戰(zhàn)略管理教案(免費(fèi))

1、第一章 戰(zhàn)略管理概論教學(xué)目的：掌握戰(zhàn)略的定義，企業(yè)戰(zhàn)略的層次，戰(zhàn)略管理的概念及定義；了解戰(zhàn)略管理的過(guò)程及要素，理解戰(zhàn)略管理的重要性和必要性。重點(diǎn)：戰(zhàn)略的定義難點(diǎn)：戰(zhàn)略管理與業(yè)務(wù)管理的關(guān)系，戰(zhàn)略管理與長(zhǎng)期計(jì)劃的區(qū)別第一節(jié) 現(xiàn)階段戰(zhàn)略管理概況目前市場(chǎng)特征：1 市場(chǎng)動(dòng)蕩；2 環(huán)境復(fù)雜；3 未來(lái)難以預(yù)測(cè)企業(yè)界戰(zhàn)略管理現(xiàn)狀 美國(guó)企業(yè)在20世紀(jì)70年代進(jìn)入了“戰(zhàn)略管理時(shí)代”； 日本則在80年代初進(jìn)入了“戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)時(shí)代”；對(duì)我國(guó)企業(yè)來(lái)說(shuō)，隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，企業(yè)已成為市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的主體，外部環(huán)境的不斷變化和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的日趨激烈，對(duì)企業(yè)的影響非常大，許多企業(yè)管理者開始用戰(zhàn)略管理的理念、思想和方法等來(lái)管理企業(yè)，以避免企

2、業(yè)發(fā)生重大決策失誤。第二節(jié) 企業(yè)戰(zhàn)略的概念和特征“戰(zhàn)略”的涵意：辭海：“軍事名詞，對(duì)戰(zhàn)爭(zhēng)全局的籌劃和指揮?！表f氏新國(guó)際英語(yǔ)大詞典：“軍事指揮官克敵制勝的科學(xué)與藝術(shù)?！焙?jiǎn)明不列顛百科全書：“在戰(zhàn)爭(zhēng)中利用軍事手段達(dá)到戰(zhàn)爭(zhēng)目的的科學(xué)和藝術(shù)。” 毛主席：“戰(zhàn)略問(wèn)題是研究戰(zhàn)爭(zhēng)全局的規(guī)律性的東西。”戰(zhàn)略管理定義1戰(zhàn)略被作為形成組織長(zhǎng)期目的和目標(biāo)，限定主要活動(dòng)程序和調(diào)配資源的具體方法。企業(yè)應(yīng)確定自己的目標(biāo)以反映對(duì)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的要求；必要、連續(xù)的調(diào)整，是短期導(dǎo)向的、并應(yīng)與長(zhǎng)期目標(biāo)保持一致；資源分配不僅要與企業(yè)的主要活動(dòng)相匹配，而且要符合戰(zhàn)略目標(biāo)一致性的要求。2戰(zhàn)略是一種事先（行動(dòng)前）的計(jì)劃，是對(duì)未來(lái)行動(dòng)方案的說(shuō)明

3、和要求。 明茨博格（H.Mintzberg ）指出：大多數(shù)人認(rèn)為，戰(zhàn)略是一種計(jì)劃，一是具有主觀性，二是具有導(dǎo)前性。馮·紐曼（Von Newman ）認(rèn)為，戰(zhàn)略是“一種完整的計(jì)劃，旨在說(shuō)明在每一種情況下應(yīng)該做出怎樣的選擇。”格魯克（Glueck ）：“戰(zhàn)略是一種統(tǒng)一的綜合的一體化計(jì)劃，用來(lái)實(shí)現(xiàn)企業(yè)的基本目標(biāo)?！弊鳛橐环N計(jì)劃，戰(zhàn)略可以是一般性的，也是以是特殊計(jì)策。3戰(zhàn)略的主旨在于限定企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)范圍（業(yè)務(wù)范圍）一種計(jì)謀：確定企業(yè)正在哪一行業(yè)或打算進(jìn)入哪一行業(yè)。業(yè)務(wù)細(xì)分在業(yè)務(wù)分析、戰(zhàn)略定位和資源分配方面都是一個(gè)關(guān)鍵因素，但沒(méi)有一個(gè)系統(tǒng)科學(xué)的方法，只能依靠判斷和經(jīng)驗(yàn)。4企業(yè)戰(zhàn)略是為獲得持久競(jìng)爭(zhēng)

4、優(yōu)勢(shì)而對(duì)外部機(jī)會(huì)和威脅以及內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)和劣勢(shì)的積極反應(yīng)。5企業(yè)戰(zhàn)略是一種連續(xù)一致的決策模式。H.Mintzberg 提出另一種定義：“戰(zhàn)略是一種模式”，是一系列行為的結(jié)果。6戰(zhàn)略是一種定位（position ）把企業(yè)的重要資源集中到合適的產(chǎn)品和市場(chǎng)上，形成一個(gè)有利的“生長(zhǎng)圈”。7戰(zhàn)略是在變化的環(huán)境中獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的手段。（韜略）Margarer A.Peteraf 提出資源基礎(chǔ)評(píng)價(jià)模型。認(rèn)為競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的最主要來(lái)源是企業(yè)的資源和能力。核心能力應(yīng)當(dāng)：有助于打開進(jìn)入更多市場(chǎng)的通路；能使終端產(chǎn)品用戶獲得更大的利益；本身難以被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手模仿。8戰(zhàn)略是一種觀念和意向把注意力放在戰(zhàn)略思維上。體現(xiàn)了決策者和員工對(duì)客觀事

5、物固有的認(rèn)識(shí)方式。它強(qiáng)調(diào)的盡管是一種抽象的概念，沒(méi)有人見(jiàn)過(guò)、摸過(guò)，但可通過(guò)一定的方式被企業(yè)成員擁用和共享，變成一種集體意識(shí)，并成為思想基礎(chǔ)。這種觀念的進(jìn)一步延伸，Gary Hamel 和C.K.Prahalad 提出了戰(zhàn)略意向的概念。例如可口可樂(lè)，是讓世界上每一個(gè)人都喝上可口可樂(lè)；阿波羅項(xiàng)目，是在蘇聯(lián)人之前登上月球；佳能是擊敗施樂(lè)。對(duì)定義的理解在廣義論中，戰(zhàn)略的概念包含著企業(yè)的目的，哈佛大學(xué)商學(xué)院教授安德魯斯：“戰(zhàn)略是目標(biāo)、意圖或目的，以及為達(dá)到這些目的而制定的主要方針和計(jì)劃的一種模式，”在狹義論中，企業(yè)目的的確定過(guò)程與戰(zhàn)略制定過(guò)程雖然相互有聯(lián)系，但它們是兩個(gè)截然不同的過(guò)程。代表人物是安索夫I

6、.Ansoff ，認(rèn)為企業(yè)戰(zhàn)略是貫穿于企業(yè)經(jīng)營(yíng)與產(chǎn)品和市場(chǎng)之間的一條“共同經(jīng)營(yíng)主線”，決定著企業(yè)目前所從事的、或者計(jì)劃要從事的經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)的基本性質(zhì)。這條共同經(jīng)營(yíng)主線由四個(gè)要素構(gòu)成： 產(chǎn)品和市場(chǎng)范圍；增長(zhǎng)向量對(duì)其產(chǎn)品和市場(chǎng)范圍進(jìn)行變動(dòng)的方向；競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)產(chǎn)品和市場(chǎng)特性；協(xié)同作用企業(yè)內(nèi)部聯(lián)合協(xié)作可以達(dá)到的效果。教材給出的較為綜合的定義：企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)以未來(lái)為主導(dǎo)，為尋求和維持持久競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)而作出的有關(guān)全局的重大籌劃和謀略。注意以下四個(gè)方面： 未來(lái)的 一致的，長(zhǎng)期的 主動(dòng)應(yīng)變 建立和維持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)戰(zhàn)略的特征 全局性 長(zhǎng)期性和相對(duì)穩(wěn)定性 適應(yīng)性第三節(jié) 戰(zhàn)略的要素及層次戰(zhàn)略的要素經(jīng)營(yíng)范圍經(jīng)營(yíng)范圍是企業(yè)從事生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)

7、活動(dòng)的領(lǐng)域，又稱為企業(yè)的定域。它反映出企業(yè)目前與其外部環(huán)境相互作用的程度，也可以反映出企業(yè)計(jì)劃與外部環(huán)境發(fā)生作用的要求。資源配置（企業(yè)的特殊能力）資源配置是指企業(yè)過(guò)去和目前資源和技能配置的水平和模式。企業(yè)資源是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的支持點(diǎn)。企業(yè)只有以其他企業(yè)不能模仿的方式，取得并運(yùn)用適當(dāng)?shù)馁Y源，形成自己的獨(dú)特技能，才能很好地開展生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，如果企業(yè)資源貧乏或處于不利境況時(shí)，經(jīng)營(yíng)范圍便會(huì)受到限制。競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)是企業(yè)通過(guò)其資源配置模式與經(jīng)營(yíng)范圍的決策，在市場(chǎng)上所形成的與其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不同的競(jìng)爭(zhēng)地位。協(xié)同作用協(xié)同作用是企業(yè)從資源配置和經(jīng)營(yíng)范圍決策中所能尋求到的各種共同努力的效果，也即分力之和大于各分子

