管理心理學(xué)教學(xué)案例集錦

1、管理心理學(xué)（復(fù)旦大學(xué)出版社第五版）教學(xué)案例集錦百萬(wàn)年薪，只因?yàn)闀?huì)贊美1921年，查爾斯史考伯擔(dān)任美國(guó)鋼鐵公司的第一任總裁時(shí)，鋼鐵大王卡 內(nèi)基給了他100萬(wàn)美元的年薪。很多人好奇被卡耐基用百萬(wàn)年薪聘請(qǐng)的 CEO一定 是鋼鐵行業(yè)的權(quán)威，對(duì)此，史考伯說(shuō)，“我不是很了解這個(gè)行業(yè)，我得到這么多的 薪水，主要是因?yàn)槲腋鷦e人相處的本領(lǐng)?！薄拔艺J(rèn)為，我那能把員工鼓舞起來(lái)的能 力，是我擁有的最大資產(chǎn)，而使一個(gè)人發(fā)揮最大能力的方法 ，就是贊賞和鼓勵(lì)，” 他還說(shuō)，“再?zèng)]有比上司的批評(píng)更能抹殺一個(gè)人的雄心。我從不批評(píng)任何人。我 贊成鼓勵(lì)別人工作，因此我急于稱贊，討厭挑錯(cuò)。如果我喜歡什么的話，就是我誠(chéng)于嘉許，寬于稱道。

2、”非常經(jīng)典的話道出了他樂(lè)于贊美員工的最佳體現(xiàn)。員工經(jīng)常看到史考伯到車間，見(jiàn)到員工總是親切的拍拍他們的肩膀，“嗨，姑娘你越來(lái)越漂亮了！ ”“小伙子好棒！”這就是他的口頭禪。價(jià)值觀之爭(zhēng)北大教授董藩，舌戰(zhàn)網(wǎng)民你父親其實(shí)希望你發(fā)財(cái)“當(dāng)你40歲時(shí)，沒(méi)有4000萬(wàn)身價(jià)（家）不要來(lái)見(jiàn)我，也別說(shuō)是我學(xué)生?！?4 月4日，北師大教授董藩發(fā)微博稱，高學(xué)歷者的貧窮意味著恥辱和失敗。 此言一 出，立刻在微博上引起巨大爭(zhēng)議。微博交鋒，舌戰(zhàn)網(wǎng)民：吳喜高：“對(duì)高學(xué)歷者來(lái)說(shuō)，貧窮意味著恥辱和失敗”，大學(xué)你還要上嗎！ 董藩：不上大學(xué)更是失敗。卜穎飛：還好不是我父親這么說(shuō)！董藩：你父親其實(shí)很希望你發(fā)財(cái)。狡兔2032:人生如果只為

3、錢，不需要讀書。董藩：錯(cuò)了，財(cái)富榜上已經(jīng)沒(méi)有農(nóng)民了。境隨心變：能當(dāng)上你的學(xué)生卻達(dá)不到你的要求。你覺(jué)得是老師的恥辱還是學(xué) 生的恥辱？董藩：都是恥辱。哈蕾微仙：大叔啊，我覺(jué)得您學(xué)生過(guò)得幸?？鞓?lè)就可以了。董藩：大侄女啊，沒(méi)有錢會(huì)幸福嗎？E 線短評(píng)：師道本無(wú)價(jià)，標(biāo)價(jià)就掉價(jià)決策的錯(cuò)誤一一長(zhǎng)平之戰(zhàn)前261年春，秦趙兩軍交戰(zhàn)達(dá)到白熱化程度，趙軍副將統(tǒng)率的前鋒部隊(duì)，在 長(zhǎng)平以南與秦軍激戰(zhàn)，全軍覆沒(méi)。趙軍初戰(zhàn)皆不利，廉頗率趙軍主力四十五萬(wàn)退 守長(zhǎng)平以北，避不出戰(zhàn)。趙軍在長(zhǎng)平被圍的消息傳至邯鄲，趙統(tǒng)治集團(tuán)深為震驚，舉國(guó)震動(dòng)。趙國(guó)在 全國(guó)搜集留守部隊(duì)，竭盡全力援救長(zhǎng)平。趙括身先士卒率趙兵沖秦陣，秦軍萬(wàn)弩 齊發(fā)，趙括

4、身中數(shù)十箭，力戰(zhàn)而死。趙軍大將戰(zhàn)死，趙軍喪失統(tǒng)帥，內(nèi)無(wú)糧草，外無(wú)救兵，突圍無(wú)望，在絕望之 中，軍心崩潰不復(fù)有戰(zhàn)心，遂全體擲兵棄甲向秦軍投降。秦軍受降后，將四十余 萬(wàn)趙國(guó)降卒全部坑殺。這一天，幾乎所有的趙國(guó)普通家庭都沉浸在失去親人的巨 大悲痛之中。這恐怕是中國(guó)古代戰(zhàn)爭(zhēng)史上最為悲慘的一頁(yè)。而造成這一悲劇的原因是趙孝成王的一個(gè)決策的失誤，一個(gè)決策的失誤導(dǎo)致導(dǎo)致40萬(wàn)人失去了生命，一個(gè)錯(cuò)誤的決策成就了秦國(guó)的霸業(yè)，一個(gè)錯(cuò)誤的決策 改變了中國(guó)歷史的走向。那么這個(gè)決策是什么呢？將三軍統(tǒng)帥由廉頗撤換趙括。 臨陣換帥，兵家大忌！圍繞這場(chǎng)著名的大戰(zhàn)，人們有如下一些疑問(wèn)：一、趙國(guó)君臣團(tuán)結(jié)，將相和睦。趙孝成王通曉事理

