萬(wàn)豐奧特集團(tuán)化人力資源管控交流

1、1集團(tuán)化人力資源管控體系集團(tuán)化人力資源管控體系建設(shè)經(jīng)驗(yàn)分享建設(shè)經(jīng)驗(yàn)分享2萬(wàn)豐奧特控股集團(tuán)創(chuàng)建于1994年，集團(tuán)總部位于風(fēng)景優(yōu)美的浙江省紹興市新昌縣，現(xiàn)有員工7000余名，是國(guó)家級(jí)高新技術(shù)企業(yè)，集團(tuán)擁有20家子公司，分布北京、上海、浙江新昌、浙江寧波、山東威海、廣東江門，其中在美國(guó)、日本、英國(guó)分別設(shè)有海外公司。集團(tuán)2010年完成營(yíng)業(yè)收入68億元，中國(guó)民營(yíng)企業(yè)500強(qiáng)。3房產(chǎn)建筑房產(chǎn)建筑未來(lái)產(chǎn)業(yè)未來(lái)產(chǎn)業(yè)汽車部件汽車部件金融投資金融投資新能源新能源新材料新材料機(jī)械裝備機(jī)械裝備萬(wàn)豐奧特萬(wàn)豐奧特控股集團(tuán)控股集團(tuán)萬(wàn)豐的多元化產(chǎn)業(yè)萬(wàn)豐的多元化產(chǎn)業(yè)20家公司家公司4組織機(jī)構(gòu)示意圖組織機(jī)構(gòu)示意圖萬(wàn)豐置業(yè)公司汽車

2、零部件新昌財(cái)務(wù)咨詢機(jī)器人公司紹興擔(dān)保公司天然氣項(xiàng)目北京投資香港投資杭州擔(dān)保投資事業(yè)部（上海投資）浙江萬(wàn)安居建設(shè)萬(wàn)豐汽車汽車零部件廣東萬(wàn)豐摩輪英國(guó)公司寧波奧威爾汽輪威海萬(wàn)豐汽輪美國(guó)公司地產(chǎn)事業(yè)部萬(wàn)豐新園（萬(wàn)豐實(shí)業(yè)）摩輪事業(yè)部（萬(wàn)豐摩輪）汽輪事業(yè)部（萬(wàn)豐汽輪）萬(wàn)豐科技萬(wàn)豐新材（威海鎂業(yè)）財(cái)務(wù)中心資本運(yùn)營(yíng)中心董事會(huì)辦公室審計(jì)中心總裁辦/黨委辦企劃中心技術(shù)中心人力資源中心董事長(zhǎng)監(jiān)事長(zhǎng)集團(tuán)總裁集團(tuán)董事會(huì)監(jiān)事會(huì)股東會(huì)5n一、集團(tuán)化人力資源管控模式的選擇一、集團(tuán)化人力資源管控模式的選擇n二、如何管控二、如何管控集團(tuán)化人力資源組織體制集團(tuán)化人力資源組織體制n三、管控什么三、管控什么集團(tuán)化人力資源體系集團(tuán)化人力

3、資源體系n四、管控支持四、管控支持集團(tuán)其它管理體系集團(tuán)其它管理體系6集團(tuán)管控的三種模式集團(tuán)管控的三種模式7集團(tuán)化管控的核心集團(tuán)化管控的核心人力資源作為集團(tuán)管控的核心職能之人力資源作為集團(tuán)管控的核心職能之一，主要涉及到以下幾個(gè)方面：一，主要涉及到以下幾個(gè)方面：8集團(tuán)化人力資源管理體制的三種類型集團(tuán)化人力資源管理體制的三種類型人力資源管理體制人力資源管理體制n屬于分權(quán)程度極高的管控模式。n集團(tuán)公司人力資源部門作為人力資源咨詢服務(wù)中心，面向集團(tuán)管理層、集團(tuán)本部員工及集團(tuán)參/控股公司，提供共享的人力資源服務(wù)平臺(tái)和專業(yè)的人力資源顧問(wèn)服務(wù)n下屬企業(yè)自主制訂并實(shí)施人力資源發(fā)展戰(zhàn)略、管理體系、規(guī)章制度、管理流

4、程。顧問(wèn)型：顧問(wèn)服務(wù)中心顧問(wèn)型：顧問(wèn)服務(wù)中心分權(quán)集權(quán)-屬于集分權(quán)結(jié)合的管控模式。-對(duì)下屬企業(yè)人力資源體系建設(shè)進(jìn)行政策性和專業(yè)性指導(dǎo)，對(duì)“選”、“育”、“用”、“留”等專業(yè)模塊的核心職能進(jìn)行戰(zhàn)略性管理和監(jiān)控 -下屬企業(yè)在自主開展人力資源管理實(shí)踐的同時(shí)，重要管理事項(xiàng)均需經(jīng)集團(tuán)公司審批。監(jiān)管型：政策監(jiān)控中心監(jiān)管型：政策監(jiān)控中心-由集團(tuán)本部擬定統(tǒng)一的人力資源管理體系、政策、流程并監(jiān)督下屬公司實(shí)施，下屬企業(yè)只負(fù)責(zé)實(shí)施，很少或不需要差異性改進(jìn) -屬于集權(quán)程度極權(quán)程度極高的管控模式直管型：全面管理中心直管型：全面管理中心財(cái)務(wù)管理財(cái)務(wù)管理操作管理操作管理適用企業(yè)類型戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略管理9三種人力資源體制對(duì)人力資源

5、專業(yè)人員素質(zhì)要求三種人力資源體制對(duì)人力資源專業(yè)人員素質(zhì)要求 政策監(jiān)控中心適用情況政策監(jiān)控中心適用情況全面管理中心適用情況全面管理中心適用情況顧問(wèn)服務(wù)中心適用情況顧問(wèn)服務(wù)中心適用情況人力資源專業(yè)人員素質(zhì)人力資源專業(yè)人員素質(zhì)人人力力資資源源體體系系完完善善程程度度高高低集團(tuán)管理模式：財(cái)務(wù)型集團(tuán)管理模式：財(cái)務(wù)型人力資源專業(yè)人員素質(zhì)人力資源專業(yè)人員素質(zhì)人人力力資資源源完完善善程程度度高高低集團(tuán)管理模式：戰(zhàn)略型集團(tuán)管理模式：戰(zhàn)略型人力資源專業(yè)人員素質(zhì)人力資源專業(yè)人員素質(zhì)人人力力資資源源完完善善程程度度高高低集團(tuán)管理模式：操作型集團(tuán)管理模式：操作型-企業(yè)進(jìn)入成熟期，管理體系相對(duì)完善，有明確的規(guī)劃和戰(zhàn)略，并

6、且需要對(duì)市場(chǎng)變化作出快速反應(yīng)的下屬公司進(jìn)行管理-人力資源專業(yè)人員素質(zhì)較高、經(jīng)驗(yàn)較豐富，可以獨(dú)立制定差異化的制度和政策-對(duì)于初創(chuàng)期的企業(yè)，人力資源體系和制度不很完善或人力資源人員素質(zhì)不是很高的情況 -對(duì)于單一的產(chǎn)業(yè)，可以有效掌控產(chǎn)業(yè)發(fā)展和貫徹集團(tuán)政策-集團(tuán)開展多元化產(chǎn)業(yè)-下屬企業(yè)管理成熟，特別是人力資源體系-人力資源素質(zhì)較高，可以獨(dú)立開展人力資源工作-參股型企業(yè)，集團(tuán)少有權(quán)利介入很深監(jiān)管型顧問(wèn)型監(jiān)管型監(jiān)管型監(jiān)管型顧問(wèn)型監(jiān)管型直管型直管型監(jiān)管型直管型直管型10二、如何管控二、如何管控n組織體制保障組織體制保障采用政策監(jiān)控采用政策監(jiān)控+ +直管型的模式。直管型的模式。11二、如何管控二、如何管控集團(tuán)