8、簡(jiǎn)單相加的結(jié)果。協(xié)作作用可以分為四類：1投資協(xié)同作用企業(yè)內(nèi)各經(jīng)營(yíng)單位聯(lián)合利用企業(yè)的設(shè)備、共同的原材料儲(chǔ)備、共同研究開發(fā)的新產(chǎn)品，分享企業(yè)專用的工具和專有的技術(shù)。2作業(yè)協(xié)同作用充分利用已有的人員和設(shè)備，共享由經(jīng)驗(yàn)曲線造成的優(yōu)勢(shì)等。3銷售協(xié)同作用企業(yè)產(chǎn)品使用共同的銷售渠道、機(jī)構(gòu)和手段。以上三種協(xié)同作用，實(shí)際上是發(fā)生在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)過(guò)程的三個(gè)階段上。 還有一種是從質(zhì)方面把握的，即管理協(xié)同作用。4管理協(xié)同作用是相當(dāng)重要的，不能簡(jiǎn)單定量表示，不同的經(jīng)營(yíng)單位可以分享以往的管理經(jīng)驗(yàn)。 實(shí)踐表明，協(xié)同作用可以正，也可以負(fù)。戰(zhàn)略的層次正如企業(yè)目標(biāo)是多層次的，有總體目標(biāo)，各層次目標(biāo)，各經(jīng)營(yíng)項(xiàng)目目標(biāo)，組成完整的目標(biāo)體

9、系。企業(yè)戰(zhàn)略，不僅要說(shuō)明企業(yè)整體目標(biāo)及實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)的方法，而且要說(shuō)明企業(yè)內(nèi)每一層次、每一類業(yè)務(wù)、每一部分的目標(biāo)及其實(shí)現(xiàn)方法。因此，企業(yè)的總部制定總體戰(zhàn)略、分公司制定經(jīng)營(yíng)單位戰(zhàn)略（競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略）、部門制定職能性戰(zhàn)略。大型企業(yè)有三種層次，中、小型企業(yè)因其內(nèi)部沒(méi)有相對(duì)獨(dú)立的經(jīng)營(yíng)單位，便不必僵化地分為三個(gè)層次。公司戰(zhàn)略大中型企業(yè)，特別是多種經(jīng)營(yíng)企業(yè)中，它是最高層次的戰(zhàn)略。內(nèi)容：從公司的經(jīng)營(yíng)發(fā)展方向公司各種經(jīng)營(yíng)單位之間的協(xié)調(diào)，從有形資源的利用整個(gè)公司價(jià)值觀念、文化環(huán)境的建立。經(jīng)營(yíng)單位戰(zhàn)略（競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略）經(jīng)營(yíng)單位戰(zhàn)略，是在企業(yè)總體戰(zhàn)略的制約下，指導(dǎo)和管理具體經(jīng)營(yíng)單位的計(jì)劃和行動(dòng)，為整體目標(biāo)服務(wù)。經(jīng)營(yíng)單位戰(zhàn)略，主要

10、是針對(duì)不斷變化的外部環(huán)境，在各自的經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域里有效競(jìng)爭(zhēng)。要有效地控制資源的分配和使用；協(xié)調(diào)各職能層的戰(zhàn)略。職能戰(zhàn)略是企業(yè)內(nèi)主要職能部門的短期戰(zhàn)略計(jì)劃，使職能部門的管理人員可以更加清楚地認(rèn)識(shí)到本職能部門在實(shí)施企業(yè)總體戰(zhàn)略中的責(zé)任和要求，有效地運(yùn)用研究開發(fā)、營(yíng)銷、生產(chǎn)、財(cái)務(wù)、人力資源等方面的經(jīng)營(yíng)職能，保證實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)。第三節(jié) 企業(yè)的戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略管理的三個(gè)關(guān)鍵要素： 戰(zhàn)略分析 戰(zhàn)略選擇 戰(zhàn)略實(shí)施戰(zhàn)略分析環(huán)境的變化（宏觀、行業(yè)結(jié)構(gòu)）及給組織的影響；組織的地位、資源及戰(zhàn)略能力；與組織有關(guān)的個(gè)人和團(tuán)體的價(jià)值觀和期望、愿望、要求、反應(yīng)及其影響、制約。戰(zhàn)略選擇是一個(gè)復(fù)雜的決策過(guò)程，涉及產(chǎn)品和服務(wù)的開發(fā)方向，進(jìn)入

11、的市場(chǎng)類型，進(jìn)入的方式。是內(nèi)部開發(fā)還是外部收購(gòu)。形成多種戰(zhàn)略，根據(jù)一定標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行評(píng)估（適用性、可行性、可接受性），從中選一種或幾種，排出優(yōu)先級(jí)。它是一個(gè)管理評(píng)測(cè)問(wèn)題，不是一個(gè)完全理性的過(guò)程和純邏輯的行為。戰(zhàn)略實(shí)施是將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為行動(dòng)。主要涉及：如何在企業(yè)內(nèi)部各部門、各層次間分配、使用現(xiàn)有的資源； 如何使用外部資源；調(diào)整組織結(jié)構(gòu)，影響，組織（管理組織）變革的技術(shù)、方法。戰(zhàn)略管理與業(yè)務(wù)管理的關(guān)系戰(zhàn)略管理與長(zhǎng)期計(jì)劃的區(qū)別兩者都涉及企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展問(wèn)題，都要為企業(yè)確定總體目標(biāo)。但有明顯差異：1長(zhǎng)期計(jì)劃的依據(jù)是現(xiàn)在或過(guò)去的計(jì)劃，即與現(xiàn)在或過(guò)去的狀態(tài)有關(guān)； 戰(zhàn)略管理基于對(duì)將來(lái)趨勢(shì)、數(shù)據(jù)、變化的預(yù)測(cè)，著眼于未來(lái)，

12、更具前瞻性。2制定過(guò)程不同。一般說(shuō)，長(zhǎng)期計(jì)劃自下而上，戰(zhàn)略管理則自上而下，由最高層來(lái)做。3心理狀態(tài)不完全相同，制定長(zhǎng)期計(jì)劃，有一種危險(xiǎn)的樂(lè)觀情緒，容易多考慮有利因素，少考慮不利因素。戰(zhàn)略管理既評(píng)價(jià)最好的情況，也估計(jì)最壞結(jié)果發(fā)生的可能性，比較現(xiàn)實(shí)，視管理人員的不同情況，心理狀態(tài)也會(huì)不同。4從反映的內(nèi)容看，兩者構(gòu)成形式不同。長(zhǎng)期計(jì)劃往往是組織計(jì)劃的合并或折衷。戰(zhàn)略是為整個(gè)組織提供一個(gè)清晰和嚴(yán)謹(jǐn)?shù)陌l(fā)展方向，保證組織整體效益的最大化。5推動(dòng)力不同，長(zhǎng)期計(jì)劃以數(shù)據(jù)和指標(biāo)為基礎(chǔ)，強(qiáng)調(diào)投入與產(chǎn)出。制定戰(zhàn)略主要強(qiáng)調(diào)經(jīng)營(yíng)理念和戰(zhàn)略意向。實(shí)施戰(zhàn)略管理的必要性戰(zhàn)略對(duì)成功的影響幸運(yùn)的確可能在關(guān)鍵時(shí)候提供重要的機(jī)會(huì)，但

13、不可能總是降臨。所以更重要的是要有認(rèn)識(shí)機(jī)會(huì)的能力、清楚的目標(biāo)和必要的靈活性，以便充分利用機(jī)會(huì)。 戰(zhàn)略的多重作用（1）對(duì)決策的支持作用 戰(zhàn)略是關(guān)鍵的成功要素一個(gè)企業(yè)，每天有上百個(gè)決策，不可能都是最優(yōu)化。戰(zhàn)略可限制其范圍及簡(jiǎn)化決策。（2）作為合作和交流的工具 為整個(gè)組織確定一個(gè)共同的方向（3）增強(qiáng)組織的適應(yīng)性、靈活性 密切關(guān)注外部環(huán)境的變化，預(yù)防某些不利事件發(fā)生。（4）作為目標(biāo)，或通向目標(biāo)的橋梁 體現(xiàn)了企業(yè)的價(jià)值觀和員工的精神追求軍事戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略的異同對(duì)抗與“競(jìng)合”的區(qū)別勝負(fù)立判與雙贏的區(qū)別第四節(jié) 企業(yè)戰(zhàn)略分析的發(fā)展1軍事戰(zhàn)略的發(fā)展公元前360年的孫子兵法（孫武），譽(yù)為“兵學(xué)圣典”，唐朝以后列為

14、武經(jīng)七書之首，將帥必讀的“武經(jīng)”，在軍事以外的諸多領(lǐng)域也有廣泛應(yīng)用。戰(zhàn)國(guó)策呂氏春秋韓非子黃帝內(nèi)經(jīng)中都曾有引用。2在外交領(lǐng)域中的應(yīng)用外交是國(guó)與國(guó)之間必不可少的交往和聯(lián)系手段，有時(shí)是軍事行動(dòng)的重要補(bǔ)充。一個(gè)高超的外交家也是一個(gè)戰(zhàn)略家。3在宏觀經(jīng)濟(jì)決策方面的應(yīng)用4發(fā)展和現(xiàn)狀水平不高，意識(shí)模糊，戰(zhàn)略管理活動(dòng)稀缺在西方的發(fā)展（一）60年代戰(zhàn)略管理的興起小阿爾福萊德·D ·錢德勒 Alfred D.Chandler Jr. 詳細(xì)、全面地分析了環(huán)境、戰(zhàn)略和組織結(jié)構(gòu)之間的互動(dòng)關(guān)聯(lián)。結(jié)論：企業(yè)戰(zhàn)略應(yīng)當(dāng)適應(yīng)環(huán)境變化（滿足市場(chǎng)需求），而組織結(jié)構(gòu)又必須適應(yīng)企業(yè)戰(zhàn)略的要求。研究環(huán)境戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)之間的相互

