第四章管理職能-組織

1、管理學(xué)基礎(chǔ)第四章第四章 組織組織 組織設(shè)計(jì)概述組織設(shè)計(jì)概述 組織設(shè)計(jì)的幾個(gè)問(wèn)題組織設(shè)計(jì)的幾個(gè)問(wèn)題 組織結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)1234 人員配備人員配備4案例案例 凱迪公司是上海市的一家中型企業(yè)凱迪公司是上海市的一家中型企業(yè), ,主要業(yè)主要業(yè)務(wù)是為企業(yè)用戶(hù)設(shè)計(jì)和制作商品目錄手冊(cè)，公司務(wù)是為企業(yè)用戶(hù)設(shè)計(jì)和制作商品目錄手冊(cè)，公司在浦東開(kāi)發(fā)區(qū)和市區(qū)內(nèi)各設(shè)有一個(gè)業(yè)務(wù)中心在浦東開(kāi)發(fā)區(qū)和市區(qū)內(nèi)各設(shè)有一個(gè)業(yè)務(wù)中心, ,這這里簡(jiǎn)稱(chēng)之里簡(jiǎn)稱(chēng)之A A中心、中心、B B中心中心. . 公司要求每個(gè)采購(gòu)員都獨(dú)立開(kāi)展工作公司要求每個(gè)采購(gòu)員都獨(dú)立開(kāi)展工作, ,而目而目錄部的設(shè)計(jì)人員則須服從采購(gòu)員提出的要求。錄部的設(shè)計(jì)人員則須服從采購(gòu)

2、員提出的要求。A A、B B中心原職責(zé)分工中心原職責(zé)分工采購(gòu)部的職責(zé)是接受用戶(hù)的定單采購(gòu)部的職責(zé)是接受用戶(hù)的定單, ,并選擇并選擇和定購(gòu)制作商品目錄所需要的材料和定購(gòu)制作商品目錄所需要的材料. .目錄部則負(fù)責(zé)設(shè)計(jì)用戶(hù)定制的商品目錄。目錄部則負(fù)責(zé)設(shè)計(jì)用戶(hù)定制的商品目錄。 B B中心的職責(zé)是專(zhuān)門(mén)負(fù)責(zé)商品目錄的制中心的職責(zé)是專(zhuān)門(mén)負(fù)責(zé)商品目錄的制作。作。B B中心中心A A中心中心 劉利是凱迪公司負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)的主管劉利是凱迪公司負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)的主管, ,他經(jīng)常他經(jīng)常聽(tīng)到設(shè)計(jì)人員抱怨自己受到的約束過(guò)大聽(tīng)到設(shè)計(jì)人員抱怨自己受到的約束過(guò)大, ,從而無(wú)法從而無(wú)法實(shí)現(xiàn)藝術(shù)上的創(chuàng)新與完美。最近實(shí)現(xiàn)藝術(shù)上的創(chuàng)新與完美

3、。最近, ,劉利在聽(tīng)取有關(guān)劉利在聽(tīng)取有關(guān)人員的建議后人員的建議后, ,根據(jù)公司業(yè)務(wù)發(fā)展的需要根據(jù)公司業(yè)務(wù)發(fā)展的需要, ,決定在決定在B B中心成立一個(gè)市場(chǎng)部中心成立一個(gè)市場(chǎng)部, ,專(zhuān)門(mén)負(fù)責(zé)分析市場(chǎng)需求和挖專(zhuān)門(mén)負(fù)責(zé)分析市場(chǎng)需求和挖掘市場(chǎng)潛力掘市場(chǎng)潛力, ,并向采購(gòu)員提出建議。并向采購(gòu)員提出建議。市場(chǎng)部職責(zé)市場(chǎng)部職責(zé)專(zhuān)門(mén)負(fù)責(zé)分析市場(chǎng)需求和挖專(zhuān)門(mén)負(fù)責(zé)分析市場(chǎng)需求和挖掘市場(chǎng)潛力掘市場(chǎng)潛力, ,并向采購(gòu)員提出建議。并向采購(gòu)員提出建議。 制作中心職責(zé)是負(fù)責(zé)商品目錄的制作。制作中心職責(zé)是負(fù)責(zé)商品目錄的制作。B B中心中心 市場(chǎng)部成立后不久市場(chǎng)部成立后不久, ,劉利又聽(tīng)到了各種不同劉利又聽(tīng)到了各種不同意見(jiàn)，比

4、如：采購(gòu)員和設(shè)計(jì)員強(qiáng)烈反映說(shuō)意見(jiàn)，比如：采購(gòu)員和設(shè)計(jì)員強(qiáng)烈反映說(shuō), ,公司公司成立市場(chǎng)部不但多余成立市場(chǎng)部不但多余, ,而且干涉了他們的工作，而且干涉了他們的工作，而市場(chǎng)部人員則認(rèn)為而市場(chǎng)部人員則認(rèn)為, ,采購(gòu)員和設(shè)計(jì)員太過(guò)墨守采購(gòu)員和設(shè)計(jì)員太過(guò)墨守成規(guī)、缺乏遠(yuǎn)見(jiàn)。劉利作為公司的業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)主管成規(guī)、缺乏遠(yuǎn)見(jiàn)。劉利作為公司的業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)主管, ,雖然作了大量的說(shuō)服工作并先后調(diào)換了有關(guān)人員雖然作了大量的說(shuō)服工作并先后調(diào)換了有關(guān)人員, ,但效果仍不理想但效果仍不理想. .他很納悶他很納悶: : 公司的問(wèn)題究竟出在什么地方公司的問(wèn)題究竟出在什么地方? ? 案例分析案例分析該公司原來(lái)的工作流程：該公司原來(lái)的工

5、作流程：用戶(hù)用戶(hù)AA中心（采購(gòu)部、目錄部）中心（采購(gòu)部、目錄部）BB制作中心制作中心現(xiàn)在的工作流程：現(xiàn)在的工作流程：用戶(hù)用戶(hù)AA中心（采購(gòu)部、目錄部）中心（采購(gòu)部、目錄部）市場(chǎng)部市場(chǎng)部BB制作中心制作中心 造成工作重疊，職責(zé)不清，增加了溝通成本和運(yùn)轉(zhuǎn)造成工作重疊，職責(zé)不清，增加了溝通成本和運(yùn)轉(zhuǎn)難度。難度。1 1、組織的概念（、組織的概念（P102P102） 定義：定義：組織是人們?yōu)榱藢?shí)現(xiàn)某一特定目的而形成組織是人們?yōu)榱藢?shí)現(xiàn)某一特定目的而形成的系統(tǒng)集合。的系統(tǒng)集合。 共同目標(biāo)的存在是組織存在前提：管理者必須使組共同目標(biāo)的存在是組織存在前提：管理者必須使組員確信共同目標(biāo)的存在，并根據(jù)組織的發(fā)展不斷