5、再有平原君與藺相如輔佐。 趙最高決策層，似乎不應(yīng)該在長(zhǎng)平大戰(zhàn)，最關(guān)鍵的時(shí)候做出臨陣換將這一匆忙的 決定，原因是什麼？難道僅僅是中了敵國(guó)的反間計(jì)這麼簡(jiǎn)單嗎？應(yīng)該說(shuō)，趙孝成王對(duì)臨陣換將這麼重大的人事命令的發(fā)布， 是有他的考慮的， 也是充分的聽取了不同意見(jiàn)并不是草率的決定。 （大臣中只有藺相如堅(jiān)決反對(duì)撤 換廉頗起用趙括為大將）。趙王這麼作是有其苦衷的。眾所周知，這場(chǎng)大戰(zhàn)雙方共投入百萬(wàn)大軍是戰(zhàn)國(guó)時(shí)期最大規(guī)模的主力決戰(zhàn)。 趙國(guó)方面總共動(dòng)員了五十萬(wàn)人參戰(zhàn)。五十萬(wàn)大軍的后勤保障，糧草與武器裝備的 補(bǔ)給，每日的消費(fèi)支出絕不是小數(shù)字。戰(zhàn)爭(zhēng)已進(jìn)行了八個(gè)月，趙國(guó)的戰(zhàn)爭(zhēng)經(jīng)濟(jì)不 堪重負(fù)，戰(zhàn)略儲(chǔ)備也將消耗怠盡。趙決策層對(duì)

6、此深為憂慮，廉頗堅(jiān)守不戰(zhàn)與秦軍 打消耗戰(zhàn)持久戰(zhàn)，其目的在于拖垮秦國(guó)。然而綜合國(guó)力上是秦強(qiáng)趙弱。趙國(guó)雖軍 事實(shí)力強(qiáng)大，但地處北方，經(jīng)濟(jì)在六國(guó)中較為落后。戰(zhàn)爭(zhēng)儲(chǔ)備也并不充足，無(wú)法 支持大規(guī)模的連年戰(zhàn)爭(zhēng)。廉頗的持久戰(zhàn)方針，雖在戰(zhàn)役指導(dǎo)上是穩(wěn)妥的打法，但有悖于國(guó)力，宏觀的 看并不符合趙國(guó)國(guó)情。趙王數(shù)次命廉頗出戰(zhàn)，速戰(zhàn)速?zèng)Q。廉頗鑒于戰(zhàn)場(chǎng)形勢(shì)，拒 絕王命。故趙國(guó)決策層均認(rèn)為廉頗是怯戰(zhàn)，普遍對(duì)其不滿。在這種情況下，應(yīng)該 說(shuō)，趙王速戰(zhàn)速?zèng)Q的方針是符合趙國(guó)國(guó)情的，但撤換廉頗起用趙括為將的決定 是錯(cuò)誤的，藺相如反對(duì)這一人事決定，并不是反對(duì)趙王的速戰(zhàn)速?zèng)Q的方針， 而是 反對(duì)趙王用人不當(dāng)。廉頗老成持重，自趙奢去世后，

7、已是趙國(guó)唯一可獨(dú)當(dāng)一面的 大將了。趙括聰明好學(xué)、有才辨，在趙國(guó)年輕將領(lǐng)中也算是佼佼者，但他缺乏實(shí) 戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)的鍛煉。趙王受其外表夸夸其談所迷惑，從而讓他代替廉頗指揮大兵團(tuán)作 戰(zhàn)，是不合適的。趙王可謂是不知人。趙括至長(zhǎng)平后，錯(cuò)誤的理解速戰(zhàn)方針，且 年輕氣盛不辨虛實(shí)，不明地理，行事輕率給趙軍帶來(lái)了滅頂之災(zāi)。 趙王如用廉頗 雖不能說(shuō)必勝，但最起碼不會(huì)把老本賠光，輸?shù)倪@麼慘。諸葛亮錯(cuò)用馬謖而失街亭；世界銀行估計(jì)，“七五”到“九五”期間，投資決策失誤率在 30%左右，資 金浪費(fèi)及經(jīng)濟(jì)損失大約在 4000- 5000億元，如果按照全社會(huì)投資決策成功率 70%計(jì)，則每年因決策失誤而造成的損失為 1200億元。2

8、0年來(lái)，損失應(yīng)該在24000 億元。其中僅僅是石油和化工行業(yè)在19791999年這20年內(nèi)，因決策失誤而造 成的損失就不低于800億元。各層次需要1生理上的需求這是人類維持自身生存的最基本要求，包括對(duì)以下事物的需求：呼吸、水、食物、睡眠、生理平衡等，如果這些需要，任何一項(xiàng)得不到滿足，人 類個(gè)人的生理機(jī)能就無(wú)法正常運(yùn)轉(zhuǎn)。換而言之，人類的生命就會(huì)因此受到威脅。 在這個(gè)意義上說(shuō)，生理需要是推動(dòng)人們行動(dòng)最首要的動(dòng)力。 馬斯洛認(rèn)為，只有這 些最基本的需要滿足到維持生存所必需的程度后，其他的需要才能成為新的激勵(lì) 因素，而到了此時(shí)，這些已相對(duì)滿足的需要也就不再成為激勵(lì)因素了。2安全上的需求這是人類要求對(duì)以下

9、事物的需求：人身安全、馬斯洛需求層次理論、健康保障、資源所有性、財(cái)產(chǎn)所有性、道德保 障、工作職位保障、家庭安全。馬斯洛認(rèn)為，整個(gè)有機(jī)體是一個(gè)追求安全的機(jī)制，人的感受器官、效應(yīng)器官、智 能和其他能量主要是尋求安全的工具，甚至可以把科學(xué)和人生觀都看成是滿足安 全需要的一部分。當(dāng)然，當(dāng)這種需要一旦相對(duì)滿足后，也就不再成為激勵(lì)因素了。 3情感和歸屬的需求這一層次包括對(duì)以下事物的需求：友情、愛(ài)情、親情人人都希望得到相互的關(guān)心和照顧。 感情上的需要比生理上的需要來(lái)的細(xì)致， 它 和一個(gè)人的生理特性、經(jīng)歷、教育、宗教信仰都有關(guān)系。4尊重的需求該層次包括對(duì)以下事物的需求：自我尊重、信心、成就、對(duì)他人尊重、被他人

