三級績效ppt課件

1、三級人力資源管理師三級人力資源管理師q 績效管理績效管理 主講：趙宏主講：趙宏 2010年10月10日思考：思考：v每一個企業(yè)對會面對三類主體：股東、員工和顧客，每一個企業(yè)對會面對三類主體：股東、員工和顧客，對于企業(yè)而言，他們哪一個是最重要的？對于企業(yè)而言，他們哪一個是最重要的？v美國西南航空公司的回答：美國西南航空公司的回答：“員工第一員工第一，顧客，顧客第二，股東第三第二，股東第三”。 績效管理的目的績效管理的目的p合理使用績效考評結果合理使用績效考評結果p激勵員工更好地完成任務激勵員工更好地完成任務p幫助組織實現目標幫助組織實現目標大部份高層管理，人力資源管理及一般人員均認為績效評大部份

2、高層管理，人力資源管理及一般人員均認為績效評估結果是用來發(fā)放獎金，調整薪資和職位的準則估結果是用來發(fā)放獎金，調整薪資和職位的準則020406080100120242335910170589110040344348737821163333高層管理人員人力資源管理人員一般員工職位調整薪資調整獎金發(fā)放確定發(fā)展需求職業(yè)生涯規(guī)劃解聘其他來自普華永道的調查來自普華永道的調查績效管理的效果績效管理的效果本章內容本章內容 第一節(jié)第一節(jié):系統(tǒng)設計系統(tǒng)設計 系統(tǒng)運行系統(tǒng)運行 系統(tǒng)開發(fā)系統(tǒng)開發(fā) 第二節(jié)第二節(jié):考評方法考評方法 行為導向型（主觀行為導向型（主觀 ） 行為導向型（客觀）行為導向型（客觀） 結果導向型結果

3、導向型第一節(jié)第一節(jié): :績效管理系統(tǒng)的設計、運行與開發(fā)績效管理系統(tǒng)的設計、運行與開發(fā) 第一單元第一單元 績效管理系統(tǒng)的設計績效管理系統(tǒng)的設計【學習目標學習目標】 通過學習掌握績效管理系統(tǒng)設計的基本內容，通過學習掌握績效管理系統(tǒng)設計的基本內容，以及績效管理的準備、實施、考評、總結和應用以及績效管理的準備、實施、考評、總結和應用開發(fā)等各個具體工作階段設計的基本方法。開發(fā)等各個具體工作階段設計的基本方法。 【知識要求知識要求】 一、績效管理系統(tǒng)設計的基本內容一、績效管理系統(tǒng)設計的基本內容績效管理系統(tǒng)績效管理系統(tǒng)的設計的設計績效管理制度績效管理制度的設計的設計績效管理程序績效管理程序的設計的設計總流程

4、總流程設計設計具體考評程序具體考評程序設計設計績效概念績效概念 績效績效業(yè)績和效果。業(yè)績和效果。凝結勞動凝結勞動勞動活動的結果（產出論）勞動活動的結果（產出論）潛在勞動潛在勞動勞動者的能力（品質論）勞動者的能力（品質論）流動勞動流動勞動勞動者的勞動態(tài)度（行為論）勞動者的勞動態(tài)度（行為論） 業(yè)績是最終成果，能力和態(tài)度是員工作業(yè)績變業(yè)績是最終成果，能力和態(tài)度是員工作業(yè)績變化的內因和根據。三者的綜合?；膬纫蚝透鶕?。三者的綜合。績效考評的概念績效考評的概念p績效考評績效考評是通過運用科學的考評標準和方法，是通過運用科學的考評標準和方法，對員工的績效、能力、崗位適應度等進行全面對員工的績效、能力、崗位

5、適應度等進行全面評估的過程。評估的過程。p績效考評是績效管理的基礎，明確規(guī)定了員工績效考評是績效管理的基礎，明確規(guī)定了員工績效考評的具體程序、步驟和方法?？冃Э荚u的具體程序、步驟和方法。 績效管理的概念績效管理的概念p績效管理績效管理是指為實現組織發(fā)展戰(zhàn)略和目標，是指為實現組織發(fā)展戰(zhàn)略和目標，采用科學的方法，通過對員工個人或群體的采用科學的方法，通過對員工個人或群體的行為表現、勞動態(tài)度行為表現、勞動態(tài)度和和工作業(yè)績工作業(yè)績，以及，以及綜合綜合素質素質的全面監(jiān)測、考核、分析和評價，充分的全面監(jiān)測、考核、分析和評價，充分調動員工的積極性、主動性和創(chuàng)造性，不斷調動員工的積極性、主動性和創(chuàng)造性，不斷改

6、善員工和組織的行為，提高員工和組織的改善員工和組織的行為，提高員工和組織的素質，挖掘其潛力的活動過程。素質，挖掘其潛力的活動過程。 績效管理與績效考評的區(qū)別績效管理與績效考評的區(qū)別二、對績效管理系統(tǒng)的不同認識二、對績效管理系統(tǒng)的不同認識p國內專家意見：以員工為中心的干預活動過程。國內專家意見：以員工為中心的干預活動過程。v 目標設計：作為目標設計：作為結果結果（數量、質量、時間、成（數量、質量、時間、成本）的目標設計和作為本）的目標設計和作為行為行為（態(tài)度、努力程度、（態(tài)度、努力程度、能力）的目標設計能力）的目標設計v 過程指導：考核之前管理者對員工的激勵（非過程指導：考核之前管理者對員工的激

7、勵（非正式激勵為主）、反饋和輔導正式激勵為主）、反饋和輔導v 考核反饋：涉及結果和行為兩個方面，兼顧硬、考核反饋：涉及結果和行為兩個方面，兼顧硬、軟指標軟指標v 激勵發(fā)展：工資獎金和培訓發(fā)展激勵發(fā)展：工資獎金和培訓發(fā)展二、對績效管理系統(tǒng)的不同認識二、對績效管理系統(tǒng)的不同認識p國外專家意見：組織未來所面臨的挑戰(zhàn)是建國外專家意見：組織未來所面臨的挑戰(zhàn)是建立于績效考評之上的一系列績效改進活動。立于績效考評之上的一系列績效改進活動。v 指導：給員工清楚的指明：問題是什么，以指導：給員工清楚的指明：問題是什么，以及應如何去做（強調職責清晰）及應如何去做（強調職責清晰）v 激勵：目標設定和員工參與。這兩個