6、制訂出員確信共同目標(biāo)的存在，并根據(jù)組織的發(fā)展不斷制訂出新的目標(biāo)。新的目標(biāo)。 沒(méi)有分工與合作的群體不是組織：只有分工和協(xié)作沒(méi)有分工與合作的群體不是組織：只有分工和協(xié)作結(jié)合起來(lái)才能產(chǎn)生較高的集團(tuán)效率。結(jié)合起來(lái)才能產(chǎn)生較高的集團(tuán)效率。 組織要有不同層次的權(quán)力與責(zé)任制度：只有這樣，組織要有不同層次的權(quán)力與責(zé)任制度：只有這樣，才能保證各項(xiàng)工作的順利進(jìn)行，保證目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。才能保證各項(xiàng)工作的順利進(jìn)行，保證目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。 組織設(shè)計(jì)概述組織設(shè)計(jì)概述一、一、思考：組織存在的目的是什么？思考：組織存在的目的是什么？ 組織是人們?yōu)榱藢?shí)現(xiàn)共同目標(biāo)而采用的組織是人們?yōu)榱藢?shí)現(xiàn)共同目標(biāo)而采用的一種手段或工具。一種手段或工具。

7、2 2、組織工作、組織工作(P102)(P102) 定義：定義：確定組織特定的結(jié)構(gòu)以實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的過(guò)確定組織特定的結(jié)構(gòu)以實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的過(guò)程。程。 組織管理組織管理任務(wù)：任務(wù)：通過(guò)通過(guò)設(shè)計(jì)和維持設(shè)計(jì)和維持組織內(nèi)部的結(jié)構(gòu)組織內(nèi)部的結(jié)構(gòu)和相互之間的關(guān)系，使組織中的各個(gè)部門(mén)和各個(gè)成和相互之間的關(guān)系，使組織中的各個(gè)部門(mén)和各個(gè)成員能為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)而員能為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)而協(xié)調(diào)一致地工作協(xié)調(diào)一致地工作。 組織管理組織管理內(nèi)容：內(nèi)容：設(shè)計(jì)組織內(nèi)部分工和組織內(nèi)部相設(shè)計(jì)組織內(nèi)部分工和組織內(nèi)部相互關(guān)系的組織模式；通過(guò)充分發(fā)揮組織中每一個(gè)成互關(guān)系的組織模式；通過(guò)充分發(fā)揮組織中每一個(gè)成員的才能獲得專(zhuān)業(yè)化的優(yōu)越性；協(xié)調(diào)組織中

8、各部分員的才能獲得專(zhuān)業(yè)化的優(yōu)越性；協(xié)調(diào)組織中各部分的活動(dòng)，以確保組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。的活動(dòng)，以確保組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。 組織設(shè)計(jì)概述組織設(shè)計(jì)概述一、一、3 3、組織設(shè)計(jì)、組織設(shè)計(jì)含義：含義：進(jìn)行專(zhuān)業(yè)分工和建立使各部分相互有機(jī)地協(xié)進(jìn)行專(zhuān)業(yè)分工和建立使各部分相互有機(jī)地協(xié)調(diào)配合的系統(tǒng)的過(guò)程調(diào)配合的系統(tǒng)的過(guò)程. .設(shè)計(jì)任務(wù)：設(shè)計(jì)任務(wù)：是建立組織結(jié)構(gòu)和明確組織內(nèi)部的相互是建立組織結(jié)構(gòu)和明確組織內(nèi)部的相互關(guān)系。關(guān)系。設(shè)計(jì)結(jié)果：設(shè)計(jì)結(jié)果：提供組織機(jī)構(gòu)圖、部門(mén)職能說(shuō)明書(shū)、崗提供組織機(jī)構(gòu)圖、部門(mén)職能說(shuō)明書(shū)、崗位結(jié)構(gòu)圖、崗位職責(zé)說(shuō)明書(shū)、崗位工作標(biāo)準(zhǔn)、業(yè)務(wù)位結(jié)構(gòu)圖、崗位職責(zé)說(shuō)明書(shū)、崗位工作標(biāo)準(zhǔn)、業(yè)務(wù)流程與管理標(biāo)準(zhǔn)。流程與管

9、理標(biāo)準(zhǔn)。 組織設(shè)計(jì)概述組織設(shè)計(jì)概述一、一、4 4、組織結(jié)構(gòu)、組織結(jié)構(gòu)含義：含義：指組織的內(nèi)部結(jié)構(gòu)框架，可用結(jié)構(gòu)圖表示。指組織的內(nèi)部結(jié)構(gòu)框架，可用結(jié)構(gòu)圖表示。組織結(jié)構(gòu)是維持組織存在所必須的，若無(wú)一定的結(jié)組織結(jié)構(gòu)是維持組織存在所必須的，若無(wú)一定的結(jié)構(gòu)，組織本身也就不復(fù)存在；但僅有結(jié)構(gòu)而不擁有構(gòu)，組織本身也就不復(fù)存在；但僅有結(jié)構(gòu)而不擁有具有共同目標(biāo)的人也構(gòu)不成完整的組織。具有共同目標(biāo)的人也構(gòu)不成完整的組織。組織組織= =結(jié)構(gòu)結(jié)構(gòu)+ +人，人是組織中的靈魂。人，人是組織中的靈魂。 組織設(shè)計(jì)概述組織設(shè)計(jì)概述一、一、5 5、組織關(guān)系、組織關(guān)系 在一個(gè)組織中，人與人之間的關(guān)系主要表現(xiàn)為在一個(gè)組織中，人與人之

10、間的關(guān)系主要表現(xiàn)為權(quán)力關(guān)系。權(quán)力關(guān)系。 權(quán)力（職權(quán)）是指為了達(dá)到組織目標(biāo)而擁有的權(quán)力（職權(quán)）是指為了達(dá)到組織目標(biāo)而擁有的開(kāi)展活動(dòng)或指揮他人行動(dòng)的權(quán)利。開(kāi)展活動(dòng)或指揮他人行動(dòng)的權(quán)利。 權(quán)力來(lái)自于授予，權(quán)力表明的是成員間的相互權(quán)力來(lái)自于授予，權(quán)力表明的是成員間的相互關(guān)系。關(guān)系。三種不同性質(zhì)的權(quán)力：三種不同性質(zhì)的權(quán)力：直線權(quán)力直線權(quán)力是組織中上級(jí)指揮下級(jí)的權(quán)力。是組織中上級(jí)指揮下級(jí)的權(quán)力。參謀權(quán)力參謀權(quán)力是組織成員所擁有的向他人咨詢(xún)或建議的權(quán)力。是組織成員所擁有的向他人咨詢(xún)或建議的權(quán)力。職能權(quán)力職能權(quán)力是根據(jù)高層管理者的授權(quán)而擁有的對(duì)其他部門(mén)人是根據(jù)高層管理者的授權(quán)而擁有的對(duì)其他部門(mén)人 員的直接指導(dǎo)

