新任主管全面管理技能提升訓(xùn)練學(xué)員PPT學(xué)習(xí)教案

1、會計學(xué)1新任主管全面管理技能提升訓(xùn)練學(xué)員新任主管全面管理技能提升訓(xùn)練學(xué)員第1頁/共108頁自身素養(yǎng)角色定位時間管理溝通能力激勵能力教導(dǎo)下屬目標(biāo)管理處理沖突執(zhí)行能力領(lǐng)導(dǎo)能力第2頁/共108頁第3頁/共108頁n官”。少了一位優(yōu)秀的員工，多了一個不稱職的經(jīng)理第4頁/共108頁l讓別人去做事情-Mary Parker Follett（瑪麗帕克芙麗特）第5頁/共108頁得罪人的話。n以好奇心、甚至懷疑精神來監(jiān)督和推進(jìn)業(yè)務(wù)，要保證自己提出的問題能帶來員工們的實(shí)際行動。n勇于承擔(dān)風(fēng)險、勤奮學(xué)習(xí)，親自成為表率。n懂得歡慶。第6頁/共108頁變化的市場環(huán)境變化的市場環(huán)境設(shè)定目標(biāo)完成工作設(shè)定目標(biāo)完成工作 管理策

2、略管理策略管理員工管理員工指揮和調(diào)動指揮和調(diào)動 你的工作團(tuán)隊你的工作團(tuán)隊管理自我管理自我 個人得到發(fā)展個人得到發(fā)展第7頁/共108頁 你的言行代表整個公司，你的行為體現(xiàn)高層的意志；站在經(jīng)營者的角度考慮問題，實(shí)現(xiàn)個體價值。經(jīng)營者替身 企業(yè)內(nèi)部供應(yīng)鏈關(guān)系：讓“內(nèi)部客戶”訂貨，從“內(nèi)部客戶”處發(fā)現(xiàn)商機(jī)；弄清滿意對象：管理上讓上司滿意，服務(wù)上讓其它部門滿意讓客戶滿意 將領(lǐng)： 領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊達(dá)成任務(wù)、中間人： 組織內(nèi)溝通橋梁、稽查員：發(fā)現(xiàn)問題、榜樣：示范如何解決問題、老師：教導(dǎo)部屬、教練：訓(xùn)練部屬、心理學(xué)家：了解部屬、朋友：工作伙伴、父母：關(guān)心部屬、啦啦隊長：激勵部屬為員工服務(wù)第8頁/共108頁 領(lǐng)導(dǎo)是影響的

3、藝術(shù)或過程 ，以便一群人能心甘情愿的奮斗，并朝向某種組織目標(biāo)。領(lǐng)導(dǎo)者勸導(dǎo)追隨者為某些目標(biāo)而奮斗，而這些目標(biāo)體現(xiàn)了領(lǐng)導(dǎo)者及其追隨者共同的價值觀和動機(jī)、愿望和需求、抱負(fù)和理想。領(lǐng)導(dǎo)是什么 如果家中有一個不愿意聽話而搗蛋的兒子，那么，就等于家里多了一個沒有領(lǐng)導(dǎo)力的老爸。杰克韋爾奇說：停止管理學(xué)會領(lǐng)導(dǎo)。因為沒有愿意被人管，更沒有愿意接受權(quán)威主義，人們更樂意相信與追隨自己崇拜的對象，也就是先有威后有權(quán)，不是先有權(quán)后威。 權(quán)威與威權(quán)權(quán)威與威權(quán)第9頁/共108頁第10頁/共108頁第11頁/共108頁積極的心態(tài)像太陽，照到哪里哪里亮！消極的心態(tài)像月亮，初一十五不一樣！突破自我設(shè)限：每個人都擁有無限的潛能，過

4、去不等于未來，千萬別讓過去“鎖住”了自己。上帝說：我已經(jīng)給你一桶水和一桶水泥，你可以用它們做成向上攀登的臺階，也可以做成塊絆腳石。一切皆為最好而準(zhǔn)備著：所有事物都有兩面，一面是新成長的機(jī)會，一面是死亡的墓志銘。勇敢把窗子打開，去迎接一個新世界。第12頁/共108頁相信自己相信自己陽光思維陽光思維坦城坦城合作雙贏合作雙贏愛與奉獻(xiàn)愛與奉獻(xiàn)樂于助人樂于助人信守承諾信守承諾勇于擔(dān)當(dāng)勇于擔(dān)當(dāng)感恩感恩第13頁/共108頁常充電 大量閱讀有用的書籍；常與成功人士交流； 參加培訓(xùn)課程或聽相關(guān)的演講。勤反思 學(xué)而不思則罔，思而不學(xué)殆；吃一塹長一智； 今天有什么收獲？這個錯誤我得到了什么？怎樣能更好些？多實(shí)踐 實(shí)