8、方面可激勵：目標設定和員工參與。這兩個方面可以激發(fā)員工動機。以激發(fā)員工動機。v 控制：控制績效進程，防止偏離，促使目標控制：控制績效進程，防止偏離，促使目標實現。評估在這個過程中起到重要作用。實現。評估在這個過程中起到重要作用。v 獎勵：績效工資制獎勵：績效工資制【能力要求能力要求】 績效管理總流程設計包括五個階段：準備階績效管理總流程設計包括五個階段：準備階段、實施階段、考評階段、總結階段、應用開段、實施階段、考評階段、總結階段、應用開發(fā)階段。發(fā)階段。 應應用用 開開發(fā)發(fā) 總總結結 考考評評 實實施施 準準備備 明確參與者 選擇考評方法 確定考評要素和標準 考評時間和程序確定 考評類型 績效

9、效標準備階段準備階段實施階段實施階段 收集信息和資料 績效溝通和管理 考評的準確性 考評的公正性 考評結果反饋 考核表格在檢驗 考核方法在審核考評階段考評階段應用開應用開發(fā)階段發(fā)階段考評者績效管理能力開發(fā) 被考核者的開發(fā) 績效管理系統(tǒng)的開發(fā) 企業(yè)組織的績效開發(fā)總結階段總結階段 績效管理系統(tǒng)全面診斷 部門主管的重要職責 績效面談技巧績效管理績效管理流程流程績效管理的程序績效管理的程序1 1、準備階段、準備階段p準備階段需要解決四個基本問題準備階段需要解決四個基本問題v 明確績效管理的明確績效管理的對象對象，以及各個管理層級的關系。正確，以及各個管理層級的關系。正確地回答地回答“誰來考評，考評誰誰

10、來考評，考評誰”v 根據績效考評的對象，正確的選擇根據績效考評的對象，正確的選擇考評方法考評方法?；卮??；卮稹安刹捎檬裁礃拥姆椒ㄓ檬裁礃拥姆椒ā苯M織企業(yè)績效管理活動，對員工進行組織企業(yè)績效管理活動，對員工進行全面的考評。全面的考評。v 根據考評的具體方法，提出企業(yè)各類人員的績效根據考評的具體方法，提出企業(yè)各類人員的績效考評要考評要素和標準體系素和標準體系?；卮?。回答“考評什么，如何進行衡量和評考評什么，如何進行衡量和評價價”。v 對績效管理的運行對績效管理的運行程序程序、實施、實施步驟步驟提出具體要求，說明提出具體要求，說明“如何組織實施績效管理的全過程，在什么時間做什么如何組織實施績效管理的

11、全過程，在什么時間做什么事情事情”。1-1 1-1 誰來考評、考評誰？誰來考評、考評誰？(P170)(P170)p績效考評涉及的人員：績效考評涉及的人員：考評者、被考評者、被考評者同事、考評者、被考評者、被考評者同事、被考評者下屬、企業(yè)外部人員被考評者下屬、企業(yè)外部人員。p各類人員考評的優(yōu)勢：各類人員考評的優(yōu)勢：上級考評、同級考評、下級考評、上級考評、同級考評、下級考評、自我考評、外部人員考評自我考評、外部人員考評。（分析各類人員考評的特點）（分析各類人員考評的特點）p當被考評者明確的情況下，具體考評者由哪些人組成，取當被考評者明確的情況下，具體考評者由哪些人組成，取決于三種因素：決于三種因素

12、：被考評者的類型、考評的目的、考評指標被考評者的類型、考評的目的、考評指標和標準。和標準。p如何選擇考評者？（能夠擔任考評者的條件）如何選擇考評者？（能夠擔任考評者的條件）p如何培訓考評者？（培訓的內容）如何培訓考評者？（培訓的內容）不同考核主體的優(yōu)缺點不同考核主體的優(yōu)缺點不同考核主體的優(yōu)缺點不同考核主體的優(yōu)缺點企業(yè)績效管理制度企業(yè)績效管理制度績效管理的基本理論和基本方法績效管理的基本理論和基本方法績效考評指標和標準的設計原理績效考評指標和標準的設計原理績效管理的程序、步驟，實施要點績效管理的程序、步驟，實施要點誤差與偏差的杜絕和防止誤差與偏差的杜絕和防止如何建立有效績效管理運行體系，績效面如

13、何建立有效績效管理運行體系，績效面談等談等考評者技能培訓與開發(fā)的內容考評者技能培訓與開發(fā)的內容p如何選擇績效考評方法？考慮以下三個因素：如何選擇績效考評方法？考慮以下三個因素：v管理成本：管理成本：研發(fā)成本、預付成本研發(fā)成本、預付成本（績效管理的（績效管理的培訓成本，各種書面說明的編寫和印刷成本）、培訓成本，各種書面說明的編寫和印刷成本）、實施成本實施成本（考評者定時觀察費用、進行評定以（考評者定時觀察費用、進行評定以及反饋考評結果、改進績效的成本）等。及反饋考評結果、改進績效的成本）等。v工作實用性：滿足組織績效管理要求，且簡單工作實用性：滿足組織績效管理要求，且簡單易行。易行。v工作適用性

14、：考評方法、工具與崗位工作性質工作適用性：考評方法、工具與崗位工作性質協(xié)調一致，如一線員工、管理性或服務性人員、協(xié)調一致，如一線員工、管理性或服務性人員、總經理等?？偨浝淼?。1-2 1-2 如何選取考評方法？如何選取考評方法？(P172)(P172) 其成果產出可以有效進行測量的工作，采用其成果產出可以有效進行測量的工作，采用結果導向的考評方法；結果導向的考評方法； 考評者有機會、有時間觀察下屬需要考評的考評者有機會、有時間觀察下屬需要考評的行為時，采用行為導向的考評方法；行為時，采用行為導向的考評方法； 以上兩類情況都存在，采用兩類或其中某類以上兩類情況都存在，采用兩類或其中某類考評方法；考

15、評方法； 以上兩類情況都不存在，可采取品質導向考以上兩類情況都不存在，可采取品質導向考評方法，如圖解式量表評價法、綜合性合成方法、評方法，如圖解式量表評價法、綜合性合成方法、考評中心等。考評中心等。 設計考評方法的幾個基本原則：設計考評方法的幾個基本原則：p績效考評的內容：績效考評的內容：品質、結果、行為品質、結果、行為p在對考評者和被考評者，以及考評方法做在對考評者和被考評者，以及考評方法做出明確的定位之后，需要根據考評方法及出明確的定位之后，需要根據考評方法及其對象的特點，進行績效考評指標和標準其對象的特點，進行績效考評指標和標準體系的設計。而這恰恰是體系的設計。而這恰恰是績效管理系統(tǒng)的績