11、權(quán)。員的直接指導(dǎo)權(quán)。 組織設(shè)計(jì)概述組織設(shè)計(jì)概述一、一、1 1、管理幅度與管理層次、管理幅度與管理層次(P117)(P117) 管理幅度：管理幅度：指一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者所能直接而有效地管指一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者所能直接而有效地管理和指揮其下屬工作人員的數(shù)量，或者是指一個(gè)上理和指揮其下屬工作人員的數(shù)量，或者是指一個(gè)上級(jí)機(jī)構(gòu)所能直接有效管理其下級(jí)機(jī)構(gòu)的數(shù)目。級(jí)機(jī)構(gòu)所能直接有效管理其下級(jí)機(jī)構(gòu)的數(shù)目。 管理層次：管理層次：指組織內(nèi)部從最高一級(jí)管理組織到指組織內(nèi)部從最高一級(jí)管理組織到最低一級(jí)的組織等級(jí)。最低一級(jí)的組織等級(jí)。 組織設(shè)計(jì)的幾個(gè)問(wèn)題組織設(shè)計(jì)的幾個(gè)問(wèn)題二、二、 國(guó)外研究表明，一般上層管理幅度為國(guó)外研究表明，一般上層管

12、理幅度為5-85-8人，中層管人，中層管理幅度為理幅度為8-158-15人，基層管理幅度人，基層管理幅度1515人以上。人以上。 管理幅度與管理層次，在工作任務(wù)相等的情管理幅度與管理層次，在工作任務(wù)相等的情況下，二者成反比。隨著各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)者能力的提高況下，二者成反比。隨著各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)者能力的提高和分權(quán)授權(quán)的擴(kuò)大，管理幅度將擴(kuò)大，層次將減和分權(quán)授權(quán)的擴(kuò)大，管理幅度將擴(kuò)大，層次將減少，組織結(jié)構(gòu)形態(tài)將趨向扁平。少，組織結(jié)構(gòu)形態(tài)將趨向扁平。操操作作者者操操作作者者 14166425610244096管理幅度管理幅度4 4人人管理層次管理層次7 7層層一線人員總數(shù)一線人員總數(shù)40964096人人管理人員總數(shù)管

13、理人員總數(shù)13651365人人1 864 512 4096管理幅度管理幅度8 8人人管理層次管理層次5 5層層一線人員總數(shù)一線人員總數(shù)40964096人人管理人員總數(shù)管理人員總數(shù)585585人人116256 4096管理幅度管理幅度1616人人管理層次管理層次4 4層層一線人員總數(shù)一線人員總數(shù)40964096人人管理人員總數(shù)管理人員總數(shù)273273人人影響管理幅度的因素影響管理幅度的因素一是領(lǐng)導(dǎo)者所處的管理層次；一是領(lǐng)導(dǎo)者所處的管理層次；二是分管業(yè)務(wù)的重要程度、復(fù)雜程度；二是分管業(yè)務(wù)的重要程度、復(fù)雜程度；三是管理人員及其下屬的素質(zhì)和才能；三是管理人員及其下屬的素質(zhì)和才能；四是企業(yè)管理的基礎(chǔ)工作

14、和專(zhuān)業(yè)化程度。四是企業(yè)管理的基礎(chǔ)工作和專(zhuān)業(yè)化程度。 2 2、集權(quán)與分權(quán)、集權(quán)與分權(quán)集權(quán)：職權(quán)的集中，指決策權(quán)在很大程度上處于集權(quán)：職權(quán)的集中，指決策權(quán)在很大程度上處于較高管理層次的職位上。較高管理層次的職位上。q分權(quán)：職權(quán)的分散化，決策權(quán)在很大程度上處分權(quán)：職權(quán)的分散化，決策權(quán)在很大程度上處于較低管理層次的職位上。于較低管理層次的職位上。q沒(méi)有絕對(duì)的集權(quán)，也沒(méi)有絕對(duì)的分權(quán)，兩者存沒(méi)有絕對(duì)的集權(quán)，也沒(méi)有絕對(duì)的分權(quán)，兩者存在于一個(gè)連續(xù)統(tǒng)一體之中。在于一個(gè)連續(xù)統(tǒng)一體之中。 組織設(shè)計(jì)的幾個(gè)問(wèn)題組織設(shè)計(jì)的幾個(gè)問(wèn)題二、二、v集權(quán)優(yōu)缺點(diǎn)集權(quán)優(yōu)缺點(diǎn): :有利于組織實(shí)現(xiàn)統(tǒng)一指揮、有利于組織實(shí)現(xiàn)統(tǒng)一指揮、協(xié)調(diào)工作

15、和更為有效的控制；但另一方協(xié)調(diào)工作和更為有效的控制；但另一方面，會(huì)加重上層領(lǐng)導(dǎo)者的負(fù)擔(dān)，從而影面，會(huì)加重上層領(lǐng)導(dǎo)者的負(fù)擔(dān)，從而影響決策質(zhì)量，并且，不利于調(diào)動(dòng)下級(jí)的響決策質(zhì)量，并且，不利于調(diào)動(dòng)下級(jí)的積極性。積極性。v高層管理者應(yīng)重點(diǎn)控制計(jì)劃、人事、財(cái)高層管理者應(yīng)重點(diǎn)控制計(jì)劃、人事、財(cái)務(wù)等決策權(quán)；而將業(yè)務(wù)與日常管理權(quán)盡務(wù)等決策權(quán)；而將業(yè)務(wù)與日常管理權(quán)盡可能多地放給基層?？赡芏嗟胤沤o基層。 劉教授到一個(gè)國(guó)有大型企業(yè)去咨詢(xún)，該企業(yè)張總在辦公室劉教授到一個(gè)國(guó)有大型企業(yè)去咨詢(xún)，該企業(yè)張總在辦公室熱情接待了劉教授，并向劉教授介紹企業(yè)的總體情況。張總講熱情接待了劉教授，并向劉教授介紹企業(yè)的總體情況。張總講了不