5、踐出真知，實(shí)踐是最好的學(xué)習(xí)； 實(shí)踐是一種訓(xùn)練，習(xí)慣是一種長期的實(shí)踐。今天掉一根頭發(fā)，你會變成禿頂嗎？不會!明天再掉一根呢？不會！后天再掉一根呢？如果每天都掉一根呢？今天不學(xué)習(xí)，會被淘汰嗎？不會！明天再不學(xué)習(xí)，會被淘汰嗎？不會！后天再不學(xué)習(xí)，會被淘汰嗎？不會！如果每天都不學(xué)習(xí)呢？第14頁/共108頁第15頁/共108頁 做什么工作會讓自己興奮呢？ 如何做工作才能讓自己很興奮呢？興趣 你究竟擅長做什么? 千萬別讓“鐵棒磨成針”害了你。擅長 不只是一份工作，而是人生成長的階梯； 給自己定位：把工作當(dāng)作一生的事業(yè)追求。定位 創(chuàng)造成就感;實(shí)現(xiàn)既定目標(biāo)，讓成果成為快樂的源泉。成就感第16頁/共108頁行動

6、速度改進(jìn) 天助自助者； 坐著不動賺不到錢。 行動第一、完美第二； 先開槍、再瞄準(zhǔn)。 走一步、看一步； 日事日畢、日清日高。第17頁/共108頁第18頁/共108頁第19頁/共108頁思維范例思維范例行為方式行為方式價值觀價值觀 第20頁/共108頁承擔(dān)責(zé)任讓人能力變得更強(qiáng)；多一份責(zé)任就多一次鍛煉與學(xué)習(xí)。責(zé)任是能力的核心與統(tǒng)帥；人一旦受責(zé)任感的驅(qū)使，就能創(chuàng)造出奇跡來。責(zé)任是造就成功的“內(nèi)在環(huán)境”，成功不是追求得來，而是被改變后自己吸引而來的。第21頁/共108頁員工員工老板老板股份公司股份公司投入：人力資本投入：人力資本投入：貨幣資本投入：貨幣資本分紅：利潤分紅：利潤分紅：知識、經(jīng)驗、技巧分紅：

7、知識、經(jīng)驗、技巧第22頁/共108頁責(zé)任與機(jī)會成正比承擔(dān)責(zé)任是為別人，更是為自己利他就是利已；拒絕責(zé)任就是拒絕財富。責(zé)、權(quán)、利三位一體承擔(dān)多大的責(zé)任、行使相應(yīng)的權(quán)力、就有多大的回報權(quán)力有多大，責(zé)任就有多大第23頁/共108頁工作先到位要想發(fā)展快要想沒問題要想效益高第24頁/共108頁第25頁/共108頁第26頁/共108頁第27頁/共108頁 工作沒有標(biāo)準(zhǔn)，就等于沒有目標(biāo)； 標(biāo)準(zhǔn)要能量化、可考核、有時間節(jié)點(diǎn)； 標(biāo)準(zhǔn)越高，要求越高，工作越到位。確定最佳的工作標(biāo)準(zhǔn) 接受工作不走樣；按最佳標(biāo)準(zhǔn)將工作執(zhí)行到位，絕不打折。理解不走樣結(jié)果不打折 一根火柴不夠不毛錢，一棟房子價值數(shù)百萬，但一根火柴可以燒毀一