7、總部定位集團(tuán)總部定位集團(tuán)總部定位戰(zhàn)略發(fā)展管理戰(zhàn)略決策。制定和推動(dòng)實(shí)施集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，審定下屬公司發(fā)展戰(zhàn)略，決策公司發(fā)展、投資制定和推動(dòng)實(shí)施集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，審定下屬公司發(fā)展戰(zhàn)略，決策公司發(fā)展、投資、運(yùn)營(yíng)管理領(lǐng)域的重大事項(xiàng)；、運(yùn)營(yíng)管理領(lǐng)域的重大事項(xiàng)；2、投資管理。、投資管理。集團(tuán)投資戰(zhàn)略制定，投資項(xiàng)目選擇和可研、板塊投資項(xiàng)目組合決策、裝備投資項(xiàng)目審定。運(yùn)營(yíng)管控1、戰(zhàn)略和經(jīng)營(yíng)計(jì)劃管理、戰(zhàn)略和經(jīng)營(yíng)計(jì)劃管理：組織戰(zhàn)略分解和落實(shí)，年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃審核，統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)管理；監(jiān)控子公司經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和關(guān)鍵指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，管控下屬單位主要經(jīng)營(yíng)舉措及項(xiàng)目的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)2、人力資源管控：、人力資源管控：建立集團(tuán)人力資源管理體系；制定人

8、力資源規(guī)劃、組織運(yùn)行機(jī)制和總體政策框架；建立高級(jí)管理人員的選拔、培養(yǎng)、考核、激勵(lì)機(jī)制；制定和協(xié)調(diào)重要的人力資源政策；3、財(cái)務(wù)資產(chǎn)管控、財(cái)務(wù)資產(chǎn)管控：建立集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體系和風(fēng)險(xiǎn)政策；融資：股票、債券等公募和私募融資決策、銀行貸款和抵押擔(dān)保決策資金：實(shí)行集團(tuán)資金統(tǒng)一調(diào)度資產(chǎn)：制定統(tǒng)一的資產(chǎn)處理政策和流程，建立資產(chǎn)保值增值考核評(píng)價(jià)體系，提高資產(chǎn)質(zhì)量和盈利能力；預(yù)算：制定統(tǒng)一的預(yù)算制度，集團(tuán)年度總體預(yù)算由集團(tuán)預(yù)算委員會(huì)審定股權(quán)：集團(tuán)股權(quán)實(shí)施統(tǒng)一管理，歸口集團(tuán)董事會(huì)辦公室。4、風(fēng)險(xiǎn)管控（審計(jì)監(jiān)察）。、風(fēng)險(xiǎn)管控（審計(jì)監(jiān)察）。建立企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管控和內(nèi)部控制體系，對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)進(jìn)行審計(jì)監(jiān)督，高級(jí)管理人員廉政監(jiān)督。

9、5、企業(yè)文化建設(shè)：、企業(yè)文化建設(shè)：承接集團(tuán)戰(zhàn)略，宣傳、傳承企業(yè)文化理念。資源共享建立資源共享平臺(tái)，整合資金融資、投資、資本運(yùn)營(yíng)、人才、行業(yè)、新技術(shù)、管理、法律/稅務(wù)咨詢等內(nèi)外部資源，建立戰(zhàn)略合作伙伴，導(dǎo)入先進(jìn)管理管理模式；協(xié)調(diào)服務(wù)行政：整合公共關(guān)系網(wǎng)絡(luò)，協(xié)調(diào)解決各公司共性問(wèn)題，做好經(jīng)營(yíng)服務(wù)保障。法務(wù)：法務(wù)體系建設(shè)、法務(wù)風(fēng)險(xiǎn)防范。企業(yè)文化：推廣與集團(tuán)戰(zhàn)略相適應(yīng)的企業(yè)文化。集團(tuán)信息系統(tǒng)規(guī)劃。技術(shù)：科技管理體系和知識(shí)產(chǎn)權(quán)、質(zhì)量體系和標(biāo)準(zhǔn)化管理，新技術(shù)項(xiàng)目的開發(fā)和孵化12公司簡(jiǎn)介公司簡(jiǎn)介1、基礎(chǔ)產(chǎn)業(yè)：實(shí)業(yè)經(jīng)營(yíng)二、如何管控二、如何管控建立管控層次建立管控層次第一層次：集團(tuán)人力資源中心。第一層次：集團(tuán)人力

10、資源中心。在總裁的直接領(lǐng)導(dǎo)下，負(fù)責(zé)整個(gè)集團(tuán)人力資源戰(zhàn)略、政策制定、專業(yè)指導(dǎo)和監(jiān)督、核心人才的管理等。第二層次：事業(yè)部人力資源部。第二層次：事業(yè)部人力資源部。事業(yè)部人力資源管理完全按照操作管控模式執(zhí)行，按照專業(yè)模塊設(shè)置各崗位，執(zhí)行和落實(shí)集團(tuán)人力資源各項(xiàng)政策。行政管理方面，隸屬子公司總經(jīng)理，接受行政工作考核；業(yè)務(wù)管理方面，隸屬集團(tuán)人力資源中心，接受集團(tuán)專業(yè)指導(dǎo)和考核；第三層次：直屬子公司第三層次：直屬子公司/ /事業(yè)部下屬公事業(yè)部下屬公司人事科司人事科。承擔(dān)具體的日常工作，其人力資源管理是集團(tuán)總部人力資源政策和事業(yè)部人力資源管理措施的執(zhí)行主體。根據(jù)企業(yè)規(guī)模設(shè)置人事科或人力資源專員，負(fù)責(zé)具體人力資源

11、操作業(yè)務(wù)的辦理和實(shí)施。13鑒于人員現(xiàn)狀，和體系建設(shè)現(xiàn)狀，在有效整合集團(tuán)范圍內(nèi)人力資源、完善自身流程體系、提鑒于人員現(xiàn)狀，和體系建設(shè)現(xiàn)狀，在有效整合集團(tuán)范圍內(nèi)人力資源、完善自身流程體系、提高人力資源隊(duì)伍素質(zhì)的基礎(chǔ)上，逐步由以政策監(jiān)控中心為主的功能定位，強(qiáng)化顧問(wèn)服務(wù)功能，高人力資源隊(duì)伍素質(zhì)的基礎(chǔ)上，逐步由以政策監(jiān)控中心為主的功能定位，強(qiáng)化顧問(wèn)服務(wù)功能，最后過(guò)渡到顧問(wèn)服務(wù)中心功能最后過(guò)渡到顧問(wèn)服務(wù)中心功能集團(tuán)人力資源本部各項(xiàng)人力資源管理工作組織下屬公司建立、規(guī)范、完善現(xiàn)有體系、流程政策監(jiān)控與指導(dǎo)：下屬公司各項(xiàng)人力資源政策、制度制定的指導(dǎo)和執(zhí)行監(jiān)控工作，下屬公司需報(bào)人力資源部審核干部管理和人才梯隊(duì)建設(shè)