16、到了不到1515分鐘，辦公室的門(mén)就開(kāi)了一條縫，有人在外面叫張總分鐘，辦公室的門(mén)就開(kāi)了一條縫，有人在外面叫張總出去一下。于是張總就說(shuō)：出去一下。于是張總就說(shuō)：“對(duì)不起，我先出去一下。對(duì)不起，我先出去一下?！?010分分鐘后回來(lái)繼續(xù)介紹情況。不到鐘后回來(lái)繼續(xù)介紹情況。不到1515分鐘，辦公室的門(mén)又開(kāi)了，又分鐘，辦公室的門(mén)又開(kāi)了，又有人叫張總出去一下，這回張總又去了有人叫張總出去一下，這回張總又去了1010分鐘。整個(gè)下午分鐘。整個(gè)下午3 3小小時(shí)，張總共出去了時(shí)，張總共出去了1010次之多，使企業(yè)情況介紹時(shí)斷時(shí)續(xù)，劉教次之多，使企業(yè)情況介紹時(shí)斷時(shí)續(xù)，劉教授顯得很不耐煩。這說(shuō)明：授顯得很不耐煩。這說(shuō)明

17、： A A、張總不重視管理咨詢(xún)、張總不重視管理咨詢(xún) B B、張總的公司可能這幾天正好遇到了緊急情況、張總的公司可能這幾天正好遇到了緊急情況 C C、張總可能過(guò)于集權(quán)、張總可能過(guò)于集權(quán) D D、張總重視民主管理。、張總重視民主管理。 案例案例 1 1授權(quán)與分權(quán)授權(quán)與分權(quán) 授權(quán)：授權(quán)：是指上級(jí)給予下級(jí)以一定的權(quán)力和責(zé)任，使下是指上級(jí)給予下級(jí)以一定的權(quán)力和責(zé)任，使下級(jí)在一定的監(jiān)督之下，擁有相當(dāng)?shù)淖灾鳈?quán)而行動(dòng)。級(jí)在一定的監(jiān)督之下，擁有相當(dāng)?shù)淖灾鳈?quán)而行動(dòng)。 分權(quán)：分權(quán)：是在組織中有系統(tǒng)地授權(quán)，這種授權(quán)可以根據(jù)是在組織中有系統(tǒng)地授權(quán)，這種授權(quán)可以根據(jù)組織的規(guī)定，較長(zhǎng)時(shí)間留在中、下級(jí)人員手中。組織的規(guī)定，較

18、長(zhǎng)時(shí)間留在中、下級(jí)人員手中。 授權(quán)是管理者成功的分身術(shù)，是各個(gè)層次的管理者都授權(quán)是管理者成功的分身術(shù)，是各個(gè)層次的管理者都應(yīng)掌握的一門(mén)藝術(shù)。應(yīng)掌握的一門(mén)藝術(shù)。 分權(quán)是組織最高管理者的職責(zé)。分權(quán)是授權(quán)的基礎(chǔ)，分權(quán)是組織最高管理者的職責(zé)。分權(quán)是授權(quán)的基礎(chǔ)，授權(quán)以分權(quán)為前提。授權(quán)以分權(quán)為前提。授權(quán)的好處授權(quán)的好處p授權(quán)有利于組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)；授權(quán)有利于組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)；p授權(quán)有利于領(lǐng)導(dǎo)者從日常事務(wù)中超脫出來(lái)，集中授權(quán)有利于領(lǐng)導(dǎo)者從日常事務(wù)中超脫出來(lái)，集中力量處理重要決策問(wèn)題；力量處理重要決策問(wèn)題；p授權(quán)有利于激勵(lì)下級(jí)，調(diào)動(dòng)下級(jí)的工作積極性；授權(quán)有利于激勵(lì)下級(jí)，調(diào)動(dòng)下級(jí)的工作積極性；p授權(quán)有利于培養(yǎng)、鍛煉

19、下級(jí)。授權(quán)有利于培養(yǎng)、鍛煉下級(jí)。授權(quán)三步驟：授權(quán)三步驟：委派任務(wù)委派任務(wù)授予權(quán)力授予權(quán)力明確責(zé)任明確責(zé)任(監(jiān)控與考核監(jiān)控與考核)授授權(quán)權(quán)的的原原則則因事設(shè)人因事設(shè)人, ,視能授權(quán)視能授權(quán)明確責(zé)任明確責(zé)任不越級(jí)授權(quán)不越級(jí)授權(quán)適當(dāng)控制適當(dāng)控制授權(quán)要適度授權(quán)要適度相互信賴(lài)相互信賴(lài)案例：美國(guó)商業(yè)電腦和設(shè)備公司的分權(quán)制案例：美國(guó)商業(yè)電腦和設(shè)備公司的分權(quán)制 由于擁有最優(yōu)的新產(chǎn)品、有創(chuàng)造性的營(yíng)銷(xiāo)辦法由于擁有最優(yōu)的新產(chǎn)品、有創(chuàng)造性的營(yíng)銷(xiāo)辦法和對(duì)顧客的良好服務(wù)態(tài)度，美國(guó)和對(duì)顧客的良好服務(wù)態(tài)度，美國(guó)商業(yè)電腦和設(shè)備公商業(yè)電腦和設(shè)備公司司發(fā)展成為這一領(lǐng)域的第一流公司，年銷(xiāo)售額超過(guò)發(fā)展成為這一領(lǐng)域的第一流公司，年銷(xiāo)售額

20、超過(guò)10億美元，獲得高額利潤(rùn)，同時(shí)公司股票的價(jià)格億美元，獲得高額利潤(rùn)，同時(shí)公司股票的價(jià)格也不斷提高。它成為投資者最喜愛(ài)的公司之一，投也不斷提高。它成為投資者最喜愛(ài)的公司之一，投資者欣賞它的高速發(fā)展和高效益?？墒强偨?jīng)理很快資者欣賞它的高速發(fā)展和高效益?？墒强偨?jīng)理很快發(fā)現(xiàn)，曾經(jīng)一度適合于該公司的組織結(jié)構(gòu)，已不再發(fā)現(xiàn)，曾經(jīng)一度適合于該公司的組織結(jié)構(gòu)，已不再適合需要了。適合需要了。 多年來(lái)，公司一直是按照職能原則組織起多年來(lái)，公司一直是按照職能原則組織起來(lái)的，設(shè)有主管財(cái)務(wù)、銷(xiāo)售、生產(chǎn)、采購(gòu)、工來(lái)的，設(shè)有主管財(cái)務(wù)、銷(xiāo)售、生產(chǎn)、采購(gòu)、工程和研究與發(fā)展等方面的副總經(jīng)理。在發(fā)展過(guò)程和研究與發(fā)展等方面的副總經(jīng)理