16、效管理系統(tǒng)的開發(fā)難點。開發(fā)難點。1-3 1-3 考評的指標和標準是什么？考評的指標和標準是什么？(P174)(P174)p考評時間的確定（包括考評時間和考評期限考評時間的確定（包括考評時間和考評期限的設計）的設計）考評時間與考評目的、企業(yè)管理制度相協(xié)調考評時間與考評目的、企業(yè)管理制度相協(xié)調一致一致考評與薪酬掛鉤、考評與培訓掛鉤、考評與考評與薪酬掛鉤、考評與培訓掛鉤、考評與晉升掛鉤晉升掛鉤p工作程序的確定工作程序的確定企業(yè)績效管理作業(yè)程序圖（圖企業(yè)績效管理作業(yè)程序圖（圖4 41 1）績效考評具體工作流程圖（圖績效考評具體工作流程圖（圖4 42 2）1-4 1-4 如何組織實施績效管理的全過程？如

17、何組織實施績效管理的全過程？圖圖41 企業(yè)績效管理作業(yè)程序圖企業(yè)績效管理作業(yè)程序圖建立企業(yè)績效建立企業(yè)績效管理系統(tǒng)管理系統(tǒng)績效管理制度設計績效管理制度設計績效管理工具開發(fā)績效管理工具開發(fā)績效管理組織構建績效管理組織構建績效管理信息系統(tǒng)設計績效管理信息系統(tǒng)設計企業(yè)績效企業(yè)績效系統(tǒng)運行管理系統(tǒng)運行管理績效管理績效管理系統(tǒng)信息反饋系統(tǒng)信息反饋企業(yè)績效企業(yè)績效改進與再循環(huán)改進與再循環(huán)績效管理人員績效管理人員的培訓與開發(fā)的培訓與開發(fā)工作崗位分析工作崗位分析明確崗位要求明確崗位要求對績效管理系統(tǒng)進行對績效管理系統(tǒng)進行全面檢測和整合全面檢測和整合圖圖42 績效考評具體工作流程圖績效考評具體工作流程圖5.上下

18、級共商工作計劃，提出績效改進的目的和上下級共商工作計劃，提出績效改進的目的和要求，確定提高組織或個人工作績效的措施和辦法要求，確定提高組織或個人工作績效的措施和辦法4.進行面談，總結工作，檢查計劃、完成情況，分析進行面談，總結工作，檢查計劃、完成情況，分析成敗原因，鼓勵下屬增強信心，就考評結果達成共識成敗原因，鼓勵下屬增強信心，就考評結果達成共識3.采集考評期相關信息，預定面談時間、地點、內容，采集考評期相關信息，預定面談時間、地點、內容，提前做好準備工作，根據考評標準評判下屬的業(yè)績提前做好準備工作，根據考評標準評判下屬的業(yè)績2.貫徹實施績效計劃，觀察下屬所作所為，不斷進行貫徹實施績效計劃，觀

19、察下屬所作所為，不斷進行評估和反饋，保證下屬活動不偏離既定的績效目標評估和反饋，保證下屬活動不偏離既定的績效目標1.確定績效目標：主管與下屬，根據部門績效計劃，確定績效目標：主管與下屬，根據部門績效計劃，結合下屬能力和崗位的要求，確定績效考評的計劃結合下屬能力和崗位的要求，確定績效考評的計劃p“抓住兩頭，吃透中間抓住兩頭，吃透中間”人力資源管理者人力資源管理者應該懂心理學應該懂心理學v獲得高層領導的全面支持?？冃到y(tǒng)的設計者獲得高層領導的全面支持。績效系統(tǒng)的設計者向高層領導闡述本套系統(tǒng)的優(yōu)勢。向高層領導闡述本套系統(tǒng)的優(yōu)勢。v贏得一般員工的理解和認同。讓員工認識到績贏得一般員工的理解和認同。讓員

20、工認識到績效管理系統(tǒng)的好處，并且要求他們參與制度和效管理系統(tǒng)的好處，并且要求他們參與制度和系統(tǒng)的設計。讓員工成為你的朋友。系統(tǒng)的設計。讓員工成為你的朋友。v尋求中間各層管理人員的全新投入。讓他們認尋求中間各層管理人員的全新投入。讓他們認識到系統(tǒng)給他們工作帶來的便利性，同時要培識到系統(tǒng)給他們工作帶來的便利性，同時要培訓他們掌握績效考評的技巧。要讓業(yè)務主管認訓他們掌握績效考評的技巧。要讓業(yè)務主管認為你是他們的伙伴。為你是他們的伙伴。在準備階段如何爭取全員參與在準備階段如何爭取全員參與(P175)(P175)p在實施階段應當注意把握以下兩個問題：在實施階段應當注意把握以下兩個問題：v 通過提高員工的

21、工作績效增強核心競爭力（通過提高員工的工作績效增強核心競爭力（明確目標、擬明確目標、擬定計劃、執(zhí)行監(jiān)督、給予指導、評估反饋定計劃、執(zhí)行監(jiān)督、給予指導、評估反饋）；）；v 收集信息并注意資料的積累。原始記錄有以下具體要求：收集信息并注意資料的積累。原始記錄有以下具體要求：（1 1）所采集的材料盡可能以文字的形式證明所有的行為；）所采集的材料盡可能以文字的形式證明所有的行為；（2 2）所采集的材料應當說明資料的來源（一手或二手資）所采集的材料應當說明資料的來源（一手或二手資料）；料）；（3 3）詳細記錄事件發(fā)生的時間、地點、以及參與者；）詳細記錄事件發(fā)生的時間、地點、以及參與者；（4 4）在描述員

22、工行為時，應盡可能對行為過程、環(huán)境和）在描述員工行為時，應盡可能對行為過程、環(huán)境和結果作出說明（用關鍵事件的方式進行記錄）；結果作出說明（用關鍵事件的方式進行記錄）；（5 5）進行考評時，應以文字描述記錄為依據，保證考評）進行考評時，應以文字描述記錄為依據，保證考評質量。質量。2 2、實施階段、實施階段(P176)(P176)p考評工作的組織應注意以下方面考評工作的組織應注意以下方面：（：（0707年年1111月考題月考題1010分）分）v考評的準確性（考評指標選取不合理；沒有客考評的準確性（考評指標選取不合理；沒有客觀標準；考評者不能堅持原則；記錄不準確；觀標準；考評者不能堅持原則；記錄不準

23、確；資料數據不準確等）資料數據不準確等）v考評的公正性（績效評審系統(tǒng)和員工申述系統(tǒng)）考評的公正性（績效評審系統(tǒng)和員工申述系統(tǒng)）v考評結果的反饋方式（績效反饋面談考評結果的反饋方式（績效反饋面談人際人際溝通的藝術）溝通的藝術）v考評使用表格的再檢驗（指標相關性、標準準考評使用表格的再檢驗（指標相關性、標準準確性、表格簡易性）確性、表格簡易性）v考評方法的再審核（成本、適用性、實用性）考評方法的再審核（成本、適用性、實用性）3 3、考評階段、考評階段(P178)(P178)p各個考評者完成考評工作各個考評者完成考評工作, ,形成考評結果的分形成考評結果的分析報告析報告p針對績效診斷所揭示出來的各種