12、:集團(tuán)中層干部和二級(jí)公司高層的管理和后備人才培育集團(tuán)本部和次集團(tuán)中高層的培訓(xùn)有效整合資源：對(duì)外關(guān)系、培訓(xùn)資源、招聘渠道等資源的有效整合各項(xiàng)政策的知情權(quán)人力資源審計(jì)、監(jiān)督、檢查功能人力資源審計(jì)、監(jiān)督、檢查功能培訓(xùn)中心培訓(xùn)中心HR人才培養(yǎng)和輸送基地：為下屬公司培養(yǎng)和輸送HR專業(yè)人才中高級(jí)人才培訓(xùn)基地：集團(tuán)所屬企業(yè)中高層管理人才輪訓(xùn)基地資源整合中心資源整合中心 統(tǒng)一對(duì)外窗口和公共關(guān)系開展（如全國(guó)性招聘，與政府關(guān)系等）培訓(xùn)資源整合，培訓(xùn)課程體系和培訓(xùn)師資資源庫(kù)人事代理服務(wù)等信息中心信息中心行業(yè)發(fā)展形勢(shì)和內(nèi)外部勞動(dòng)力市場(chǎng)研究信息全集團(tuán)HR信息人力資源政策研究信息人力資源管理工具和方法指導(dǎo)中心人力資源管理

13、工具和方法指導(dǎo)中心政策監(jiān)控中心功能定位顧問(wèn)服務(wù)中心功能定位集團(tuán)人力資源管控模式集團(tuán)人力資源管控模式14公司簡(jiǎn)介公司簡(jiǎn)介1、基礎(chǔ)產(chǎn)業(yè)：實(shí)業(yè)經(jīng)營(yíng)明確職能定位明確職能定位集團(tuán)總部人力資源定位集團(tuán)總部人力資源定位集團(tuán)總部人力資源定位集團(tuán)總部人力資源定位政策平臺(tái)政策平臺(tái)服務(wù)平臺(tái)服務(wù)平臺(tái)共享平臺(tái)共享平臺(tái)知識(shí)平臺(tái)知識(shí)平臺(tái)集團(tuán)對(duì)下屬企業(yè)進(jìn)行人力資源政策性和專業(yè)性指導(dǎo)和監(jiān)督；進(jìn)行人力資源專案研究，解決各子公司共性問(wèn)題。 集團(tuán)總部統(tǒng)籌制定人力資源規(guī)劃、統(tǒng)一的人力資源管理體系和政策、人工成本控制和優(yōu)化。規(guī)范各類實(shí)施流程，整合人力資源管理工具，規(guī)范操作手冊(cè)。集團(tuán)范圍內(nèi)人才資源共享，各公司管理成功案例分享。根據(jù)集團(tuán)管控

14、模式，集團(tuán)總部定位為四大職根據(jù)集團(tuán)管控模式，集團(tuán)總部定位為四大職能能集團(tuán)總部人力資源定位集團(tuán)總部人力資源定位政策平臺(tái)政策平臺(tái)服務(wù)平臺(tái)服務(wù)平臺(tái)共享平臺(tái)共享平臺(tái)知識(shí)平臺(tái)知識(shí)平臺(tái)集團(tuán)對(duì)下屬企業(yè)進(jìn)行人力資源政策性和專業(yè)性指導(dǎo)和監(jiān)督；進(jìn)行人力資源專案研究，解決各子公司共性問(wèn)題。 集團(tuán)總部統(tǒng)籌制定人力資源規(guī)劃、統(tǒng)一的人力資源管理體系和政策、人工成本控制和優(yōu)化。規(guī)范各類實(shí)施流程，整合人力資源管理工具，規(guī)范操作手冊(cè)。集團(tuán)范圍內(nèi)人才資源共享，各公司管理成功案例分享。根據(jù)集團(tuán)管控模式，集團(tuán)總部定位為四大職根據(jù)集團(tuán)管控模式，集團(tuán)總部定位為四大職能能集團(tuán)總部人力資源定位集團(tuán)總部人力資源定位政策平臺(tái)政策平臺(tái)服務(wù)平臺(tái)服務(wù)

15、平臺(tái)共享平臺(tái)共享平臺(tái)知識(shí)平臺(tái)知識(shí)平臺(tái)集團(tuán)對(duì)下屬企業(yè)進(jìn)行人力資源政策性和專業(yè)性指導(dǎo)和監(jiān)督；進(jìn)行人力資源專案研究，解決各子公司共性問(wèn)題。 集團(tuán)總部統(tǒng)籌制定人力資源規(guī)劃、統(tǒng)一的人力資源管理體系和政策、人工成本控制和優(yōu)化。規(guī)范各類實(shí)施流程，整合人力資源管理工具，規(guī)范操作手冊(cè)。集團(tuán)范圍內(nèi)人才資源共享，各公司管理成功案例分享。根據(jù)集團(tuán)管控模式，集團(tuán)總部定位為四大職根據(jù)集團(tuán)管控模式，集團(tuán)總部定位為四大職能能集團(tuán)總部人力資源定位集團(tuán)總部人力資源定位政策平臺(tái)政策平臺(tái)服務(wù)平臺(tái)服務(wù)平臺(tái)共享平臺(tái)共享平臺(tái)知識(shí)平臺(tái)知識(shí)平臺(tái)集團(tuán)對(duì)下屬企業(yè)進(jìn)行人力資源政策性和專業(yè)性指導(dǎo)和監(jiān)督；進(jìn)行人力資源專案研究，解決各子公司共性問(wèn)題。 集

16、團(tuán)總部統(tǒng)籌制定人力資源規(guī)劃、統(tǒng)一的人力資源管理體系和政策、人工成本控制和優(yōu)化。規(guī)范各類實(shí)施流程，整合人力資源管理工具，規(guī)范操作手冊(cè)。集團(tuán)范圍內(nèi)人才資源共享，各公司管理成功案例分享。根據(jù)集團(tuán)管控模式，集團(tuán)總部定位為四大職根據(jù)集團(tuán)管控模式，集團(tuán)總部定位為四大職能能15公司簡(jiǎn)介公司簡(jiǎn)介1、基礎(chǔ)產(chǎn)業(yè)：實(shí)業(yè)經(jīng)營(yíng)職能定位職能定位子公司定位子公司定位集團(tuán)（總裁、HR部門、專業(yè)部門）子公司（總經(jīng)理、HR部門、用人部門）確定集團(tuán)化人力資源管理指導(dǎo)思想、價(jià)值觀、戰(zhàn)略規(guī)劃；確定集團(tuán)化人力資源管理指導(dǎo)思想、價(jià)值觀、戰(zhàn)略規(guī)劃；確定集團(tuán)人力資源基本政策框架思想；確定集團(tuán)人力資源基本政策框架思想；核心人才、后備人才的考察、

17、培養(yǎng)和激勵(lì)；核心人才、后備人才的考察、培養(yǎng)和激勵(lì)；企業(yè)文化的塑造與傳播，貫徹和實(shí)施企業(yè)文化理念；企業(yè)文化的塑造與傳播，貫徹和實(shí)施企業(yè)文化理念；集團(tuán)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃分解和落實(shí)；集團(tuán)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃分解和落實(shí)；貫徹集團(tuán)人力資源管理政策；貫徹集團(tuán)人力資源管理政策；核心人才、后備人才的考察、培養(yǎng)和激勵(lì)；核心人才、后備人才的考察、培養(yǎng)和激勵(lì)；貫徹和實(shí)施企業(yè)文化理念；貫徹和實(shí)施企業(yè)文化理念；人力資源戰(zhàn)略、中長(zhǎng)期規(guī)劃研究與制訂。人力資源戰(zhàn)略、中長(zhǎng)期規(guī)劃研究與制訂。人力資源基本政策的研究與制訂。人力資源基本政策的研究與制訂。核心人才隊(duì)伍的建設(shè)。核心人才隊(duì)伍的建設(shè)。 后備人才梯隊(duì)的建設(shè)與培養(yǎng)后備人才梯隊(duì)的建設(shè)與