15、關(guān)系。形成了戰(zhàn)略構(gòu)造中的基本學(xué)派設(shè)計(jì)學(xué)派 Design School ，代表人物哈佛商學(xué)院安德魯斯。將戰(zhàn)略構(gòu)造區(qū)分為兩大部分：制訂與實(shí)施。制訂過(guò)程采用SWOT 分析法。通過(guò)一種模式，將企業(yè)的目標(biāo)、方針政策、經(jīng)營(yíng)活動(dòng)和不確定的環(huán)境結(jié)合起來(lái)。同時(shí)產(chǎn)生計(jì)劃學(xué)派 Planning School 代表人物安索夫。將戰(zhàn)略區(qū)分為企業(yè)總體戰(zhàn)略和經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略兩大類。（二）70年代戰(zhàn)略管理的熱潮1971 Kenneth R.Andrews 公司戰(zhàn)略思想，首次提出公司戰(zhàn)略思想問(wèn)題。制訂實(shí)施的分析方法，高層管理者是制訂戰(zhàn)略的設(shè)計(jì)師、指導(dǎo)者并督促實(shí)施。 1972年安索夫“戰(zhàn)略管理思想”一文，正式提出“戰(zhàn)略管理”的概念。19

16、79年出版戰(zhàn)略管理，系統(tǒng)地提出了戰(zhàn)略管理模式。提出了八大要素：外部環(huán)境、戰(zhàn)略預(yù)算、戰(zhàn)略動(dòng)力、管理能力、權(quán)力、權(quán)力結(jié)構(gòu)、戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)、戰(zhàn)略行為。 （三）80年代戰(zhàn)略管理的回落其原因是：企業(yè)管理的“軟化” 80年代是“熱帶叢林”，81年威廉·大內(nèi)的Z 理論，在美國(guó)掀起了“向日本學(xué)習(xí)”的狂潮。把“戰(zhàn)略”“制度”“組織”等都作為“硬性”因素，把其他因素稱作“軟性”因素。認(rèn)為傳統(tǒng)的管理強(qiáng)調(diào)“硬性”，應(yīng)提倡軟化成份。（2）各種戰(zhàn)略分析方法的應(yīng)用易使企業(yè)走向以財(cái)務(wù)分析預(yù)測(cè)為主導(dǎo)的盲區(qū)。 往往只關(guān)注自我可見(jiàn)的財(cái)務(wù)指標(biāo)，而不是從環(huán)境與企業(yè)的相互作用中去發(fā)掘新的戰(zhàn)略機(jī)會(huì)，拾一漏萬(wàn)。如美國(guó)通用電氣公司GE 為

17、了財(cái)務(wù)指標(biāo)的健全性，根據(jù)PPM 分析，從計(jì)算機(jī)和半導(dǎo)體事業(yè)中撤退，雖然保證了財(cái)務(wù)利潤(rùn)，但喪失了技術(shù)領(lǐng)域中的機(jī)會(huì)。（3）實(shí)際應(yīng)用戰(zhàn)略管理不當(dāng)，使聲譽(yù)日衰。例如采用不恰當(dāng)?shù)亩嘟腔?jīng)營(yíng)戰(zhàn)略（四）90年代戰(zhàn)略管理的重振科技使大家生活在“地球村”，環(huán)境更加多變、復(fù)雜，企業(yè)如何在國(guó)際市場(chǎng)上揚(yáng)長(zhǎng)避短、制定有效的競(jìng)爭(zhēng)方略？如何搶先設(shè)計(jì)新產(chǎn)品、投產(chǎn)、搶占市場(chǎng)、轉(zhuǎn)移市場(chǎng)？如何充分了解、掌握需求變化，及時(shí)調(diào)整經(jīng)營(yíng)方向、競(jìng)爭(zhēng)策略、靈活主動(dòng)？戰(zhàn)略管理以預(yù)測(cè)和分析未來(lái)環(huán)境為基石，以尋求長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)為目標(biāo)，是企業(yè)成功的寶典。企業(yè)再造工程 Reengineering the Corporation “十年計(jì)劃”“百年戰(zhàn)略計(jì)劃

18、”屢見(jiàn)不鮮。解釋戰(zhàn)略形成的不同觀點(diǎn)1 自然選擇的觀點(diǎn)企業(yè)是被動(dòng)接受環(huán)境選擇的2 計(jì)劃和理性分析的觀點(diǎn)戰(zhàn)略是理性分析的產(chǎn)物3 邏輯漸進(jìn)的觀點(diǎn)戰(zhàn)略是在行為活動(dòng)中出現(xiàn)的4 綜合的觀點(diǎn)第二章 宏觀環(huán)境分析教學(xué)目標(biāo)：掌握各種環(huán)境因素的分類、定義和性質(zhì)，了解超競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的形成及其特點(diǎn)，掌握用于評(píng)估環(huán)境的可能影響的方法。重點(diǎn)：PEST 分析法難點(diǎn)：各種環(huán)境的權(quán)重賦值學(xué)時(shí)：第一節(jié) 環(huán)境的性質(zhì)環(huán)境的分類現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營(yíng)的實(shí)質(zhì)，是解決企業(yè)外部環(huán)境、內(nèi)部條件和經(jīng)營(yíng)目標(biāo)三者之間的動(dòng)態(tài)平衡問(wèn)題，應(yīng)依次研討。環(huán)境的變化可以沿兩個(gè)方向來(lái)考察：1復(fù)雜性 組織所面臨的環(huán)境影響因素的多少，它們之間的相互關(guān)聯(lián)性以及處理這些環(huán)境影響所需要

19、的知識(shí)的復(fù)雜性；2動(dòng)態(tài)程度 環(huán)境影響因素隨時(shí)間的變化趨勢(shì)。如果不隨時(shí)間變化或其變化幅度不足以影響企業(yè)的經(jīng)營(yíng)，則可以認(rèn)為環(huán)境是靜態(tài)的，反之，是動(dòng)態(tài)的。 不確定性復(fù)雜性 高 低 復(fù)雜/靜態(tài) 簡(jiǎn)單/靜態(tài) 復(fù)雜/動(dòng)態(tài) 簡(jiǎn)單/動(dòng)態(tài)簡(jiǎn)單/靜態(tài)可以依據(jù)歷史數(shù)據(jù)制定戰(zhàn)略簡(jiǎn)單/動(dòng)態(tài)不能單純依賴歷史數(shù)據(jù)，但仍可以通過(guò)結(jié)構(gòu)化分析推斷環(huán)境變量的重大變化。超競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的形成及其特點(diǎn)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的兩種定義方式：一種是從企業(yè)層次的角度來(lái)進(jìn)行定義，即如果某個(gè)企業(yè)能夠?qū)嵤┠撤N價(jià)值創(chuàng)造戰(zhàn)略，而其任何現(xiàn)有的和潛在的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手都不能實(shí)施同樣的戰(zhàn)略，那么我們就說(shuō)該企業(yè)具有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。也就是巴尼（1991）的定義。另一種是從產(chǎn)業(yè)層次的角度來(lái)進(jìn)行：

20、如果一個(gè)企業(yè)能夠獲得超出產(chǎn)業(yè)平均利潤(rùn)水平的超額收益（經(jīng)濟(jì)學(xué)上通常稱為“租金”），那么我們就說(shuō)該企業(yè)具有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。如貝贊可、德雷諾夫和尚利（1996）認(rèn)為“當(dāng)公司的表現(xiàn)超出了該行業(yè)平均水平，我們就說(shuō)它獲得了競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)?！?；波特（1985）認(rèn)為“競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)歸根結(jié)底來(lái)源于企業(yè)為客戶創(chuàng)造的超過(guò)其成本的價(jià)值?！保淅碚摫緛?lái)就建立在產(chǎn)業(yè)組織理論的基礎(chǔ)上。兩種競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)類型：成本最低；標(biāo)新立異。競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的來(lái)源（教材P42第二節(jié)）超競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的成因：1 全球化2 網(wǎng)絡(luò)化3 技術(shù)的迅速擴(kuò)散4 降低固定成本變得日益重要超競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的特點(diǎn)（教材P47-48）第二節(jié) PEST分析PEST 的具體內(nèi)容（如下圖）： 第三節(jié) 評(píng)估

21、環(huán)境的可能影響一、 環(huán)境變化對(duì)行業(yè)邊界的影響二、 環(huán)境變化對(duì)顧客行為的影響三、 環(huán)境變化對(duì)供應(yīng)商的影響四、 環(huán)境變化對(duì)產(chǎn)品替代的影響五、 環(huán)境變化對(duì)關(guān)鍵成功要素的影響第三章 行業(yè)結(jié)構(gòu)的戰(zhàn)略分析教學(xué)目標(biāo)：掌握波特五力模型、行業(yè)掃描圖等工具，理解進(jìn)入障礙和退出障礙對(duì)行業(yè)結(jié)構(gòu)的影響，了解五力模型的缺陷。重點(diǎn)：波特五力模型難點(diǎn)：企業(yè)為什么要?dú)g迎一定程度的競(jìng)爭(zhēng)學(xué)時(shí)：行業(yè)環(huán)境是根據(jù)企業(yè)所處的行業(yè)來(lái)思考的環(huán)境。行業(yè)泛指由于產(chǎn)品類似而相互競(jìng)爭(zhēng)、滿足同類的購(gòu)買需求的一組企業(yè)。行業(yè)環(huán)境分析的任務(wù)是：探究某行業(yè)長(zhǎng)期利潤(rùn)潛力的來(lái)源及其狀況，發(fā)現(xiàn)影響該行業(yè)吸引力的相關(guān)因素，以確定企業(yè)進(jìn)行行業(yè)選擇的范圍和風(fēng)險(xiǎn)。五種力分析