21、。在發(fā)展過(guò)程中，公司的產(chǎn)品系列已不只是商業(yè)電腦，而程中，公司的產(chǎn)品系列已不只是商業(yè)電腦，而擴(kuò)大到包括電子打字機(jī)、復(fù)印機(jī)、電影攝影和擴(kuò)大到包括電子打字機(jī)、復(fù)印機(jī)、電影攝影和放映機(jī)、電腦自控機(jī)床和電子計(jì)帳機(jī)。放映機(jī)、電腦自控機(jī)床和電子計(jì)帳機(jī)。 隨著時(shí)間的推移，總經(jīng)理已開(kāi)始關(guān)心這樣的一隨著時(shí)間的推移，總經(jīng)理已開(kāi)始關(guān)心這樣的一些問(wèn)題：些問(wèn)題： （1 1）現(xiàn)行的組織結(jié)構(gòu)沒(méi)有規(guī)定總經(jīng)理辦公室之下）現(xiàn)行的組織結(jié)構(gòu)沒(méi)有規(guī)定總經(jīng)理辦公室之下各部門(mén)應(yīng)負(fù)的利潤(rùn)責(zé)任。這不適合于目前在國(guó)外經(jīng)各部門(mén)應(yīng)負(fù)的利潤(rùn)責(zé)任。這不適合于目前在國(guó)外經(jīng)營(yíng)上處事應(yīng)極為機(jī)動(dòng)的特點(diǎn)；營(yíng)上處事應(yīng)極為機(jī)動(dòng)的特點(diǎn)； （2 2）似乎各部門(mén)強(qiáng)調(diào)小團(tuán)體壘

22、）似乎各部門(mén)強(qiáng)調(diào)小團(tuán)體壘“墻墻”相隔。因而相隔。因而不利于銷(xiāo)售、生產(chǎn)和工程各部門(mén)之間的有效協(xié)作。不利于銷(xiāo)售、生產(chǎn)和工程各部門(mén)之間的有效協(xié)作。 （3 3）在總經(jīng)理辦公室之下的各級(jí)似乎無(wú)權(quán)作出很）在總經(jīng)理辦公室之下的各級(jí)似乎無(wú)權(quán)作出很多決策。多決策。v因此，總經(jīng)理把公司分散成因此，總經(jīng)理把公司分散成15個(gè)自主的國(guó)內(nèi)個(gè)自主的國(guó)內(nèi)和國(guó)外分公司，各分公司都負(fù)有利潤(rùn)責(zé)任。然和國(guó)外分公司，各分公司都負(fù)有利潤(rùn)責(zé)任。然而，當(dāng)改組方案實(shí)施后，他開(kāi)始感到對(duì)這些分而，當(dāng)改組方案實(shí)施后，他開(kāi)始感到對(duì)這些分公司不能恰當(dāng)?shù)丶右钥刂?，采?gòu)和人事管理職公司不能恰當(dāng)?shù)丶右钥刂?，采?gòu)和人事管理職能大量重疊；各分公司經(jīng)理不顧總公司的

23、政策能大量重疊；各分公司經(jīng)理不顧總公司的政策和戰(zhàn)略而自己做主經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)?？偨?jīng)理顯然已感和戰(zhàn)略而自己做主經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)?？偨?jīng)理顯然已感到，公司正在分解成若干獨(dú)立部分。到，公司正在分解成若干獨(dú)立部分。 在分析了因分公司建立犯錯(cuò)誤和造成損失而陷入困境的在分析了因分公司建立犯錯(cuò)誤和造成損失而陷入困境的一些大公司的情況后，總經(jīng)理認(rèn)為，自己在分權(quán)制方面走得一些大公司的情況后，總經(jīng)理認(rèn)為，自己在分權(quán)制方面走得太遠(yuǎn)了。因此他收回了委派給分公司經(jīng)理的一些職權(quán)，要求太遠(yuǎn)了。因此他收回了委派給分公司經(jīng)理的一些職權(quán)，要求他們?cè)谙率鲋匾虑榈臎Q策上要得到最高管理部門(mén)的批準(zhǔn)。他們?cè)谙率鲋匾虑榈臎Q策上要得到最高管理部門(mén)的批準(zhǔn)。

24、（1）超過(guò)）超過(guò)1萬(wàn)元的基本建設(shè)投資；萬(wàn)元的基本建設(shè)投資； （2）新產(chǎn)品的引進(jìn)；）新產(chǎn)品的引進(jìn)； （3）銷(xiāo)售與價(jià)格戰(zhàn)略和政策的變動(dòng)；）銷(xiāo)售與價(jià)格戰(zhàn)略和政策的變動(dòng)； （4）工廠擴(kuò)建；）工廠擴(kuò)建； （5）人事政策的變動(dòng)。）人事政策的變動(dòng)。 當(dāng)看到他們的一些自主權(quán)被取消時(shí)，分當(dāng)看到他們的一些自主權(quán)被取消時(shí)，分公司經(jīng)理感到的不愉快是可以理解的。他們公公司經(jīng)理感到的不愉快是可以理解的。他們公開(kāi)抱怨，公司是在忽上忽下的過(guò)程中，先是分開(kāi)抱怨，公司是在忽上忽下的過(guò)程中，先是分散后又集中，弄得下面無(wú)法工作?？偨?jīng)理對(duì)此散后又集中，弄得下面無(wú)法工作?？偨?jīng)理對(duì)此非常擔(dān)憂，但又不知該怎么辦。非常擔(dān)憂，但又不知該怎么辦。

25、請(qǐng)根據(jù)案例提供的資料，回答下面的問(wèn)題：請(qǐng)根據(jù)案例提供的資料，回答下面的問(wèn)題：1、總經(jīng)理將公司劃分成、總經(jīng)理將公司劃分成15個(gè)分公司的做法對(duì)不個(gè)分公司的做法對(duì)不 對(duì)？為什么對(duì)？為什么?2、總經(jīng)理現(xiàn)在應(yīng)該怎么辦？、總經(jīng)理現(xiàn)在應(yīng)該怎么辦？ 觀看教育片觀看教育片授權(quán)的藝術(shù)授權(quán)的藝術(shù)，每人完成：，每人完成：800800字的觀后感：字的觀后感： 1 1、觀后感要求：主題突出，層次分明，文筆、觀后感要求：主題突出，層次分明，文筆流暢，并有自己的觀點(diǎn)，能結(jié)合實(shí)際更佳。寫(xiě)在文流暢，并有自己的觀點(diǎn)，能結(jié)合實(shí)際更佳。寫(xiě)在文稿紙上。稿紙上。 2 2、每個(gè)小組完成、每個(gè)小組完成5 5分鐘的分鐘的PPTPPT匯報(bào)，要求主

