5第五章市場競爭戰(zhàn)略

1、 第一節(jié)第一節(jié) 影響競爭的力量影響競爭的力量 第二節(jié)第二節(jié) 競爭形勢和競爭對手分析競爭形勢和競爭對手分析 第三節(jié)第三節(jié) 企業(yè)競爭戰(zhàn)略企業(yè)競爭戰(zhàn)略 新加入者新加入者同行企業(yè)同行企業(yè)購買者購買者供應商供應商替代產(chǎn)品或服務的生產(chǎn)者替代產(chǎn)品或服務的生產(chǎn)者圖圖4-1 影響競爭的基本威脅力量影響競爭的基本威脅力量 一、新加入者（潛在的競爭對手）一、新加入者（潛在的競爭對手） 將來可能是我們的競爭對手的企業(yè)（某行業(yè)將來可能的進入者）某企業(yè)將來直接開展與我們企業(yè)相同的業(yè)務某企業(yè)將來通過購并開展與我們企業(yè)相同的業(yè)務 一、新加入者（潛在的競爭對手）一、新加入者（潛在的競爭對手） 1.規(guī)模經(jīng)濟 （美國的汽車、中國的

2、童裝 ） 2.產(chǎn)品差異程度或顧客的忠誠程度 （袋裝酸奶、洗衣粉） 3.市場進入難度 資金（汽車、鋼鐵）政策（水、電）原材料（煙）、競爭者反應轉(zhuǎn)移成本、成本優(yōu)勢分銷渠道、技術(shù) 二、同行企業(yè)（現(xiàn)實的競爭對手）二、同行企業(yè)（現(xiàn)實的競爭對手） 5 5種基本形式：種基本形式：份額競爭：擴大市場占有率份額競爭：擴大市場占有率均勢競爭：采用新產(chǎn)品、新技術(shù)均勢競爭：采用新產(chǎn)品、新技術(shù)差別競爭：產(chǎn)品差異；營銷差異差別競爭：產(chǎn)品差異；營銷差異規(guī)模競爭：規(guī)模擴張規(guī)模競爭：規(guī)模擴張多元化競爭多元化競爭 三、替代產(chǎn)品生產(chǎn)者三、替代產(chǎn)品生產(chǎn)者 替代品競爭者主要指的是那些在滿足人們特定需求上與本企業(yè)產(chǎn)品功能類似產(chǎn)品經(jīng)營者，

3、或者由于更加能夠吸引人們在一定時期內(nèi)有限的購買力，而導致人們可能放棄對本企業(yè)所經(jīng)營產(chǎn)品種類購買的產(chǎn)品經(jīng)營者。前者我們稱為“平行競爭者”，后者我們稱為“愿望競爭者”。 四、購買者的議價能力四、購買者的議價能力 1.品牌選擇 2.購買量的大小 3.所采購產(chǎn)品占總成本的比重 4.賣方的數(shù)量 5.產(chǎn)品的同質(zhì)程度 6.對產(chǎn)品質(zhì)量的關(guān)心程度 7.產(chǎn)品的技術(shù)含量 8.信息是否對稱 五、五、供應者的議價能力 1.供應商的數(shù)目（電力部門） 2.資源的稀缺性 3.企業(yè)的轉(zhuǎn)換成本 轉(zhuǎn)換成本：放棄與本企業(yè)合作的供應商給本企業(yè)帶來的損失。 4.供應商尋找新用戶的可能性 一、競爭形勢的分析（一）波士頓咨詢公司法 4-2

4、波士頓咨詢公司增長-份額矩陣圖市場增長率22%20%18%16%14%12%10%8%6%4%2%0相對市場份額 明星 5問題 6狗類金牛 公司可采取的戰(zhàn)略發(fā)展戰(zhàn)略：適用于問題類業(yè)務維持戰(zhàn)略：適用于金牛類業(yè)務收獲戰(zhàn)略：增加短期現(xiàn)金收入，適用于處境不佳的金牛類業(yè)務，也適用于問題類和狗類業(yè)務放棄戰(zhàn)略：適用于狗類和問題類業(yè)務隨著時間的推移，公司業(yè)務在增長份額矩陣中的位置也會發(fā)生變化。生命周期：問題類明星類金牛類狗類標準市場規(guī)模市場增長率市場多角化競爭結(jié)構(gòu)產(chǎn)業(yè)盈利性技術(shù)角色社會因素環(huán)境因素法律因素人文因素市場吸引力企業(yè)競爭能力收割建立保持強強中中弱弱高高中中低低標準市場份額份額增長產(chǎn)品質(zhì)量企業(yè)盈利利潤