22、法一個(gè)行業(yè)中的競(jìng)爭(zhēng)遠(yuǎn)不止在現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手中進(jìn)行，而是存在著五種基本競(jìng)爭(zhēng)力量的較量。它們是：潛在的進(jìn)入者；代用品的威脅；購(gòu)買者的討價(jià)還價(jià)的能力；供應(yīng)者的討價(jià)還價(jià)的能力；現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)者之間的抗衡。 對(duì)行業(yè)的分析需要建立兩個(gè)重要概念；進(jìn)入壁壘； 退出壁壘；把這兩個(gè)因素進(jìn)行不同的組合，會(huì)形成不同的優(yōu)勢(shì)行業(yè)或劣勢(shì)行業(yè)。 從行業(yè)獲得的角度看，進(jìn)入壁壘高而退出壁壘低的行業(yè)應(yīng)是企業(yè)較好定位目標(biāo)。進(jìn)入壁壘和退出壁壘的高與低是相對(duì)的，無(wú)嚴(yán)格的數(shù)量界限。供應(yīng)商與購(gòu)買者的議價(jià)是“縱向”競(jìng)爭(zhēng)，另外三種是“橫向”競(jìng)爭(zhēng)。潛在的進(jìn)入者分析當(dāng)某一行業(yè)，尤其是某一新興行業(yè)獲得高額利潤(rùn)時(shí)，會(huì)刺激行業(yè)內(nèi)現(xiàn)有企業(yè)投資，生產(chǎn)能力，會(huì)吸引行業(yè)外

23、企業(yè)的進(jìn)入。這樣，可能會(huì)價(jià)格，行業(yè)的利潤(rùn)率。從行業(yè)現(xiàn)有企業(yè)角度，總希望少一些新的進(jìn)入者。它們來(lái)自哪里？以哪些方式進(jìn)入？1行業(yè)掃描圖 2可能的進(jìn)入者和進(jìn)入方式行業(yè)內(nèi)的競(jìng)爭(zhēng)者，可以是生產(chǎn)完全相同產(chǎn)品的企業(yè)，也可以是生產(chǎn)其他產(chǎn)品系列的企業(yè)。 行業(yè)外一些企業(yè)，可以是與行業(yè)有技術(shù)、市場(chǎng)關(guān)聯(lián)的，也可以是完全沒(méi)有聯(lián)系的企業(yè)。3進(jìn)入障礙進(jìn)入障礙是指影響新進(jìn)入者進(jìn)入現(xiàn)有行業(yè)的因素。是新進(jìn)入者必須克服的障礙。其主要來(lái)源如下：（1）規(guī)模經(jīng)濟(jì)如果一個(gè)企業(yè)的單位產(chǎn)品成本隨著生產(chǎn)規(guī)模和產(chǎn)量的增加而下降，就說(shuō)該項(xiàng)產(chǎn)品或企業(yè)存在規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益； （2）差異化存在差品差異的行業(yè)，現(xiàn)有企業(yè)可能因第一個(gè)進(jìn)入或廣告、良好服務(wù)贏得商譽(yù)、

24、用戶的忠誠(chéng)，而具有超過(guò)新進(jìn)入者的優(yōu)勢(shì)。（3）資金需求資金需求是一種進(jìn)入障礙。不同行業(yè)的資金密度不同，為實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)生產(chǎn)所需的資金量也就不同。有些行業(yè)不可能也沒(méi)有必要實(shí)現(xiàn)規(guī)模生產(chǎn)，但卻投資巨大，如通訊衛(wèi)星行業(yè)等。（4）絕對(duì)成本優(yōu)勢(shì)現(xiàn)有企業(yè)可能比新進(jìn)入者有成本優(yōu)勢(shì)，原因是領(lǐng)先一步的戰(zhàn)略。獲得便宜的原材料，從經(jīng)驗(yàn)和學(xué)習(xí)中獲益。5獲得分銷渠道對(duì)多數(shù)消費(fèi)品生產(chǎn)廠家來(lái)說(shuō)，最大的進(jìn)入障礙，可能是分銷商對(duì)現(xiàn)有產(chǎn)品的偏好。6轉(zhuǎn)換成本轉(zhuǎn)換成本是購(gòu)買者將一個(gè)供應(yīng)者的產(chǎn)品轉(zhuǎn)換成使用另一個(gè)供應(yīng)商的產(chǎn)品所支付的一次性成本。包括雇員再培訓(xùn)成本、購(gòu)置新的輔助設(shè)備成本、檢測(cè)費(fèi)用及產(chǎn)品再設(shè)計(jì)費(fèi)用，甚至包括中斷關(guān)系的心理成本。7政

25、府的有關(guān)法律和政策限制這是一種最直接的進(jìn)入障礙。8特殊的資產(chǎn)相應(yīng)的資產(chǎn)包括有形的和無(wú)形的。如有經(jīng)驗(yàn)的管理者，與供應(yīng)商、分銷商的協(xié)作關(guān)系，發(fā)明專利等。對(duì)于在服務(wù)市場(chǎng)上的組織來(lái)說(shuō)，無(wú)形資產(chǎn)也許更為重要。9進(jìn)入障礙的其他來(lái)源（1）長(zhǎng)期合同（2）專利和專有技術(shù)（3）學(xué)習(xí)曲線效應(yīng)在很多行業(yè)，生產(chǎn)某種產(chǎn)品時(shí)，隨著人們經(jīng)驗(yàn)的，單位產(chǎn)品的成本將 競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手之間的抗衡企業(yè)是在一群競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的包圍、制約下從事經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手業(yè)自本國(guó)、他國(guó)和地區(qū)；行業(yè)內(nèi)；行業(yè)外；行業(yè)內(nèi)、外聯(lián)合。（一）競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析1產(chǎn)品研究與開發(fā)競(jìng)爭(zhēng)地手的研發(fā)策略是否與其生命周期階段相適應(yīng)：行業(yè)離開萌芽階段，產(chǎn)量緩慢，特別是研發(fā)的規(guī)模。實(shí)力不同的企業(yè)

26、，即使研發(fā)費(fèi)用同樣多，但沖擊力不同。如IBM 和蘋果公司，雖花同樣多的錢開發(fā)個(gè)人計(jì)算機(jī)，但前者微不足道，而后者很大影響。2制造過(guò)程 評(píng)價(jià)制造過(guò)程的有效性，一般說(shuō)，在產(chǎn)品生命周期早期，消費(fèi)者選擇的主要依據(jù)是質(zhì)量和靈活性，成熟期是成品和可靠性。3采購(gòu)?fù)赓?gòu)品在總成本中占有很大比例的行業(yè)或者供應(yīng)商非常強(qiáng)大時(shí)，分析競(jìng)爭(zhēng)者的購(gòu)買方式是非常重要的。關(guān)鍵問(wèn)題依賴于所購(gòu)物品的性質(zhì)，對(duì)于原材料，對(duì)手有否長(zhǎng)期合同？對(duì)于勞動(dòng)力（國(guó)內(nèi)、外；有技能的和非技術(shù)性的）如何組織？策略？在哪里購(gòu)買了何種產(chǎn)品及購(gòu)買條件（數(shù)量、價(jià)格）。4市場(chǎng)對(duì)手如何選擇目標(biāo)市場(chǎng)、滿足顧客需要，了解其銷量、產(chǎn)品組合、廣告費(fèi)用、促銷項(xiàng)目等，尤其是：主要

27、的市場(chǎng)計(jì)劃？各要素之間的互相適應(yīng)？為目前、潛在顧客做些什么？5銷售渠道對(duì)手銷售渠道的成本、規(guī)模、質(zhì)量。一些特殊行業(yè)，不僅要評(píng)價(jià)對(duì)手銷售渠道對(duì)顧客需求的敏感性，而且要評(píng)價(jià)其零售商和銷售人員的專業(yè)知識(shí)水平。6服務(wù)細(xì)心評(píng)價(jià)對(duì)手在維修、服務(wù)、培訓(xùn)、零配件的適用性等方面，為顧客提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)的能力和意向。7財(cái)務(wù)管理對(duì)手對(duì)現(xiàn)有資產(chǎn)、債券和紅利的管理方式。8個(gè)性和文化不僅有助于了解對(duì)手的思維方式，而且有助于更好預(yù)測(cè)將來(lái)的動(dòng)向和反應(yīng)。（二）產(chǎn)生激烈競(jìng)爭(zhēng)的因素1行業(yè)增長(zhǎng)緩慢2眾多的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手3競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手實(shí)力相當(dāng)4固定成本或庫(kù)存成本高5缺少差異化6生產(chǎn)能力過(guò)?；蛲顺稣系K高（三）抗衡的轉(zhuǎn)變和進(jìn)入、退出障礙應(yīng)努力使抗衡向有

