戰(zhàn)略管理過程與實(shí)施

1、上講主要內(nèi)容一、戰(zhàn)略管理學(xué)說的演化過程一、戰(zhàn)略管理學(xué)說的演化過程二、早期的有關(guān)戰(zhàn)略管理理論二、早期的有關(guān)戰(zhàn)略管理理論三、產(chǎn)業(yè)組織為基礎(chǔ)的戰(zhàn)略學(xué)說三、產(chǎn)業(yè)組織為基礎(chǔ)的戰(zhàn)略學(xué)說四、以資源論為基礎(chǔ)的戰(zhàn)略學(xué)說四、以資源論為基礎(chǔ)的戰(zhàn)略學(xué)說五、動(dòng)態(tài)競爭與動(dòng)態(tài)能力的理論五、動(dòng)態(tài)競爭與動(dòng)態(tài)能力的理論本講主要內(nèi)容 一、戰(zhàn)略作為思考的工具一、戰(zhàn)略作為思考的工具二、戰(zhàn)略管理的過程模型二、戰(zhàn)略管理的過程模型三、戰(zhàn)略管理的主要任務(wù)三、戰(zhàn)略管理的主要任務(wù)四、戰(zhàn)略管理主要參與者四、戰(zhàn)略管理主要參與者五、平衡記分卡及其要點(diǎn)五、平衡記分卡及其要點(diǎn)一、戰(zhàn)略作為思考未來的工具 世界上的每個(gè)人，每個(gè)公司，每個(gè)政府和世界上的每個(gè)人，每

2、個(gè)公司，每個(gè)政府和每個(gè)社會(huì)都面臨一個(gè)簡單的抉擇：要么重每個(gè)社會(huì)都面臨一個(gè)簡單的抉擇：要么重思未來，要么被迫重思未來。思未來，要么被迫重思未來。 重思未來是個(gè)永無止境的過程。明天永遠(yuǎn)重思未來是個(gè)永無止境的過程。明天永遠(yuǎn)是一個(gè)活動(dòng)著的靶子。這意味著，當(dāng)我們是一個(gè)活動(dòng)著的靶子。這意味著，當(dāng)我們完成了對(duì)未來的重思之后，還需要從頭再完成了對(duì)未來的重思之后，還需要從頭再來。來。 羅文羅文 吉布森吉布森重思未來的方法n制定戰(zhàn)略的過程可使人們了解內(nèi)部和外部制定戰(zhàn)略的過程可使人們了解內(nèi)部和外部變化，公開新的設(shè)想，變化，公開新的設(shè)想， 拋棄不切實(shí)際的老拋棄不切實(shí)際的老設(shè)想。設(shè)想。n當(dāng)人們思考未來的問題時(shí)，多會(huì)采取

3、新的當(dāng)人們思考未來的問題時(shí)，多會(huì)采取新的行動(dòng)，以完成本組織的目的，或避免面臨行動(dòng)，以完成本組織的目的，或避免面臨窘境。這樣，組織的各階層便能采取合理窘境。這樣，組織的各階層便能采取合理而又重要的步驟，朝著共同的意向前進(jìn)。而又重要的步驟，朝著共同的意向前進(jìn)。n戰(zhàn)略管理過程就是一個(gè)很好的重思未來的戰(zhàn)略管理過程就是一個(gè)很好的重思未來的方法。方法。隱含的戰(zhàn)略與明確的戰(zhàn)略 每個(gè)企業(yè)都有自己的目標(biāo)和行動(dòng)模式，也可以說，每個(gè)企業(yè)都有自己的目標(biāo)和行動(dòng)模式，也可以說，每個(gè)企業(yè)都有自己的戰(zhàn)略。每個(gè)企業(yè)都有自己的戰(zhàn)略。 隱含的戰(zhàn)略主要是通過企業(yè)的一組行動(dòng)表現(xiàn)出來，隱含的戰(zhàn)略主要是通過企業(yè)的一組行動(dòng)表現(xiàn)出來，也被稱為

4、浮現(xiàn)戰(zhàn)略。也被稱為浮現(xiàn)戰(zhàn)略。 明確的戰(zhàn)略是指那些用文字清楚表達(dá)出來的戰(zhàn)略，明確的戰(zhàn)略是指那些用文字清楚表達(dá)出來的戰(zhàn)略，但要注意，當(dāng)具體行動(dòng)與文字表述相偏離時(shí)，行但要注意，當(dāng)具體行動(dòng)與文字表述相偏離時(shí)，行動(dòng)中隱含的才是真正的戰(zhàn)略內(nèi)容。動(dòng)中隱含的才是真正的戰(zhàn)略內(nèi)容。為提高戰(zhàn)略的成功率，越來越多的企業(yè)著手制定為提高戰(zhàn)略的成功率，越來越多的企業(yè)著手制定明確的戰(zhàn)略。明確的戰(zhàn)略。二、戰(zhàn)略管理的過程模型n戰(zhàn)略管理是指圍繞戰(zhàn)略生成和實(shí)施而展開戰(zhàn)略管理是指圍繞戰(zhàn)略生成和實(shí)施而展開的一組活動(dòng)、一組工作。的一組活動(dòng)、一組工作。n戰(zhàn)略管理是一個(gè)連續(xù)循環(huán)的過程，是一個(gè)戰(zhàn)略管理是一個(gè)連續(xù)循環(huán)的過程，是一個(gè)全程動(dòng)態(tài)跟蹤變化