8、棟房子； 不僅要重視細(xì)節(jié)，就算再小的細(xì)節(jié)，也要力求做到完美。細(xì)節(jié)務(wù)必做到完美第28頁/共108頁責(zé)任心態(tài)主動心態(tài)空杯心態(tài)專業(yè)心態(tài)稱職心態(tài)第29頁/共108頁勇?lián)?dāng)、守承諾、不抱怨勤準(zhǔn)備、多預(yù)防、重檢查寫下來，問清楚，說明白要反思、必復(fù)命、定流程第30頁/共108頁第31頁/共108頁重視重視貢獻(xiàn)貢獻(xiàn)：強(qiáng)調(diào)的是：強(qiáng)調(diào)的是責(zé)任責(zé)任，講究的是，講究的是結(jié)果結(jié)果！而！而非職權(quán)非職權(quán)！ 重視貢獻(xiàn)，才能使管理者的注意力不為其本身的專長所限，不為其本身的技術(shù)所限，不為其本身所屬的部門所限，才能看到整體的績效，同時也才能使他更加重視外部世界。只有外部世界才是產(chǎn)生成果的地方只有外部世界才是產(chǎn)生成果的地方。因此才

9、會考慮自己的技能、專長、作用，以及所屬單位與整個組織及組織目標(biāo)的關(guān)系。需要人需要人“財財”,”,而不是人而不是人“才才”無論你擁有多么淵博的專業(yè)知識與工作經(jīng)驗，如果不能為組織創(chuàng)造價值或增加資源的產(chǎn)出量，一切皆沒有意義。需要需要“働働”，而不是，而不是 “ “動動”豐田的“働”是帶有智慧的“動”：兒童們買了動物園的門票并都集中在熊的籠子前時，熊在兒童面前表演的“動”就是“働”。如果沒有客人來看，它怎么“動”都毫無價值。第32頁/共108頁123讓你在一團(tuán)亂如麻的事務(wù)中理出讓你在一團(tuán)亂如麻的事務(wù)中理出輕重緩急輕重緩急.重視貢獻(xiàn)是一項組重視貢獻(xiàn)是一項組織的原則，是你能掌握各項工作的織的原則，是你能掌

10、握各項工作的關(guān)聯(lián)性關(guān)聯(lián)性可以將你的先天弱點(diǎn)可以將你的先天弱點(diǎn)過分依賴他人，以及屬于組織之內(nèi)過分依賴他人，以及屬于組織之內(nèi)轉(zhuǎn)變?yōu)榱α?，進(jìn)而創(chuàng)造一個堅強(qiáng)的工作團(tuán)隊轉(zhuǎn)變?yōu)榱α?，進(jìn)而創(chuàng)造一個堅強(qiáng)的工作團(tuán)隊.我們常有一種傾向：為組織內(nèi)部所惑，跳不出組織之外。重我們常有一種傾向：為組織內(nèi)部所惑，跳不出組織之外。重視貢獻(xiàn)，才能使我們的視線從視貢獻(xiàn)，才能使我們的視線從“內(nèi)部事務(wù)，內(nèi)部工作和內(nèi)部內(nèi)部事務(wù)，內(nèi)部工作和內(nèi)部關(guān)系關(guān)系”轉(zhuǎn)移到轉(zhuǎn)移到“外部世界外部世界”，轉(zhuǎn)移到組織的成果！，轉(zhuǎn)移到組織的成果！第33頁/共108頁結(jié) 論：完成任務(wù)執(zhí)行執(zhí)行是有結(jié)果的行動你被購買（雇傭）因為什么？競爭力-具有專業(yè)的優(yōu)勢和特殊的

11、才能； 做出客觀的價值-用結(jié)果說話； 你是正直的-擁有高尚的職業(yè)人格。第34頁/共108頁現(xiàn)地：指要到問題發(fā)生的地點(diǎn)去解決問題；現(xiàn)物：到根源尋找事實(shí)，才能以最快的速度作出決策。我的問題：在談問題時，只許用“我”，而不許用“我們”只要是我的問題，解決問題的關(guān)鍵就在“我”現(xiàn)在的問題：只有“現(xiàn)在”的問題，沒有“過去與將來”的問題只要是現(xiàn)在的問題，就要“現(xiàn)在”解決第35頁/共108頁為什么為什么不同層次的問題不同層次的問題相應(yīng)層次的對策相應(yīng)層次的對策車間地面有一攤油污擦凈油污因為機(jī)器漏油修理機(jī)器因為墊圈磨損老化更換墊圈因為購買了較低原料制成的墊圈改變墊圈規(guī)格因為以較低價格購買了這批墊圈改變采購策略國為