24、涉及企業(yè)組織針對績效診斷所揭示出來的各種涉及企業(yè)組織現存的問題現存的問題, ,寫出具體詳盡的分析報告寫出具體詳盡的分析報告p制定出下一期企業(yè)全員培訓與開發(fā)計劃制定出下一期企業(yè)全員培訓與開發(fā)計劃, ,薪酬、薪酬、獎勵、員工升遷與補充調整計劃獎勵、員工升遷與補充調整計劃p匯總各方面的意見，在反復論證的基礎上，對匯總各方面的意見，在反復論證的基礎上，對企業(yè)績效管理體系、管理制度、績效考評指標企業(yè)績效管理體系、管理制度、績效考評指標和標準、考評表格等相關內容提調整和修改的和標準、考評表格等相關內容提調整和修改的具體計劃具體計劃4 4、總結階段、總結階段(P182)(P182)p重視考評者績效管理能力的

25、開發(fā)（增強各級主重視考評者績效管理能力的開發(fā)（增強各級主管績效管理的意識和管理技能）管績效管理的意識和管理技能）p被考評者的績效開發(fā)（調動員工生產的積極性、被考評者的績效開發(fā)（調動員工生產的積極性、主動性和創(chuàng)造性，發(fā)揮開發(fā)企業(yè)員工潛能）主動性和創(chuàng)造性，發(fā)揮開發(fā)企業(yè)員工潛能）p績效管理的系統(tǒng)開發(fā)（將系統(tǒng)的改進計劃變?yōu)榭冃Ч芾淼南到y(tǒng)開發(fā)（將系統(tǒng)的改進計劃變?yōu)楝F實）現實）p企業(yè)組織的績效開發(fā)（從全局出發(fā)，針對現存企業(yè)組織的績效開發(fā)（從全局出發(fā)，針對現存的各種問題，分清主次，按照重要性程度逐一的各種問題，分清主次，按照重要性程度逐一解決。對短期內難以解決的問題，部門主管應解決。對短期內難以解決的問題，

26、部門主管應靈活應對。）靈活應對。）5 5、應用開發(fā)階段、應用開發(fā)階段(P182)(P182)第二單元第二單元 績效管理系統(tǒng)的設計績效管理系統(tǒng)的設計【學習目標學習目標】 通過學習能夠分析績效管理系統(tǒng)運行中將會通過學習能夠分析績效管理系統(tǒng)運行中將會遇到的各種困難和問題，并掌握解決這些困難遇到的各種困難和問題，并掌握解決這些困難和問題的基本思路與方法和問題的基本思路與方法 【知識要求知識要求】 績效面談的種類：績效面談的種類： 從績效面談的具體內容區(qū)分，可以有：從績效面談的具體內容區(qū)分，可以有： 1. 1. 績效計劃面談?？冃в媱澝嬲?。 2.2.績效指導面談?？冃е笇嬲?。 3.3.績效考評績效考評

27、面談。面談。 4.4.績效總結面談?？冃Э偨Y面談。 從績效面談的具體過程及其特點，可以分為：從績效面談的具體過程及其特點，可以分為： 1. 1. 單向勸導式面談。單向勸導式面談。2.2.雙向傾聽式面談。雙向傾聽式面談。3.3.解決問解決問題式面談。題式面談。4.4.綜合式績效面談。綜合式績效面談?！灸芰σ竽芰σ蟆?績效管理系統(tǒng)運行中將會遇到的各種困難和問績效管理系統(tǒng)運行中將會遇到的各種困難和問題，原因有二：題，原因有二： 一是系統(tǒng)故障，即方式方法、工作程序等設一是系統(tǒng)故障，即方式方法、工作程序等設計和選擇的不合理、不得當；二是考評者及被考評計和選擇的不合理、不得當；二是考評者及被考評者，對

28、系統(tǒng)的認知和理解上的故障，使其運行不暢。者，對系統(tǒng)的認知和理解上的故障，使其運行不暢?？冃嬲劙咐冃嬲劙咐∑∑ú钗宸昼娤掳?，客服經理王明正收拾整理一天的文件，準備下班后去幼兒（差五分鐘下班，客服經理王明正收拾整理一天的文件，準備下班后去幼兒園接孩子，吳總走了進來）園接孩子，吳總走了進來）吳總：王明，你現在不忙吧？考核結果你也知道了，我想就這件事與你談一吳總：王明，你現在不忙吧？考核結果你也知道了，我想就這件事與你談一談。談。王明：吳總，我下班后還有點事王明：吳總，我下班后還有點事吳總：沒關系，我今晚上也有個應酬，咱們抓點兒緊。吳總：沒關系，我今晚上也有個應酬，咱們抓點兒緊。王明（

29、無奈地）：那我就來。王明（無奈地）：那我就來。（總經理辦公室，辦公桌上文件堆積如山。王明心神不寧地在吳總對面坐下）（總經理辦公室，辦公桌上文件堆積如山。王明心神不寧地在吳總對面坐下）吳總：王明，績效考核結果你也看到了吳總：王明，績效考核結果你也看到了（電話鈴響，吳總拿起了電話，（電話鈴響，吳總拿起了電話，“喂，誰？啊，李總呀，幾點開始？好，一喂，誰？啊，李總呀，幾點開始？好，一定！定?。﹨强偅ㄍㄔ捰昧宋宸昼?。放下電話，笑容滿面的臉重新變得嚴肅起來）：剛吳總（通話用了五分鐘。放下電話，笑容滿面的臉重新變得嚴肅起來）：剛才我們談到哪里了？才我們談到哪里了？王明：談到我的績效考核結果。王明：談到我的

30、績效考核結果。吳總：喔，你上一年的工作嘛，總的來說還過得去，有些成績還是可以肯定吳總：喔，你上一年的工作嘛，總的來說還過得去，有些成績還是可以肯定的。不過成績只能說明過去，我就不多說了。我們今天主要來談談不足。王明，的。不過成績只能說明過去，我就不多說了。我們今天主要來談談不足。王明，這可要引起你的充分重視呀，盡管你也完成了全年指標，但你在與同事共處、這可要引起你的充分重視呀，盡管你也完成了全年指標，但你在與同事共處、溝通和保持客源方面還有些欠缺，以后得改進呀溝通和保持客源方面還有些欠缺，以后得改進呀 王明：您說的王明：您說的“與同事共處、溝通和保持客源方面還有些欠缺與同事共處、溝通和保持客源