5、，非間斷為之的活動(dòng)。全程動(dòng)態(tài)跟蹤變化，非間斷為之的活動(dòng)。n戰(zhàn)略管理的目的是提高戰(zhàn)略的成功率。戰(zhàn)略管理的目的是提高戰(zhàn)略的成功率。戰(zhàn)略管理的過程-模型之一環(huán)境分析環(huán)境分析 設(shè)定目標(biāo)設(shè)定目標(biāo) 生成戰(zhàn)略生成戰(zhàn)略 戰(zhàn)略實(shí)施戰(zhàn)略實(shí)施 戰(zhàn)略控制戰(zhàn)略控制 學(xué)院派對(duì)戰(zhàn)略管學(xué)院派對(duì)戰(zhàn)略管理過程有多種描理過程有多種描述，有的把環(huán)境述，有的把環(huán)境分析放在前面，分析放在前面，有的把設(shè)定目標(biāo)有的把設(shè)定目標(biāo)放在前面，有的放在前面，有的把戰(zhàn)略實(shí)施與戰(zhàn)把戰(zhàn)略實(shí)施與戰(zhàn)略控制合并為一略控制合并為一個(gè)步驟。個(gè)步驟。戰(zhàn)略管理的過程-模型之二任務(wù)和目標(biāo)任務(wù)和目標(biāo)外部環(huán)境分析：機(jī)會(huì)和威脅外部環(huán)境分析：機(jī)會(huì)和威脅內(nèi)部環(huán)境分析：優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)內(nèi)部

6、環(huán)境分析：優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)適當(dāng)戰(zhàn)略的選擇適當(dāng)戰(zhàn)略的選擇戰(zhàn)略的實(shí)施戰(zhàn)略的實(shí)施戰(zhàn)略管理的過程-模型之三 Task1 Task2 Task3 Task4 Task5Develop Strategic Vision and MissionSetting ObjectivesCrafting Strategy to achieve ObjectivesImplementing & Executing StrategyEvaluating and correctingRecycle as neededRevise as neededRevise as neededImprove/ChangeImprov

7、e/Change三、戰(zhàn)略管理的主要任務(wù)n戰(zhàn)略管理的任務(wù)，即戰(zhàn)略管理過程中的五戰(zhàn)略管理的任務(wù)，即戰(zhàn)略管理過程中的五項(xiàng)內(nèi)容，每個(gè)企業(yè)管理人員都承擔(dān)著其中項(xiàng)內(nèi)容，每個(gè)企業(yè)管理人員都承擔(dān)著其中一部分工作。一部分工作。n戰(zhàn)略計(jì)劃的編制者（通常是負(fù)責(zé)計(jì)劃的部戰(zhàn)略計(jì)劃的編制者（通常是負(fù)責(zé)計(jì)劃的部門），決策者（董事會(huì)），執(zhí)行者（部門門），決策者（董事會(huì)），執(zhí)行者（部門和下一級(jí)單位負(fù)責(zé)人），控制者（公司領(lǐng)和下一級(jí)單位負(fù)責(zé)人），控制者（公司領(lǐng)導(dǎo)）在戰(zhàn)略管理中的任務(wù)各有側(cè)重。導(dǎo)）在戰(zhàn)略管理中的任務(wù)各有側(cè)重。戰(zhàn)略管理任務(wù)的分擔(dān)公司戰(zhàn)略公司戰(zhàn)略CEO提出提出董事會(huì)評(píng)審、批準(zhǔn)董事會(huì)評(píng)審、批準(zhǔn)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)戰(zhàn)略SBU經(jīng)理提出