12、采購部門以節(jié)省短期成本的方式詢價改變采購部門的價格策略解決問題的基點(diǎn)：1、尋根邏輯：從表面上的“就事論事”深入到事情的內(nèi)在核心，避免了“治標(biāo)不治本”；2、修路邏輯：從個人轉(zhuǎn)移到“組織與制度體系”，從員工現(xiàn)實(shí)責(zé)任到領(lǐng)導(dǎo)的管理責(zé)任。3、東方邏輯：如果員工造成的損失，當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)主動說“那是我的問題”，員工才會主動說“是我做得不好，我的問題”。第36頁/共108頁成本浪費(fèi)利潤豐田新成本主義 生產(chǎn)過剩的浪費(fèi)掩蓋其它浪費(fèi)，阻礙生產(chǎn) 搬運(yùn)浪費(fèi)、庫存浪費(fèi)物 加工本身的浪費(fèi)、人智慧的浪費(fèi) 等待的浪費(fèi)、動作的浪費(fèi)人 對于產(chǎn)品反復(fù)修改的浪費(fèi) 不產(chǎn)生價值“動”的浪費(fèi)質(zhì)第37頁/共108頁1.哪方面的工作他確實(shí)做得很好？2

13、.因此，哪方面的工作他可能會做得更好？3.為充分發(fā)揮他的長處，他還應(yīng)該再學(xué)習(xí)或獲得哪些知識？職位的要求要嚴(yán)格，而涵蓋很廣用人所長的同時，必須容人所短考慮能做什么，而不是職位要求是什么不能將職位設(shè)計成只有上帝才能做第38頁/共108頁1234我的上司究竟能做些什么？他曾經(jīng)有過什么樣的成就？要使他發(fā)揮他的長處，他還需要知道些什么？他需要我完成什么？管理上司就在于運(yùn)用上司的長處管理上司就在于運(yùn)用上司的長處-幫助上司獲得晉升幫助上司獲得晉升第39頁/共108頁在一個組織中，有效的一面，都是在一個組織中，有效的一面，都是“機(jī)會的開發(fā)，問題的消失機(jī)會的開發(fā)，問題的消失”。 挖掘機(jī)會，創(chuàng)造機(jī)會 關(guān)注自己的績

14、效貢獻(xiàn) 把自己的長處發(fā)揮到淋漓盡致勇于實(shí)踐以績效和成果為導(dǎo)向發(fā)揮自己的長處 了解自己的長處和短處認(rèn)識自己第40頁/共108頁第41頁/共108頁研究案例研究案例小組討小組討論論學(xué)員發(fā)表學(xué)員發(fā)表忙是由于個人效率的缺失、職業(yè)人士糟糕的表現(xiàn)。第42頁/共108頁不得不花費(fèi)一些時間在非生產(chǎn)性的和浪費(fèi)時間的事務(wù)上不能集中整塊的時間運(yùn)用到該做的事情上，致使工作低效管理規(guī)模越大、層級越高，他人需要耗費(fèi)你的時間就越多處理人事問題、創(chuàng)新及變革形成了對管理者時間的過度需求時間對管理者的壓力第43頁/共108頁序號工作內(nèi)容占比多大1和客戶交流三分之一2安排任務(wù)三分之一3參加內(nèi)部會議三分之一姓名：u時間租不到、借不到

15、、也買不到時間租不到、借不到、也買不到u時間的供給沒有彈性時間的供給沒有彈性u時間沒有替代品時間沒有替代品管理者管理時間管理者管理時間 要從哪里開始？要從哪里開始？了解自己的時間是怎樣耗用的了解自己的時間是怎樣耗用的記錄時間記錄時間管理時間管理時間統(tǒng)一安排時間統(tǒng)一安排時間第44頁/共108頁找出費(fèi)時活動找出費(fèi)時活動記錄時間記錄時間消除費(fèi)時的活動消除費(fèi)時的活動統(tǒng)一安排時間統(tǒng)一安排時間1234 記錄時間耗用的實(shí)際情況 每月定期分析和檢討 必須堅持 首先找出什么事情根本不必做 其次哪些事情可以由別人代為處理 自己是不是在浪費(fèi)別人的時間 找出缺乏制度或遠(yuǎn)見而產(chǎn)生時間浪費(fèi)的因素，如一而再，再而三出現(xiàn)同樣