31、方面還有些欠缺”具體指什么？具體指什么？（電話鈴再次響起，吳總接起電話，（電話鈴再次響起，吳總接起電話，“啊，李總呀，改成六點了？好好，沒事，啊，李總呀，改成六點了？好好，沒事，就這樣。就這樣?！眳强偡畔码娫挘﹨强偡畔码娫挘﹨强偅和趺鳎瑔T工應該為領導分憂，可你非但不如此，還給我添了不少麻煩！吳總：王明，員工應該為領導分憂，可你非但不如此，還給我添了不少麻煩！王明：我今年的工作指標都已經完成了，可考核結果王明：我今年的工作指標都已經完成了，可考核結果吳總：考核結果怎么了？王明，別看我們公司人多，誰平時工作怎樣，為人處吳總：考核結果怎么了？王明，別看我們公司人多，誰平時工作怎樣，為人處事如何，我心

32、里可是明鏡似的。事如何，我心里可是明鏡似的。王明（委屈地）：我覺得您可能對我有些誤會，是不是因為在上次銷售報告會王明（委屈地）：我覺得您可能對我有些誤會，是不是因為在上次銷售報告會議上我的提議與李部長發(fā)生沖突，弄得很不愉快議上我的提議與李部長發(fā)生沖突，弄得很不愉快吳總：你不要亂琢磨。你看看陳剛，人家是怎么處理同事關系的。吳總：你不要亂琢磨。你看看陳剛，人家是怎么處理同事關系的。王明（心想：怨不得他的各項考核結果都比我好）：吳總，陳剛是個老好人，王明（心想：怨不得他的各項考核結果都比我好）：吳總，陳剛是個老好人，自然人緣好；但我是個業(yè)務型的人，比較踏實肯干，喜歡獨立承擔責任，自然自然人緣好；但我

33、是個業(yè)務型的人，比較踏實肯干，喜歡獨立承擔責任，自然會得罪一些人會得罪一些人吳總：好了，李總又該催我了，今天就這樣吧。年輕人，要多學習，多悟！吳總：好了，李總又該催我了，今天就這樣吧。年輕人，要多學習，多悟！王明（依然一頭霧水）：王明（依然一頭霧水）： 吳總自顧陪客人吃飯去了，留下王明一個人愣在那里。吳總自顧陪客人吃飯去了，留下王明一個人愣在那里?？冃嬲劙咐冃嬲劙咐晒ζ晒ζ獏强偅盒⊥?，這兩天我想就你近來的績效考核結果和你聊一聊，你什么時候比較方便？吳總：小王，這兩天我想就你近來的績效考核結果和你聊一聊，你什么時候比較方便？王明：吳總，我星期一、二、三準備接待公司的一批重要客戶，星期四

34、以后事王明：吳總，我星期一、二、三準備接待公司的一批重要客戶，星期四以后事不多，您定吧。不多，您定吧。吳總：我星期五也沒有其他重要安排，那就星期五？上午九點怎樣？吳總：我星期五也沒有其他重要安排，那就星期五？上午九點怎樣？王明：沒問題。王明：沒問題。星期五之前，吳總認真準備了面談可能用到的資料，他側面向王明的同事了解星期五之前，吳總認真準備了面談可能用到的資料，他側面向王明的同事了解了王明的個性，并對面談中可能會遇到的情況作了思考。在這期間，王明也對自己了王明的個性，并對面談中可能會遇到的情況作了思考。在這期間，王明也對自己一年的工作情況對照考核結果進行了反思，并草擬了一份工作總結和未來發(fā)展計

35、劃。一年的工作情況對照考核結果進行了反思，并草擬了一份工作總結和未來發(fā)展計劃。（星期五上午九點，公司小會議室，寬敞明亮，吳總順手關上了房門，在會議（星期五上午九點，公司小會議室，寬敞明亮，吳總順手關上了房門，在會議桌頭上坐下，王明側坐在吳總右側）桌頭上坐下，王明側坐在吳總右側）吳總：小王，今天我們打算用大約一個到一個半小時的時間對你在過去半年中吳總：小王，今天我們打算用大約一個到一個半小時的時間對你在過去半年中的工作情況做一個回顧。在開始之前，我想還是先請你談一談你認為我們做績效考的工作情況做一個回顧。在開始之前，我想還是先請你談一談你認為我們做績效考核的目的是什么？核的目的是什么？王明：我覺

36、得績效考核有利于對優(yōu)秀的員工進行獎勵，特別是在年底作為發(fā)放王明：我覺得績效考核有利于對優(yōu)秀的員工進行獎勵，特別是在年底作為發(fā)放獎金的依據。不知我說的對不對，吳總？獎金的依據。不知我說的對不對，吳總？吳總：你的理解與我們做績效考核的真正目的有些偏差，這可能主要是由于我吳總：你的理解與我們做績效考核的真正目的有些偏差，這可能主要是由于我們給大家解釋得不夠清楚。事實上，我們實行績效考核，最終是希望在績效考核后，們給大家解釋得不夠清楚。事實上，我們實行績效考核，最終是希望在績效考核后，能通過績效面談，將員工的績效表現能通過績效面談，將員工的績效表現優(yōu)點和差距反饋給員工，使員工了解在過優(yōu)點和差距反饋給員

37、工，使員工了解在過去一年中工作上的得與失，以明確下一步改進的方向；也提供一個溝通的機會，使去一年中工作上的得與失，以明確下一步改進的方向；也提供一個溝通的機會，使領導了解部屬工作的實際情況或困難，以確定可以提供哪些幫助。領導了解部屬工作的實際情況或困難，以確定可以提供哪些幫助。王明（不好意思地）：吳總，看來我理解得有些狹隘了。王明（不好意思地）：吳總，看來我理解得有些狹隘了。 吳總（寬容地笑笑）：我們現在不又取得一致了嗎？我們現在逐項討論一下。你先做吳總（寬容地笑笑）：我們現在不又取得一致了嗎？我們現在逐項討論一下。你先做一下自我評價，看看我們的看法是否一下自我評價，看看我們的看法是否致。致。

38、 王明：去年我的主要工作是領導客戶服務團隊為客戶提供服務，但是效果不是很令人王明：去年我的主要工作是領導客戶服務團隊為客戶提供服務，但是效果不是很令人滿意。我們制定了一系列的標準（雙手把文件遞給吳總），但滿意客戶的數量增幅僅為滿意。我們制定了一系列的標準（雙手把文件遞給吳總），但滿意客戶的數量增幅僅為5555，距離我們距離我們8080的計劃相去甚遠。這一項我給自己的計劃相去甚遠。這一項我給自己“合格合格”。 吳總：事實上我覺得你們的這項舉措是很值得鼓勵的。雖然結果不是很理想，我想可能吳總：事實上我覺得你們的這項舉措是很值得鼓勵的。雖然結果不是很理想，我想可能是由于你們沒有征詢客戶建議的緣故，但