8、經(jīng)理提出董事會(huì)評(píng)審、批準(zhǔn)董事會(huì)評(píng)審、批準(zhǔn)職能戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略職能部門經(jīng)理提出職能部門經(jīng)理提出SBU經(jīng)理評(píng)審、批經(jīng)理評(píng)審、批準(zhǔn)準(zhǔn)經(jīng)營運(yùn)作戰(zhàn)略經(jīng)營運(yùn)作戰(zhàn)略生產(chǎn)生產(chǎn)/市場市場/采購采購經(jīng)營運(yùn)作單位領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)營運(yùn)作單位領(lǐng)導(dǎo)提出部門經(jīng)理評(píng)審、提出部門經(jīng)理評(píng)審、批準(zhǔn)批準(zhǔn)業(yè)務(wù)單位組合業(yè)務(wù)單位組合業(yè)務(wù)單位協(xié)同；資源分配業(yè)務(wù)單位協(xié)同；資源分配批準(zhǔn)批準(zhǔn)SBUSBU重要方案重要方案建立競爭戰(zhàn)略建立競爭戰(zhàn)略建立競爭優(yōu)勢(shì)；對(duì)環(huán)境反應(yīng)建立競爭優(yōu)勢(shì)；對(duì)環(huán)境反應(yīng)協(xié)調(diào)職能部門的戰(zhàn)略行動(dòng)協(xié)調(diào)職能部門的戰(zhàn)略行動(dòng)完成業(yè)績目標(biāo)完成業(yè)績目標(biāo)制定職能戰(zhàn)略支持業(yè)務(wù)戰(zhàn)略；制定職能戰(zhàn)略支持業(yè)務(wù)戰(zhàn)略；完成部門業(yè)績目標(biāo)；完成部門業(yè)績目標(biāo)；評(píng)價(jià)基層管理的行動(dòng)

9、方案評(píng)價(jià)基層管理的行動(dòng)方案制定具體的行動(dòng)方案；制定具體的行動(dòng)方案；完成業(yè)績目標(biāo)完成業(yè)績目標(biāo)戰(zhàn)略管理步驟之一：環(huán)境分析n這里所說的環(huán)境包括企業(yè)的外部環(huán)境和內(nèi)這里所說的環(huán)境包括企業(yè)的外部環(huán)境和內(nèi)部環(huán)境兩個(gè)部分。部環(huán)境兩個(gè)部分。n環(huán)境分析的主要任務(wù)是認(rèn)清外部環(huán)境的發(fā)環(huán)境分析的主要任務(wù)是認(rèn)清外部環(huán)境的發(fā)展趨勢(shì)，并以此為背景來識(shí)別企業(yè)的內(nèi)部展趨勢(shì)，并以此為背景來識(shí)別企業(yè)的內(nèi)部結(jié)構(gòu)與外部環(huán)境不相適應(yīng)的部分，即結(jié)構(gòu)與外部環(huán)境不相適應(yīng)的部分，即找出找出問題問題。n通過環(huán)境分析，識(shí)別現(xiàn)有戰(zhàn)略與現(xiàn)有環(huán)境，通過環(huán)境分析，識(shí)別現(xiàn)有戰(zhàn)略與現(xiàn)有環(huán)境，尤其是環(huán)境變化趨勢(shì)間的適配程度。尤其是環(huán)境變化趨勢(shì)間的適配程度。環(huán)境分析

10、的關(guān)鍵詞-SWOT 優(yōu)勢(shì)劣勢(shì)機(jī)會(huì)威脅SWOTSWOT與其說是一種分析工具，還不如說是與其說是一種分析工具，還不如說是人人們歸納環(huán)境分析結(jié)果的一種格式們歸納環(huán)境分析結(jié)果的一種格式；注意，環(huán)；注意，環(huán)境分析還會(huì)境分析還會(huì)產(chǎn)生其他許多有用的結(jié)果產(chǎn)生其他許多有用的結(jié)果。環(huán)境分析的內(nèi)容及與戰(zhàn)略的關(guān)系外外部部內(nèi)內(nèi)部部過去過去 現(xiàn)在現(xiàn)在 未來未來組織沿革中形成的組織沿革中形成的慣性力量，未解決慣性力量，未解決的重大問題，組織的重大問題，組織具有的優(yōu)勢(shì)劣勢(shì)。具有的優(yōu)勢(shì)劣勢(shì)。環(huán)境變化中隱含的環(huán)境變化中隱含的支配性力量，產(chǎn)業(yè)支配性力量，產(chǎn)業(yè)的重大議題，競爭的重大議題，競爭對(duì)手的行為特征。對(duì)手的行為特征。環(huán)境變化的

