體力或腦力活動所必需的系統(tǒng)和條件,并直接影響著績效的個性心理特征.24、心理測試的特點(diǎn)：1、代表性 2 、間接性 3、相對性25、職業(yè)心理測試的種類手段1、學(xué)業(yè)成就測試：適用于選拔專業(yè)技術(shù)人員、科研人員.2、職業(yè)興趣測試：目前應(yīng)用于職業(yè)咨詢和職業(yè)指導(dǎo)中.SCII、COPS KPRV3、職業(yè)水平測試：一般水平測試國內(nèi)外最有影響和