5、技術(shù)地位企業(yè)形象環(huán)境保護企業(yè)員工(a)分類圖高高保持優(yōu)勢保持優(yōu)勢以最快可行的速度投資發(fā)展集中努力保持力量投資建立投資建立向市場領(lǐng)導者挑戰(zhàn)有選擇地加強力量加強薄弱環(huán)節(jié)有選擇發(fā)展有選擇發(fā)展集中有限力量努力克服弱點如無明顯增長就放棄中中選擇發(fā)展選擇發(fā)展在最有吸引力的部門重點投資提高競爭力，加強獲利能力選擇或設(shè)法保持現(xiàn)有收選擇或設(shè)法保持現(xiàn)有收入入保護現(xiàn)有計劃在獲利能力強、風險相對低的部門集中投資有限發(fā)展或縮減有限發(fā)展或縮減尋打風險小的發(fā)展方略，否則盡量減少投資，合理經(jīng)營低低固守和調(diào)整固守和調(diào)整設(shè)法保持現(xiàn)有收入集中力量于最有吸引力的部門保存防御力量設(shè)法保持現(xiàn)有收入設(shè)法保持現(xiàn)有收入在大部分獲利部門保持優(yōu)勢

6、使產(chǎn)品線升級盡量降低投資放棄放棄在賺錢機會最小時售出降低固定成本，同時避免投資強強中中弱弱判斷競爭者的營銷假設(shè)分析競爭者的現(xiàn)行戰(zhàn)略估計競爭者的反應模式判斷競爭者的營銷目標評估競爭者的優(yōu)、劣勢 （一）競爭對手的營銷假設(shè)競爭對手的營銷假設(shè) 1、分析競爭對手對優(yōu)劣勢的看法。 2、分析競爭對手對市場競爭形勢的看法。 3、分析競爭對手對市場需求及行業(yè)發(fā)展趨勢的看法。 4、分析競爭對手以往一貫的營銷戰(zhàn)略與策略。 （二）競爭對手的營銷目標分析（二）競爭對手的營銷目標分析 1、競爭對手的經(jīng)營理念。 2、競爭對手的組織結(jié)構(gòu)。 3、競爭對手的財務目標。 4、競爭對手的控制系統(tǒng)。競爭者對庫存的評估、成本分配方式以及

7、各級人員的報酬狀況；競爭者企業(yè)制度以及股權(quán)分配狀況；競爭者營銷業(yè)績評估方式等。 （三）競爭對手的現(xiàn)行戰(zhàn)略分析（三）競爭對手的現(xiàn)行戰(zhàn)略分析 根據(jù)所采取的經(jīng)營戰(zhàn)略不同，可將競爭者劃分為不同的戰(zhàn)略群體（Strategic Group）。 企業(yè)可以根據(jù)本行業(yè)企業(yè)不同的經(jīng)營特點，如技術(shù)復雜程度、經(jīng)營范圍、營銷手段等，對行業(yè)內(nèi)企業(yè)進行戰(zhàn)略群體劃分。 大型家用電器經(jīng)營企業(yè)大致可以分為四個不同類型的競爭策略群體：以提供高質(zhì)量、周全服務、高價格產(chǎn)品為主的戰(zhàn)略群體，這一群體一般經(jīng)營范圍較狹窄、生產(chǎn)成本較低；以提供適中的質(zhì)量、服務、價格產(chǎn)品為主的戰(zhàn)略群體；以提供適中的質(zhì)量和價格但服務周全的產(chǎn)品為主的戰(zhàn)略群體，這一群