11、趨勢(shì)，環(huán)境變化的趨勢(shì)，企業(yè)將面對(duì)的機(jī)遇企業(yè)將面對(duì)的機(jī)遇與威脅以及成功關(guān)與威脅以及成功關(guān)鍵因素。鍵因素。企業(yè)的戰(zhàn)略意圖、企業(yè)的戰(zhàn)略意圖、戰(zhàn)略目標(biāo)以及為實(shí)戰(zhàn)略目標(biāo)以及為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)所需采取的現(xiàn)目標(biāo)所需采取的行動(dòng)。行動(dòng)。戰(zhàn)略管理步驟之二：設(shè)定目標(biāo)企業(yè)的目標(biāo)是一個(gè)有層次的體系企業(yè)的目標(biāo)是一個(gè)有層次的體系愿景與使命愿景與使命戰(zhàn)略意圖戰(zhàn)略意圖長期發(fā)展目標(biāo)長期發(fā)展目標(biāo)階段性發(fā)展目標(biāo)階段性發(fā)展目標(biāo)近期目標(biāo)和部門的工作目標(biāo)近期目標(biāo)和部門的工作目標(biāo)企業(yè)的愿景與使命n公司的愿景和使命可以說是對(duì)公司未來的公司的愿景和使命可以說是對(duì)公司未來的一種戰(zhàn)略性思考，一般而言，公司應(yīng)該對(duì)一種戰(zhàn)略性思考，一般而言，公司應(yīng)該對(duì)自己五到十

12、年的發(fā)展愿景給出清楚的描述：自己五到十年的發(fā)展愿景給出清楚的描述： 說明公司的說明公司的“身份身份”或本征（或本征（WHO we are） 明確各項(xiàng)活動(dòng)的意義（明確各項(xiàng)活動(dòng)的意義（WHAT we do ） 指明公司的長期發(fā)展方向（指明公司的長期發(fā)展方向（ WHERE we are headed）制定公司愿景時(shí)需要思考的一些問題 我們現(xiàn)在從事哪些領(lǐng)域的經(jīng)營活動(dòng)我們現(xiàn)在從事哪些領(lǐng)域的經(jīng)營活動(dòng)? 我們希望進(jìn)入哪些領(lǐng)域我們希望進(jìn)入哪些領(lǐng)域? 我們的顧客將來會(huì)有哪些需求我們的顧客將來會(huì)有哪些需求? 利益相關(guān)者對(duì)我們有哪些期盼利益相關(guān)者對(duì)我們有哪些期盼? 誰將成為我們未來的競爭對(duì)手、供應(yīng)商或合作伙誰將成為

13、我們未來的競爭對(duì)手、供應(yīng)商或合作伙伴伴? 我們未來的競爭范圍主要集中在哪些領(lǐng)域我們未來的競爭范圍主要集中在哪些領(lǐng)域? 哪些技術(shù)發(fā)展會(huì)對(duì)我們所在的產(chǎn)業(yè)形成沖擊哪些技術(shù)發(fā)展會(huì)對(duì)我們所在的產(chǎn)業(yè)形成沖擊? 企業(yè)未來環(huán)境的企業(yè)未來環(huán)境的“情景情景”大致是什么形態(tài)大致是什么形態(tài)?描述企業(yè)使命的例子 Otis Elevator Key Market: To provide any customer Contribution: a means of moving people and things up, down and sideways over short distances Distinction:

14、with higher reliability than any similar enterprise in the world. 描述企業(yè)使命的例子 McDonalds Key Market: To offer the fast food customer Contribution: food prepared in the same high-quality manner world-wide, tasty and reasonably priced. Distinction: delivered in a consistent, low-key decor and friendly at

15、mosphere.設(shè)定發(fā)展目標(biāo)n企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)是設(shè)定的，而不是計(jì)算出企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)是設(shè)定的，而不是計(jì)算出來的。來的。n目標(biāo)應(yīng)該反映出企業(yè)的愿景和使命；目標(biāo)應(yīng)該反映出企業(yè)的愿景和使命；n目標(biāo)應(yīng)該具有挑戰(zhàn)性，制造出戰(zhàn)略張力或目標(biāo)應(yīng)該具有挑戰(zhàn)性，制造出戰(zhàn)略張力或資源差距；資源差距；n目標(biāo)具有可測性，以便對(duì)企業(yè)的實(shí)際情況目標(biāo)具有可測性，以便對(duì)企業(yè)的實(shí)際情況與目標(biāo)的差距進(jìn)行檢核；與目標(biāo)的差距進(jìn)行檢核；n目標(biāo)應(yīng)可行，但是在積極意義下的可行。目標(biāo)應(yīng)可行，但是在積極意義下的可行。 BSC的目標(biāo)體系平衡計(jì)分卡（平衡計(jì)分卡（BALANCED SCORECARD）方法最近十分流行：這種方法建議設(shè)定四方法最近十分流行