39、想法和方向都沒有問題。我們可以逐步完善，這項是由于你們沒有征詢客戶建議的緣故，但想法和方向都沒有問題。我們可以逐步完善，這項我給你我給你“優(yōu)良優(yōu)良”。王明：謝謝吳總鼓勵，我們一定努力。王明：謝謝吳總鼓勵，我們一定努力。吳總：下一個。吳總：下一個。 王明：在為領導和相關人員提供數據方面，我覺得做得還是不錯的。我們從未提供不正確王明：在為領導和相關人員提供數據方面，我覺得做得還是不錯的。我們從未提供不正確的數據，別的部門想得到的數據我們都會送到。這一項我給自己的數據，別的部門想得到的數據我們都會送到。這一項我給自己“優(yōu)秀優(yōu)秀”。 吳總：你們提供數據的準確性較高，這一點是值得肯定的。但我覺得還有一些

40、有待改善的吳總：你們提供數據的準確性較高，這一點是值得肯定的。但我覺得還有一些有待改善的地方，比如，你們的信息有時滯后。我認為還達不到地方，比如，你們的信息有時滯后。我認為還達不到“優(yōu)秀優(yōu)秀”的等級，可以給的等級，可以給“優(yōu)良優(yōu)良”。你。你認為呢？認為呢？我想總的給你的評價應該是我想總的給你的評價應該是B+B+，你覺得呢？，你覺得呢？ 王明：謝謝，我一定會更加努力的。王明：謝謝，我一定會更加努力的。 吳總：下面我們來討論你今后需要繼續(xù)保持和需要改進的地方，對此你有什么看法？吳總：下面我們來討論你今后需要繼續(xù)保持和需要改進的地方，對此你有什么看法？ 王明：我覺得我最大的優(yōu)點是比較富有創(chuàng)造性，注重

41、對下屬的人性化管理，喜歡并用心培王明：我覺得我最大的優(yōu)點是比較富有創(chuàng)造性，注重對下屬的人性化管理，喜歡并用心培養(yǎng)新人。最大的缺點是不太注重向上級及時匯報工作，缺乏有效的溝通。我今后的發(fā)展方向養(yǎng)新人。最大的缺點是不太注重向上級及時匯報工作，缺乏有效的溝通。我今后的發(fā)展方向是做一個優(yōu)秀的客服經理，培養(yǎng)一個堅強有力的團隊，為公司創(chuàng)造更好的業(yè)績。是做一個優(yōu)秀的客服經理，培養(yǎng)一個堅強有力的團隊，為公司創(chuàng)造更好的業(yè)績。 吳總：我覺得你還有一個長處，就是懂得如何有效授權，知人善任；但有待改進的是你在吳總：我覺得你還有一個長處，就是懂得如何有效授權，知人善任；但有待改進的是你在授權后缺乏有力和有效的控制。我相

42、信，你是一個有領導潛力的年輕人，你今后一定會成為授權后缺乏有力和有效的控制。我相信，你是一個有領導潛力的年輕人，你今后一定會成為公司的中堅力量。公司的中堅力量。 王明：好的，謝謝吳總。王明：好的，謝謝吳總。（一）績效面談的準備工作（一）績效面談的準備工作 1. 1. 擬定面談計劃，明確面談主題，預先告知擬定面談計劃，明確面談主題，預先告知被考評者的時間、地點，以及應準備的各種績效記被考評者的時間、地點，以及應準備的各種績效記錄和資料。錄和資料。 2. 2. 收集各種與績效相關的信息資料。收集各種與績效相關的信息資料。（二）提高績效面談有效性的具體措施（二）提高績效面談有效性的具體措施 1. 1

43、. 針對性。針對性。2. 2. 真實性。真實性。3. 3. 及時性。及時性。 4. 4. 主主動性。動性。5. 5. 適應性。適應性。一、提高績效面談質量的措施與方法一、提高績效面談質量的措施與方法 績效改進績效改進是指確認組織或員工工作績效的不是指確認組織或員工工作績效的不足和差距，查明產生原因，制定并實施有針對性的改足和差距，查明產生原因，制定并實施有針對性的改進計劃和策略，不斷提高企業(yè)員工競爭優(yōu)勢的過程。進計劃和策略，不斷提高企業(yè)員工競爭優(yōu)勢的過程。 （一）分析工作績效的差距與原因（一）分析工作績效的差距與原因(09(09年年1111月綜合題月綜合題1818分分) ) 1. 1. 分析工

44、作績效的差距分析工作績效的差距 目標比較法。本期實際工作表現與績效計劃的目標比較法。本期實際工作表現與績效計劃的目標對比。目標對比。 水平比較法。本期實際業(yè)績與上期比較。水平比較法。本期實際業(yè)績與上期比較。 橫向比較法。在各部門或單位之間、各下屬成橫向比較法。在各部門或單位之間、各下屬成員之間對比。員之間對比。二、績效改進的方法和策略二、績效改進的方法和策略2.2.查明產生差距的原因查明產生差距的原因 圖圖4-3 員工績效的影響因素圖員工績效的影響因素圖企業(yè)外部環(huán)境企業(yè)外部環(huán)境資源資源/市場市場/客戶客戶對手對手/機遇機遇/挑戰(zhàn)挑戰(zhàn)企業(yè)內部因素企業(yè)內部因素資源資源/組織組織/文化文化人力資源制

45、度人力資源制度個人個人/體力體力/條件條件性別性別/年齡年齡/智力智力能力能力/經驗經驗/閱歷閱歷心理心理/條件條件/個性個性態(tài)度態(tài)度/興趣興趣/動機動機價值觀價值觀/認識論認識論個人行為個人行為工作表現工作表現績效差距原因因果分析圖（圖績效差距原因因果分析圖（圖4-44-4）P190P190組織原因組織原因個人原因個人原因其他原因其他原因管理原因管理原因影響影響績效績效 因素因素 分析分析 1. 1. 預防性策略與制止性策略（作業(yè)前預防性策略與制止性策略（作業(yè)前/ /作業(yè)中）作業(yè)中） 2. 2. 正向激勵策略與負向（反向）激勵策略正向激勵策略與負向（反向）激勵策略 保障激勵策略的有效性的四個