8、體中企業(yè)的經(jīng)營范圍較寬、生產(chǎn)成本較低；以提供低檔次、低價格產(chǎn)品為主的戰(zhàn)略群體，這一群體中企業(yè)的經(jīng)營范圍廣泛。 （四）評估競爭對手的優(yōu)勢與劣勢分析四）評估競爭對手的優(yōu)勢與劣勢分析 主要步驟： 1、調(diào)查、分析并確認顧客重視的產(chǎn)品主要屬性，即顧客購買產(chǎn)品的評價標準，或稱顧客價值標準； 2、評估各屬性在吸引顧客中的重要程度； 3、對比分析本企業(yè)產(chǎn)品與競爭對手產(chǎn)品在各項顧客價值標準上的差異； 4、對比分析在特定細分市場上，本企業(yè)產(chǎn)品與主要競爭對手產(chǎn)品在各項顧客價值標準上的差異； 5、通過差異分析，明確競爭對手的優(yōu)勢與劣勢。 （五）估計競爭對手的反應模式（五）估計競爭對手的反應模式 1.從容不迫型：這種類

9、型的競爭對手對企業(yè)的市場行為反應不強烈或比較緩和。 2.選擇反應型：只對企業(yè)的某些行為和挑戰(zhàn)做出強烈反應 ，如只對降價或促銷反映激烈 低成本戰(zhàn)略差別化戰(zhàn)略價格戰(zhàn)廣告戰(zhàn)反擊反擊不一定反擊不一定反擊 3.兇猛反應型：這種類型的競爭對手對其它企業(yè)的任何策略和行為都會做出強烈的、迅速的反應。 4.隨機反應型：這種類型的競爭對手對企業(yè)的行為反應是隨機變化的 （六）競爭者的分類（六）競爭者的分類 1.弱競爭者與強競爭者 2.好競爭者與壞競爭者：競爭不一定都是壞事（鯰競爭不一定都是壞事（鯰魚效應）魚效應）“品行良好”的競爭對手：指的是遵守行業(yè)競爭規(guī)則的競爭對手。有利于增加整個市場的總需求，可以分擔新市場和新

10、產(chǎn)品的研究開發(fā)費用，有利于新技術(shù)的推廣和應用；可以為吸引力較小的細分市場提供產(chǎn)品和服務，從而增加產(chǎn)品的差異性；在加強整個行業(yè)與員工或政府部門就某些問題進行談判時的談判能力?！熬哂衅茐男浴钡母偁帉κ?：指的是破壞市場競爭規(guī)則、采用不正當手段獲取利潤或提高市場占有率的競爭對手。這類競爭對手偏愛冒險，并有可能擾亂行業(yè)既有的競爭秩序。 競爭戰(zhàn)略總目標 產(chǎn)品 價格 渠道 促銷目標市場1目標市場2目標市場3圖4-4 市場競爭戰(zhàn)略目標體系競爭戰(zhàn)略目標 營銷組合目標 競爭目標市場 一、競爭戰(zhàn)略的選擇（一）總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略 總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略是指企業(yè)盡可能降低自己的生產(chǎn)和經(jīng)營成本，在同行業(yè)中取得最低的生產(chǎn)和營銷成本。

11、 有效實施總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略必須具備一定的條件： 1、具有規(guī)模經(jīng)濟優(yōu)勢。 2、具有較高的成本管理水平。 3、較高的工藝加工能力 4、產(chǎn)品制造公司先進、易于生產(chǎn)，對制造流程嚴格監(jiān)督和管理（二）差異化競爭戰(zhàn)略 當企業(yè)的產(chǎn)品在市場中具有能被用戶感覺到的獨特性時，我們就稱這家企業(yè)具有差異化競爭優(yōu)勢 特點：獨特性；減弱購買者與供應商的議價能力；帶來超額利潤基本條件：P159風險：P159（三）目標集中戰(zhàn)略集中化戰(zhàn)略指的是企業(yè)集中力量為某一個或少數(shù)幾個細分市場提供服務，通過在一個或少數(shù)幾個細分市場上建立的成本優(yōu)勢或差異化優(yōu)勢，更好地滿足顧客的特殊需要，從而爭取市場局部的競爭優(yōu)勢。特點：其所關(guān)注的目標市場是特定