18、培養(yǎng) 。企業(yè)大學(xué)的建設(shè)與運(yùn)作企業(yè)大學(xué)的建設(shè)與運(yùn)作 。企業(yè)文化體系的構(gòu)建企業(yè)文化體系的構(gòu)建 。各公司人力資源管理工作的協(xié)調(diào)與日常調(diào)度管理各公司人力資源管理工作的協(xié)調(diào)與日常調(diào)度管理 。整合外部公共關(guān)系資源。整合外部公共關(guān)系資源。公司人力資源規(guī)劃。公司人力資源規(guī)劃。2 2、人力資源管理制度手冊(cè)。、人力資源管理制度手冊(cè)。3 3、人才隊(duì)伍建設(shè)。、人才隊(duì)伍建設(shè)。4 4、建立后備人才梯隊(duì)。、建立后備人才梯隊(duì)。5 5、依托企業(yè)大學(xué)的學(xué)習(xí)平臺(tái)。、依托企業(yè)大學(xué)的學(xué)習(xí)平臺(tái)。6 6、企業(yè)文化、企業(yè)文化貫徹落實(shí)。貫徹落實(shí)。7 7、扎實(shí)做好人力資源各項(xiàng)日常服務(wù)工作，定期現(xiàn)狀分析、扎實(shí)做好人力資源各項(xiàng)日常服務(wù)工作，定期現(xiàn)狀

19、分析總結(jié)；總結(jié)；8 8、勞動(dòng)部門、學(xué)校聯(lián)絡(luò)；、勞動(dòng)部門、學(xué)校聯(lián)絡(luò)；專業(yè)線組織管控模式建立，專業(yè)管理流程和規(guī)則；專業(yè)線組織管控模式建立，專業(yè)管理流程和規(guī)則；對(duì)下屬公司進(jìn)行專業(yè)指導(dǎo)和監(jiān)督；對(duì)下屬公司進(jìn)行專業(yè)指導(dǎo)和監(jiān)督；制定本專業(yè)線人才培養(yǎng)規(guī)劃，建立專業(yè)后備人才梯隊(duì)庫(kù)；制定本專業(yè)線人才培養(yǎng)規(guī)劃，建立專業(yè)后備人才梯隊(duì)庫(kù)；對(duì)下屬公司專業(yè)線對(duì)口人員進(jìn)行業(yè)務(wù)考核；對(duì)下屬公司專業(yè)線對(duì)口人員進(jìn)行業(yè)務(wù)考核；建立與下屬公司溝通協(xié)調(diào)機(jī)制，了解下屬公司管理現(xiàn)狀，解決建立與下屬公司溝通協(xié)調(diào)機(jī)制，了解下屬公司管理現(xiàn)狀，解決共性問(wèn)題。共性問(wèn)題。建立崗位編制和定員，明確職責(zé)分工和流程；建立崗位編制和定員，明確職責(zé)分工和流程；合

20、理調(diào)配員工，選拔合適人才，提高勞動(dòng)效率；合理調(diào)配員工，選拔合適人才，提高勞動(dòng)效率；實(shí)施在崗培訓(xùn)、人才培養(yǎng)和后備梯隊(duì)建立；實(shí)施在崗培訓(xùn)、人才培養(yǎng)和后備梯隊(duì)建立；運(yùn)用薪酬福利政策，激勵(lì)員工人盡其才；運(yùn)用薪酬福利政策，激勵(lì)員工人盡其才；開展績(jī)效輔導(dǎo)和溝通，關(guān)愛員工，提升員工技能開展績(jī)效輔導(dǎo)和溝通，關(guān)愛員工，提升員工技能16理順職責(zé)角色關(guān)系理順職責(zé)角色關(guān)系17職責(zé)、權(quán)限劃分職責(zé)、權(quán)限劃分日常服務(wù)性工作，對(duì)總經(jīng)理負(fù)責(zé)，相關(guān)工作，按權(quán)限報(bào)總經(jīng)理批準(zhǔn)；人力資源政策和專業(yè)性工作，對(duì)集團(tuán)人力資源總監(jiān)負(fù)責(zé)，按權(quán)限報(bào)總裁批準(zhǔn)。3 3、考核和薪酬激勵(lì)、考核和薪酬激勵(lì)（1）子公司人事部門負(fù)責(zé)人薪酬定級(jí)、調(diào)薪，由集團(tuán)人力

21、資源中心統(tǒng)籌確定，總裁批準(zhǔn)；子公司人事部門其他人員薪酬定級(jí)、調(diào)薪，按權(quán)限批準(zhǔn)，報(bào)集團(tuán)人力資源中心備案。（2）子公司人事部門負(fù)責(zé)人的考核分為兩個(gè)方面，人力資源服務(wù)工作由公司總經(jīng)理考核，專業(yè)管理工作由集團(tuán)人力資源總監(jiān)進(jìn)行考核。其他人員考核由部門負(fù)責(zé)人進(jìn)行，報(bào)集團(tuán)人力中心備案。（3）子公司人事部門各崗位考核指標(biāo)，由集團(tuán)人力資源中心總監(jiān)審定；1 1、組織管理、組織管理（1）集團(tuán)人力資源中心組織機(jī)構(gòu)、崗位設(shè)置及定員，由人力資源總監(jiān)提出，總裁批準(zhǔn)。（2）子公司人事部門組織機(jī)構(gòu)、崗位設(shè)置及定員，由人事部門負(fù)責(zé)人提出，總經(jīng)理建議，集團(tuán)人力資源中心審核，總裁批準(zhǔn)。2 2、招聘和任用、招聘和任用（1）子公司人事部

22、門負(fù)責(zé)人招聘、離職、調(diào)動(dòng)、晉升等，由集團(tuán)人力資源中心審核，總經(jīng)理建議，總裁批準(zhǔn)。（2）子公司人事部門經(jīng)理/科長(zhǎng)以下人員招聘、離職、調(diào)動(dòng)、晉升等，由公司人事部門負(fù)責(zé)人審核，按權(quán)限批準(zhǔn)，集團(tuán)人力資源中心備案。(3)經(jīng)理級(jí)干部由子公司人事部門提出申請(qǐng)，總經(jīng)理審核，集團(tuán)人力資源中心審核，總裁批準(zhǔn)后，由集團(tuán)人力資源中心擬定文件；（4）經(jīng)理級(jí)以下干部，由用人部門提出，人事部門審核，總經(jīng)理批準(zhǔn)后，由子公司人事部門擬定任命文件。非野馬學(xué)員或不在人才梯隊(duì)庫(kù)內(nèi)的，需報(bào)集團(tuán)人力資源中心審核備案。18人力資源人力資源溝通協(xié)調(diào)機(jī)制溝通協(xié)調(diào)機(jī)制19三、管控什么三、管控什么集團(tuán)化人力資源體系集團(tuán)化人力資源體系組織管理組織管