16、的“危機(jī)” 人員過多，組織不健全，表現(xiàn)在會議過多 信息功能不全 統(tǒng)一安排可以自由支配的時間， 將自行支配的零碎時間集中使用第45頁/共108頁危機(jī)緊急的問題有期限的任務(wù)準(zhǔn)備事項準(zhǔn)備事項、計劃預(yù)防工作價值觀的澄清關(guān)系的建立充電授能自主管理干擾，一些電話一些信件、報告許多緊急事件許多湊熱鬧的活動細(xì)瑣忙碌的工作一些電話“逃避性”活動無關(guān)緊要的信件看太多的電視緊急緊急不緊急不緊急重重要要不不重重要要第46頁/共108頁緊急緊急重重 要要不緊急不緊急不重要不重要213445%35%5%15%第47頁/共108頁12重要重要&不緊急不緊急重要重要&緊急緊急第48頁/共108頁案例討論第49

17、頁/共108頁第50頁/共108頁n美國著名學(xué)府普林斯頓大學(xué)對一萬份人事檔案進(jìn)行分析，結(jié)果發(fā)現(xiàn)：“智慧”、“專業(yè)技術(shù)”和“經(jīng)驗”只占成功因素的25 ，其余75決定于良好的人際溝通；n哈佛大學(xué)就業(yè)指導(dǎo)小組1995年調(diào)查結(jié)果顯示，在500名被解職的男女中，因人際溝通不良而導(dǎo)致工作不稱職者占82。第51頁/共108頁諾基亞總裁喬爾瑪奧利拉：一個稱職的CEO要具備的素質(zhì)有兩條：首先是溝通的能力；還有就是對人進(jìn)行管理的能力。哈佛大學(xué)就業(yè)指導(dǎo)小組調(diào)查結(jié)果顯示，在500名被解職的男女中，因人際溝通不良而導(dǎo)致工作不稱職者占82 。美國著名學(xué)府普林斯頓大學(xué)對一萬份人事檔案進(jìn)行分析，發(fā)現(xiàn)：“智慧”、“專業(yè)技術(shù)”和

18、“經(jīng)驗”只占成功因素的25 ，其余75決定于良好的人際溝通。第52頁/共108頁糟糕關(guān)系 不喜歡主動求人 不善于拒絕別人 不能充分表達(dá)自我 不愿對別人表達(dá)情緒相處之道 了解別人是群我之道 寬容別人是和睦之道 接納別人是體諒之道 關(guān)懷別人是友愛之道和諧之道 凡事從自己做起反省 凡事替別人著想寬容 凡是都有感恩之心惜緣 凡事都想幫助別人服務(wù)第53頁/共108頁能夠同下屬有效溝通對企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的工作成效很有推動作用，為此，我每天都在努力深入員工的內(nèi)心，讓他們感覺到我的存在。我是職業(yè)董事長，我領(lǐng)導(dǎo)萬科的秘決，就是不斷地交談、溝通與投資人、股東、經(jīng)理層和員工第54頁/共108頁部門文化之沖突溝通者的狀態(tài)組

19、織利益之沖突組織角色與功能第55頁/共108頁我知道的100我想說的90我所說的70他想聽的60他聽到的50他理解的40他接受的30他記住的10第56頁/共108頁換位思維三贏思維刨根思維明確思維全責(zé)思維第57頁/共108頁第58頁/共108頁編碼編碼解碼解碼信息信息解碼解碼編碼編碼反饋反饋特定特定信息信息“理解理解”了了的信息的信息干擾干擾信息發(fā)送者信息發(fā)送者信息接收者信息接收者技巧、態(tài)度、知識、文化背景技巧、態(tài)度、知識、文化背景扭曲扭曲第59頁/共108頁第60頁/共108頁 看似在聽，實(shí)際心里在想其它與談話內(nèi)容毫無相關(guān)的事情，幾乎沒有注意對方所說的話。心不在焉 豎起了耳朵，卻沒有敞開心扉

20、，只是被動消極地聽，常常造成誤解。被動消極 對于自己感興趣的話，會仔細(xì)認(rèn)真地聽，而把不合口味的東西統(tǒng)統(tǒng)屏蔽掉。有選擇性 認(rèn)真專注地聽對方說話，專心致志注意對方，聆聽對方的話語內(nèi)容。認(rèn)真專注 理解與積極主動地傾聽對方，不僅專注對方的眼睛，也深入對方的內(nèi)心，站在對方角度。設(shè)身處地第61頁/共108頁第62頁/共108頁第63頁/共108頁第64頁/共108頁第65頁/共108頁第66頁/共108頁第67頁/共108頁第68頁/共108頁第69頁/共108頁第70頁/共108頁第71頁/共108頁 是不良或消極的，表明組織內(nèi)功能失調(diào)，原因可能很多。態(tài)度：避免沖突。掩殺（傳統(tǒng)觀點(diǎn)） 與生俱來，無法避免