16、：這種方法建議設(shè)定四個(gè)方面的目標(biāo)：個(gè)方面的目標(biāo)：財(cái)務(wù)方面財(cái)務(wù)方面顧客方面顧客方面內(nèi)部過程方面內(nèi)部過程方面學(xué)習(xí)與創(chuàng)新方面學(xué)習(xí)與創(chuàng)新方面戰(zhàn)略管理步驟之三-戰(zhàn)略策劃在戰(zhàn)略策劃中，要回答的問題包括：在戰(zhàn)略策劃中，要回答的問題包括：如何滿足顧客的需求如何滿足顧客的需求如何實(shí)現(xiàn)成長如何實(shí)現(xiàn)成長如何回應(yīng)環(huán)境變化的挑戰(zhàn)如何回應(yīng)環(huán)境變化的挑戰(zhàn)如何進(jìn)行資源配置以把握機(jī)遇如何進(jìn)行資源配置以把握機(jī)遇如何設(shè)定公司內(nèi)的活動(dòng)如何設(shè)定公司內(nèi)的活動(dòng)如何完成財(cái)務(wù)目標(biāo)和戰(zhàn)略目標(biāo)如何完成財(cái)務(wù)目標(biāo)和戰(zhàn)略目標(biāo)戰(zhàn)略決策就是對(duì)一組決策變量（結(jié)構(gòu)性因素）作戰(zhàn)略決策就是對(duì)一組決策變量（結(jié)構(gòu)性因素）作出選擇，最終生成為一個(gè)方案，這里可能涵蓋著要在

17、多出選擇，最終生成為一個(gè)方案，這里可能涵蓋著要在多個(gè)方案中加以比較、權(quán)衡和選擇！個(gè)方案中加以比較、權(quán)衡和選擇！例: McDONALDs目標(biāo) 戰(zhàn)略和財(cái)務(wù)目標(biāo)戰(zhàn)略和財(cái)務(wù)目標(biāo) 持續(xù)的成長持續(xù)的成長 對(duì)客戶提供特別的關(guān)懷對(duì)客戶提供特別的關(guān)懷 保持有效率和高質(zhì)量的生產(chǎn)保持有效率和高質(zhì)量的生產(chǎn) 提供高的價(jià)值提供高的價(jià)值 有效的市場營銷，在全球范圍創(chuàng)辦有效的市場營銷，在全球范圍創(chuàng)辦McDonald品牌品牌McDonald戰(zhàn)略的要素 每年增加每年增加700-900個(gè)餐廳個(gè)餐廳 用新的菜品、低價(jià)格、超值套餐提高顧客的來訪用新的菜品、低價(jià)格、超值套餐提高顧客的來訪數(shù)量數(shù)量 精心選擇特許經(jīng)營的合作方精心選擇特許經(jīng)營

18、的合作方 從方便顧客的角度來選擇餐廳地點(diǎn)從方便顧客的角度來選擇餐廳地點(diǎn) 集中在有限的生產(chǎn)線，保持一貫的質(zhì)量集中在有限的生產(chǎn)線，保持一貫的質(zhì)量 努力提高儲(chǔ)存管理效率努力提高儲(chǔ)存管理效率 廣泛的廣告和使用廣泛的廣告和使用Mc字樣字樣 雇傭禮貌的員工，報(bào)酬公平，提供好的培訓(xùn)。雇傭禮貌的員工，報(bào)酬公平，提供好的培訓(xùn)。戰(zhàn)略管理步驟之四：戰(zhàn)略實(shí)施n戰(zhàn)略實(shí)施不是按圖施工的過程，它對(duì)管理戰(zhàn)略實(shí)施不是按圖施工的過程，它對(duì)管理者有著特定的要求，主要有：者有著特定的要求，主要有：-要進(jìn)行充分的準(zhǔn)備要進(jìn)行充分的準(zhǔn)備-要具有實(shí)施戰(zhàn)略的領(lǐng)導(dǎo)能力要具有實(shí)施戰(zhàn)略的領(lǐng)導(dǎo)能力n戰(zhàn)略管理理論中講的戰(zhàn)略實(shí)施，主要戰(zhàn)略管理理論中講的戰(zhàn)

19、略實(shí)施，主要是指戰(zhàn)略付諸行動(dòng)以前的各種準(zhǔn)備是指戰(zhàn)略付諸行動(dòng)以前的各種準(zhǔn)備組織動(dòng)員n組織動(dòng)員的目的是把公司的戰(zhàn)略意圖滲透組織動(dòng)員的目的是把公司的戰(zhàn)略意圖滲透給每個(gè)員工，常用的手段包括：給每個(gè)員工，常用的手段包括：-宣傳口號(hào)宣傳口號(hào)-象征性行動(dòng)象征性行動(dòng)-典型任務(wù)的示范典型任務(wù)的示范結(jié)構(gòu)調(diào)整n在戰(zhàn)略付諸行動(dòng)以前，應(yīng)該對(duì)組織進(jìn)行必在戰(zhàn)略付諸行動(dòng)以前，應(yīng)該對(duì)組織進(jìn)行必要的調(diào)整：要的調(diào)整：確保新的活動(dòng)、新的職能確保新的活動(dòng)、新的職能消除組織慣性的不良影響消除組織慣性的不良影響戰(zhàn)略決定結(jié)構(gòu)，結(jié)構(gòu)服務(wù)戰(zhàn)略戰(zhàn)略決定結(jié)構(gòu)，結(jié)構(gòu)服務(wù)戰(zhàn)略制定內(nèi)部政策n內(nèi)部政策主要表現(xiàn)為公司內(nèi)部的管理制度內(nèi)部政策主要表現(xiàn)為公司內(nèi)部的