26、題匯報(bào)，要求主題突出，全組每個(gè)同學(xué)都要發(fā)言，形式不限，要做充突出，全組每個(gè)同學(xué)都要發(fā)言，形式不限，要做充分的排演。分的排演。 3 3、直線與參謀（、直線與參謀（P114P114） 組織設(shè)計(jì)的幾個(gè)問(wèn)題組織設(shè)計(jì)的幾個(gè)問(wèn)題二、二、職權(quán)的性質(zhì)：職權(quán)的性質(zhì)：是人們憑借在組織中的地位而擁有的是人們憑借在組織中的地位而擁有的權(quán)力。這種權(quán)力是經(jīng)過(guò)法律、組織等直接或間接肯權(quán)力。這種權(quán)力是經(jīng)過(guò)法律、組織等直接或間接肯定而為社會(huì)所承認(rèn)，并對(duì)權(quán)力施受雙方具有控制性定而為社會(huì)所承認(rèn)，并對(duì)權(quán)力施受雙方具有控制性的約束力。的約束力。 掌權(quán)者必須在規(guī)定范圍內(nèi)行使權(quán)力，依權(quán)辦事；掌權(quán)者必須在規(guī)定范圍內(nèi)行使權(quán)力，依權(quán)辦事；接受權(quán)

27、力者必須服從掌權(quán)者的命令、指揮和意志，接受權(quán)力者必須服從掌權(quán)者的命令、指揮和意志，者之間是命令和服從的關(guān)系。者之間是命令和服從的關(guān)系。對(duì)組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)直接作出貢獻(xiàn)的單位，稱(chēng)對(duì)組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)直接作出貢獻(xiàn)的單位，稱(chēng)直線部門(mén)直線部門(mén). .直線職權(quán)直線職權(quán)：即循著組織指揮鏈發(fā)生的職權(quán)關(guān)系。：即循著組織指揮鏈發(fā)生的職權(quán)關(guān)系。 如超市中總經(jīng)理如超市中總經(jīng)理分管副總分管副總店長(zhǎng)店長(zhǎng)柜組長(zhǎng)柜組長(zhǎng)銷(xiāo)售員。其他部門(mén)內(nèi)部管理也有直線職權(quán)。運(yùn)營(yíng)中銷(xiāo)售員。其他部門(mén)內(nèi)部管理也有直線職權(quán)。運(yùn)營(yíng)中應(yīng)遵守等級(jí)鏈原則，上級(jí)不越級(jí)發(fā)號(hào)施令（但可越應(yīng)遵守等級(jí)鏈原則，上級(jí)不越級(jí)發(fā)號(hào)施令（但可越級(jí)檢查），下級(jí)也不越級(jí)匯報(bào)請(qǐng)示（但可越級(jí)告

28、狀級(jí)檢查），下級(jí)也不越級(jí)匯報(bào)請(qǐng)示（但可越級(jí)告狀和建議）。同時(shí)還應(yīng)遵循統(tǒng)一指揮的原則。和建議）。同時(shí)還應(yīng)遵循統(tǒng)一指揮的原則。 組織設(shè)計(jì)的幾個(gè)問(wèn)題組織設(shè)計(jì)的幾個(gè)問(wèn)題二、二、 3 3、直線與參謀（、直線與參謀（P115P115） 參謀職權(quán)：參謀部門(mén)對(duì)直線部門(mén)提供的輔助關(guān)系，參謀職權(quán)：參謀部門(mén)對(duì)直線部門(mén)提供的輔助關(guān)系，或跨部門(mén)發(fā)生的非直線關(guān)系，稱(chēng)為參謀職權(quán)?；蚩绮块T(mén)發(fā)生的非直線關(guān)系，稱(chēng)為參謀職權(quán)。 參謀職權(quán)可分為如下幾種：參謀職權(quán)可分為如下幾種： 建議權(quán)建議權(quán) 強(qiáng)制協(xié)商權(quán)強(qiáng)制協(xié)商權(quán) 共同決定權(quán)共同決定權(quán) 職能職權(quán)職能職權(quán) 組織設(shè)計(jì)的幾個(gè)問(wèn)題組織設(shè)計(jì)的幾個(gè)問(wèn)題二、二、案例案例: :該組織的職權(quán)關(guān)系狀況該

29、組織的職權(quán)關(guān)系狀況 1010月的某一天月的某一天, ,產(chǎn)科護(hù)士長(zhǎng)黛安娜給醫(yī)院院長(zhǎng)打來(lái)電話產(chǎn)科護(hù)士長(zhǎng)黛安娜給醫(yī)院院長(zhǎng)打來(lái)電話, ,要求立即作出一項(xiàng)新的人事安排要求立即作出一項(xiàng)新的人事安排. .從黛安娜的急切聲音中從黛安娜的急切聲音中, ,院院長(zhǎng)感覺(jué)到一定發(fā)生了什么事情長(zhǎng)感覺(jué)到一定發(fā)生了什么事情, ,因此要她立即到辦公室來(lái)因此要她立即到辦公室來(lái).5.5分鐘后分鐘后, , 黛安娜遞給院長(zhǎng)一封辭職信黛安娜遞給院長(zhǎng)一封辭職信.“.“院長(zhǎng)院長(zhǎng), ,我再也干不下我再也干不下去了去了.”.”她開(kāi)始申訴她開(kāi)始申訴:”:”我在產(chǎn)科當(dāng)護(hù)士長(zhǎng)已經(jīng)四個(gè)月了我在產(chǎn)科當(dāng)護(hù)士長(zhǎng)已經(jīng)四個(gè)月了, ,我我簡(jiǎn)直干不下去了簡(jiǎn)直干不下去

30、了. .我有兩三個(gè)上司我有兩三個(gè)上司, ,每個(gè)人都有不同的要求每個(gè)人都有不同的要求, ,都要求優(yōu)先處理都要求優(yōu)先處理. .但我只是一個(gè)凡人但我只是一個(gè)凡人. .我已經(jīng)盡最大的努力適我已經(jīng)盡最大的努力適應(yīng)這種工作應(yīng)這種工作, ,但看來(lái)這是不可能的但看來(lái)這是不可能的. .讓我給舉個(gè)例子吧讓我給舉個(gè)例子吧. .請(qǐng)相請(qǐng)相信我信我, ,這是一件平常的事這是一件平常的事, ,像這樣的事像這樣的事, ,每天都在發(fā)生每天都在發(fā)生.”.” “ “昨天早上昨天早上7:45,7:45,我來(lái)到辦公室就發(fā)現(xiàn)桌子上留了張紙條我來(lái)到辦公室就發(fā)現(xiàn)桌子上留了張紙條, ,是主任護(hù)士給我的是主任護(hù)士給我的. .她告訴我她告訴我,