28、利于自己企業(yè)的方向轉(zhuǎn)化；把進(jìn)入障礙和退出障礙綜合起來(lái)分析，更能看出行業(yè)內(nèi)的抗衡： （四）競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的選擇競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不止一個(gè)時(shí)，是四面出擊？還是利用其中某些對(duì)手或防范另一類對(duì)手？大量研究發(fā)現(xiàn)，在很多產(chǎn)業(yè)中，合適的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手可以加強(qiáng)而不是削弱企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)地位，有助于實(shí)現(xiàn)自身戰(zhàn)略目標(biāo)、改善所處產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，有助于企業(yè)市場(chǎng)開發(fā)及扼制進(jìn)入。1增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)2改善當(dāng)前的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)3協(xié)助市場(chǎng)開發(fā)4扼制進(jìn)入替代品的威脅所有產(chǎn)業(yè)都面臨替代的威脅，有的是經(jīng)濟(jì)因素，如人造革代替皮革；人造蟹肉代替天然蟹。有些是原材料短缺，如各種化學(xué)纖維代替棉麻；有些是技術(shù)進(jìn)步的結(jié)果，如晶體管代替電子管，彩顯代替黑白顯。從替代品的作用看，有的只起短暫

29、的補(bǔ)充作用，如人造革，人造蟹肉；有的是永久代替，并導(dǎo)致某一行業(yè)的衰退，如晶體管代替電子管，彩顯代替黑白管。由于替代的威脅限制了原有產(chǎn)品價(jià)格的無(wú)限上揚(yáng)。替代品是廣泛存在的，但對(duì)不同行業(yè)的影響程度并不相同，當(dāng)一個(gè)行業(yè)只有少數(shù)幾家企業(yè)且市場(chǎng)范圍有限或難以迅速增加供給時(shí)，替代品的影響更加密切。一、辨識(shí)替代品本質(zhì)在于尋找那些與該產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)相同總體功能的產(chǎn)品或服務(wù)。而不僅僅是那些具有相同形式的產(chǎn)品。比如，汽車、火車與飛機(jī)極不相同，但它們對(duì)買方都實(shí)現(xiàn)相同的基本功能點(diǎn)對(duì)點(diǎn)的運(yùn)輸。二、替代的經(jīng)濟(jì)性替代是否真正發(fā)生還取決于替代過(guò)程給顧客帶來(lái)的利益是否足以補(bǔ)償所造成的損失。也即，一種產(chǎn)品帶給顧客的轉(zhuǎn)換誘惑超過(guò)了顧客的

30、轉(zhuǎn)換成本，就可替代另一產(chǎn)品。轉(zhuǎn)換誘惑的大小取決于替代品與當(dāng)前使用的產(chǎn)品的相對(duì)價(jià)值/價(jià)格比，還受顧客轉(zhuǎn)換欲望和其評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)的影響。三、替代和防替代戰(zhàn)略1針對(duì)替代品的威脅，行業(yè)內(nèi)的現(xiàn)有企業(yè)最好采取集體主義的反擊行為。 70年代美國(guó)杜邦公司發(fā)明一種皮革替代品可發(fā)姆，用來(lái)制造皮鞋。后來(lái)，皮革行業(yè)聯(lián)合，大作廣告，說(shuō)可發(fā)姆透氣性、舒適性很差，迫使杜邦退出皮革行業(yè)，把可發(fā)姆生產(chǎn)技術(shù)賣給了波蘭。2通過(guò)成本或改進(jìn)產(chǎn)品來(lái)RVP （相對(duì)價(jià)值/價(jià)格）3通過(guò)各種辦法來(lái)顧客的轉(zhuǎn)換成本4為企業(yè)的產(chǎn)品尋找不受替代品影響的新用途5目標(biāo)轉(zhuǎn)向最少受替代威脅的細(xì)分市場(chǎng) 例：棉布生產(chǎn)企業(yè)不斷受到化纖、絲綢的威脅，為此，可轉(zhuǎn)向購(gòu)買內(nèi)衣、休

31、閑服裝或高檔服裝的顧客。6當(dāng)替代品與企業(yè)產(chǎn)品之間有很強(qiáng)關(guān)聯(lián)性時(shí)，不妨進(jìn)入替代品產(chǎn)業(yè)，以獲取關(guān)聯(lián)優(yōu)勢(shì)。（共同的銷售渠道和買方等）7當(dāng)整個(gè)行業(yè)面臨因技術(shù)進(jìn)步等環(huán)境變化所帶來(lái)的替代威脅時(shí)，尋求與替代品的共存與聯(lián)合可能是更明智的策略。例如，在安全警衛(wèi)行業(yè)，電子報(bào)警系統(tǒng)是強(qiáng)大競(jìng)爭(zhēng)力的替代品。尤其一些重要部門和單位。安全警衛(wèi)行業(yè)能采取的最佳策略，就是將人工警衛(wèi)與電子報(bào)警系統(tǒng)相結(jié)合。（一）作為競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的供應(yīng)商（寄生關(guān)系）企業(yè)主要關(guān)心原料的價(jià)格、數(shù)量，并設(shè)法維持一種強(qiáng)有力的與供應(yīng)商討價(jià)還價(jià)的能力。把供應(yīng)商作為競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的觀念實(shí)際上是倡導(dǎo)這樣一種原則，即盡可能減弱它們討價(jià)還價(jià)的能力，以獲得更大的利益。（二）作為合

32、作伙伴的供應(yīng)商為了獲得原材料或者其他貨物的穩(wěn)定供應(yīng)和維護(hù)質(zhì)量的一致性及與供應(yīng)商的長(zhǎng)期而靈活的關(guān)系，企業(yè)最好把供應(yīng)商作為合作伙伴。顧客的討價(jià)還價(jià)能力顧客是企業(yè)產(chǎn)品或服務(wù)的購(gòu)買者，是服務(wù)的對(duì)象?？梢允莻€(gè)人、家庭、組織機(jī)構(gòu)、政府部門，可能在國(guó)內(nèi)，也可能在國(guó)外和地區(qū)。限制顧客的討價(jià)還價(jià)能力和分析其購(gòu)買行為及特點(diǎn)是企業(yè)成功經(jīng)營(yíng)的基礎(chǔ)、前提。（一）顧客的討價(jià)還價(jià)能力企業(yè)最不安的是顧客采取了它所不期望的行為，如許多顧客突然開始購(gòu)買競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的產(chǎn)品；要求企業(yè)更好的服務(wù)、價(jià)格更低等。 顧客具有較強(qiáng)的討價(jià)還價(jià)能力的情況有：（1）相對(duì)于供應(yīng)商而言，顧客的數(shù)量小，規(guī)模大（購(gòu)買），也即顧客非常集中；（2）顧客的轉(zhuǎn)換成本較

33、低，較易找到其他供應(yīng)商或替代品； （3）顧客的產(chǎn)品是標(biāo)準(zhǔn)化的，缺少差別化，顧客對(duì)價(jià)格非常敏感； （4）顧客具有后向一體化的資源、能力；（5）顧客充分了解供應(yīng)商的產(chǎn)品信息，如制造過(guò)程、成本和價(jià)格、供應(yīng)商與其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手交易的時(shí)間、條件。（二）顧客的購(gòu)買行為和特性分析顧客分析的目 的在于了解顧客為什么選擇某一產(chǎn)品或服務(wù)？（價(jià)格低？質(zhì)量高？快速送貨？可靠服務(wù)？廣告？推銷能干？）應(yīng)用“五因素模型”是認(rèn)識(shí)行業(yè)結(jié)構(gòu)特點(diǎn)的重要分析工具之一，在應(yīng)用時(shí)，需要明確和注意：1不同行業(yè)的獲利性有很大的差異，因此，行業(yè)的吸引力是決定企業(yè)績(jī)效的關(guān)鍵要素之一；2即使同一行業(yè)，不同企業(yè)的獲利能力也有很大不同。也即，企業(yè)資源和發(fā)

34、展能力對(duì)其經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)有非常重要的影響。行業(yè)結(jié)構(gòu)和相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)地位共同決定了一個(gè)企業(yè)的業(yè)績(jī)水平。3行業(yè)的行為和獲利性隨著時(shí)間的推移可能發(fā)一顯著的變化。例如，80年代早期，汽車、計(jì)算機(jī)制造商是高利潤(rùn)，90年代早期，只能維持中、低水平的利潤(rùn)率，所以不能單用靜態(tài)分析，還必須作縱向分析，考察行業(yè)隨時(shí)間的變化。4由于行業(yè)結(jié)構(gòu)隨環(huán)境的變化而變化，并且，很可能人們難以預(yù)測(cè)，因此，必須承認(rèn)行業(yè)結(jié)構(gòu)所固有的動(dòng)態(tài)性，并努力使企業(yè)資源和能力與之相匹配。5行業(yè)結(jié)構(gòu)并不完全取決于外部因素，還受企業(yè)，尤其是領(lǐng)先企業(yè)戰(zhàn)略決策的影響和制約，同時(shí)與企業(yè)之間的相互競(jìng)爭(zhēng)結(jié)果有密切關(guān)系。換言之，“五因素模型”可能難以說(shuō)明戰(zhàn)略與行業(yè)結(jié)構(gòu)之間的