10、尊重人人都希望自己有穩(wěn)定的社會(huì)地位， 要求個(gè)人的能力和成就得到社會(huì)的承認(rèn)。 尊 重的需要又可分為內(nèi)部尊重和外部尊重。內(nèi)部尊重是指一個(gè)人希望在各種不同情 境中有實(shí)力、能勝任、充滿信心、能獨(dú)立自主?？傊?，內(nèi)部尊重就是人的自尊。 外部尊重是指一個(gè)人希望有地位、有威信，受到別人的尊重、信賴和高度評(píng)價(jià)。馬斯洛認(rèn)為，尊重需要得到滿足，能使人對(duì)自己充滿信心，對(duì)社會(huì)滿腔熱情，體 驗(yàn)到自己活著的用處和價(jià)值。5自我實(shí)現(xiàn)的需求該層次包括對(duì)以下事物的需求：道德、自覺(jué)性、問(wèn)題解決能力、公正度、接受現(xiàn)實(shí)能力這是最高層次的需要，它是指實(shí)現(xiàn)個(gè)人理想、抱負(fù)，發(fā)揮個(gè)人的能力到最大程度， 達(dá)到自我實(shí)現(xiàn)境界的人，接受自己也接受他人，

11、解決問(wèn)題能力增強(qiáng)，自覺(jué)性提高， 善于獨(dú)立處事，要求不受打擾地獨(dú)處，完成與自己的能力相稱的一切事情的需要。 也就是說(shuō)，人必須干稱職的工作，這樣才會(huì)使他們感到最大的快樂(lè)。馬斯洛提出， 為滿足自我實(shí)現(xiàn)需要所采取的途徑是因人而異的。自我實(shí)現(xiàn)的需要是在努力實(shí)現(xiàn)自己的潛力，使自己越來(lái)越成為自己所期望的人物。管理者只做該做的事一一帝王用人術(shù)管得最少的領(lǐng)導(dǎo)就是好領(lǐng)導(dǎo)“君道?！庇矛F(xiàn)代人的話說(shuō)，就是怎么做好領(lǐng)導(dǎo)，怎么管好你的一畝三分地。 我們先概括地說(shuō)，識(shí)大體，棄細(xì)務(wù)，此乃君道，也是每一個(gè)管理者都應(yīng)把握的基 本原則。做領(lǐng)導(dǎo)的人，絕不能事必躬親，要做到“以不能為能”，反之，如果做不到這一點(diǎn)，那么古往今來(lái)的例子都告訴

12、我們：這樣的領(lǐng)導(dǎo)往往做不了什么大事。 領(lǐng)導(dǎo)如果給人什么都行的印象，可能就是失敗的。君道，是作為一個(gè)單位、一個(gè)部門乃至一個(gè)國(guó)家的最高領(lǐng)導(dǎo)人所必須通曉、 掌握的根本原則。把我們審視的目光投回古代，從某種意義上來(lái)說(shuō)，帝王也是一 個(gè)管理者，只不過(guò)他所管理的不是一般的團(tuán)體，而是一個(gè)龐大的國(guó)家。不過(guò)，關(guān) 于怎么做帝王的一些原則、方法，則同樣可以推而廣之地運(yùn)用到對(duì)現(xiàn)代社會(huì)普通 公司、團(tuán)體及社區(qū)的管理中去。劉邦他可以什么都不會(huì)，但是，只要他能用好手下的人才就可以了， 這是領(lǐng) 導(dǎo)者成功的必備素質(zhì)。反觀聲稱“富貴不還鄉(xiāng)，如錦衣夜行”的楚霸王項(xiàng)羽一方：謀略他信不過(guò)范 增，以致在鴻門宴上猶柔寡斷，縱虎歸山，放了劉邦，

13、最終釀成大患；帶兵打仗， 他又信不過(guò)手下的眾多大將，總是身先士卒，總給人一種要與將士爭(zhēng)功的感覺(jué)。 因?yàn)轫?xiàng)羽這樣不愛(ài)惜人才，韓信、陳平這樣的大人物才會(huì)離開他投靠劉邦。長(zhǎng)此 以往，項(xiàng)羽身邊就沒(méi)什么人才了，所以我們說(shuō)，他這個(gè)“老板”做得很不合格， 而他最后的下場(chǎng)也很慘，不得不自刎于烏江邊上。李清照說(shuō)“至今思項(xiàng)羽，不肯 過(guò)江東”，也是在抒發(fā)這種美學(xué)理想，在她眼里，項(xiàng)羽是一個(gè)“力拔山兮氣蓋世” 的英雄，但是卻不適合做萬(wàn)乘之尊的皇帝。關(guān)于這樣的道理，古人說(shuō)過(guò)的話都值得我們?cè)谶@里再了解一遍：戰(zhàn)國(guó)時(shí)的大儒荀子的說(shuō)法則是：“做帝王的，善于管理別人才算是有才能； 普通人，以自己能干為有才能。”西晉哲學(xué)家傅玄說(shuō)：“

14、能讓士大夫忠于職守，服從命令；讓諸侯國(guó)的君主分 到土地并守住它；讓朝廷三公總攬?zhí)煜麓笫虏⒄?議政，那么天子就可以悠哉 優(yōu)哉地坐在那里統(tǒng)治天下了。 ”一流的主管才能保有一流的部屬； 二流的主管只能保有三流或不入流的部 屬?！坝^察法”詳解什么是觀察？一架飛機(jī)從頭上飛過(guò)， 你看到了，這是不是觀察？不是。因?yàn)?是隨意的無(wú)目的的。觀察是有目的地去尋找自己所需要的信息， 目的越強(qiáng)，效果 越好。觀察法：是在自然情況下，有目的、有計(jì)劃地直接觀察研究對(duì)象的言行 表現(xiàn)，從而分析心理活動(dòng)和行為規(guī)律的一種方法。觀，就是看；察，就是分析研究。觀察是指人們對(duì)周圍存在事物的現(xiàn)象和過(guò) 程的認(rèn)識(shí)，這種認(rèn)識(shí)是基于研究者對(duì)事物