31、,她上午她上午1010點(diǎn)鐘需要一份床位利點(diǎn)鐘需要一份床位利用情況報(bào)告用情況報(bào)告, ,供她下午在向董事會(huì)作匯報(bào)時(shí)用供她下午在向董事會(huì)作匯報(bào)時(shí)用. .我知道我知道, ,這樣一這樣一份報(bào)告至少要花一個(gè)半小時(shí)才能寫(xiě)出來(lái)份報(bào)告至少要花一個(gè)半小時(shí)才能寫(xiě)出來(lái).30.30分鐘以后分鐘以后, ,直接主直接主管管( (基層護(hù)士監(jiān)督員基層護(hù)士監(jiān)督員) )走進(jìn)來(lái)質(zhì)問(wèn)我為什么我的兩位護(hù)士不在走進(jìn)來(lái)質(zhì)問(wèn)我為什么我的兩位護(hù)士不在班上班上. .我告訴她外科主任從我這要走了她們兩位我告訴她外科主任從我這要走了她們兩位, ,說(shuō)是急診外說(shuō)是急診外科手術(shù)正缺人手科手術(shù)正缺人手, ,需要借用一下需要借用一下. .我告訴她我告訴她, ,

32、我也反對(duì)過(guò)我也反對(duì)過(guò), ,但外但外科主任堅(jiān)持說(shuō)只能這么辦科主任堅(jiān)持說(shuō)只能這么辦. .你猜你猜, , 直接主管說(shuō)什么直接主管說(shuō)什么? ?她叫我立她叫我立即讓這些護(hù)士回到產(chǎn)科部即讓這些護(hù)士回到產(chǎn)科部. .她還說(shuō)她還說(shuō), ,一個(gè)小時(shí)后一個(gè)小時(shí)后, ,她會(huì)回來(lái)檢查她會(huì)回來(lái)檢查我是否把這事辦好了我是否把這事辦好了! !我跟你說(shuō)我跟你說(shuō), ,院長(zhǎng)院長(zhǎng), ,這種事情每天都要發(fā)生這種事情每天都要發(fā)生好幾次好幾次. .一家醫(yī)院就只能這樣運(yùn)作嗎一家醫(yī)院就只能這樣運(yùn)作嗎?”?”案例分析案例分析 這是典型的組織職權(quán)不健全的事件。這是典型的組織職權(quán)不健全的事件。 醫(yī)院主任護(hù)士越過(guò)基層護(hù)士監(jiān)督員對(duì)護(hù)士長(zhǎng)作了醫(yī)院主任護(hù)士越

33、過(guò)基層護(hù)士監(jiān)督員對(duì)護(hù)士長(zhǎng)作了越級(jí)命令，違背等級(jí)鏈原則。越級(jí)命令，違背等級(jí)鏈原則。 外科主任不是產(chǎn)科系統(tǒng)的管理人員，卻跨系統(tǒng)提外科主任不是產(chǎn)科系統(tǒng)的管理人員，卻跨系統(tǒng)提出借用護(hù)士的要求，違反出借用護(hù)士的要求，違反“統(tǒng)一指揮統(tǒng)一指揮”原則。原則。1、直線制組織結(jié)構(gòu)（P108）廠長(zhǎng)廠長(zhǎng)車(chē)間主任車(chē)間主任車(chē)間主任車(chē)間主任車(chē)間主任車(chē)間主任班組長(zhǎng)班組長(zhǎng)班組長(zhǎng)班組長(zhǎng)班組長(zhǎng)班組長(zhǎng) 組織結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)三、三、2、職能制組織結(jié)構(gòu)（P108）廠長(zhǎng)廠長(zhǎng)職能科室職能科室職能科室職能科室車(chē)間主任車(chē)間主任車(chē)間主任車(chē)間主任車(chē)間主任車(chē)間主任職能組職能組職能組職能組班組班組班組班組班組班組優(yōu)點(diǎn)：優(yōu)點(diǎn)：1 1、有利于提高專(zhuān)業(yè)、有利于提

34、高專(zhuān)業(yè)管理水平。管理水平。2 2、可減輕領(lǐng)導(dǎo)人的、可減輕領(lǐng)導(dǎo)人的工作負(fù)擔(dān)。工作負(fù)擔(dān)。缺點(diǎn)：缺點(diǎn)：1 1、造成多頭領(lǐng)導(dǎo)，、造成多頭領(lǐng)導(dǎo)，妨礙生產(chǎn)行政的統(tǒng)一妨礙生產(chǎn)行政的統(tǒng)一指揮。指揮。2 2、不利于建立健全、不利于建立健全責(zé)任制。責(zé)任制。 現(xiàn)代企業(yè)很少采用現(xiàn)代企業(yè)很少采用3、直線職能制（P109）職能科室職能科室廠長(zhǎng)廠長(zhǎng)職能科室職能科室車(chē)間主任車(chē)間主任車(chē)間主任車(chē)間主任車(chē)間主任車(chē)間主任職能組職能組職能組職能組班組班組班組班組班組班組優(yōu)點(diǎn)：優(yōu)點(diǎn)：既能發(fā)揮職能機(jī)構(gòu)專(zhuān)既能發(fā)揮職能機(jī)構(gòu)專(zhuān)業(yè)管理的作用，又便業(yè)管理的作用，又便于領(lǐng)導(dǎo)者統(tǒng)一指揮，于領(lǐng)導(dǎo)者統(tǒng)一指揮，避免多頭領(lǐng)導(dǎo)。避免多頭領(lǐng)導(dǎo)。缺點(diǎn)：缺點(diǎn)：橫向協(xié)調(diào)

35、配合困難。橫向協(xié)調(diào)配合困難。 適用于企業(yè)規(guī)模適用于企業(yè)規(guī)模較小，產(chǎn)品品種較簡(jiǎn)較小，產(chǎn)品品種較簡(jiǎn)單，工藝較穩(wěn)定，市單，工藝較穩(wěn)定，市場(chǎng)銷(xiāo)售情況比較容易場(chǎng)銷(xiāo)售情況比較容易掌握的企業(yè)。掌握的企業(yè)。4、事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)（P110）總公司總公司職能處室職能處室事業(yè)部二事業(yè)部二事業(yè)部三事業(yè)部三事業(yè)部一事業(yè)部一職能科室職能科室職能科室職能科室工廠工廠工廠工廠工廠工廠職能處室職能處室首創(chuàng)于首創(chuàng)于2020世紀(jì)世紀(jì)2020年代的美國(guó)通用汽車(chē)公司年代的美國(guó)通用汽車(chē)公司和杜邦化學(xué)公司，是目前國(guó)外大企業(yè)普遍和杜邦化學(xué)公司，是目前國(guó)外大企業(yè)普遍采用的一種管理組織形式。采用的一種管理組織形式。 事業(yè)部制的優(yōu)缺點(diǎn)（事業(yè)部制的