35、雙向作用過(guò)程。第四章 企業(yè)的資源、戰(zhàn)略能力和市場(chǎng)定位分析教學(xué)目的：掌握企業(yè)資源的內(nèi)涵、企業(yè)核心能力的概念、價(jià)值鏈分析、波士頓矩陣和SWOT 分析，理解企業(yè)的資源、能力與競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)之間的關(guān)系；了解網(wǎng)絡(luò)環(huán)境下企業(yè)應(yīng)該具備的一些特殊能力；重點(diǎn)：核心能力的概念及定義、價(jià)值鏈分析難點(diǎn)：核心能力與核心產(chǎn)品的區(qū)分學(xué)時(shí)：第一節(jié) 企業(yè)的資源企業(yè)的資源包括：1 有形資產(chǎn)2 無(wú)形資產(chǎn)3 人力資源具體定義見(jiàn)教材P119-121第二節(jié) 企業(yè)的能力一 價(jià)值鏈分析企業(yè)的活動(dòng)分為：1 基本活動(dòng)2 支持性活動(dòng)教材P122圖43二 綜合的價(jià)值鏈 企業(yè)的能力往往是企業(yè)各項(xiàng)資源有機(jī)結(jié)合、相互作用的結(jié)果，企業(yè)能力的發(fā)揮還涉及到企業(yè)的組織

36、結(jié)構(gòu)。越是綜合的企業(yè)能力，所涉及的面更廣，包含許多特定的企業(yè)能力。第三節(jié) 企業(yè)核心能力分析企業(yè)能力是多樣化、多層次的，但市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)使人們更多重視企業(yè)的“核心能力”或“特殊能力”能夠幫助企業(yè)建立競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的能力。最近十年來(lái)，運(yùn)用企業(yè)核心能力理論揭示戰(zhàn)略管理的奧秘，已成為世界管理學(xué)界的新潮流。許多戰(zhàn)略管理專家認(rèn)為，企業(yè)所擁有的特殊資源和能力，即核心能力，是影響企業(yè)長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的關(guān)鍵因素。競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)之源核心能力（Core Competence）核心能力理論是美國(guó)戰(zhàn)略學(xué)家帕拉漢爾德（C.K Frahalad ）和哈默（Gary.Hamel ）等于1990年提出的，他們?cè)诠鹕虡I(yè)評(píng)論上發(fā)表了公司核心能力一文，

37、于是“核心能力說(shuō)”在企業(yè)界得到廣泛應(yīng)用。核心能力是所有能力中最核心、最根本的部分，它可以通過(guò)向外輻射并作用于其他能力、影響著其他能力的發(fā)揮和效果。核心能力的特征1核心能力可使企業(yè)擁有進(jìn)入各種市場(chǎng)的潛力核心能力決定著企業(yè)如何實(shí)行多角化經(jīng)營(yíng)、如何選擇市場(chǎng)進(jìn)入模式，因此，它是差別化競(jìng)爭(zhēng)的優(yōu)勢(shì)的源泉。2核心能力應(yīng)能為最終產(chǎn)品用戶帶來(lái)實(shí)惠核心能力具有市場(chǎng)價(jià)值，能為消費(fèi)者帶來(lái)價(jià)值創(chuàng)造或價(jià)值附加。3核心能力應(yīng)不易被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手所模仿核心能力不同于技能的有機(jī)融合，具有原創(chuàng)性，專有性，只要保護(hù)好，不易被模仿。4核心能力可以疊加一種核心能力可以作為一種或幾種技術(shù)成分，成為更高層次核心能力的組成部分。核心能力的構(gòu)成要素

38、核心能力給人的直觀印象是高科技，但不能簡(jiǎn)單地認(rèn)識(shí)。高科技可能是核心能力中最核心的部分，但決不是全部。核心能力的構(gòu)成要素主要是： 洞察、預(yù)見(jiàn)和抓住機(jī)遇能力；戰(zhàn)略企劃能力；由技術(shù)創(chuàng)新引導(dǎo)市場(chǎng)的能力；融資及理財(cái)能力；嫻熟的獨(dú)特的運(yùn)作技巧；市場(chǎng)營(yíng)銷能力；品牌與企業(yè)形象；政治及社會(huì)資源。核心能力是多種技術(shù)和能力的協(xié)調(diào)、集合。為了形成這樣的能力，公司的技術(shù)人員、營(yíng)銷人員及各層次管理者必須對(duì)企業(yè)的與眾不同的能力形成共識(shí)，以便于實(shí)踐和發(fā)展它。多層次的核心能力競(jìng)爭(zhēng)核心能力競(jìng)爭(zhēng)將是多層次的，了解每個(gè)層次競(jìng)爭(zhēng)的本質(zhì)和規(guī)律，對(duì)于企業(yè)建立核心能力的領(lǐng)先地位十分重要。競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)分析要將資源和能力轉(zhuǎn)化為競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，必須有兩個(gè)特

39、征：1稀缺性 例如計(jì)算機(jī)芯片和軟件，分別都用英特爾和微軟的，使康柏或IBM 很難確立自己的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。2相關(guān)性 要與該行業(yè)中的關(guān)鍵成功因素相關(guān)聯(lián)時(shí)，才能被轉(zhuǎn)換成競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。形成競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的資源和能力特征1持久性 如：技術(shù)專利、產(chǎn)品品牌；設(shè)備有三種壽命：物質(zhì)、經(jīng)濟(jì)、技術(shù)2靈活性 企業(yè)資源和能力可以被轉(zhuǎn)移的程度應(yīng)注意那些靈活性較差的資源和能力的開發(fā)（如地理上不靈活）；更注意需要整體聯(lián)動(dòng)才能發(fā)揮作用的資源或能力；還有企業(yè)特有的部分資源。3模仿性 是指那些資源和能力是否容易被別人很快學(xué)會(huì)和建立起來(lái)。即使有些被學(xué)習(xí)、模仿，但先導(dǎo)者仍可通過(guò)不斷改良以及資源、能力儲(chǔ)備來(lái)保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的特有性企業(yè)能否對(duì)那些

40、資源、能力具有專有權(quán)？許多有形、無(wú)形資產(chǎn)，所有權(quán)屬于企業(yè)，有較強(qiáng)的專有權(quán)，但要保護(hù)，也不容易。大量的知識(shí)、能力，掌握在員工手中，離開公司時(shí)，也就帶走了，中、西方都有此問(wèn)題，應(yīng)當(dāng)事業(yè)留人，精神留人，待遇留人。應(yīng)將個(gè)人能力更多地融入到組織的工作程序中，使個(gè)人的能力更多地依賴于組織系統(tǒng)和信譽(yù)之中。組織的綜合能力是最不易模仿和攝取的。網(wǎng)絡(luò)環(huán)境下企業(yè)應(yīng)該具備的一些特殊能力教材 P133第四節(jié) 市場(chǎng)份額和市場(chǎng)地位分析教材P136圖46四個(gè)象限金牛低增長(zhǎng)或不增長(zhǎng)，但現(xiàn)有市場(chǎng)份額大瘦狗低增長(zhǎng)，低份額問(wèn)號(hào)高增長(zhǎng)，低份額明星高增長(zhǎng)，高份額各自特征金牛給企業(yè)帶來(lái)大量的現(xiàn)金流瘦狗難以扶持問(wèn)號(hào)去向未定明星高消耗，高增長(zhǎng)

41、，收益基本持平四種策略發(fā)展策略問(wèn)號(hào)維持策略強(qiáng)勢(shì)金牛收獲策略弱勢(shì)金牛，無(wú)望問(wèn)號(hào)，瘦狗放棄策略瘦狗，問(wèn)號(hào)產(chǎn)品的生命周期問(wèn)號(hào)明星金牛瘦狗 成功路線金牛問(wèn)號(hào)明星金牛 失敗路線1 過(guò)度投資金牛，邊際效應(yīng)差，致使問(wèn)號(hào)“餓死”2 對(duì)明星投資過(guò)少，致使其退化為問(wèn)號(hào)3 對(duì)金牛只有索取，使其退化為瘦狗案例：某一酒類經(jīng)銷公司經(jīng)營(yíng)A 、B 、C 、D 、E 、F 、G7個(gè)品牌的酒品，公司可用資金50萬(wàn)。經(jīng)對(duì)前半年的市場(chǎng)銷售統(tǒng)計(jì)分析，發(fā)現(xiàn)：1.A 、B 品牌業(yè)務(wù)量為總業(yè)務(wù)量的70%，兩個(gè)品牌的利潤(rùn)占到總利潤(rùn)的75%，在本地市場(chǎng)占主導(dǎo)地位。但這兩個(gè)品牌是經(jīng)營(yíng)了幾年的老品牌，從去年開始市場(chǎng)銷售增長(zhǎng)率已成下降趨勢(shì)，前半年甚至

42、只能維持原來(lái)業(yè)務(wù)量；2.C 、D 、E 三個(gè)品牌是新開辟的新品牌。其中C 、D 兩個(gè)品牌前半年表現(xiàn)搶眼，C 品牌銷售增長(zhǎng)了20%，D 品牌增長(zhǎng)了18%，且在本區(qū)域內(nèi)尚是獨(dú)家經(jīng)營(yíng)。E 品牌是高檔產(chǎn)品，利潤(rùn)率高，銷售增長(zhǎng)也超過(guò)了10%，但在本地競(jìng)爭(zhēng)激烈，該品牌其它兩家主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手所占市場(chǎng)比率達(dá)到70%，而公司只占到10%左右；3.F 、G 兩個(gè)品牌市場(chǎng)銷售下降嚴(yán)重，有被C 、D 品牌替代的趨勢(shì)，且在競(jìng)爭(zhēng)中處于下風(fēng)，并出現(xiàn)了滯銷和虧損現(xiàn)象。思考題：1 畫出該企業(yè)經(jīng)銷的所有產(chǎn)品在波士頓矩陣中的位置2 根據(jù)實(shí)際情況，分析該企業(yè)對(duì)所有產(chǎn)品的投資策略答案：1. 確認(rèn)A 、B 品牌為金牛品牌，維持原來(lái)的資金投