15、的現(xiàn)象和過(guò)程的理解。但是，科學(xué)的觀察，并不是指人們對(duì)觀察的一般理解，即不僅僅是“仔細(xì)察看”，而是在自然存在的條件下，對(duì)自然的、社會(huì)的現(xiàn)象和過(guò)程，通過(guò)人的感覺(jué)器官或借助科學(xué)儀器， 有目的、有計(jì)劃地進(jìn)行的。這種科學(xué)的觀察，就是教育科學(xué)研究中的觀察法。所謂“自然存在的條件”，是指對(duì)觀察對(duì)象不加控制、不加干預(yù)、不影響其 常態(tài)，所謂“有目的、有計(jì)劃”，是指根據(jù)科學(xué)研究的任務(wù)，對(duì)于觀察對(duì)象、觀 察范圍、觀察條件和觀察方法作了明確的選擇，而不是觀察能作用于人感官的任 何事物。決策延誤導(dǎo)致失敗到了北宋末年，在宋與金的對(duì)抗中，宋人也是由于有前人的傳統(tǒng)而十分講規(guī) 矩，凡事都要朝臣們商量好再做出決斷，可是，正是這規(guī)

16、矩害了宋人。據(jù)說(shuō)，當(dāng) 宋廷聽說(shuō)金兵已南下時(shí)， 就馬上商議對(duì)策， 可沒(méi)等他們商議出個(gè)結(jié)果來(lái)， 金兵就 已投鞭渡河，一下闖過(guò)了基本上沒(méi)設(shè)防的黃河“天險(xiǎn)” 。金兵過(guò)了黃河，幾天之 內(nèi)就直搗汴京，兵臨城下。其實(shí)，當(dāng)時(shí)金兵人數(shù)只有六萬(wàn)，而北宋各路勤王兵馬 總共有二十萬(wàn)左右，但是懦弱的宋欽宗竟然不讓勤王軍隊(duì)攻擊金兵，一味求和。 按照宋廷君臣的想法， 他們認(rèn)為滿足了金人的要求， 他們就會(huì)退兵。 在宋廷愚蠢 地趕回各路勤王兵馬后，金兵殺了個(gè)“回馬槍” ，又趕回來(lái)一舉滅了北宋王朝。 由此可見(jiàn)，拘泥于傳統(tǒng)的辦事方法真是害人不淺啊 ！北宋滅亡時(shí)， 國(guó)勢(shì)雖然已經(jīng) 衰弱，但是并非沒(méi)有人才，只是朝廷上有昏君，下有奸臣，人

17、才得不到很好的利 用，結(jié)果導(dǎo)致了玉石俱焚的慘劇上演， 這種現(xiàn)象在中國(guó)歷史上一再出現(xiàn)， 令人感 嘆。決策要避免布利丹效應(yīng)14 世紀(jì)，法國(guó)經(jīng)院哲學(xué)家布利丹，在一次議論自由問(wèn)題時(shí)講了這樣一個(gè)寓 言故事：“一頭饑餓至極的毛驢站在兩捆完全相同的草料中間，可是它卻始終猶 豫不決，不知道應(yīng)該先吃哪一捆才好，結(jié)果活活被餓死了。 ”后來(lái)，人們常把決 策中猶豫不決、難作決定的現(xiàn)象稱為“布利丹效應(yīng)” 。布利丹效應(yīng)有三大特點(diǎn)：第一， 追求最優(yōu)。這樣往往會(huì)一再喪失機(jī)遇；第二， 最亂。情緒亂、思維亂，選擇的標(biāo)準(zhǔn)亂；第三， 最慢。問(wèn)題的發(fā)現(xiàn)慢，決策慢，執(zhí)行慢。 怎么避免“亂”和“慢”呢？管理的“理”還有一層含義是排序，先干

18、什么 后干什么。在工作中要抓主要矛盾，牽牛鼻子、抓關(guān)鍵環(huán)節(jié)，這都是排序。什么 叫管理？管理是追求秩序的。決策難在選擇，選擇難在標(biāo)準(zhǔn)，而不是難在方案多，多個(gè)標(biāo)準(zhǔn)難在排序，誰(shuí) 是第一標(biāo)準(zhǔn)、第二標(biāo)準(zhǔn)。排序難在理智。什么叫理智？過(guò)去說(shuō)“家有三件事，先撿急事辦” ，這個(gè)話 錯(cuò)了。急事要緩辦 ，在桌子上放半天， 多想想會(huì)考慮得更周到。 按照工作的要求、 實(shí)際情況，哪件事重要先辦哪件事，這叫排序。 “急事先辦”那是情緒化的表現(xiàn)， 人的情緒像鐘擺一樣，擺到最高點(diǎn)興奮、激動(dòng)，容易失誤，擺在最低點(diǎn)消極、焦 慮，更容易失誤。我們一定要知道，影響日常工作的不僅僅是智力，情緒的影響 更直接、更明顯、更強(qiáng)烈。調(diào)控情緒是一

19、個(gè)基本功，對(duì)各級(jí)干部都有用，一定要 把情緒調(diào)整得相對(duì)平穩(wěn)。馬斯洛需要層次理論應(yīng)用案例分析某民營(yíng)企業(yè)的老板通過(guò)學(xué)習(xí)有關(guān)激勵(lì)理論，受到很大啟發(fā)，并著手付諸實(shí) 踐。他賦予下屬員工更多的工作和責(zé)任， 并通過(guò)贊揚(yáng)和常識(shí)來(lái)激勵(lì)下屬員工。 結(jié) 果事與愿違， 員工的積極性非但沒(méi)有提高， 反而對(duì)老板的做法強(qiáng)烈不滿， 認(rèn)為他 是在利用詭計(jì)來(lái)剝削員工。請(qǐng)根據(jù)所學(xué)習(xí)的有關(guān)激勵(lì)等理論，分析該老板做法失敗的原因并提出建 議。（ 1）從馬斯洛的需要層次理論我們知道， 人類需要是分層的， 分別是生理需 要、安全需要、社交需要、 地位和受人尊重需要 、自我實(shí)現(xiàn)需要。馬斯洛認(rèn)為只 有當(dāng)?shù)图?jí)需滿足以后才會(huì)有更高層次的需要。主導(dǎo)需要

