第十四講控制工作

1、第十四講n一、控制工作n二、控制工作的類型n三、有效控制n四、控制的方法一、控制工作n1、定義：監(jiān)視各項(xiàng)活動(dòng)以、定義：監(jiān)視各項(xiàng)活動(dòng)以保證它們按計(jì)劃進(jìn)行并糾正保證它們按計(jì)劃進(jìn)行并糾正各種重要偏差的過程。各種重要偏差的過程。 一、控制工作n控制工作是指為了確保組織的目標(biāo)以及為此而擬控制工作是指為了確保組織的目標(biāo)以及為此而擬定的計(jì)劃能夠得以實(shí)現(xiàn)，各級(jí)主管人員根據(jù)事先定的計(jì)劃能夠得以實(shí)現(xiàn)，各級(jí)主管人員根據(jù)事先確定的標(biāo)準(zhǔn)，或因發(fā)展的需要而重新擬定的標(biāo)準(zhǔn)，確定的標(biāo)準(zhǔn)，或因發(fā)展的需要而重新擬定的標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)下級(jí)的工作進(jìn)行衡量、測(cè)量和評(píng)價(jià)，并在出現(xiàn)對(duì)下級(jí)的工作進(jìn)行衡量、測(cè)量和評(píng)價(jià)，并在出現(xiàn)偏差時(shí)進(jìn)行糾正，以防止偏

2、差繼續(xù)發(fā)展或今后再偏差時(shí)進(jìn)行糾正，以防止偏差繼續(xù)發(fā)展或今后再度發(fā)生；度發(fā)生；n或者，根據(jù)組織內(nèi)外環(huán)境的變化和組織的發(fā)展需或者，根據(jù)組織內(nèi)外環(huán)境的變化和組織的發(fā)展需要，在計(jì)劃的執(zhí)行過程中，對(duì)原計(jì)劃進(jìn)行修訂或要，在計(jì)劃的執(zhí)行過程中，對(duì)原計(jì)劃進(jìn)行修訂或制定新的計(jì)劃，并調(diào)整整個(gè)管理工作過程。制定新的計(jì)劃，并調(diào)整整個(gè)管理工作過程。一、控制工作n2、控制工作的目的和作用、控制工作的目的和作用n 維持現(xiàn)狀維持現(xiàn)狀控制工作的基本目的控制工作的基本目的n 打破現(xiàn)狀打破現(xiàn)狀控制工作的第二個(gè)目的控制工作的第二個(gè)目的n在一個(gè)組織中，往往存在兩類問題在一個(gè)組織中，往往存在兩類問題n （1）解決急性問題，多是為了維持現(xiàn)狀

3、；）解決急性問題，多是為了維持現(xiàn)狀；n （2）要打破現(xiàn)狀，就須解決慢性問題。）要打破現(xiàn)狀，就須解決慢性問題。一、控制工作n3、控制工作過程n 擬定標(biāo)準(zhǔn)n 衡量成效n 糾正偏差4、管理控制工作n一、控制工作指出偏差實(shí)際成效與標(biāo)準(zhǔn)成效計(jì)量實(shí)際成效實(shí)際工作成效分析偏差原因制定糾正計(jì)劃進(jìn)行糾正預(yù)期工作成效 管理控制的反饋回路示意圖二、 控制工作的類型n1、根據(jù)糾正措施的作用環(huán)節(jié)不同： 現(xiàn)場(chǎng)控制 反饋控制 前饋控制n2、根據(jù)主管人員改進(jìn)將來工作的方式不同： 間接控制 直接控制前饋、反饋、現(xiàn)場(chǎng)控制過程現(xiàn)場(chǎng)控制輸入執(zhí)行過程輸出前饋控制反饋控制信息流向糾正措施二、 控制工作的類型二、 控制工作的類型n現(xiàn)場(chǎng)控制