21、或被徹底消除，建議接納沖突，對組織績效有益，使沖突的存在合理化接納（人際關(guān)系） 和平安寧 = 對變革表現(xiàn)出冷漠、靜止和遲鈍，適當(dāng)沖突 = 保持團(tuán)隊旺盛的生命力，善于自我批評和不斷創(chuàng)新鼓勵（相互作用）第72頁/共108頁支持團(tuán)隊目標(biāo)并增進(jìn)團(tuán)隊績支持團(tuán)隊目標(biāo)并增進(jìn)團(tuán)隊績效的沖突，能激發(fā)潛力和才效的沖突，能激發(fā)潛力和才干干帶動創(chuàng)新和改變，恰如提供一個出氣孔，使對抗的成員采取聯(lián)合方式發(fā)泄不滿，否則壓抑怒氣反而釀成極端反應(yīng)；有利于對組織問題提供完整的診斷資訊；兩大集團(tuán)的沖突可表現(xiàn)它們的實(shí)力，并最后達(dá)到權(quán)力平衡，沖突可促使聯(lián)合，以求生存或?qū)Ω陡鼜?qiáng)大的敵人，或聯(lián)合壟斷市場。具損害性的或阻礙目標(biāo)實(shí)現(xiàn)具損害性的

22、或阻礙目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的沖突。必須消除這種沖突的沖突。必須消除這種沖突使人力、物力分散，減低工作關(guān)心；造成人們的緊張與敵意，凝聚力降低；持續(xù)的人際沖突有損情緒或身心健康；制造“我們-他們”的對立態(tài)勢；有可能導(dǎo)致事實(shí)真相的扭曲。第73頁/共108頁在沖突管理中涉及面子和里子哪個重要的問題。第74頁/共108頁第75頁/共108頁經(jīng)理最煩惱的事情1.需要深入到每一個具體事務(wù)中去；2.白天的時間總是不夠；3.員工太膽小，以致該決策時不決策；4.員工不明白為什么要做這些工作；5.員工對誰該做什么和誰該負(fù)責(zé)有異議；6.員工給經(jīng)理提供的重要信息太少；7.問題發(fā)現(xiàn)太晚以致無法阻止它擴(kuò)大；員工最煩惱的事情1.不了解他

23、們的工作好還是不好；2.工作完成很好時沒有得到認(rèn)可；3.沒有機(jī)會學(xué)習(xí)新技能；4.發(fā)現(xiàn)上司對自己不滿但不知怎么辦；5.自己不能做任何簡單的決策；6.管得過細(xì)，喘不過氣；7.缺乏完成工作所需要的資源引入目標(biāo)管理之后1.使主管不必陷入各種事務(wù)中 （適當(dāng)管理）2.幫助員工提高掌控工作和自我決策能力 （員工發(fā)展）3.減少員工之間因職責(zé)不明而降低效率 （責(zé)權(quán)利清晰）4.減少出現(xiàn)當(dāng)你需要信息時沒有信息的局面（改善溝通）5.幫助員工找到錯誤和低效率原因 （績效提高）第76頁/共108頁 目標(biāo)管理共同制定計劃共同制定計劃確定目標(biāo)、標(biāo)準(zhǔn)，選擇行動方案上下級之間共同反饋共同反饋下級完成工作任務(wù)、上級予以支持共同控制

24、檢查任務(wù)完成情況、進(jìn)入下一個周期上級下級第77頁/共108頁第78頁/共108頁目標(biāo)就是在一個特定的時間和特定的成本之下，所要實(shí)現(xiàn)的一個特定的、可衡量的成果。1.明確（Specific）2.可衡量（Measurable）3.行動導(dǎo)向（Action-Oriented）4.可實(shí)現(xiàn)（Realistic）5.受時間和資源約束（Time-andresource-constrained）可實(shí)現(xiàn)明確行動導(dǎo)向可衡量受時間和資源約束第79頁/共108頁P(yáng)DCA循環(huán)系統(tǒng) 是具體提高工作質(zhì)量的有效方法。 P指Plan，D指Do，C指Check，A指Action。意指計劃、行動、檢查、處置（改進(jìn)）。 它指從組織整體到