20、決定了人的行為。（2）案例中該民營(yíng)企業(yè)的老板可能忽視了員工的較低層次的需要，如生理和 安全需要， 而這些需要很可能正是員工的主導(dǎo)需要。 由于沒(méi)能夠?qū)ΠY下藥， 才導(dǎo) 致該民營(yíng)企業(yè)老板激勵(lì)做法的失敗。（3）要使得激勵(lì)有效，應(yīng)當(dāng)了解員工的真正需要，并加以滿足。在實(shí)施過(guò)程 中，應(yīng)當(dāng)堅(jiān)持物質(zhì)利益原則，隨機(jī)制宜，創(chuàng)造激勵(lì)條件，把物質(zhì)利益和精神鼓勵(lì) 相結(jié)合。沒(méi)有逆反意見(jiàn)不可決策德魯克很早就為美國(guó)通用汽車公司做顧問(wèn)。 上世紀(jì)五十年代， 盡管老斯隆當(dāng) 時(shí)已經(jīng)年過(guò)七旬，但是他還在管理公司。那時(shí)，公司高層基本形成了“聽不到不 同意見(jiàn)不做決策” 的決策理念。因此，在每次開會(huì)時(shí)，大家彼此激辯已經(jīng)成了 習(xí)慣。有一次，德魯

21、克出席公司管理層會(huì)議， 一位管理者提出了一項(xiàng)建議， 聽上去 非常好，給人印象深刻。但是這一次，與會(huì)者，包括老斯隆先生在內(nèi)，都沒(méi)有提 出反對(duì)意見(jiàn)。 老斯隆繞著圓桌逐個(gè)問(wèn)道， 你覺(jué)得這件事有什么不對(duì)嗎？大家都說(shuō) 沒(méi)什么不對(duì)。這時(shí)，老斯隆說(shuō)，我也認(rèn)為沒(méi)有什么不對(duì)，因此我建議延后一個(gè)月 再討論那項(xiàng)建議， 讓我們每個(gè)人都有機(jī)會(huì)重新考慮一下。 一個(gè)月后， 這個(gè)建議被 否決了。在講完這段經(jīng)歷后，德魯克說(shuō)： “決策并不是個(gè)人喜好的競(jìng)賽。好的決策并 不是在喝彩中決定的。 它是由正確的認(rèn)知而決定。 要正確的認(rèn)知， 你就需要有異 議。需要給自己一個(gè)仔細(xì)思考的機(jī)會(huì)。 ”這里德魯克明確提出了 “異議”，或者“不 同意見(jiàn)

22、”在決策中的作用。不妨回顧一下中國(guó)的決策。 比如， 在舉世矚目的三峽工程決策中， 不同意見(jiàn) 起到了非常重要的作用。從某種意義上甚至可以說(shuō)， “反對(duì)派”對(duì)三峽工程也做 出了很大的貢獻(xiàn)。三峽工程 20世紀(jì) 50年代提出來(lái)時(shí)，“反對(duì)派”的意見(jiàn)曾一度占上風(fēng)。 確實(shí)， 當(dāng)時(shí)我國(guó)的社會(huì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平還沒(méi)有到非要修建一個(gè)幾千萬(wàn)千瓦的水電站的程 度。在 1958 年的南寧會(huì)議上，對(duì)三峽大壩是“快上”還是“緩上”兩種意見(jiàn)還 激烈辯論。后來(lái)，國(guó)家的經(jīng)濟(jì)實(shí)力增強(qiáng)了， 科學(xué)技術(shù)水平提高了， 國(guó)家對(duì)電的需求量大 了，三峽工程的“反對(duì)派”仍然舉出了一大堆反對(duì)的理由： 大壩修建后會(huì)不會(huì)引 發(fā)地震？發(fā)生戰(zhàn)爭(zhēng)時(shí)如果敵人炸掉大壩會(huì)

23、不會(huì)造成災(zāi)難性的損失？泥沙沉積問(wèn) 題怎么解決？生態(tài)環(huán)境的影響有多大？技術(shù)上有沒(méi)有能力？財(cái)力是不是達(dá)到了 馬上修建大壩的程度？有沒(méi)有能力制造這么大的發(fā)電機(jī)組， 等等等等。對(duì)這些反對(duì)意見(jiàn)， 1986 年 6 月，中共中央、國(guó)務(wù)院決定對(duì)三峽工程重新論 證。全國(guó)有關(guān)單位 412位專家學(xué)者歷時(shí) 2年零 8個(gè)月，在對(duì)三峽工程地質(zhì)、 地震、 樞紐建筑物、水文、防洪、泥沙、航運(yùn)、電力系統(tǒng)、機(jī)電設(shè)備、移民、生態(tài)環(huán)境、 綜合規(guī)劃與水位、施工、投資估算和綜合經(jīng)濟(jì)評(píng)價(jià)等 14 個(gè)方面全面審查、重新 論證。倘若沒(méi)有這些質(zhì)疑，工程說(shuō)不定就考慮不了這么周全。 應(yīng)該承認(rèn)，在我國(guó)幾千年的歷史上， 決策者不聽取不同意見(jiàn)而形成的歷

24、史悲劇也并不罕見(jiàn)。“長(zhǎng)官意識(shí)”、“唯我獨(dú)尊”的意識(shí)在決策者中的影響是巨大而且 久遠(yuǎn)的。私企員工跳槽頻率為什么這么快企業(yè)在經(jīng)營(yíng)過(guò)程中不僅 “投機(jī)倒把 ”，蔑視 “法律”，而且企業(yè)內(nèi)部運(yùn)營(yíng)，也不 是靠 “法”治，靠機(jī)制、靠系統(tǒng)，而是個(gè)人靠權(quán)利、靠命令、靠指揮，來(lái)使企業(yè)正 常運(yùn)轉(zhuǎn)。一家私營(yíng)食品企業(yè)，從產(chǎn)值幾千萬(wàn)，到目前的兩個(gè)多億，一直都是 “人 治”天下。不可否認(rèn)，私營(yíng)企業(yè)在創(chuàng)業(yè)初期， “人治”因靈活、決策阻力小而使企 業(yè)“船小好調(diào)頭 ”，從而更容易獲得發(fā)展機(jī)會(huì)，但企業(yè)再上一個(gè)臺(tái)階和層次之后， “人治”大于“法治”便暴露出諸多弊端：首先，用命令和指揮手段去操控企業(yè)越來(lái) 越不靈，原因是企業(yè)大了，部門多