23、理n組織設(shè)計(jì)（承接戰(zhàn)略）n職責(zé)劃分（運(yùn)行模式）n權(quán)責(zé)劃分（管理授權(quán)）n定崗定編（經(jīng)濟(jì)指標(biāo)）n組織規(guī)程（規(guī)范管理）n人力儲(chǔ)備（發(fā)展規(guī)劃）n人力資源規(guī)劃（發(fā)展規(guī)劃）n作業(yè)外協(xié)（社會(huì)化資源）n崗位說(shuō)明書（職責(zé)落實(shí)）績(jī)效管理績(jī)效管理n團(tuán)隊(duì)績(jī)效管理n個(gè)人目標(biāo)設(shè)定n員工業(yè)績(jī)考核n面談分析n改進(jìn)績(jī)效n員工考評(píng)工具運(yùn)用n考核結(jié)果運(yùn)用人力發(fā)展人力發(fā)展n培訓(xùn)體系n課程體系n培養(yǎng)模版與規(guī)范n講師隊(duì)伍n評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)（能力培養(yǎng)）n行為規(guī)范n學(xué)歷教育n內(nèi)外學(xué)習(xí)、交流培訓(xùn)n技能鑒定n專業(yè)評(píng)聘（審）職位管理職位管理n職位層級(jí)（組織層級(jí)）n職位名稱、專長(zhǎng)（專業(yè)化建設(shè)）n職業(yè)發(fā)展規(guī)劃n崗位評(píng)價(jià)（價(jià)值體現(xiàn)、薪酬基礎(chǔ)）n任職資格（來(lái)源崗

24、位職責(zé)、培養(yǎng)人才基礎(chǔ)）n核心人才能力素質(zhì) 薪酬管理薪酬管理n薪酬結(jié)構(gòu)n薪酬調(diào)查n調(diào)薪機(jī)制n保險(xiǎn)福利n獎(jiǎng)金體系運(yùn)行n激勵(lì)（分紅）機(jī)制n單項(xiàng)獎(jiǎng)管理n人工成本管控與分析n人員招聘n輪崗規(guī)范n退出機(jī)制n合同管理n差勤假管理n主管任用機(jī)制集團(tuán)人力資源管理體系集團(tuán)人力資源管理體系 核心職能核心職能員工管理員工管理n基本資料管理（ERP信息化管理）n報(bào)表體系（統(tǒng)計(jì)分析）n異動(dòng)、派駐、離職n勞動(dòng)關(guān)系、員工獎(jiǎng)懲n溝通機(jī)制、服務(wù)事項(xiàng)201 1、組織管理模式設(shè)計(jì)總體思路、組織管理模式設(shè)計(jì)總體思路公司戰(zhàn)略管控模式企業(yè)核心價(jià)值流程組織結(jié)構(gòu)（部門、層級(jí)設(shè)置、溝通機(jī)制）部門職責(zé)與崗位職責(zé)制度及業(yè)務(wù)流程設(shè)計(jì)崗位職責(zé)、編制定員

25、企業(yè)總體績(jī)效管理成為世界一流的輪轂企業(yè)法人治理、母子公司輸入、輸出優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品扁平化、專業(yè)化職責(zé)明確、流程清晰戰(zhàn)略傳承支撐落地股東、客戶、員工共贏21組織管理職能組織管理職能22組織管理工作開展基本流程和方法組織管理工作開展基本流程和方法2324252 2、職位管理、職位管理分工界面分工界面職位管理職位管理集團(tuán)人力資源部集團(tuán)人力資源部下屬公司人力資源部下屬公司人力資源部 1 1、核心人才隊(duì)伍的建設(shè)。、核心人才隊(duì)伍的建設(shè)?；诩瘓F(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略制定核心人才隊(duì)基于集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略制定核心人才隊(duì)伍（經(jīng)理級(jí)、關(guān)鍵經(jīng)營(yíng)伍（經(jīng)理級(jí)、關(guān)鍵經(jīng)營(yíng)/ /管理管理/ /技術(shù)人技術(shù)人才）建設(shè)規(guī)劃，建立指導(dǎo)性的核心人才）建設(shè)規(guī)劃

26、，建立指導(dǎo)性的核心人才招聘、培育、開發(fā)、激勵(lì)策略才招聘、培育、開發(fā)、激勵(lì)策略2 2、職位管理。、職位管理。（1 1）制定職位說(shuō)明書模板；）制定職位說(shuō)明書模板；（2 2）職位管理體系策劃及職位層級(jí)規(guī)）職位管理體系策劃及職位層級(jí)規(guī)劃；劃；（3 3）任職資格標(biāo)準(zhǔn)建立；）任職資格標(biāo)準(zhǔn)建立；3 3、干部任免。、干部任免。（1 1）各公司經(jīng)理級(jí)干部任命的考察、）各公司經(jīng)理級(jí)干部任命的考察、審核、報(bào)批，任命文件起草、發(fā)文；審核、報(bào)批，任命文件起草、發(fā)文；（2 2）集團(tuán)部門經(jīng)理級(jí)及以下干部的審）集團(tuán)部門經(jīng)理級(jí)及以下干部的審核、報(bào)批，任命文件起草、發(fā)文；核、報(bào)批，任命文件起草、發(fā)文； 開展各級(jí)人才隊(duì)伍需求分析、

27、招聘、開展各級(jí)人才隊(duì)伍需求分析、招聘、培訓(xùn)、考核、激勵(lì)、調(diào)配、任職資培訓(xùn)、考核、激勵(lì)、調(diào)配、任職資格標(biāo)準(zhǔn)建立工作。格標(biāo)準(zhǔn)建立工作。（1 1）組織公司職位說(shuō)明書的編寫；）組織公司職位說(shuō)明書的編寫；（2 2）組織各部門編寫任職資格；）組織各部門編寫任職資格；（1 1）經(jīng)理級(jí)及以上干部的審核、考）經(jīng)理級(jí)及以上干部的審核、考察，報(bào)集團(tuán)審批；察，報(bào)集團(tuán)審批；（2 2）經(jīng)理級(jí)以下干部的審核、考察）經(jīng)理級(jí)以下干部的審核、考察、報(bào)批，任命文件起草、發(fā)文；、報(bào)批，任命文件起草、發(fā)文； 集團(tuán)人力資源管控權(quán)責(zé)劃分集團(tuán)人力資源管控權(quán)責(zé)劃分2627職位體系設(shè)計(jì)職位體系設(shè)計(jì)職位序列職位層級(jí)職位類別職位等級(jí)管理序列專業(yè)序列

28、操作序列是指按照指揮命令系統(tǒng)的要求，擔(dān)當(dāng)一定領(lǐng)導(dǎo)或管理職務(wù)，在公司經(jīng)營(yíng)與管理活動(dòng)中，承擔(dān)某一個(gè)方面、某一個(gè)部門、某一個(gè)管理層次組織、協(xié)調(diào)、指揮、決策等職責(zé)的管理者崗位系列組合。 典型職位：典型職位：總裁、總監(jiān)部長(zhǎng)、經(jīng)理科長(zhǎng)等是指在公司經(jīng)營(yíng)與管理活動(dòng)中，承擔(dān)某一專業(yè)技術(shù)職責(zé)和工作任務(wù)的崗位系列組合。依據(jù)崗位性質(zhì)，劃分為三類：專業(yè)技術(shù)類、專業(yè)支持類、營(yíng)銷業(yè)務(wù)類指在公司生產(chǎn)和管理活動(dòng)中，承擔(dān)生產(chǎn)作業(yè)、生產(chǎn)輔助、服務(wù)支持等操作或作業(yè)職責(zé)和任務(wù)的崗位系列組合。操作類人員主要的時(shí)間用來(lái)操作工具、設(shè)備、儀器，完成操作性的任務(wù)。28職位層級(jí)職位層級(jí)職位序列職位層級(jí)職位類別職位等級(jí)根據(jù)崗位重要性的大小，從業(yè)務(wù)發(fā)