43、入30萬(wàn)元，以保證市場(chǎng)占有率和公司的主要利潤(rùn)來(lái)源，同時(shí)也認(rèn)識(shí)到A 、B 品牌已經(jīng)出現(xiàn)了衰退現(xiàn)象，要認(rèn)真找出原因，一方面尋找替代品牌，一方面盡可能地延長(zhǎng)其生命力。2. 確認(rèn)C 、D 品牌為新星品牌，雖然目前不是公司的主要利潤(rùn)來(lái)源，但發(fā)展?jié)摿艽螅瑳Q定加大資金投放力度，加快發(fā)展步伐，擴(kuò)大與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的差距，力爭(zhēng)成為公司新的利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)。決定先期投入資金10萬(wàn)元。3. 對(duì)F 、G 品牌果斷采取撤退戰(zhàn)略，不再投入資金，著手清理庫(kù)存，對(duì)滯銷商品降價(jià)處理，盡快回籠資金。4. 對(duì)E 品牌投入研究力量，尋找競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手薄弱方面，整合資源，爭(zhēng)取擴(kuò)大市場(chǎng)份額，使E 品牌成為新星品牌。決定投入資金5萬(wàn)元。余下5萬(wàn)元作為機(jī)動(dòng)

44、資金，以便在特殊情況下，對(duì)某品牌作側(cè)重支持。GE 矩陣教材 P139 圖GE 矩陣特點(diǎn)取多因素的加權(quán)和各因素仍可包含子因素，可對(duì)子因素分類估分，以期得到更為詳實(shí)的結(jié)果。第五節(jié) SWOT 分析機(jī)會(huì)矩陣威脅矩陣教材P144-145簡(jiǎn)單的SWOT 分析可以由企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層和部門主管列出“SWOT”來(lái)：企業(yè)自身的優(yōu)勢(shì)、長(zhǎng)處：想想自己公司哪些方面做得比較好、勝人一籌？跟競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手比，本公司哪些方面更強(qiáng)些？有哪些優(yōu)勢(shì)是別人沒(méi)有的？企業(yè)的劣勢(shì)、短處：本公司哪些方面做得比較差？客戶意見(jiàn)比較多的是哪些方面？公司在財(cái)力、物力、人力等方面有什么不足之處？機(jī)會(huì)：企業(yè)內(nèi)部的運(yùn)作是否還能更充分地利用自己的優(yōu)勢(shì)？市場(chǎng)上是否出現(xiàn)了

45、用自己的優(yōu)勢(shì)可以創(chuàng)造的生意機(jī)會(huì)？挑戰(zhàn)和威脅：想想企業(yè)內(nèi)部，資金運(yùn)作是否有問(wèn)題？產(chǎn)品開發(fā)是否有問(wèn)題？看看企業(yè)外部，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是否推出了新的產(chǎn)品？新的營(yíng)銷手段？增加了市場(chǎng)占有率？新的政策法律影響本公司產(chǎn)品的開發(fā)、生產(chǎn)、營(yíng)銷？更詳細(xì)的SWOT 分析對(duì)企業(yè)內(nèi)部和外部做仔細(xì)的分析，這其中包括：公司領(lǐng)導(dǎo)層：董事會(huì)成員及公司高層主管的背景、特長(zhǎng)；公司近期及長(zhǎng)期的戰(zhàn)略目標(biāo)。公司各職能部門：營(yíng)銷、銷售渠道、產(chǎn)品研究與開發(fā)、公關(guān)、采購(gòu)、財(cái)務(wù)、人事。 本行業(yè)的潛力：市場(chǎng)容量、銷售的周期性、業(yè)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)。競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手：對(duì)方的財(cái)力、市場(chǎng)營(yíng)銷的手段、品牌知名度、產(chǎn)品質(zhì)量、產(chǎn)品價(jià)格。 宏觀經(jīng)濟(jì)：經(jīng)濟(jì)的總體狀況、物價(jià)、消費(fèi)趨勢(shì)、資金融

46、通。政策法律：有關(guān)產(chǎn)品質(zhì)量管理的新規(guī)定、價(jià)格政策的變化、鼓勵(lì)發(fā)展本行業(yè)的新政策。人口變化、社會(huì)發(fā)展、觀念和習(xí)俗的變化。SWOT 分析實(shí)例背景簡(jiǎn)介L(zhǎng) 公司成立于1979年，只用了10年的時(shí)間就發(fā)展成美國(guó)最大的運(yùn)動(dòng)鞋生產(chǎn)商之一，年銷售額達(dá)到6億美元，股票售價(jià)從1988年的每股10.94美元上升到每股40美元，被華爾街日?qǐng)?bào)、商業(yè)周刊、和財(cái)富雜志選為當(dāng)年表現(xiàn)最突出的上市公司。但時(shí)隔一年，L 公司的經(jīng)營(yíng)出現(xiàn)問(wèn)題，影響投資者信心，股價(jià)受挫。L 公司的市場(chǎng)份額從1990到1992連續(xù)三年下降，從12%降到8%，又從8%再降到5%。 由于公司經(jīng)營(yíng)狀況不好，融資出現(xiàn)問(wèn)題，直接影響到公司的運(yùn)營(yíng)，L 公司設(shè)法從一家

47、投資公司吸資1億美元，條件是讓出公司34%的股份，并且讓該投資公司在L 公司董事會(huì)擁有三個(gè)席位。這家投資公司的入股，帶來(lái)了L 公司的內(nèi)部重組，公司高層易人，公司創(chuàng)辦人RG 離開公司。經(jīng)過(guò)內(nèi)部重組后的L 公司，面臨許多挑戰(zhàn)，有許多迫切的問(wèn)題需要公司拿出對(duì)策，這其中包括L 公司的運(yùn)動(dòng)鞋是否能吸引更多的少年男孩？如何改變消費(fèi)者一直認(rèn)為L(zhǎng) 公司是生產(chǎn)女用時(shí)裝鞋的成見(jiàn)？如何制止市場(chǎng)份額繼續(xù)下降？SWOT 分析公司高層的優(yōu)勢(shì)首先是董事會(huì)及公司高層主管：11位董事中有9位來(lái)自其它行業(yè)，跟L 公司沒(méi)有其它關(guān)系，屬于“外來(lái)人”，這不但給L 公司帶來(lái)了各種不同的經(jīng)歷、看法、建議，也使得董事會(huì)對(duì)公司高層主管的評(píng)定能

48、比較客觀。新任董事長(zhǎng)兼CEO 以及新任總裁都有將企業(yè)扭虧為盈的經(jīng)驗(yàn)。公司明確了近期及長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展目標(biāo)。短期內(nèi)公司繼續(xù)調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，全面降低運(yùn)營(yíng)成本。長(zhǎng)期目標(biāo)是在5年內(nèi)將市場(chǎng)份額增加百分之五到百分之十。為達(dá)到這些目標(biāo)，L 公司采取了三大策略：壓縮開支、產(chǎn)品開發(fā)、精簡(jiǎn)整編。壓縮開支包括減少員工和全面降低運(yùn)營(yíng)成本。產(chǎn)品開發(fā)包括采用新的生產(chǎn)技術(shù)。精簡(jiǎn)整編主要是放棄公司的服裝生意。職能部門的優(yōu)勢(shì)市場(chǎng)營(yíng)銷：公司聘請(qǐng)另一家運(yùn)動(dòng)鞋生產(chǎn)商的前雇員來(lái)負(fù)責(zé)市場(chǎng)營(yíng)銷，這些市場(chǎng)營(yíng)銷部門的負(fù)責(zé)人既有經(jīng)驗(yàn)又了解其它生產(chǎn)商的內(nèi)部情況，無(wú)疑會(huì)給L 公司增加不少實(shí)力。L 公司還聘請(qǐng)了體育明星來(lái)推廣自己的運(yùn)動(dòng)鞋。在海外市場(chǎng)，L 公司

49、通過(guò)來(lái)料加工、合資合作在亞洲鞏固了自己的地位。銷售渠道：重新制訂了銷售渠道的策略，將銷售渠道劃分為“形象”、“主流”、“高銷售量”、“實(shí)惠”四大類，在不同的銷售渠道推出不同的運(yùn)動(dòng)鞋產(chǎn)品。 產(chǎn)品開發(fā)：利用新技術(shù)開發(fā)新產(chǎn)品，使高質(zhì)量運(yùn)動(dòng)鞋能以高價(jià)與其它廠商競(jìng)爭(zhēng)。 公關(guān)：各種慈善捐獻(xiàn)、公益活動(dòng)樹立公司形象，幫助促銷產(chǎn)品公司高層的弱點(diǎn)董事會(huì)及公司高層主管均為新人，可能會(huì)在公司雇員里產(chǎn)生抵觸情緒。新的企業(yè)文化與原來(lái)高層主管倡導(dǎo)的企業(yè)文化差別很大。職能部門的弱點(diǎn)市場(chǎng)營(yíng)銷：幾次邀請(qǐng)演藝界名流參加的促銷活動(dòng)花費(fèi)很高但卻不成功，不成功的原因是演藝界人士的參加更加深了消費(fèi)者的成見(jiàn)，認(rèn)為L(zhǎng) 公司是生產(chǎn)時(shí)裝鞋的，不是