25、了，命令有時(shí) “鞭長(zhǎng)莫及 ”。其次， “人治”大于 “法治”使員工產(chǎn)生越來(lái)越多的不滿情緒，他們迷茫、困惑和抱怨，而積怨一旦加 深，人，也就離走不遠(yuǎn)了。據(jù)一份企業(yè)人員流動(dòng)狀況的調(diào)查資料顯示：在各種組合形式的企業(yè)類型當(dāng) 中，私營(yíng)企業(yè)人才的 “跳槽率 ”是最高的。很多私營(yíng)企業(yè)一年甚至要走掉 “幾撥人”。 這種現(xiàn)象在內(nèi)地的企業(yè)里表現(xiàn)得尤為明顯。 私營(yíng)企業(yè)是未來(lái)中國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展最活躍 的因子，但企業(yè)內(nèi)部人員的頻繁流失無(wú)疑會(huì)給這些私營(yíng)企業(yè)帶來(lái)人力資源上的缺 口，使企業(yè)發(fā)展嚴(yán)重 “供血 ”不足，但私營(yíng)企業(yè)為何會(huì)出現(xiàn)留不住人的現(xiàn)象呢？ 原因一：企業(yè)對(duì)人才的 “占有欲 ”強(qiáng)，造成工作環(huán)境較為惡劣 私營(yíng)企業(yè)不僅資產(chǎn)、

26、資本私有，而且還總是想把人才私有，以實(shí)現(xiàn)對(duì)人才的 “全擁有 ”，突出表現(xiàn)在以下兩個(gè)方面：1、工作時(shí)間無(wú)休止。 一位從事快速消費(fèi)品的朋友告訴筆者，他所在的一家中型規(guī)模的私營(yíng)企業(yè)， 工作起來(lái)從沒(méi)有時(shí)間 “概念 ”，不僅禮拜天、節(jié)假日不明晰，就是一般的請(qǐng)休假也 不準(zhǔn)許，至于一天的工作時(shí)間， 除了正常的上班、 下班之外， 就連晚上也不放過(guò)， 通常是吃了晚飯后，還要工作到 10 點(diǎn)以后（該企業(yè)提供食宿） ，一天 24 小時(shí)， 除了吃飯、休息，基本上都在工作，平均工作時(shí)間是12 15 小時(shí)，此種作息時(shí)間，讓人長(zhǎng)期處于疲勞狀態(tài)，以致這位同仁 “衰老加快 ”，苦不堪言。2、工作范圍無(wú)界限。 私營(yíng)企業(yè)較為鮮明的

27、特點(diǎn)就是一人身兼數(shù)職，還要隨時(shí)聽命企業(yè)臨時(shí)安排。 一個(gè)私營(yíng)企業(yè)的營(yíng)銷人員， 不僅在市場(chǎng)一線 “沖鋒陷陣 ”，回來(lái)后，還要干些裝車、 打掃衛(wèi)生甚至到車間 “充當(dāng)工人 ”的行當(dāng)，讓人不明白他們到底是營(yíng)銷人員， 還是 “裝卸工”或“車間工人 ”。工作時(shí)間、范圍不明確，讓人不得不昏天黑地、沒(méi)日沒(méi)夜地干，工作環(huán)境異 常險(xiǎn)惡，久而久之，人員的厭惡之心頓起，人走也就不足為怪了。原因二：企業(yè)運(yùn)營(yíng)不規(guī)范，有 “法”不依人茫然 私營(yíng)企業(yè)的運(yùn)營(yíng)往往是規(guī)而不范，有 “法 ”不依，讓人不知所措，表現(xiàn)在： 1、機(jī)制不健全，有 “法”似無(wú) “法”。很多私營(yíng)企業(yè)不是沒(méi)有 “法”，而是也有一些零散于各部門的 “法”，只不過(guò)這

28、些“法”是擺設(shè)，沒(méi)有用機(jī)制去 “串”起來(lái)，實(shí)現(xiàn) “聯(lián)動(dòng)”而已。比如，有的企業(yè)制度 不少，但缺乏執(zhí)行力， 責(zé)權(quán)利不清晰， 同崗不同酬， 獎(jiǎng)罰不分明，執(zhí)行沒(méi)有組織， 或者就是制度制定者、執(zhí)行者同為一個(gè)部門，不能有效 “傳輸 ”和公平執(zhí)行，使企 業(yè)看似有 “法”，但實(shí)則無(wú) “法”。2、人治大于 “法”治。即人大于 “法”、情大于 “法”。 企業(yè)在經(jīng)營(yíng)過(guò)程中不僅 “投機(jī)倒把 ”，蔑視 “法律”，而且企業(yè)內(nèi)部運(yùn)營(yíng)，也不 是靠 “法”治，靠機(jī)制、靠系統(tǒng)，而是個(gè)人靠權(quán)利、靠命令、靠指揮，來(lái)使企業(yè)正 常運(yùn)轉(zhuǎn)。一家私營(yíng)食品企業(yè)，從產(chǎn)值幾千萬(wàn)，到目前的兩個(gè)多億，一直都是 “人 治”天下。不可否認(rèn)，私營(yíng)企業(yè)在創(chuàng)業(yè)初

29、期， “人治”因靈活、決策阻力小而使企 業(yè)“船小好調(diào)頭 ”，從而更容易獲得發(fā)展機(jī)會(huì)，但企業(yè)再上一個(gè)臺(tái)階和層次之后， “人治”大于“法治”便暴露出諸多弊端：首先，用命令和指揮手段去操控企業(yè)越來(lái) 越不靈，原因是企業(yè)大了，部門多了，命令有時(shí) “鞭長(zhǎng)莫及 ”。其次， “人治”大于 “法治”使員工產(chǎn)生越來(lái)越多的不滿情緒，他們迷茫、困惑和抱怨，而積怨一旦加 深，人，也就離走不遠(yuǎn)了。原因三： 原因四：企業(yè)用人 “短視”，導(dǎo)致企業(yè) “惡名遠(yuǎn)揚(yáng) ” 一些私營(yíng)企業(yè)之所以長(zhǎng)不大， 與這些私營(yíng)企業(yè)老板的用人 “短視 ”有關(guān)，他們 在用人上的只看眼前，不顧將來(lái)，對(duì)人才 “敲骨吸髓 ”，“民脂民膏 ”，使企業(yè)惡名 昭著，