46、原則：保障激勵策略的有效性的四個原則： 及時性原則；同一性原則；預告性原則；及時性原則；同一性原則；預告性原則； 開發(fā)性原則。開發(fā)性原則。 3. 3. 組織變革策略與人事調整策略組織變革策略與人事調整策略 勞動組織的調整。勞動組織的調整。 崗位人員的調整。崗位人員的調整。 其他非常措施，如解雇、除名、開除等。其他非常措施，如解雇、除名、開除等。 （二）制定改進工作績效的策略（二）制定改進工作績效的策略 內容內容 性質性質 形式形式 效用效用 物質激勵物質激勵精神激勵精神激勵正激勵正激勵負激勵負激勵內在激勵內在激勵外在激勵外在激勵短期激勵短期激勵長期激勵長期激勵利益激勵利益激勵理想激勵理想激勵目

47、標激勵目標激勵榜樣激勵榜樣激勵培訓激勵培訓激勵任務激勵任務激勵關懷激勵關懷激勵榮譽激勵榮譽激勵環(huán)境激勵環(huán)境激勵圖圖4-5 員工激勵類型與方式的構成員工激勵類型與方式的構成p考評者與被考評者雙方在績效目標上的不同追求，可能產生考評者與被考評者雙方在績效目標上的不同追求，可能產生三種矛盾：三種矛盾：（1 1）員工自我矛盾（希望得到客觀信息；同時又期望上級）員工自我矛盾（希望得到客觀信息；同時又期望上級給予積極評價）給予積極評價）（2 2）主管自我矛盾（考評過嚴，關系緊張；考評過寬，提）主管自我矛盾（考評過嚴，關系緊張；考評過寬，提升較慢）升較慢）（3 3）組織目標矛盾（組織開發(fā)目標和個人自我保護目

48、標）組織目標矛盾（組織開發(fā)目標和個人自我保護目標）p如何化解矛盾沖突：如何化解矛盾沖突：（1 1）績效面談以行為為導向，以事實為依據，以制度為準）績效面談以行為為導向，以事實為依據，以制度為準繩，以誘導為手段；繩，以誘導為手段；（2 2）績效面談要根據績效考評目標（以獎勵為目標；以開）績效面談要根據績效考評目標（以獎勵為目標；以開發(fā)為目標）發(fā)為目標）（3 3）在績效管理的各個階段，適當下放權限，鼓勵下屬參）在績效管理的各個階段，適當下放權限，鼓勵下屬參與與三、績效管理中的矛盾沖突與解決方法三、績效管理中的矛盾沖突與解決方法（0707年五月簡答題年五月簡答題1212分）分） 【學習目標學習目標】

49、 通過學習掌握企業(yè)績效管理系統(tǒng)的檢查、通過學習掌握企業(yè)績效管理系統(tǒng)的檢查、評估與再開發(fā)的基本方法。評估與再開發(fā)的基本方法?！灸芰σ竽芰σ蟆恳弧⑵髽I(yè)績效管理系統(tǒng)的檢查與評估一、企業(yè)績效管理系統(tǒng)的檢查與評估 一個科學有效的績效管理系統(tǒng)應充分體現雙重一個科學有效的績效管理系統(tǒng)應充分體現雙重功能：一是功能：一是人事決策的功能人事決策的功能；二是；二是開發(fā)人力資源的開發(fā)人力資源的功能功能。第三單元第三單元 績效管理系統(tǒng)的開發(fā)績效管理系統(tǒng)的開發(fā)p座談法（請大家對績效管理系統(tǒng)的各個方面發(fā)表看法）座談法（請大家對績效管理系統(tǒng)的各個方面發(fā)表看法）p問卷調查法（表問卷調查法（表4 41 P1951 P195）

50、p查看工作記錄法（查看原始的績效記錄數據，是否存查看工作記錄法（查看原始的績效記錄數據，是否存在偏差）在偏差）p總體評價法（總體評價法（P196P196）總體的功能分析（人事決策和員工開發(fā)）總體的功能分析（人事決策和員工開發(fā)）總體的結構分析（準備、實施、考評、總結、應用開總體的結構分析（準備、實施、考評、總結、應用開發(fā)）發(fā)）總體的方法分析（考評方法）總體的方法分析（考評方法）總體的信息分析（信息的收集、傳遞、反饋）總體的信息分析（信息的收集、傳遞、反饋）總體的結果分析（所有活動和結果的有效性，如績效總體的結果分析（所有活動和結果的有效性，如績效目標、績效面談、績效改進、與績效配套的薪酬、培目標

51、、績效面談、績效改進、與績效配套的薪酬、培訓等）訓等）檢查和評估企業(yè)績效管理系統(tǒng)有效性的方法檢查和評估企業(yè)績效管理系統(tǒng)有效性的方法第二節(jié)第二節(jié) 績效管理的考評方法與應用績效管理的考評方法與應用第一單元第一單元 行為導向型主觀考評方法行為導向型主觀考評方法【學習目標學習目標】 通過學習掌握企業(yè)績效考評的類型和內通過學習掌握企業(yè)績效考評的類型和內容，以及排列法、選擇排列法、成對比較法容，以及排列法、選擇排列法、成對比較法和強迫分布法具體實施的程序、步驟和方法。和強迫分布法具體實施的程序、步驟和方法?！局R要求知識要求】 員工績效三個基本特征：員工績效三個基本特征： 多因性、多因性、 多維性、多維性

52、、 動態(tài)性動態(tài)性 員工績效考核三個效標：員工績效考核三個效標： 特征性效標、特征性效標、 行為性效標、行為性效標、 結果性效標結果性效標 員工績效考評三種類型：員工績效考評三種類型： 品質主導型、品質主導型、 行為主導型、行為主導型、 效果主導型效果主導型不同性質指標構成的考評體系不同性質指標構成的考評體系三種效標的特點及適用三種效標的特點及適用下面兩個蘋果哪個更好吃？為什么？下面兩個蘋果哪個更好吃？為什么？黑熊和棕熊都愛吃蜂蜜它們各有一個蜂箱，養(yǎng)著同樣多的蜜蜂一天，它們決定以一年為期限來比賽，看誰的蜜蜂產的蜂蜜更多兩熊賽蜜：考核方式不同，結果大不同兩熊賽蜜：考核方式不同，結果大不同黑熊想:蜂

53、蜜的產量取決于蜜蜂每天對花的“訪問量”它買來一套昂貴的測量蜜蜂訪問量的績效管理系統(tǒng)，表格設計非常細致在它看來，蜜蜂所接觸的花的數量就是其工作量。每過完一個季度，黑熊就公布每只蜜蜂的工作量同時黑熊還設立獎項，每季度獎勵訪問量最高的前三只蜜蜂1. 它從不告訴蜜蜂們它是在與棕熊比賽，只是讓蜜蜂們之間展開競賽，比賽訪問量棕熊想:蜜蜂能產多少蜂蜜，關鍵在于它們每天采回來多少花粉-花粉越多，釀的蜂蜜也越多它直截了當告訴眾蜜蜂：咱們在和黑熊比賽看誰產的蜜多。它自己做了一套簡單的考核表格，測量每只蜜蜂每天采回花粉的數量和整個蜂箱每天釀出蜂蜜的數量，并每天把測量結果張榜公布1.它也設立了一套獎勵制度，重獎當月采