4、n主要為基層主管人員采用的控制工作方法，其糾正措施是作用在正在進(jìn)行的計(jì)劃執(zhí)行過程。n現(xiàn)場(chǎng)控制的主要內(nèi)容：n向下級(jí)指示恰當(dāng)?shù)墓ぷ鞣椒ê凸ぷ鬟^程；n監(jiān)督下級(jí)的工作已保證計(jì)劃目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)；n發(fā)現(xiàn)不合標(biāo)準(zhǔn)的偏差時(shí)，立即采取糾正措施。二、 控制工作的類型n反饋控制n這類控制主要是分析工作的結(jié)果，將它與控制標(biāo)準(zhǔn)相比較，發(fā)現(xiàn)已經(jīng)發(fā)生或即將出現(xiàn)的偏差，分析其原因和對(duì)未來的可能影響，及時(shí)擬定糾正措施并予以實(shí)施，以防止偏差繼續(xù)發(fā)展，或防止今后再度發(fā)生。二、 控制工作的類型n前饋控制 所謂前饋控制，就是觀察那些作用于系統(tǒng)的各種可所謂前饋控制，就是觀察那些作用于系統(tǒng)的各種可以測(cè)量的輸入量和主要擾動(dòng)量，分析它們對(duì)系統(tǒng)輸出

5、以測(cè)量的輸入量和主要擾動(dòng)量，分析它們對(duì)系統(tǒng)輸出的影響關(guān)系，在這些可測(cè)量的輸入量和主要擾動(dòng)量的的影響關(guān)系，在這些可測(cè)量的輸入量和主要擾動(dòng)量的不利影響產(chǎn)生以前，通過及時(shí)采取糾正措施，來消除不利影響產(chǎn)生以前，通過及時(shí)采取糾正措施，來消除它們的不利影響。它們的不利影響。二、 控制工作的類型n 抵消系統(tǒng)時(shí)滯和改善反饋控制的方法 采用基于預(yù)測(cè)的反饋控制 采用前饋控制（或稱為順饋控制）二、 控制工作的類型n前饋控制的條件：n1、必須對(duì)計(jì)劃和控制系統(tǒng)作出透徹、仔細(xì)的分析，確定重要的輸入變量；n2、建立前饋控制系統(tǒng)的模式；n3、保持該模式的動(dòng)態(tài)特性；n4、定期收集輸入變量的數(shù)據(jù)，并把他們輸入控制系統(tǒng)；n5、定期

6、評(píng)價(jià)實(shí)際輸入數(shù)據(jù)和計(jì)劃輸入數(shù)據(jù)的偏差，并評(píng)價(jià)其對(duì)預(yù)期的最終成果的影響；n6、必須有保證措施。二、 控制工作的類型n【四川桑棗中學(xué)案例】n每學(xué)期的緊急疏散演練。二、 控制工作的類型n間接控制n著眼于發(fā)現(xiàn)工作中出現(xiàn)的偏差，分析產(chǎn)生的原因，并追究其個(gè)人責(zé)任使之改進(jìn)未來的工作，這可以稱之為“間接控制”。n 缺點(diǎn)分析：n費(fèi)用支出較大，條件較嚴(yán)。二、 控制工作的類型n間接控制n假設(shè)條件n1、工作成效是可以計(jì)量的；n2、人們對(duì)工作成效具有責(zé)任感；n3、追查偏差原因的時(shí)間是有保證的；n4、偏差可以預(yù)料并及時(shí)發(fā)現(xiàn)；n5、有關(guān)部門會(huì)采取就正措施。二、 控制工作的類型n直接控制n著眼于培養(yǎng)更好的主管人員，使他們能熟

7、練地應(yīng)用管理的概念、技術(shù)和原理，能以系統(tǒng)的觀點(diǎn)來進(jìn)行和改善他們的管理工作，從而防止出現(xiàn)因管理不善而造成的不良后果，這可以稱之為“直接控制”。二、 控制工作的類型n直接控制的依據(jù)n1、合格的主管人員所犯錯(cuò)誤最少；n2、管理工作的成效是可以計(jì)量的；n3、在計(jì)量管理工作的成效是，管理的概念、原理、和方法是一些有用的判斷標(biāo)準(zhǔn)；n4、管理基本原理的應(yīng)用情況是可以評(píng)價(jià)的。二、 控制工作的類型n直接控制的優(yōu)點(diǎn)n1、在對(duì)個(gè)人委派任務(wù)時(shí)能有較大的準(zhǔn)確性；n2、促使主管人員主動(dòng)采取糾正措施并使其更加有效；n3、可以獲得良好的心理預(yù)期；n4、可以節(jié)約經(jīng)費(fèi)。三、 有效控制n1、控制工作的原理n 反映計(jì)劃要求原理n 組