30、臭名遠(yuǎn)揚(yáng)。一家私營(yíng)飲料企業(yè)，在對(duì)于人才的使用上，其 “精細(xì)”程度可謂 “空前絕后”： 1、對(duì)在職人員，總是想方設(shè)法 “克扣”薪水，并且很少告訴你 “扣發(fā) ”的原因，讓 人好生納悶。 2、對(duì)離職人員，即便薪水不高，也要讓你 “鐵公雞”拔出“三兩毛 ” 來(lái)。不是扣你培訓(xùn)費(fèi)， 就是罰你離職不提前打報(bào)告， 要么就是讓你三個(gè)月后來(lái)取 工資，理由是看你有沒(méi)有 “遺留問(wèn)題 ”，總之一句話，罰你沒(méi)商量。而其 “招數(shù)”之 多，“罰沒(méi) ”之狠，真讓你望而生畏而又佩服得五體投地。 但也正是這些短視行為， 致使企業(yè)發(fā)展了十幾年，仍然亦步亦趨，掙扎在瀕死的邊緣。“得道者多助，失道者寡助 ”，企業(yè)用人上的短視行為，最終會(huì)

31、使企業(yè) “搬起 石頭砸自己的腳 ”，不僅人才留不住，甚至人才也招不來(lái)，可謂咎由自取，失莫 大矣。私營(yíng)企業(yè)是中國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的生力軍， 也是中國(guó)未來(lái)經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)的新生力量， 但 市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)競(jìng)爭(zhēng)的本質(zhì)是人才的競(jìng)爭(zhēng)，私營(yíng)企業(yè)只有擯棄用人機(jī)制上的管理 “短 板”，不斷地給企業(yè)注入新鮮 “血液 ”，優(yōu)化人力資源，做到人盡其才，人盡其用， 私營(yíng)企業(yè)的快速發(fā)展才有希望， 私營(yíng)企業(yè)才能迎來(lái)欣欣向榮、 萬(wàn)象更新的發(fā)展 “春 天”！認(rèn)知偏差所見(jiàn)未必是真相俗話說(shuō)“耳聽為虛，眼見(jiàn)為實(shí)” ，其實(shí)，眼見(jiàn)未必為實(shí)。 星星和月亮在凡人的眼中看上去是何其小， 比群山小多了， 但事實(shí)上并非如 此，因?yàn)槿藗兺ǔ６疾痪哂姓_的遠(yuǎn)見(jiàn)，所以才造成

32、這種視覺(jué)上的誤差。其實(shí)， 所見(jiàn)非事實(shí)是常有的事情?？鬃又苡瘟袊?guó)曾被困在陳蔡兩國(guó)邊境， 七日未進(jìn)食。弟子顏回討來(lái)些米煮飯， 飯做罷，孔子竟看見(jiàn)顏回從鍋里抓飯吃。 顏回把飯端來(lái)時(shí)， 孔子佯裝沒(méi)看見(jiàn)剛才 的事，說(shuō)：“我方才睡著了，夢(mèng)見(jiàn)先君，先君說(shuō)只有清潔的食物才可送給人吃。 顏回何等聰明， 知道老師在懷疑自己偷飯吃， 便解釋說(shuō)：“剛才是柴灰落進(jìn)鍋里， 挑不出來(lái)，棄之可惜，學(xué)生才把那點(diǎn)兒臟飯抓來(lái)吃了。 ”孔子始知錯(cuò)怪了顏回， 嘆道：“所信者目也，而目猶不可信。 ”意思是人們都相信自己的眼睛，看來(lái)眼見(jiàn) 的也未必都真實(shí)啊！好在孔子是智慧的，如果孔子只信親見(jiàn)而根本不信顏回的辯解， 我們也許就 失去了兩位圣人

33、。凡事如果僅從表象來(lái)判斷，看起來(lái)好像了如指掌，其實(shí)可能已 經(jīng)誤入歧途。但人的遺憾在于過(guò)于相信自己的眼睛， 于是，智慧就在“眼見(jiàn)為實(shí)” 中悄然遠(yuǎn)去。太陽(yáng)的大小一個(gè)著名的例子是太陽(yáng)或月亮在地平線上時(shí)看上去要比在高空中大得多。對(duì)古人來(lái)說(shuō)，對(duì)這個(gè)現(xiàn)象最明顯的解釋是太陽(yáng)或月亮在地平線上時(shí)更靠近地球，就像“小兒辯日”的寓言所說(shuō)的那樣。在有了較為正確的天文知識(shí)之后，就可知這 種解釋是錯(cuò)誤的，日月與地球之間的距離在早晚都是一樣的。我們可以用一個(gè)簡(jiǎn)單的實(shí)驗(yàn)證明這種大小變化只是人眼的錯(cuò)覺(jué)。通過(guò)紙筒 觀看月亮，調(diào)節(jié)紙筒的大小，直到與月亮剛好吻合。用這個(gè)紙筒在不同的時(shí)間觀 察不同位置的月亮，會(huì)發(fā)現(xiàn)月亮的大小并沒(méi)有變化

34、。用固定的照相機(jī)多次曝光拍 攝月亮在天空中的不同位置，更可以直觀地顯示月亮在天空中的運(yùn)行軌跡， 可知 其大小沒(méi)有變化。人有社會(huì)屬性脫離社會(huì)無(wú)法生活18世紀(jì)末葉歐洲探險(xiǎn)家史金克在一個(gè)荒島上獨(dú)居了 4年，在這4年中，他 可以自如地應(yīng)付自然界的殘酷，滿足自己生存所需要的一切，但卻無(wú)法忍受孤獨(dú) 的感覺(jué)。為此，史金克養(yǎng)了一條狗、一只鸚鵡，以及幾頭野獸為伴，每天和這些 動(dòng)物們進(jìn)行長(zhǎng)談。但是，他仍然常常要陷入精神恍惚的狀態(tài)，不能自拔。4年后，他雖然重新回到了家人的身邊，但卻無(wú)法完全恢復(fù)以前與人交往的能力。海軍上將伯爾在孤獨(dú)一書中講述了他在北極探險(xiǎn)期間一個(gè)人獨(dú)居 6個(gè)月 時(shí)的生活感受。這6個(gè)月，他是在被冰雪掩