20、管理制度和工作方針；和工作方針；n內(nèi)部政策是戰(zhàn)略方案的展開，也可以說是內(nèi)部政策是戰(zhàn)略方案的展開，也可以說是戰(zhàn)略方案的制度化表現(xiàn)。戰(zhàn)略方案的制度化表現(xiàn)。管理重心n每個(gè)組織在一定時(shí)期內(nèi)都有自己的管理重每個(gè)組織在一定時(shí)期內(nèi)都有自己的管理重心，企業(yè)應(yīng)該對(duì)管理重心進(jìn)行不斷的調(diào)整。心，企業(yè)應(yīng)該對(duì)管理重心進(jìn)行不斷的調(diào)整。n高層管理者的管理內(nèi)容和時(shí)間分配是管理高層管理者的管理內(nèi)容和時(shí)間分配是管理重心的具體體現(xiàn)。重心的具體體現(xiàn)。戰(zhàn)略管理步驟之五：戰(zhàn)略控制n戰(zhàn)略控制包括對(duì)內(nèi)外環(huán)境的監(jiān)測和對(duì)組織戰(zhàn)略控制包括對(duì)內(nèi)外環(huán)境的監(jiān)測和對(duì)組織姿態(tài)的調(diào)整兩項(xiàng)內(nèi)容。姿態(tài)的調(diào)整兩項(xiàng)內(nèi)容。n對(duì)外部環(huán)境的監(jiān)測，如果發(fā)現(xiàn)未曾預(yù)料的對(duì)外部環(huán)

21、境的監(jiān)測，如果發(fā)現(xiàn)未曾預(yù)料的變化，而這種變化又會(huì)對(duì)企業(yè)產(chǎn)生重大影變化，而這種變化又會(huì)對(duì)企業(yè)產(chǎn)生重大影響，企業(yè)有可能要重新審定自己的戰(zhàn)略。響，企業(yè)有可能要重新審定自己的戰(zhàn)略。n對(duì)內(nèi)部環(huán)境的監(jiān)測需要一組指標(biāo)，例如對(duì)內(nèi)部環(huán)境的監(jiān)測需要一組指標(biāo)，例如BSC方法。方法。戰(zhàn)略管理過程的特點(diǎn) Need to perform tasks never goes away because changes occur regularly Boundaries among tasks are blurry Doing the 5 tasks is not isolated from other managerial

22、activities Time required to do tasks corns in lumps & spurts Pushing to get best strategy-supportive performance from each employee, perfecting current strategy, & improving strategy execution四、戰(zhàn)略管理過程的參與者 Chief Executive Officer & Other Senior Corporate level Executives Managers of Subsi

23、diary Business Units Functional Area Managers Within a Subsidiary Business Unit Managers of Major operating Departments & Geographic Units戰(zhàn)略計(jì)劃編制者的角色 COLLECT INFORMATION needed by strategy managers Conduct BACKGROUND ANALYES as needed Establish & administer an ANNUAL STRATEGY REVIEW CYCLE COO

24、RDINATE review & approval process of strategic plans ASSIST all managers to focus on strategic issues WARNING Planners should NOT make strategic decision or do strategic thinking for line managers為什么計(jì)劃編制不等于戰(zhàn)略決策 Planners know less about situation, placing them in weaker position than line manager

25、s to devise workable action plan Separates responsibility & accountability for strategy-making from implementing A MAJOR FLAW! Allows managers to toss decisions to planners & avoid doing own strategic thinking Implementers have no “buy in” to strategy STRATEGIC ROLES OF A BOARD OF DIRECTORS

26、See that five strategic management tasks are performed adequately Review important strategic move & officially approve strategic plans Ensure strategic proposals are adequately analyzed & superior to alternatives Evaluate caliber of top managements strategy-making & implementing skillsST

27、RATEGIC MANAGEMENT PRINCIPLE A board of directors role in the strategic management process is to critically appraise and ultimately approve strategic action plan, but RARELY, if ever, to participate directly in the details of strategy making!五、平衡計(jì)分卡n出色的戰(zhàn)略是在一組和諧、連貫的行動(dòng)中出色的戰(zhàn)略是在一組和諧、連貫的行動(dòng)中完成的，而企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)面對(duì)的