29、展或技能提升發(fā)展階段，從上到下將三大序列劃分為五個(gè)層級(jí)。通過(guò)職位級(jí)別識(shí)別，快速找到核心人才，納入管控對(duì)象。通過(guò)職位級(jí)別識(shí)別，快速找到核心人才，納入管控對(duì)象。干部的聘任干部的聘任核心人才的培養(yǎng)核心人才的培養(yǎng)集團(tuán)一級(jí)子公司二級(jí)子公司專業(yè)技術(shù)類專業(yè)支持類營(yíng)銷業(yè)務(wù)類18董事長(zhǎng)17總裁副總裁級(jí)16副總裁事業(yè)部總經(jīng)理15總經(jīng)理14總經(jīng)理首席工程師（預(yù)留）13副總監(jiān)高級(jí)顧問(wèn)資深營(yíng)銷師12總經(jīng)理助理11經(jīng)理、廠長(zhǎng)總經(jīng)理助理首席技師（預(yù)留）10副部長(zhǎng)副經(jīng)理/副廠長(zhǎng)經(jīng)理/廠長(zhǎng)高級(jí)技師9科長(zhǎng)副經(jīng)理/廠長(zhǎng)8副科長(zhǎng)科長(zhǎng)/主任7副科長(zhǎng)/主任副科長(zhǎng)/主任6領(lǐng)班領(lǐng)班5實(shí)習(xí)領(lǐng)班實(shí)習(xí)領(lǐng)班4班組長(zhǎng)班組長(zhǎng)3班組長(zhǎng)班組長(zhǎng)2實(shí)習(xí)員（1）

30、實(shí)習(xí)員（1）實(shí)習(xí)員（1）1實(shí)習(xí)員（2）實(shí)習(xí)員（2）實(shí)習(xí)員（2）員級(jí)經(jīng)理級(jí)高級(jí)*工程師科長(zhǎng)級(jí)科長(zhǎng)/主任部長(zhǎng)項(xiàng)目經(jīng)理*主管工程師黨辦主任人武部長(zhǎng)婦聯(lián)主席團(tuán)委書記*主管領(lǐng)班級(jí)*工程師*專員*專員高級(jí)技工職位層級(jí)職級(jí)行政管理序列65序號(hào)1專業(yè)序列操作序列黨群序列決策層黨委書記高層總監(jiān)級(jí)黨委副書記集團(tuán)工會(huì)主席副總經(jīng)理總工程師副總經(jīng)理資深工程師（副總工程師）*高級(jí)主管高級(jí)*師*高級(jí)主管高級(jí)營(yíng)銷師技師*技術(shù)員初級(jí)技工總監(jiān)總裁助理*員*營(yíng)銷/客戶管理員中級(jí)技工234*主管專業(yè)序列：一級(jí)（資深師級(jí)）二級(jí)（高級(jí)師級(jí)）三級(jí)（*主管師級(jí)）四級(jí)（工程師級(jí)）五級(jí)（員級(jí)）基層操作序列：一級(jí)（高級(jí)技師級(jí)）二級(jí)（技師級(jí)）三級(jí)（

31、高級(jí)工）四級(jí)（中級(jí)工）五級(jí)（初級(jí)工）管理序列：決策管理層、一級(jí)（總監(jiān)級(jí)）二級(jí)（經(jīng)理級(jí)）三級(jí)(科長(zhǎng)級(jí))四級(jí)(領(lǐng)班級(jí))五級(jí)（班組長(zhǎng)）29職位種類職位種類序列職種董事局副主席、董事、董事局辦公室主任、董事局秘書、董事長(zhǎng)、董事會(huì)秘書監(jiān)事會(huì)主席、監(jiān)事、監(jiān)事長(zhǎng)黨委書記、黨委副書記、工會(huì)主席、工會(huì)副主席、團(tuán)委書記總裁、高級(jí)副總裁、副總裁、事業(yè)部總經(jīng)理總裁助理、總監(jiān)、副總監(jiān)、總經(jīng)理、副總經(jīng)理、總經(jīng)理助理部長(zhǎng)、副部長(zhǎng)、經(jīng)理、副經(jīng)理、項(xiàng)目經(jīng)理、廠長(zhǎng)、副廠長(zhǎng)科長(zhǎng)、副科長(zhǎng)、主任、副主任領(lǐng)班、實(shí)習(xí)領(lǐng)班班組長(zhǎng)研發(fā)研發(fā)、設(shè)計(jì)、工藝工藝技術(shù)、工藝支持生管技術(shù)生產(chǎn)計(jì)劃、設(shè)備、安全、能源、質(zhì)量控制質(zhì)量體系、品質(zhì)管理技術(shù)支持科技管

32、理、項(xiàng)目管理、品牌管理、專利管理營(yíng)銷管理營(yíng)銷計(jì)劃、市場(chǎng)開發(fā)、營(yíng)銷業(yè)務(wù)營(yíng)銷支持客戶管理、營(yíng)銷內(nèi)務(wù)管理戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略規(guī)劃資本運(yùn)營(yíng)資本運(yùn)營(yíng)、證券投資、并購(gòu)等人力資源組織職位管理、薪酬績(jī)效管理、員工關(guān)系管理、招聘管理、培訓(xùn)發(fā)展管理財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)管理、成本管理、稅務(wù)管理、統(tǒng)計(jì)物流管理采購(gòu)計(jì)劃、采購(gòu)管理、采購(gòu)統(tǒng)計(jì)、物資倉(cāng)儲(chǔ)、運(yùn)輸管理審計(jì)審計(jì)、監(jiān)察法務(wù)合同管理、法務(wù)管理IT管理軟件、硬件、網(wǎng)絡(luò)、數(shù)據(jù)庫(kù)行政管理文秘管理、宣傳管理、企業(yè)文化管理、檔案管理、車隊(duì)管理、后勤管理企劃管理統(tǒng)計(jì)、情報(bào)管理、運(yùn)營(yíng)管理、制度管理基建工程工程設(shè)計(jì)、基建工程、工程管理、預(yù)決算操作序列生產(chǎn)制造（鑄造、機(jī)加工、涂裝）、質(zhì)量檢驗(yàn)、機(jī)修、特種操

33、作、輔助操作專業(yè)序列專業(yè)技術(shù)營(yíng)銷業(yè)務(wù)專業(yè)支持職 類行政管理序列經(jīng)營(yíng)管理層主管二級(jí)主管三級(jí)主管法人治理序列黨群類五級(jí)主管操作類四級(jí)主管一級(jí)主管董事類監(jiān)事類職位序列職位層級(jí)職位類別職位等級(jí)依據(jù)工作模塊或流程的相似性將職位細(xì)分為職位種類。 30薪酬職級(jí)對(duì)照表薪酬職級(jí)對(duì)照表公司所有職位體系中的職位，按照其內(nèi)在價(jià)值，確定到相應(yīng)的級(jí)別，進(jìn)行橫向?qū)Ρ?。在薪酬體系中，職級(jí)可以轉(zhuǎn)換為薪酬級(jí)別，對(duì)應(yīng)相應(yīng)的薪酬標(biāo)準(zhǔn)。詳細(xì)見附件薪酬職等對(duì)應(yīng)表。職位序列職位層級(jí)職位類別職位等級(jí)31 職位管理技能型崗位以崗位評(píng)價(jià)確定職等職級(jí)職位管理技能型崗位以崗位評(píng)價(jià)確定職等職級(jí)32專業(yè)序列任職資格評(píng)審專業(yè)序列任職資格評(píng)審評(píng)審項(xiàng)目評(píng)審標(biāo)