35、埋下的小木屋中孤獨(dú)地度過(guò)的。 伯爾 是主動(dòng)地要過(guò)與世隔絕的生活的，他想真切地體驗(yàn)一下孤獨(dú)生活的和平與寧?kù)o， 但不曾料到，他僅僅在冰雪下的小木屋里孤獨(dú)地生活了3個(gè)月，就陷入了極度憂郁的狀態(tài)，不得不在6個(gè)月后，悻悻地返回人間社會(huì)。王總的目標(biāo)管理法出了什么問(wèn)題北方公司王總經(jīng)理在一次管理技能培訓(xùn)中學(xué)習(xí)到一些目標(biāo)管理的內(nèi)容。 他對(duì) 于這種理論邏輯上的簡(jiǎn)單清晰及其預(yù)期的收益印象非常深刻。 因此，他決定在公 司內(nèi)部實(shí)施這種管理方法。首先他需要為公司的各部門制定工作目標(biāo)。王總認(rèn)為：由于各部門的目標(biāo)決 定了整個(gè)公司的業(yè)績(jī)，因此應(yīng)該由他本人為他們確定較高目標(biāo)。確定了目標(biāo)之后，他就把目標(biāo)下發(fā)給各個(gè)部門的負(fù)責(zé)人， 要

36、求他們?nèi)缙谕瓿桑?并口頭通知的形式說(shuō)明在計(jì)劃完成后， 他要組織人員親自核對(duì)落實(shí)情況， 按照目 標(biāo)的要求進(jìn)行考核和獎(jiǎng)懲。但是他沒(méi)有想到的是中層經(jīng)理在收到任務(wù)書的第二 天，就集體上書表示無(wú)法接受這些目標(biāo)， 致使目標(biāo)管理方案無(wú)法順利實(shí)施。 王總 感到很困惑。問(wèn)題：根據(jù)目標(biāo)管理的基本思想和目標(biāo)管理實(shí)施的步驟，分析王總的做法存在哪些問(wèn)題？解答：答：目標(biāo)管理的實(shí)質(zhì)主要可概括為三個(gè)方面：1）目標(biāo)管理強(qiáng)調(diào)的是以目標(biāo)為中心的管理。2）目標(biāo)管理強(qiáng)調(diào)的是以目標(biāo)網(wǎng)絡(luò)為基礎(chǔ)的系統(tǒng)管理。3）目標(biāo)管理強(qiáng)調(diào)的是以人為中心的主動(dòng)式管理。 它的本質(zhì)是實(shí)現(xiàn)組織和個(gè)人的 雙重滿足。目標(biāo)管理實(shí)施的步驟：1、目標(biāo)體系的制定 目標(biāo)體系的制

37、定是目標(biāo)管理的第一個(gè)階段?？偰繕?biāo)的制定?？偰繕?biāo)的展開。目標(biāo)展開的內(nèi)容包括：上級(jí)宣布目標(biāo)，下級(jí)制定目標(biāo)，協(xié)調(diào)與調(diào)整，確定目標(biāo)。 （ 1）掌握信息。（2）要經(jīng)過(guò)反復(fù)醞釀。（3）決策層選定目標(biāo)及實(shí)現(xiàn)的措施，再發(fā)動(dòng)全體人員進(jìn)行討論，在這個(gè)基礎(chǔ)上 把正式目標(biāo)確定下來(lái)，公布執(zhí)行2、目標(biāo)的實(shí)施 目標(biāo)的實(shí)施是目標(biāo)管理的第二個(gè)階段。（1）每個(gè)人明確自己的責(zé)任，在工作中實(shí)行自我管理和自我控制，獨(dú)立自主地 實(shí)現(xiàn)個(gè)人目標(biāo)。（2）加強(qiáng)與下級(jí)的意見(jiàn)交流以及進(jìn)行必要的指導(dǎo)，下級(jí)自行選擇完成目標(biāo)的方 法和手段，發(fā)揮員工的積極性、主動(dòng)性、創(chuàng)造性和工作才能，提高工作效率。（3）階段性檢查和反饋，保證有條不紊地完成預(yù)期的各項(xiàng)目標(biāo)值

38、。3、成果評(píng)價(jià)對(duì)目標(biāo)成果的評(píng)價(jià)是目標(biāo)管理的第三個(gè)階段（1）目標(biāo)實(shí)施者自己評(píng)定個(gè)人成果。（2）上級(jí)對(duì)評(píng)定工作的指導(dǎo)。（3）考核評(píng)定小組的綜合評(píng)議。（4）獎(jiǎng)勵(lì)與總結(jié)。發(fā)現(xiàn)問(wèn)題： 通過(guò)對(duì)目標(biāo)管理思想及其實(shí)施步驟的理解和對(duì)此案例的分析可以得知王總的做 法存在以下幾個(gè)問(wèn)題：（1）通過(guò)對(duì)案例的整體把握，得知王總沒(méi)有給定一個(gè)總的目標(biāo)。（ 2）從 “因此應(yīng)該由他本人為他們確定較高目標(biāo)” 這句話可以發(fā)現(xiàn)兩個(gè)問(wèn)題， 第一，下級(jí)沒(méi)有參與目標(biāo)的制定過(guò)程，即目標(biāo)是應(yīng)該由下級(jí)和上級(jí)共同確定的， 工作中實(shí)行自我管理和自我控制， 獨(dú)立自主地實(shí)現(xiàn)個(gè)人目標(biāo)。 第二，目標(biāo)估計(jì)定 的高了，即目標(biāo)定的不切實(shí)際， 由于資源、能力等條件的不足使得目標(biāo)無(wú)法實(shí)現(xiàn)。（3）從“確定了目標(biāo)之后，他就把目標(biāo)下發(fā)給各個(gè)部門的負(fù)責(zé)人”這句話可以 看出王總沒(méi)有經(jīng)過(guò)各部門的同意就立即下發(fā)了目標(biāo)。（4）對(duì)于王總的“口頭通知”更容易引起爭(zhēng)議，因?yàn)榭陬^通知在從上級(jí)往下級(jí) 傳達(dá)的過(guò)程中容易使信息偏差越大， 同時(shí)領(lǐng)導(dǎo)者也可能反悔， 不承認(rèn)當(dāng)初的口