28、一個(gè)困難，完成的，而企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)面對(duì)的一個(gè)困難，恰恰是不能準(zhǔn)確地把戰(zhàn)略抉擇轉(zhuǎn)化為具體恰恰是不能準(zhǔn)確地把戰(zhàn)略抉擇轉(zhuǎn)化為具體的行動(dòng)。有人稱，失敗企業(yè)中的行動(dòng)。有人稱，失敗企業(yè)中70%的企業(yè)的企業(yè)不是由于沒有能力制定戰(zhàn)略，而是由于不不是由于沒有能力制定戰(zhàn)略，而是由于不能有效地實(shí)施戰(zhàn)略。能有效地實(shí)施戰(zhàn)略。n戰(zhàn)略思維與行動(dòng)之間的斷層往往是一種認(rèn)戰(zhàn)略思維與行動(dòng)之間的斷層往往是一種認(rèn)識(shí)上的斷層，高層領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為他已經(jīng)選定了識(shí)上的斷層，高層領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為他已經(jīng)選定了明確的目標(biāo)，而下屬卻不知所措。明確的目標(biāo)，而下屬卻不知所措。戰(zhàn)略管理系統(tǒng)的指標(biāo)要求n許多人認(rèn)為，許多人認(rèn)為，“If you cant measure it,

29、 you cant manage it.”也就是說，戰(zhàn)略管也就是說，戰(zhàn)略管理系統(tǒng)需要一組可測度的指標(biāo)作為支持性理系統(tǒng)需要一組可測度的指標(biāo)作為支持性工具。工具。n美國學(xué)者美國學(xué)者R.Kaplan和和D.Norton在在1992年提年提出出Balanced Scorecard方法，就是這樣一方法，就是這樣一種工具。這種方法一經(jīng)問世，就引起了強(qiáng)種工具。這種方法一經(jīng)問世，就引起了強(qiáng)烈的反響。烈的反響。BSC的基本結(jié)構(gòu)n BSC從從財(cái)務(wù)、顧客、企業(yè)內(nèi)部活動(dòng)和學(xué)習(xí)與成長財(cái)務(wù)、顧客、企業(yè)內(nèi)部活動(dòng)和學(xué)習(xí)與成長四個(gè)方面來綜合評(píng)價(jià)企業(yè)的戰(zhàn)略績效。四個(gè)方面來綜合評(píng)價(jià)企業(yè)的戰(zhàn)略績效。n BSC是一種成功的格式，但不是

30、一種定式。是一種成功的格式，但不是一種定式。n BSC是探索事物內(nèi)部聯(lián)系的一組視角，而不是單是探索事物內(nèi)部聯(lián)系的一組視角，而不是單純反映事物外形的一組鏡面。純反映事物外形的一組鏡面。 平衡計(jì)分卡把組織的使命和戰(zhàn)略化為一套全方位的績平衡計(jì)分卡把組織的使命和戰(zhàn)略化為一套全方位的績效量度，作為戰(zhàn)略衡量與管理體系的架構(gòu)。效量度，作為戰(zhàn)略衡量與管理體系的架構(gòu)。 Robert S.Kaplan David P.Norton平衡計(jì)分卡提供轉(zhuǎn)換戰(zhàn)略的架構(gòu)財(cái)務(wù)財(cái)務(wù)為了財(cái)務(wù)成功我們對(duì)股東應(yīng)如何表現(xiàn)為了財(cái)務(wù)成功我們對(duì)股東應(yīng)如何表現(xiàn)? ?學(xué)習(xí)與成長學(xué)習(xí)與成長為了達(dá)到愿景我們維持改變和改進(jìn)能力為了達(dá)到愿景我們維持改變和

31、改進(jìn)能力? ?顧客顧客為了達(dá)到愿景為了達(dá)到愿景我們對(duì)顧客我們對(duì)顧客應(yīng)如何表現(xiàn)應(yīng)如何表現(xiàn)?內(nèi)部過程內(nèi)部過程為了滿足顧客為了滿足顧客和股東和股東哪哪些流程些流程必須表現(xiàn)卓越必須表現(xiàn)卓越? ?衡量過去的努力結(jié)果衡量過去的努力結(jié)果驅(qū)動(dòng)未來的績效量度驅(qū)動(dòng)未來的績效量度外部度量外部度量股東和顧客股東和顧客（財(cái)務(wù)及客戶）（財(cái)務(wù)及客戶）內(nèi)部度量內(nèi)部度量企業(yè)流程管理企業(yè)流程管理員工學(xué)習(xí)與成長員工學(xué)習(xí)與成長平衡計(jì)分卡到底平衡什么？平衡計(jì)分卡到底平衡什么？BSC管理系統(tǒng)的建立1.轉(zhuǎn)化愿景：轉(zhuǎn)化愿景：將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為經(jīng)營術(shù)語，建立戰(zhàn)略地圖；將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為經(jīng)營術(shù)語，建立戰(zhàn)略地圖；2.溝通與整合：溝通與整合：將整個(gè)組織與戰(zhàn)略相