36、優(yōu)缺點(diǎn)（ P110P110 ）優(yōu)點(diǎn)：優(yōu)點(diǎn)： 1 1、利于總公司最高領(lǐng)導(dǎo)層成為真正的決策機(jī)構(gòu)。、利于總公司最高領(lǐng)導(dǎo)層成為真正的決策機(jī)構(gòu)。 2 2、利于加強(qiáng)事業(yè)部領(lǐng)導(dǎo)者的責(zé)任心。、利于加強(qiáng)事業(yè)部領(lǐng)導(dǎo)者的責(zé)任心。 3 3、利于組織專(zhuān)業(yè)化生產(chǎn)，提高生產(chǎn)效率和經(jīng)濟(jì)效益。、利于組織專(zhuān)業(yè)化生產(chǎn)，提高生產(chǎn)效率和經(jīng)濟(jì)效益。 4 4、利于培養(yǎng)和考察干部。、利于培養(yǎng)和考察干部。缺點(diǎn)：缺點(diǎn)： 1 1、職能機(jī)構(gòu)重疊，管理人員多。、職能機(jī)構(gòu)重疊，管理人員多。 2 2、不利于事業(yè)部之間的橫向聯(lián)系。、不利于事業(yè)部之間的橫向聯(lián)系。 適用于規(guī)模大，產(chǎn)品種類(lèi)多，市場(chǎng)分布面廣的企業(yè)。適用于規(guī)模大，產(chǎn)品種類(lèi)多，市場(chǎng)分布面廣的企業(yè)。 5

37、、矩陣制 按職能部門(mén)和按產(chǎn)品（或項(xiàng)目）小組結(jié)合起來(lái)組成一按職能部門(mén)和按產(chǎn)品（或項(xiàng)目）小組結(jié)合起來(lái)組成一個(gè)矩陣。個(gè)矩陣。經(jīng)理經(jīng)理A A項(xiàng)目小組項(xiàng)目小組B B項(xiàng)目小組項(xiàng)目小組職能職能部門(mén)部門(mén)(1)(1)職能職能部門(mén)部門(mén)(2)(2)職能職能部門(mén)部門(mén)(3)(3)職能職能部門(mén)部門(mén)(4)(4)優(yōu)點(diǎn)：優(yōu)點(diǎn)：加強(qiáng)了橫向聯(lián)系，專(zhuān)業(yè)設(shè)備和人員得到了充分利用，加強(qiáng)了橫向聯(lián)系，專(zhuān)業(yè)設(shè)備和人員得到了充分利用，具有較大的機(jī)動(dòng)性；促進(jìn)各種專(zhuān)業(yè)人員互相幫助，互具有較大的機(jī)動(dòng)性；促進(jìn)各種專(zhuān)業(yè)人員互相幫助，互相激發(fā)，相得益彰，靈活性、適應(yīng)性強(qiáng)。相激發(fā)，相得益彰，靈活性、適應(yīng)性強(qiáng)。缺點(diǎn)：缺點(diǎn)：臨時(shí)性的組織，容易使人員產(chǎn)生短期行為；

38、成員的雙臨時(shí)性的組織，容易使人員產(chǎn)生短期行為；成員的雙重領(lǐng)導(dǎo)問(wèn)題會(huì)造成工作中的矛盾。重領(lǐng)導(dǎo)問(wèn)題會(huì)造成工作中的矛盾。適用范圍：適用范圍：適應(yīng)于科研、設(shè)計(jì)、規(guī)劃項(xiàng)目等創(chuàng)新性較適應(yīng)于科研、設(shè)計(jì)、規(guī)劃項(xiàng)目等創(chuàng)新性較強(qiáng)的工作或者單位強(qiáng)的工作或者單位. . 矩陣制的特點(diǎn)與適用范圍：例例1: 1:某公司隨著經(jīng)營(yíng)規(guī)模的擴(kuò)大，其由總經(jīng)理主管的營(yíng)業(yè)員營(yíng)某公司隨著經(jīng)營(yíng)規(guī)模的擴(kuò)大，其由總經(jīng)理主管的營(yíng)業(yè)員營(yíng)銷(xiāo)隊(duì)伍也從銷(xiāo)隊(duì)伍也從3 3人增加到近人增加到近100100人。最近，公司發(fā)現(xiàn)營(yíng)銷(xiāo)人員似乎人。最近，公司發(fā)現(xiàn)營(yíng)銷(xiāo)人員似乎有點(diǎn)松散，對(duì)公司的一些做法也有異議，但又找不到確切的原有點(diǎn)松散，對(duì)公司的一些做法也有異議，但又找不

39、到確切的原因。從管理的角度看，你認(rèn)為出現(xiàn)這種情況的主要原因最大可因。從管理的角度看，你認(rèn)為出現(xiàn)這種情況的主要原因最大可能在于：（）能在于：（）A:A:營(yíng)銷(xiāo)人員太多，產(chǎn)生了魚(yú)龍混雜的情況。營(yíng)銷(xiāo)人員太多，產(chǎn)生了魚(yú)龍混雜的情況。B B：總經(jīng)理投入的管理時(shí)間不夠，致使?fàn)I銷(xiāo)人員產(chǎn)生了看法。：總經(jīng)理投入的管理時(shí)間不夠，致使?fàn)I銷(xiāo)人員產(chǎn)生了看法。C C：總經(jīng)理的管理幅度太寬，以致于無(wú)法對(duì)營(yíng)銷(xiāo)隊(duì)伍實(shí)行有效：總經(jīng)理的管理幅度太寬，以致于無(wú)法對(duì)營(yíng)銷(xiāo)隊(duì)伍實(shí)行有效的溝通。的溝通。D D：營(yíng)銷(xiāo)隊(duì)伍的管理層次太多，使得總經(jīng)理無(wú)法與營(yíng)銷(xiāo)人員實(shí)：營(yíng)銷(xiāo)隊(duì)伍的管理層次太多，使得總經(jīng)理無(wú)法與營(yíng)銷(xiāo)人員實(shí)行有效的溝通。行有效的溝通。答案答案：C例例2 2：在以下何種情況下，管理的幅度可以加寬：在以下何種情況下，管理的幅度可以加寬：A A、組織各項(xiàng)工作的過(guò)程普遍得到標(biāo)準(zhǔn)化、組織各項(xiàng)工作的過(guò)程普遍得到標(biāo)準(zhǔn)化B B、工作的相互依賴(lài)程度高，經(jīng)常需要跨部門(mén)協(xié)調(diào)、工作的相互依賴(lài)程度高，經(jīng)常需要跨部門(mén)協(xié)調(diào)C C、組織環(huán)境很不穩(wěn)定