12、的，即該戰(zhàn)略針對的是目標顧客群。風險：P160集中化戰(zhàn)略比較適合于中小型企業(yè)。 二、競爭企業(yè)分類及其戰(zhàn)略二、競爭企業(yè)分類及其戰(zhàn)略 市場主導者（Market Leader）（40%以上） 市場挑戰(zhàn)者（Market Challenger）（20%-40%） 市場追隨者（Market Follower）（10%-20%） 市場補缺者（Market Nicher） （10%以下） （一）（一）市場主導者的競爭策略 1。擴大整個市場的總需求：尋找新客戶：新市場策略；市場滲透策略；地理擴張策略發(fā)現(xiàn)新用途刺激現(xiàn)有顧客增加使用量：牙膏的例子 2。保持市場份額戰(zhàn)略：6種防御策略 陣地防御：被動型和靜態(tài)型防御亨特

13、亨氏防御（廣告費用是亨氏的2倍；價格比亨氏低70）2000年，亨氏在美國市場的份額為50，亨特僅為17。沃爾夫斯米特皇冠伏特加進攻（每瓶價格低1美元）A皇冠伏特加每瓶提高1美元，將增加的銷售收入投放廣告B推出另一個品牌萊斯加，價格與沃爾夫斯米特相當C推出價格比沃爾夫斯米特更便宜的波波夫側(cè)翼防御吉列通過“藍牌”刀片及后來的“超級藍牌”刀片占領(lǐng)了市場。當威克公司在60年代推出的一種不銹刀片時，吉列公司當時被打得暈頭轉(zhuǎn)向。后來威克公司在1970年接著又推出一種粘合型剃須刀，即把金屬刀片以最宜剃須的角度嵌合在塑料刀架中。這時，吉列公司清醒過來，采取了一些行動，并打了一個漂亮的防御戰(zhàn)。吉列公司開始通過“

14、特瑞克”世界上最早的雙刃剃須刀來進行反擊。“兩面刃比一面刃好”吉列的廣告這樣宣傳道。 “特瑞克”銷量大升。 先發(fā)制人防御 6年后，吉列又引入了“阿特拉” 最早可調(diào)整的雙刃剃須刀。吉列廣告的言外之意自然是新產(chǎn)品要比那種不能調(diào)整的雙刃剃須刀更好。 不久，吉列又毫不猶豫地推出了“好消息”牌剃須刀一種一次性的又可自由調(diào)整的剃須刀。吉列不停地采用無情地攻擊自己的戰(zhàn)略。吉列不斷推出新產(chǎn)品來增加了它在剃須刀市場上的份額，成為全球剃須刀市場的絕對霸主。 反擊式防御泰諾是由強生公司推出的解熱陣痛藥，泰諾問世后，銷售直線上升。布里斯托爾-麥爾斯公司以為機會來了，推出“戴特爾” ，并稱其“具有與泰諾同樣的止痛效果”

15、，但價格更低?！?強生公司降低了泰諾的價格。 強生公司的阻擊戰(zhàn)非常成功，“戴特爾”的市場占有率從未超過1%。運動防御：擴大經(jīng)營范圍替代能源公司殼牌公司進攻研究煤、原子能、水利發(fā)電和化學工業(yè)收縮防御 3。提高市場占有率。 有研究表明，在一些行業(yè)中，市場占有率高于40%的企業(yè)的平均投資收益率是市場占有率不足10%的企業(yè)的三倍。 策略：創(chuàng)新策略質(zhì)量策略廣告策略 （二）（二）市場挑戰(zhàn)者的競爭策略 1999年之前，華龍方便面等于農(nóng)村方便面。 19992001年，華龍完成了今麥郎彈面的整體營銷策略，為華龍全面進軍城市高檔面市場打下了堅實的基礎(chǔ)，幫助華龍真正實現(xiàn)了“農(nóng)村包圍城市”的品牌升級和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。 20