8、織適宜性原理n 控制關(guān)鍵點(diǎn)原理n 控制趨勢(shì)原理n 例外原理n 直接控制原理三、 有效控制n2、有效控制的要求n控制系統(tǒng)應(yīng)切合主管人員的個(gè)別情況n控制工作應(yīng)確立客觀標(biāo)準(zhǔn)n控制工作應(yīng)具有靈活性n控制工作應(yīng)講究經(jīng)濟(jì)效益n控制工作應(yīng)有糾正措施n控制工作要具有全局觀點(diǎn)n控制工作應(yīng)面向未來三、 有效控制n3、控制工作的焦點(diǎn)n a 人員 b 財(cái)務(wù)n c 作業(yè) d 組織績(jī)效n行為控制手段行為控制手段n1.甄選甄選 識(shí)別和雇傭那些價(jià)值觀、態(tài)度和個(gè)性符合管理當(dāng)局期望的人n2.目標(biāo)目標(biāo) 當(dāng)員工接受了具體的目標(biāo)，這些目標(biāo)就會(huì)指導(dǎo)和限制他們的行為n3.職務(wù)設(shè)計(jì)職務(wù)設(shè)計(jì) 職務(wù)設(shè)計(jì)的方式在很大程度上決定著人們可從事的任務(wù)，

9、工作的節(jié)奏，人們之間的相互作用，以及類似的活動(dòng)n4.定向定向 就員工定向規(guī)定了何種行為是可接受的或不可接受的n5.直接監(jiān)督直接監(jiān)督 監(jiān)督人員親臨現(xiàn)場(chǎng)可以限制員工的行為和迅速發(fā)現(xiàn)偏離標(biāo)準(zhǔn)的行為n6.培訓(xùn)培訓(xùn) 正式培訓(xùn)計(jì)劃向員工傳授期望的工作方式n7.傳授傳授 老員工非正式和正式的傳授活動(dòng)向新員工傳遞了“該知道和不該知道”的規(guī)則n8.正規(guī)化正規(guī)化 的規(guī)則、政策、職務(wù)說明書和其他規(guī)章制度規(guī)定了可接受的行為和禁止的行為n9.績(jī)效評(píng)估績(jī)效評(píng)估 員工會(huì)以使各項(xiàng)評(píng)價(jià)指標(biāo)看上去不錯(cuò)的方式行事n10.組織報(bào)酬組織報(bào)酬 報(bào)酬是一種強(qiáng)化和鼓勵(lì)期望行為和消除不期望行為的手段n11.組織文化組織文化 通過故事、儀式和高

10、層管理的表帥作用，文化傳遞了什么構(gòu)成人們的行為的信息。四、控制的方法四、控制的方法n一、預(yù)算控制方法一、預(yù)算控制方法n通過預(yù)算計(jì)劃的形式規(guī)范組織的目標(biāo)和經(jīng)濟(jì)通過預(yù)算計(jì)劃的形式規(guī)范組織的目標(biāo)和經(jīng)濟(jì)行為的過程，調(diào)整和修正管理行為與目標(biāo)偏行為的過程，調(diào)整和修正管理行為與目標(biāo)偏差，保證各級(jí)目標(biāo)、策略、政策和規(guī)劃的實(shí)差，保證各級(jí)目標(biāo)、策略、政策和規(guī)劃的實(shí)現(xiàn)，是管理控制中使用最廣泛的一種控制方現(xiàn)，是管理控制中使用最廣泛的一種控制方法。法。四、控制的方法四、控制的方法n具體來講，編制預(yù)算有四個(gè)基本用途：具體來講，編制預(yù)算有四個(gè)基本用途：n為戰(zhàn)略計(jì)劃作進(jìn)一步安排；為戰(zhàn)略計(jì)劃作進(jìn)一步安排；n協(xié)調(diào)企業(yè)各部門的工作