34、準(zhǔn)評(píng)審流程評(píng)審結(jié)果應(yīng)用專業(yè)技能必備知識(shí)能力標(biāo)準(zhǔn)專業(yè)成果行為標(biāo)準(zhǔn)評(píng)價(jià)會(huì)評(píng)價(jià)會(huì)知識(shí)考核評(píng)價(jià)方法績(jī)效考核任職任職資格資格等級(jí)等級(jí)知識(shí)積分評(píng)定結(jié)果業(yè)績(jī)積分技能得分評(píng)價(jià)結(jié)果基本條件評(píng)定結(jié)果評(píng)定33職位發(fā)展通道職位發(fā)展通道34分工界面分工界面集團(tuán)人力資源部集團(tuán)人力資源部下屬公司人力資源部下屬公司人力資源部薪酬福利薪酬福利管理管理1、集團(tuán)負(fù)責(zé)核心崗位人員的薪酬福利的統(tǒng)一管理2、集團(tuán)負(fù)責(zé)下屬公司薪酬福利總額/總?cè)斯こ杀镜目刂?、集團(tuán)建立總體薪酬福利體系與固定薪酬、福利津貼標(biāo)準(zhǔn)4、集團(tuán)負(fù)責(zé)總體薪酬福利分配政策的制定1、下屬公司按照集團(tuán)薪酬福利體系標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行薪酬分配2、按照集團(tuán)薪酬總額要求與總體薪酬分配政策要求，研

35、究、制定體現(xiàn)公司效益狀況的績(jī)效（效益）工資分配方案，報(bào)經(jīng)集團(tuán)審批3 3、薪酬和績(jī)效、薪酬和績(jī)效集團(tuán)人力資源管控權(quán)責(zé)劃分集團(tuán)人力資源管控權(quán)責(zé)劃分績(jī)效績(jī)效管理管理1、負(fù)責(zé)集團(tuán)高層管理人員的績(jī)效管理2、負(fù)責(zé)集團(tuán)總部的部門績(jī)效考核3、指導(dǎo)集團(tuán)總部各部門完成部門員工的績(jī)效考核工作4、制訂集團(tuán)總部及下屬公司的年度績(jī)效考核方案5、統(tǒng)一制訂集團(tuán)績(jī)效考核體系1、根據(jù)集團(tuán)下達(dá)的公司年度績(jī)效考核方案，制訂各部門的年度績(jī)效考核方案 2、組織進(jìn)行部門績(jī)效考核3、指導(dǎo)各部門負(fù)責(zé)人開展部門內(nèi)部的員工績(jī)效考核 35分工界面分工界面集團(tuán)人力資源部集團(tuán)人力資源部下屬公司人力資源部下屬公司人力資源部培訓(xùn)發(fā)展培訓(xùn)發(fā)展4 4、培訓(xùn)發(fā)展

36、、培訓(xùn)發(fā)展集團(tuán)人力資源管控權(quán)責(zé)劃分集團(tuán)人力資源管控權(quán)責(zé)劃分1、集團(tuán)負(fù)責(zé)整體培訓(xùn)體系的建立（培訓(xùn)教材、題庫(kù)等）2、集團(tuán)進(jìn)行整個(gè)培訓(xùn)講師的建立、培訓(xùn)與指導(dǎo)3、集團(tuán)基于人力資源戰(zhàn)略目標(biāo)擬定培訓(xùn)目標(biāo)與員工能力素質(zhì)提升培訓(xùn)計(jì)劃4、集團(tuán)進(jìn)行管理等通用性培訓(xùn)課程的培訓(xùn)計(jì)劃與組織實(shí)施5、集團(tuán)進(jìn)行核心崗位人員的開發(fā)、儲(chǔ)備與培養(yǎng)6、EMBA、MBA、野馬特訓(xùn)等高端培訓(xùn)，由集團(tuán)統(tǒng)一策劃1、下屬公司側(cè)重于基層培訓(xùn)、崗位技能培訓(xùn)、營(yíng)運(yùn)、技術(shù)等方面的培訓(xùn)2、按照集團(tuán)總體培訓(xùn)計(jì)劃與要求組織參與培訓(xùn)，提升能力素質(zhì)365 5、人才培養(yǎng)體系、人才培養(yǎng)體系建立關(guān)鍵人才發(fā)展體系： 1、加強(qiáng)對(duì)關(guān)鍵人才的培訓(xùn) 2、加強(qiáng)關(guān)鍵人才的職業(yè)發(fā)展

37、規(guī)劃37課程體系（示例）課程體系（示例）38主要內(nèi)容主要內(nèi)容 按照應(yīng)屆大學(xué)生見習(xí)管理辦法，每道工序和相關(guān)職能或功能逐一熟悉。12見習(xí)期見習(xí)期定崗培養(yǎng)定崗培養(yǎng)4發(fā)展階段發(fā)展階段定向培養(yǎng)定向培養(yǎng)3培養(yǎng)周期培養(yǎng)周期 半年去向去向見習(xí)期滿后進(jìn)入定崗階段。 崗位見習(xí)崗位見習(xí) 工序見習(xí)工序見習(xí)入職培訓(xùn)入職培訓(xùn)入企6個(gè)月見習(xí)期2周第10周第24周1、內(nèi)容2、標(biāo)準(zhǔn)1、“企業(yè)人”習(xí)慣的養(yǎng)成2、工藝、產(chǎn)品熟悉與本專業(yè)應(yīng)用的結(jié)合1、專業(yè)培養(yǎng)的角色“指導(dǎo)人”主導(dǎo)作用發(fā)揮2、人力資源的跟蹤和及時(shí)評(píng)估，做好見習(xí)期考核。0周見習(xí)期結(jié)束 為進(jìn)一步細(xì)化、落實(shí)職位發(fā)展路線在人才培養(yǎng)中的運(yùn)用，建立“135”人才培養(yǎng)方案。人才培養(yǎng)模

38、板“135”培養(yǎng)計(jì)劃內(nèi)容 39進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)作業(yè)定崗培養(yǎng)，按照主體專業(yè)和見習(xí)期管理辦法進(jìn)入“關(guān)鍵操作崗位”；制定培育計(jì)劃，明確應(yīng)達(dá)到的技能、任務(wù)、進(jìn)度和應(yīng)達(dá)到的標(biāo)準(zhǔn)，指定專人負(fù)責(zé)帶徒弟，簽訂師徒協(xié)議。累計(jì)時(shí)間一年以后： 60% 的人繼續(xù)留在操作或關(guān)鍵操作崗位40%的人進(jìn)入專業(yè)技術(shù)和管理“工程師、專員”周期一年（含見習(xí)期）12見習(xí)期見習(xí)期定崗培養(yǎng)定崗培養(yǎng)4發(fā)展階段發(fā)展階段定向培養(yǎng)定向培養(yǎng)3培養(yǎng)周期培養(yǎng)周期主要內(nèi)容主要內(nèi)容去向去向“135”培養(yǎng)計(jì)劃內(nèi)容 40一年半一年半三年：三年：l綜合管理室、職能處（室）：具綜合管理室、職能處（室）：具備晉工程師資格；備晉工程師資格；l生產(chǎn)區(qū)：具備生產(chǎn)區(qū)：具備“車間主