25、每個個人都是一個完整的循環(huán)，大環(huán)套小環(huán)，一個階段的循環(huán)結(jié)束，就會開始更高層次的新循環(huán)。第80頁/共108頁P(yáng)DCA循環(huán)系統(tǒng) APDCADCPPDCAAPCD大環(huán)套小環(huán)爬樓梯提高新水平第81頁/共108頁檢查執(zhí)行總結(jié)經(jīng)驗訂計劃提出新問題找問題找原因找要因678154324第82頁/共108頁第83頁/共108頁長久以往，對待你設(shè)定的目標(biāo)會淡漠處置。第84頁/共108頁第85頁/共108頁第86頁/共108頁即時性原則當(dāng)下勝過事后宜快不宜慢（不過夜原則）短期勝過長期（年度不如月度或季度創(chuàng)意性原則慶祝：請你的員工到北京大飯店共餐；獎金：把獎金發(fā)到家人手上；出名：參與重大社會活動；第87頁/共108頁

26、第88頁/共108頁 差不多 下次注意 我以為三忌三忌 你說怎么辦？ 差距在哪里？ 為什么？三問三問第89頁/共108頁第90頁/共108頁第91頁/共108頁布置布置Layout猴子只有一個主人，寧愿殺死也不要餓死猴子只有一個主人，寧愿殺死也不要餓死把猴子給下屬并讓之妥善處理，不能出現(xiàn)無人照看的或二個主人以上的猴子。鎖定鎖定Lock引導(dǎo)引導(dǎo)Lead引導(dǎo)與啟發(fā)下屬懂得掌握照顧猴子的方法引導(dǎo)與啟發(fā)下屬懂得掌握照顧猴子的方法不要直接告訴屬下養(yǎng)猴子的方法，否則，養(yǎng)猴子的責(zé)任會轉(zhuǎn)移到上級的身上。猴子始終在下屬肩上，別替屬下養(yǎng)猴子猴子始終在下屬肩上，別替屬下養(yǎng)猴子無論屬于什么問題，下屬才是解決問題的執(zhí)行

27、者。即下一步應(yīng)該做的人是下屬而不是管理者。第92頁/共108頁第93頁/共108頁第94頁/共108頁必須授權(quán)的工作：1、風(fēng)險低2、經(jīng)常重復(fù)3、可以做得更好4、下屬能夠做好應(yīng)該授權(quán)的工作 1、已具備能力2、挑戰(zhàn)，風(fēng)險小3、有風(fēng)險可控制 可以授權(quán)的工作：能極大地激發(fā)下屬的能力和積極性，不應(yīng)授權(quán)的工作1、要顯示身份的2、要制定標(biāo)準(zhǔn)的3、重大的決策4、簽字權(quán) 委托委托式式 關(guān)注結(jié)果追蹤追蹤式式 在過程中“先斬后奏”把關(guān)把關(guān)式式 在關(guān)鍵環(huán)境請示批準(zhǔn)批準(zhǔn)批準(zhǔn)式式 在取得上司批準(zhǔn)后工作指揮指揮式式 按照命令和指示工作第95頁/共108頁第96頁/共108頁第97頁/共108頁一盤散沙：思想完全分散人力資源浪費(fèi)人心齊泰山移：專注、統(tǒng)一第98頁/共108頁所謂管理，說來說去，最主要還是人的問題。管理者每天操作的雖然都是事，但首先要思考的都是人的問題。執(zhí)行力就是把合適的人安排到恰當(dāng)?shù)奈恢蒙?戰(zhàn)略好壞的關(guān)鍵取決有沒有合適的執(zhí)行人才。第99頁/共108頁第100頁/共108頁員工導(dǎo)師制員工導(dǎo)師制1 1新員工的導(dǎo)師不能是其所在部門的直接或間接上司，所溝通的內(nèi)容不進(jìn)行備案，視情況與其上司溝通。崗位流動制崗位流動制2 2自家愿去，下家愿接，上家要放。解決職業(yè)倦怠與人才斷層的問題，自由自愿的工作氛圍，隨時發(fā)現(xiàn)真正人才?！疤嫠拦硖?/p>