16、02年今麥郎銷售額占到華龍整個銷售額的20.78%。 2003年，華龍集團以超過60億包的方便面產(chǎn)銷量躋身方便面行業(yè)第二位，僅次于康師傅。自此，中國方便面市場“康師傅”、“華龍”、“統(tǒng)一”三足鼎立的市場格局正式形成。 2004年，華龍與方便面“鼻祖”日本日清株式會社“強強聯(lián)合”后第一次重磅出擊，推出今麥郎VIP和骨湯彈面，致力于開拓中國最高檔方便面市場的空白點，讓國內(nèi)著名食品專家和營養(yǎng)學家們?yōu)橹徽瘛?2005年，今麥郎骨湯彈面一分鐘廣告在央視黃金時段爆出冷門。以“1分鐘！160萬！2億人！”的事件營銷效果，創(chuàng)下自央視黃金標段以來第一次一分鐘長度播出的歷史。今麥郎品牌正以不可遏制的勢頭迅猛上升

17、，真正成為名副其實的中華面業(yè)巨龍。 （二）（二）市場挑戰(zhàn)者的競爭策略 1。確定挑戰(zhàn)對象：市場領(lǐng)導者；與自身實力相當?shù)钠髽I(yè)；弱小企業(yè) 2。選擇攻擊策略 正面進攻（Frontal Attack） ：直接向競爭對手的優(yōu)勢項目發(fā)起攻擊。價格戰(zhàn)，取決于實力 1815年在比利時的滑鐵盧，拿破侖軍隊在數(shù)量上略有優(yōu)勢，他以74000人對威靈頓的67000人，但是，拿破侖處于進攻方，而威靈頓卻可以等待。拿破侖開始了最后一搏，他命令士兵向英軍中部發(fā)動正面進攻，讓士兵“勇敢、再勇敢?！焙髞?，他動用了最后的儲備，結(jié)果不僅丟掉了他的戰(zhàn)場，還丟掉了他的皇冠。對于企業(yè)來講，戰(zhàn)斗是在客戶頭腦中進行的，對進攻者來說，要在客戶頭

18、腦中建立印象，需要花費時間，這段時間對領(lǐng)先者來說已經(jīng)足夠了。 上兵伐謀，其次伐交，其次伐兵，其下攻城。側(cè)翼進攻（Flanking Attack） ：挑戰(zhàn)者集中力量攻擊競爭對手的弱點。發(fā)掘并進入主導者和其他競爭對手尚未占領(lǐng)的細分市場向市場提供更好的差異化產(chǎn)品，以奪取更多的市場份額。 西南航空公司其他航空公司進攻（價格更低）包圍進攻（Encirclement Attack）：挑戰(zhàn)者從各個方向?qū)Ω偁帉κ职l(fā)起全面攻擊 近年來日本精工表公司已經(jīng)在各個主要手表市場的銷售中取得了成功，并且以其品種繁多、不斷更新的款式使競爭者和消費者瞠目結(jié)舌。該公司在美國市場上提供了約400個流行款式。 迂回進攻（Bypas

19、s Attack） 百事可樂可口可樂進攻（1998年，花33億美元收購果汁生產(chǎn)企業(yè)純品康納;2000年，花140億美元收購運動飲料生產(chǎn)企業(yè)佳得樂）游擊進攻（Guerrilla Attack）指規(guī)模較小、力量較弱的挑戰(zhàn)者，對其競爭對手發(fā)起的小型的、間歇式的攻擊。 鞋類進口商羅伯特蓋蒙因其在散步或打網(wǎng)球時，不知道怎樣處置它的鑰匙，而引起了口袋上的變革。因為這一下便使蓋蒙先生推出了康加羅一種在其一側(cè)帶有拉鏈小口袋的運動鞋。這使它的銷售額迅速地上升了，一年可達7500萬美元。 1945年，沃爾瑪在阿肯色州紐波特開了間雜貨鋪。30年后，它變成全球最大的零售商。20世紀70年代初，大型零售商如西爾斯、凱瑪特把他們的商店設(shè)在大城市和中心鎮(zhèn)里。沃爾瑪反其道而行之：它瞄準小鎮(zhèn)。沃爾瑪把好的折扣店搬到別人忽視的偏僻小鎮(zhèn)去。那時候，凱瑪特不在人口少于5萬的小鎮(zhèn)，沃爾瑪在人口哪怕少于5 000的鎮(zhèn)里布點。 朝日意在取代日本啤酒業(yè)的領(lǐng)頭羊麒麟（Kirin）。但是，想在貨架上占一席之地非常之難，因