39、任車間主任”基本基本資格條件，優(yōu)秀者可直接任命或資格條件，優(yōu)秀者可直接任命或競(jìng)聘為車間主任競(jìng)聘為車間主任周期 1.5 年3年 目標(biāo)是培養(yǎng)工程師、管理師和車目標(biāo)是培養(yǎng)工程師、管理師和車間主任。間主任。工程師參與專業(yè)技術(shù)與技術(shù)管理工作，按照專業(yè)納入評(píng)聘體系。關(guān)鍵操作崗位，繼續(xù)在本作業(yè)區(qū)12個(gè)關(guān)鍵崗位上，掌握崗位技能，按照培養(yǎng)模版 12見習(xí)期見習(xí)期定崗培養(yǎng)定崗培養(yǎng)4發(fā)展階段發(fā)展階段定向培養(yǎng)定向培養(yǎng) 3主要內(nèi)容主要內(nèi)容去向去向培養(yǎng)周期培養(yǎng)周期“135”培養(yǎng)計(jì)劃內(nèi)容 4112見習(xí)期見習(xí)期定崗培養(yǎng)定崗培養(yǎng)4發(fā)展階段發(fā)展階段定向培養(yǎng)定向培養(yǎng)3 無(wú)論車間主任、工程師、還是領(lǐng)班，都可沿管理、專業(yè)、基層序列三個(gè)通

40、道發(fā)展，培養(yǎng)目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)：（1）具備一級(jí)主管任職資格；（2）專業(yè)崗位具備高級(jí)工程師的任職資格；（3）具備高級(jí)工、技師甚至是高級(jí)技師的任職資格。主要內(nèi)容主要內(nèi)容去向去向在主管序列崗位上不斷發(fā)展，可晉升為為經(jīng)理、副經(jīng)理、副總經(jīng)理等 ；在專業(yè)技術(shù)序列上不斷發(fā)展，晉升為 高級(jí)工程師；在基層序列上不斷發(fā)展初級(jí)工、中級(jí)工、高級(jí)工、技師和高級(jí)技師培養(yǎng)周期培養(yǎng)周期依據(jù)不同職位層級(jí)的任職資格要求和年限，逐級(jí)向上晉升周期 5年“135”培養(yǎng)計(jì)劃內(nèi)容 42認(rèn)識(shí)階段 436 6、員工管理、員工管理員工管理員工管理招聘管理勞動(dòng)關(guān)系管理人事信息管理出勤管理異動(dòng)管理1、勞動(dòng)合同2、勞動(dòng)爭(zhēng)議3、獎(jiǎng)懲管理4、溝通會(huì)議5、員工服務(wù)

41、1、出勤管理2、出差管理3、假期管理1、調(diào)動(dòng)管理2、離職管理3、派駐管理4、借調(diào)管理1、人才引進(jìn)2、校園招聘3、社會(huì)招聘4、試用期1、基本資料 2、人事報(bào)表 3、人事檔案人力資源基本政策的人性化、合法化，得人心才能得天下。員工滿意度溝通渠道和機(jī)制疏和堵的關(guān)系。企業(yè)文化活動(dòng)。44員工離職成本測(cè)算表員工離職成本測(cè)算表項(xiàng)目計(jì)算范圍計(jì)算標(biāo)淮公司1公司2招聘費(fèi)用廣告、攤位費(fèi)（1）勞動(dòng)力市場(chǎng)年費(fèi) 元/年（2）中介費(fèi) 元/人（滿1個(gè)月）（3）熟練員工介紹費(fèi) 元/人（滿6個(gè)月）汽輪招聘費(fèi)：* 理費(fèi)用1、招聘人員工資2、辦理進(jìn)廠手續(xù)工資3、通訊費(fèi)、資料費(fèi)等1、招聘人員年薪酬 元，辦理進(jìn)

42、廠手續(xù)年薪酬 0元2、全年通訊費(fèi) 0元3、資料費(fèi) 元（含員工手冊(cè)、勞動(dòng)合同、海報(bào)等）9800098000培訓(xùn)費(fèi)用入職培訓(xùn)培訓(xùn)資料、培訓(xùn)師工資、時(shí)間成本等1、培訓(xùn)人員年薪酬 元2、部門講師工資、培訓(xùn)資料50元/人9680080500工資試用期工資成本鑄造：*元*30天*2個(gè)月*人數(shù)綜合：*元*30天*0.5個(gè)月*人數(shù)機(jī)加工：。14169001385925福利1、社會(huì)保險(xiǎn)2、勞保用品1、社會(huì)保險(xiǎn)*元/人月2、勞保用品*元/人月374400244000解約成本解約成本時(shí)間成本，服裝折舊1、辦理離職手續(xù)人員工資2、服裝費(fèi)折舊（襯衫 元，茄克 元）528553355021689551893475產(chǎn)品合格

43、率1、摩輪加工成本（鑄造 元，綜合 元，機(jī)加工元，涂裝油漆成本 元）2、汽輪加工成本（鑄造 元，熱處理 元，涂裝 元）鑄造：平均每天多 件廢品（摩輪 件）熱處理：平均每天多 件廢品機(jī)加工：平均多 件廢品（摩輪 件）涂裝：返工率增 %29013091059585勞動(dòng)效率勞動(dòng)效率是老員工的 %汽輪：平均勞動(dòng)效率 件/工摩輪：平均勞動(dòng)效率 件/工1684800137250045861092432085953410195人均（元/人）直接成本 小計(jì)間接成本業(yè)績(jī)差異間接成本 小計(jì)員員工工離離職職成成本本測(cè)測(cè)算算表表類別直接成本招聘成本薪酬福利涉及內(nèi)部，部分?jǐn)?shù)據(jù)刪除，人均離職成本達(dá)到 1 萬(wàn)元，如果將 1

44、 萬(wàn)元用于內(nèi)部員工待遇提升和福利提升，將帶來(lái)更多的效益回報(bào)，簡(jiǎn)單的測(cè)算，用數(shù)字來(lái)說(shuō)明問(wèn)題，因此，由人力資源部擬定相關(guān)的政策，很快得到了決策層的支持和認(rèn)可，并起到了良好的效果45三、管控的保障三、管控的保障管控保障天時(shí)、地利、人和l天時(shí)公司發(fā)展的戰(zhàn)略前景l(fā)地利人力資源的戰(zhàn)略地位l人和專業(yè)化的人力資源隊(duì)伍。公司管理體系的支持。全員的人力資源管理意識(shí)。46管理體系支撐管理體系支撐6 6大體系支撐大體系支撐1、公司中長(zhǎng)期戰(zhàn)略規(guī)劃公司有沒(méi)有戰(zhàn)略，對(duì)人力資源影響非常大。分戰(zhàn)略技術(shù)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃、人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃。2、公司年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃規(guī)范年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的標(biāo)準(zhǔn)模板，全局掌握各公司經(jīng)營(yíng)指標(biāo)和狀況。年度經(jīng)營(yíng)指標(biāo)年度各項(xiàng)費(fèi)用、成本、利潤(rùn)預(yù)算計(jì)劃年度重點(diǎn)工作計(jì)劃年度組織機(jī)構(gòu)、部門職責(zé)、權(quán)限年度人員編制計(jì)劃年度培訓(xùn)規(guī)劃和計(jì)劃年度績(jī)效考核指標(biāo)及目標(biāo)、考核辦法激勵(lì)政策集團(tuán)/公司年度會(huì)議計(jì)劃表3、公司年度管理制度匯編n分部門、分專業(yè)進(jìn)行匯總。表現(xiàn)形式可以是電子版、紙質(zhì)版本。每年進(jìn)行一次，制度問(wèn)題征集匯