54、花蜜最多的前三只蜜蜂。如果一個月的蜂蜜總產量高于上個月，那么所有蜜蜂都受到不同程度的獎勵績效大不同績效大不同v看重過程v采用最貴的考核系統(tǒng)v即時反饋不足v鼓勵的是內部競爭v獎勵面過窄，并且過于單一v看重結果v采用最合適的考核系統(tǒng)v每天都有業(yè)績看板 v鼓勵的是團隊合作v同時獎勵優(yōu)秀員工，和團隊的總業(yè)績評估的目的與績效效標評估的目的與績效效標根據考評者的主觀印象來判斷某位被考評者的考評結果。根據考評者的主觀印象來判斷某位被考評者的考評結果。p排列法排列法（排序法，簡單排列法）（排序法，簡單排列法）根據員工工作的整體表現，按照優(yōu)劣順序依次進行排列。根據員工工作的整體表現，按照優(yōu)劣順序依次進行排列。優(yōu)

55、點：簡單易行，避免寬大和趨中效應。優(yōu)點：簡單易行，避免寬大和趨中效應。缺點：不客觀，不同部門間缺乏可比性，人數多時排序缺點：不客觀，不同部門間缺乏可比性，人數多時排序困難。困難。p選擇排列法選擇排列法（交替排列法）（交替排列法）依次選出最優(yōu)最差人選。依次選出最優(yōu)最差人選。優(yōu)點：操作簡單。優(yōu)點：操作簡單。缺點：同排列法缺點：同排列法行為導向型主觀考評方法行為導向型主觀考評方法p成對比較法成對比較法（配對比較法）（配對比較法）將所有參評人員兩兩比較，計算總分后排序。將所有參評人員兩兩比較，計算總分后排序。優(yōu)點：比較時容易優(yōu)點：比較時容易缺點：員工數目多時，費時費力缺點：員工數目多時，費時費力p強制

56、分布法強制分布法假設員工績效呈正態(tài)分布，按照好、中、差比例進行強假設員工績效呈正態(tài)分布，按照好、中、差比例進行強制分配。制分配。優(yōu)點：不同員工績效有區(qū)分度，克服平均主義。優(yōu)點：不同員工績效有區(qū)分度，克服平均主義。缺點：不適合分布偏態(tài)的情況。每一類的員工之間差別缺點：不適合分布偏態(tài)的情況。每一類的員工之間差別不明顯。不明顯。行為導向型主觀考評方法行為導向型主觀考評方法 第二單元第二單元 行為導向型客觀考評方行為導向型客觀考評方法法【學習目標學習目標】 通過學習掌握關鍵事件法、行為錨定等級評通過學習掌握關鍵事件法、行為錨定等級評價法、行為觀察法等方法和加權選擇量表法具體價法、行為觀察法等方法和加權

57、選擇量表法具體實施的程序和步驟。實施的程序和步驟。p關鍵事件法關鍵事件法將有效或無效的工作行為記錄下來，作為考評的指標。將有效或無效的工作行為記錄下來，作為考評的指標。優(yōu)點：關鍵事件法以事實為依據，考評者可以用來向員工提優(yōu)點：關鍵事件法以事實為依據，考評者可以用來向員工提供明確的信息，使他們知道自己做得好與不好之處。供明確的信息，使他們知道自己做得好與不好之處。缺點：記錄和觀察費時費力；不能作定量分析；員工之間難缺點：記錄和觀察費時費力；不能作定量分析；員工之間難以比較。以比較。p行為錨定等級評價法行為錨定等級評價法（行為定位法）（行為定位法）將關鍵事件和等級評價有效結合在一起，同一績效維度中

58、存將關鍵事件和等級評價有效結合在一起，同一績效維度中存在一系列行為，每種行為表示特定績效水平。在一系列行為，每種行為表示特定績效水平。優(yōu)點：對員工的績效考量更加精確；績效考評標準更加明確；優(yōu)點：對員工的績效考量更加精確；績效考評標準更加明確；具有良好的反饋功能；具有良好的連貫性和較高信度；考評具有良好的反饋功能；具有良好的連貫性和較高信度；考評的維度清晰，各績效要素的相對獨立性強，有利于綜合評價的維度清晰，各績效要素的相對獨立性強，有利于綜合評價判斷。判斷。缺點：設計和實施費用高，比其他方法更為費時費力。缺點：設計和實施費用高，比其他方法更為費時費力。行為導向型客觀考評方法行為導向型客觀考評方

59、法p例如，對客戶經理進行評價，客戶經理的一項關鍵績效指例如，對客戶經理進行評價，客戶經理的一項關鍵績效指標是獲得標是獲得客戶的滿意客戶的滿意。針對這項關鍵績效指標，他的主管。針對這項關鍵績效指標，他的主管記錄下這樣兩個關鍵事件：記錄下這樣兩個關鍵事件：好的關鍵事件：某客戶經理耐心地傾聽客戶的抱怨，回答客好的關鍵事件：某客戶經理耐心地傾聽客戶的抱怨，回答客戶的問題，認真地檢查客戶退回的產品，有禮貌地向客戶戶的問題，認真地檢查客戶退回的產品，有禮貌地向客戶做出解釋和道歉，并立即給客戶簽署了退貨單。做出解釋和道歉，并立即給客戶簽署了退貨單。壞的關鍵事件：在業(yè)務最繁忙的季節(jié)里，該客戶經理在休息壞的關鍵

60、事件：在業(yè)務最繁忙的季節(jié)里，該客戶經理在休息時間過后遲到了時間過后遲到了3030分鐘才回到辦公室。他錯過了分鐘才回到辦公室。他錯過了4 4個來自個來自客戶的電話，并且已經有客戶的電話，并且已經有2 2名客戶焦急地等在會客室中，名客戶焦急地等在會客室中，他們是按照約好的時間來訪的。他們是按照約好的時間來訪的。關鍵事件法舉例關鍵事件法舉例p行為觀察法行為觀察法確認員工某種行為出現的頻率，評定者根據某一工作行為確認員工某種行為出現的頻率，評定者根據某一工作行為發(fā)生頻率或次數的多少來對被評定者打分。發(fā)生頻率或次數的多少來對被評定者打分。優(yōu)點：優(yōu)點： 克服了關鍵事件法不能量化、不可比，以及不能區(qū)克服了關