11、；協(xié)調(diào)企業(yè)各部門的工作；n制定管理者的責(zé)任，授權(quán)其開支數(shù)額，告知制定管理者的責(zé)任，授權(quán)其開支數(shù)額，告知要達(dá)到的業(yè)績(jī)；要達(dá)到的業(yè)績(jī)；n獲得一個(gè)評(píng)估管理者實(shí)際業(yè)績(jī)的標(biāo)準(zhǔn)。獲得一個(gè)評(píng)估管理者實(shí)際業(yè)績(jī)的標(biāo)準(zhǔn)。四、控制的方法四、控制的方法n全面預(yù)算體系全面預(yù)算體系n經(jīng)營(yíng)預(yù)算經(jīng)營(yíng)預(yù)算n銷售預(yù)算、生產(chǎn)預(yù)算、直接材料預(yù)算、直接人工銷售預(yù)算、生產(chǎn)預(yù)算、直接材料預(yù)算、直接人工預(yù)算、制造費(fèi)用預(yù)算、單位成本預(yù)算、銷售及管預(yù)算、制造費(fèi)用預(yù)算、單位成本預(yù)算、銷售及管理費(fèi)用預(yù)算；理費(fèi)用預(yù)算；n財(cái)務(wù)預(yù)算財(cái)務(wù)預(yù)算n現(xiàn)金收支預(yù)算、預(yù)計(jì)收益表、預(yù)計(jì)資產(chǎn)負(fù)債表等；現(xiàn)金收支預(yù)算、預(yù)計(jì)收益表、預(yù)計(jì)資產(chǎn)負(fù)債表等；n資本預(yù)算資本預(yù)算四、控制

12、的方法四、控制的方法我國(guó)企業(yè)推行全面預(yù)算的問題n問題一：對(duì)全面預(yù)算管理存在曲解問題一：對(duì)全面預(yù)算管理存在曲解n實(shí)際工作中，有些人尤其是部門經(jīng)理認(rèn)為預(yù)實(shí)際工作中，有些人尤其是部門經(jīng)理認(rèn)為預(yù)算是爭(zhēng)奪資源的工具；有些人把預(yù)算管理當(dāng)算是爭(zhēng)奪資源的工具；有些人把預(yù)算管理當(dāng)作升遷的手段，編制的預(yù)算討好上級(jí)卻不符作升遷的手段，編制的預(yù)算討好上級(jí)卻不符合實(shí)際；一些人由于預(yù)算管理失敗就以為預(yù)合實(shí)際；一些人由于預(yù)算管理失敗就以為預(yù)算無用，只是擺設(shè)而已，在以后的工作中持算無用，只是擺設(shè)而已，在以后的工作中持消極態(tài)度；消極態(tài)度；n有些人認(rèn)為全面預(yù)算是財(cái)務(wù)部門的事情，跟有些人認(rèn)為全面預(yù)算是財(cái)務(wù)部門的事情，跟自己不搭界，

13、等。自己不搭界，等。我國(guó)企業(yè)推行全面預(yù)算的問題n問題二：由于信息不對(duì)稱導(dǎo)致問題二：由于信息不對(duì)稱導(dǎo)致“預(yù)算松弛預(yù)算松弛”和和“預(yù)算指標(biāo)有效性差預(yù)算指標(biāo)有效性差”我國(guó)企業(yè)推行全面預(yù)算的問題n問題三：預(yù)算編制起點(diǎn)不符合基本的經(jīng)問題三：預(yù)算編制起點(diǎn)不符合基本的經(jīng)濟(jì)規(guī)律濟(jì)規(guī)律n企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)全面預(yù)算的編制通常是以銷售企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)全面預(yù)算的編制通常是以銷售預(yù)算為起點(diǎn)，根據(jù)企業(yè)實(shí)際情況和對(duì)市場(chǎng)的預(yù)算為起點(diǎn)，根據(jù)企業(yè)實(shí)際情況和對(duì)市場(chǎng)的預(yù)測(cè)，并依此確定相關(guān)成本費(fèi)用進(jìn)而得出下預(yù)測(cè)，并依此確定相關(guān)成本費(fèi)用進(jìn)而得出下一年度的預(yù)計(jì)利潤(rùn)。而有些企業(yè)，由于高層一年度的預(yù)計(jì)利潤(rùn)。而有些企業(yè)，由于高層管理者或股東提出不符合實(shí)際