50、生產(chǎn)高質(zhì)量運(yùn)動(dòng)鞋的。L 公司仍無(wú)法擺脫女鞋生產(chǎn)商、質(zhì)量差的形象。 產(chǎn)品開發(fā)：新產(chǎn)品的開發(fā)落后于其它主要生產(chǎn)商，引起零售商的不滿。法律事務(wù)：虛報(bào)利潤(rùn)，遭到持股人起訴。虛報(bào)進(jìn)口發(fā)票，被海關(guān)罰款一百三十萬(wàn)美元。另一家生產(chǎn)商告L 公司專利侵權(quán)，被迫支付對(duì)方一百萬(wàn)美元庭外和解。 財(cái)務(wù)：公司毛利潤(rùn)連續(xù)三年下降，從1990年的二億八千六百萬(wàn)下降到1992年的一億零九百萬(wàn)，從1990年的三千一百萬(wàn)凈利潤(rùn)到1992年凈虧損七千二百萬(wàn)。庫(kù)存積壓，被迫低價(jià)拋售，影響利潤(rùn)。機(jī)會(huì)與挑戰(zhàn)市場(chǎng)容量：美國(guó)鞋市場(chǎng)為一百二十億美元，L 公司大有發(fā)展余地。海外市場(chǎng)持續(xù)發(fā)展，也給L 公司提供了發(fā)展的空間。在很大程度上，海外市場(chǎng)是L

51、公司發(fā)展的希望所在。鞋的市場(chǎng)，尤其是運(yùn)動(dòng)鞋的市場(chǎng)，沒(méi)有季節(jié)性變化，保證了生產(chǎn)商一年四季都有生意。昂貴的廣告費(fèi)用、產(chǎn)品研發(fā)費(fèi)用、及樹立品牌的難度，對(duì)其它想進(jìn)入運(yùn)動(dòng)鞋制造業(yè)的人來(lái)說(shuō)都是很大的障礙，這使得一是不會(huì)有更多的競(jìng)爭(zhēng)者進(jìn)入本行業(yè)，二是其它實(shí)力不強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)者不會(huì)對(duì)L 公司造成很大的威脅消費(fèi)者、文化、宏觀經(jīng)濟(jì)、政治環(huán)境：人口增長(zhǎng)、人們對(duì)健康的認(rèn)識(shí)和要求越來(lái)越高、低利率使得融資較便宜、經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇使人們的消費(fèi)提高。對(duì)L 公司來(lái)說(shuō)，挑戰(zhàn)主要來(lái)自行業(yè)本身和行業(yè)內(nèi)部。鞋制造業(yè)是個(gè)很成熟的行業(yè)，業(yè)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)很激烈。冒牌貨越來(lái)越多，既損害了L 公司的形象，又影響了銷售。實(shí)力很強(qiáng)的另外兩家制造商，營(yíng)銷能力強(qiáng)，品牌效應(yīng)高

52、，在海外市場(chǎng)被認(rèn)為質(zhì)量好，這些對(duì)L 公司來(lái)說(shuō)都是很大的挑戰(zhàn)。在消費(fèi)者方面，L 公司的產(chǎn)品始終不被認(rèn)為是質(zhì)量好、效果好、高性能的運(yùn)動(dòng)鞋。 在政府規(guī)定方面，國(guó)會(huì)擬增強(qiáng)對(duì)鞋類進(jìn)口的配額管理，L 公司的產(chǎn)品全部都在東南亞國(guó)家生產(chǎn)，嚴(yán)格的進(jìn)口配額管理無(wú)疑是增加了又一個(gè)挑戰(zhàn)。另外，L 公司的國(guó)外制造商被認(rèn)為采取了“不公平的貿(mào)易手段”，一旦證實(shí)，將會(huì)影響L 公司的生產(chǎn)和供貨成本。結(jié)論：基于對(duì)L 公司的SWOT 分析，緊縮開支，裁減員工，降低成本，處理庫(kù)存，調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，是L 公司必須采取的策略。同時(shí)，L 公司必須對(duì)其國(guó)外的制造商進(jìn)行嚴(yán)格的質(zhì)量管理，保留質(zhì)量有保證的制造商，去除質(zhì)量有問(wèn)題的制造商。在公司內(nèi)部進(jìn)

53、行調(diào)整的同時(shí)，L 公司應(yīng)該制訂一個(gè)開拓亞洲市場(chǎng)的營(yíng)銷計(jì)劃。亞洲市場(chǎng)潛力大，是L 公司增加銷售量、徹底改變其財(cái)務(wù)狀況的最好的選擇。第五章 文化與利益相關(guān)者的期望教學(xué)目的：掌握文化的概念、外部文化與內(nèi)部文化，了解全球化公司處理文化差異的各種戰(zhàn)略，熟悉四種職業(yè)文化原型，理解權(quán)力/動(dòng)力矩陣和權(quán)力/利益矩陣的使用方法，了解各種商業(yè)倫理觀念重點(diǎn)：文化與戰(zhàn)略管理的關(guān)系難點(diǎn)：各種職業(yè)文化的定位學(xué)時(shí)：第一節(jié) 文化與戰(zhàn)略管理的關(guān)系一 外部文化民族文化定義：民族具有較強(qiáng)的地域性, 可以定義為在一定地域內(nèi)生活的以血緣或密切的社會(huì)關(guān)系相聯(lián)系的, 具有共同的語(yǔ)言、經(jīng)濟(jì)生活和心理素質(zhì)的穩(wěn)定的人類共同體. 而所謂民族文化,

54、就是這一共同體在歷史和現(xiàn)今所共同創(chuàng)造的、能夠代表其共同特點(diǎn)的, 觀念的、制度的和器物的文明成果的總和.教材給出的定義教材P153文化的三個(gè)層次核心文化形式文化商業(yè)文化文化差異的綜合模型考量因素：環(huán)境 時(shí)間 行動(dòng) 溝通 空間 權(quán)力 個(gè)人主義 競(jìng)爭(zhēng)性 結(jié)構(gòu) 思維方式一些文化差異聽(tīng)到別人祝賀和贊揚(yáng)時(shí)，美國(guó)人和中國(guó)人的回答有些不同：美國(guó)人一般表示接受贊揚(yáng)，中國(guó)人則一般表示受之有愧。中國(guó)人見(jiàn)面打招呼時(shí)，喜歡問(wèn)“你吃了嗎？”“你去哪呀？”而西方人對(duì)此都感到很怪異。1994年初的時(shí)候，美國(guó)總統(tǒng)克林頓曾經(jīng)在國(guó)務(wù)會(huì)議上遲到，輿論界大嘩，對(duì)總統(tǒng)進(jìn)行了“上綱上線”的批評(píng)：遲到，說(shuō)明你缺乏掌握時(shí)間的能力，如果你連自己

55、的時(shí)間都安排不好，又何談運(yùn)籌國(guó)家大事？面對(duì)尖銳的批語(yǔ)，克林頓不敢遲到了，小心謹(jǐn)慎如約赴會(huì)。幾個(gè)月后，不曉得什么原因，他又遲到了，這自然又逃不過(guò)記者們的唇槍舌劍，于是“瞧這家伙，他又遲到了”的文章又赫然紙上。中國(guó)，重要人物遲到是一種慣例。在美國(guó)“打的”,如果你坐副座，司機(jī)會(huì)一路與你談笑風(fēng)生；你若坐在了后面, 司機(jī)便板著臉一言不發(fā)。副座表明雙方是朋友關(guān)系，后座則表明是純粹雇傭關(guān)系。（形式文化的作用）一段對(duì)話：“喂，是王先生吧，你好，我打電話是想問(wèn)問(wèn)，我們正在進(jìn)行的項(xiàng)目進(jìn)展得如何了？”“大衛(wèi)，我一直想給你打電話，可總沒(méi)聯(lián)系上。基本上，這個(gè)項(xiàng)目好像還可以，我估計(jì)應(yīng)該沒(méi)有什么太大的問(wèn)題?！薄笆裁匆馑寄?？

56、會(huì)有什么困難嗎？”“唉，這很難說(shuō)，原則上我認(rèn)為沒(méi)有問(wèn)題，可有時(shí)這種事真的不好說(shuō)?！?“如果有什么問(wèn)題就告訴我，我會(huì)很樂(lè)于幫忙解決。”“怎么說(shuō)呢？這種事需要一個(gè)過(guò)程，讓我們慢慢來(lái)吧?！薄拔蚁胍彩?，你認(rèn)為能做成嗎？”“差不多。不管怎么樣，我想這兩天我還是打聽(tīng)一下情況，到時(shí)候我再跟你聯(lián)系吧?！薄巴跸壬?，你為什么認(rèn)為需要這么長(zhǎng)的時(shí)間呢？”“一言難盡，現(xiàn)在跟你說(shuō)不是很方便，要不然，這么著，我進(jìn)一步了解一下情況，然后我們?cè)偻娫挕！薄昂冒?，那么什么時(shí)候聽(tīng)你的電話？”“我想我得需要點(diǎn)時(shí)間去研究，過(guò)一陣子再說(shuō)吧。你說(shuō)怎么樣？” “你認(rèn)為這個(gè)項(xiàng)目失敗的可能性有多大？”“我實(shí)在不太清楚?！薄昂冒?，王先生，非常感謝你花了