32、連結(jié)：使戰(zhàn)略與每個(gè)人每天的工作將整個(gè)組織與戰(zhàn)略相連結(jié)：使戰(zhàn)略與每個(gè)人每天的工作相結(jié)合；相結(jié)合；3.事業(yè)規(guī)劃：事業(yè)規(guī)劃：使戰(zhàn)略成為持續(xù)性過程，規(guī)劃與預(yù)算；使戰(zhàn)略成為持續(xù)性過程，規(guī)劃與預(yù)算；4.回饋與學(xué)習(xí)：回饋與學(xué)習(xí)：修訂戰(zhàn)略，改進(jìn)工作。修訂戰(zhàn)略，改進(jìn)工作。將使命轉(zhuǎn)化成為希望的成果戰(zhàn)戰(zhàn) 略略 目目 標(biāo)標(biāo)滿意的股東滿意的股東 愉悅的顧客愉悅的顧客 有效的流程有效的流程 高素質(zhì)團(tuán)隊(duì)高素質(zhì)團(tuán)隊(duì)?wèi)?zhàn)略行動(dòng)與個(gè)人目標(biāo)戰(zhàn)略行動(dòng)與個(gè)人目標(biāo)我們必須做平衡計(jì)分卡平衡計(jì)分卡執(zhí)行與聚焦戰(zhàn)略戰(zhàn)略我們的謀略計(jì)劃愿景愿景我們想成為核心價(jià)值核心價(jià)值我們相信使命使命我們?yōu)楹未嬖谄胶庥?jì)分卡：系統(tǒng)的建立解釋愿景和戰(zhàn)略解釋愿景和戰(zhàn)略宣傳

33、和宣傳和聯(lián)系聯(lián)系平衡計(jì)分卡平衡計(jì)分卡戰(zhàn)略反饋戰(zhàn)略反饋和學(xué)習(xí)和學(xué)習(xí)計(jì)劃和制訂目標(biāo)計(jì)劃和制訂目標(biāo) 自上而下制訂相自上而下制訂相 應(yīng)的個(gè)人目標(biāo)應(yīng)的個(gè)人目標(biāo) 教育和公開宣傳教育和公開宣傳 戰(zhàn)略是職員授權(quán)戰(zhàn)略是職員授權(quán) 的基礎(chǔ)的基礎(chǔ) 報(bào)酬同戰(zhàn)略掛鉤報(bào)酬同戰(zhàn)略掛鉤 戰(zhàn)略是整個(gè)管理過程的參考點(diǎn)戰(zhàn)略是整個(gè)管理過程的參考點(diǎn) 共同的愿景是戰(zhàn)略學(xué)習(xí)的基礎(chǔ)共同的愿景是戰(zhàn)略學(xué)習(xí)的基礎(chǔ) 用反饋制度來檢用反饋制度來檢 驗(yàn)戰(zhàn)略依據(jù)的假驗(yàn)戰(zhàn)略依據(jù)的假 設(shè)設(shè) 集體解決問題集體解決問題 制訂戰(zhàn)略是一個(gè)制訂戰(zhàn)略是一個(gè) 持續(xù)的學(xué)習(xí)過程持續(xù)的學(xué)習(xí)過程 制訂和接受彈性目標(biāo)制訂和接受彈性目標(biāo) 明確制訂戰(zhàn)略計(jì)劃明確制訂戰(zhàn)略計(jì)劃 由戰(zhàn)略來確定投資由戰(zhàn)略來確定投資 把年度預(yù)算與長遠(yuǎn)計(jì)劃掛鉤把年度預(yù)算與長遠(yuǎn)計(jì)劃掛鉤例：某服裝零售企業(yè)的平衡計(jì)分卡結(jié)構(gòu)可贏利成長可贏利成長生產(chǎn)率生產(chǎn)率成長成長戰(zhàn)略主題戰(zhàn)略主題財(cái)務(wù)面財(cái)務(wù)面顧客面顧客面內(nèi)部過程面內(nèi)部過程面學(xué)習(xí)與成長面學(xué)習(xí)與成長面提高經(jīng)營收入提高經(jīng)營收入提升生產(chǎn)率提升生產(chǎn)率品牌形象品牌形象貨色齊全貨色齊全采購經(jīng)驗(yàn)采購經(jīng)驗(yàn)品牌領(lǐng)導(dǎo)主題品牌領(lǐng)導(dǎo)主題采購經(jīng)驗(yàn)主題采購經(jīng)驗(yàn)主題戰(zhàn)略認(rèn)知戰(zhàn)略認(rèn)知 目標(biāo)整合目標(biāo)整合 員工能力員工能力典型的計(jì)分卡典型的計(jì)分卡預(yù)算利用