14、的計(jì)劃利潤(rùn)目管理者或股東提出不符合實(shí)際的計(jì)劃利潤(rùn)目標(biāo)，進(jìn)而由下一級(jí)管理者制定銷售預(yù)算、生標(biāo)，進(jìn)而由下一級(jí)管理者制定銷售預(yù)算、生產(chǎn)預(yù)算等。這樣得出的預(yù)算根本沒有實(shí)際基產(chǎn)預(yù)算等。這樣得出的預(yù)算根本沒有實(shí)際基礎(chǔ)，違背了基本的經(jīng)濟(jì)規(guī)則。礎(chǔ)，違背了基本的經(jīng)濟(jì)規(guī)則。我國(guó)企業(yè)推行全面預(yù)算的問題n問題四：預(yù)算執(zhí)行者強(qiáng)調(diào)業(yè)務(wù)的特殊性問題四：預(yù)算執(zhí)行者強(qiáng)調(diào)業(yè)務(wù)的特殊性而使預(yù)算控制不力而使預(yù)算控制不力n在預(yù)算執(zhí)行過程中，出于各種不同的目的，在預(yù)算執(zhí)行過程中，出于各種不同的目的，預(yù)算執(zhí)行者會(huì)強(qiáng)調(diào)自己業(yè)務(wù)的特殊性。比如預(yù)算執(zhí)行者會(huì)強(qiáng)調(diào)自己業(yè)務(wù)的特殊性。比如因環(huán)境變化、市場(chǎng)波動(dòng)等而批判因環(huán)境變化、市場(chǎng)波動(dòng)等而批判“預(yù)算太

15、死預(yù)算太死板板”、“計(jì)劃趕不上變化計(jì)劃趕不上變化”，從而使預(yù)算方，從而使預(yù)算方案和指標(biāo)不能堅(jiān)持執(zhí)行，經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)收案和指標(biāo)不能堅(jiān)持執(zhí)行，經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)收支還是十分隨意，導(dǎo)致預(yù)算管理虎頭蛇尾。支還是十分隨意，導(dǎo)致預(yù)算管理虎頭蛇尾。我國(guó)企業(yè)推行全面預(yù)算的問題n問題五：預(yù)算業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)中獎(jiǎng)懲制度不合問題五：預(yù)算業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)中獎(jiǎng)懲制度不合理、不嚴(yán)謹(jǐn)、缺乏彈性理、不嚴(yán)謹(jǐn)、缺乏彈性n相當(dāng)多的企業(yè)在業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)環(huán)節(jié)上出現(xiàn)問題。相當(dāng)多的企業(yè)在業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)環(huán)節(jié)上出現(xiàn)問題。其主要原因就是獎(jiǎng)懲制度不合理，導(dǎo)致業(yè)績(jī)其主要原因就是獎(jiǎng)懲制度不合理，導(dǎo)致業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)不公平、不客觀，從而挫傷員工的積極評(píng)價(jià)不公平、不客觀，從而挫傷員工的積極性，使他們不認(rèn)同預(yù)算管理，最終導(dǎo)致預(yù)算性，使他們不認(rèn)同預(yù)算管理，最終導(dǎo)致預(yù)算管理失敗。管理失敗。【導(dǎo)入案例】nA公司的會(huì)計(jì)為外聘的兼職會(huì)計(jì)，平時(shí)不在公公司的會(huì)計(jì)為外聘的兼職會(huì)計(jì)，平時(shí)不在公司上班，日常會(huì)計(jì)事務(wù)，均由出納費(fèi)玲辦理，司上班，日常會(huì)計(jì)事務(wù)，均由出納費(fèi)玲辦理，所有票據(jù)和印章也均由費(fèi)玲保管。一日，有客所有票據(jù)和印章也均由費(fèi)玲保管。一日，有客戶持金額為戶持金額為2萬元的購貨發(fā)票要求退貨，正