第八章--組織設(shè)計--課后習(xí)題詳解

1、第八章 組織設(shè)計 課后習(xí)題詳解(2010-10-24 17:49:37)轉(zhuǎn)載標(biāo)簽： 非正式組織委員會組織規(guī)模組織結(jié)構(gòu)部門 分類： 管理學(xué) 1組織設(shè)計的任務(wù)是什么?組織設(shè)計受到哪些因素的影響? 答：組織設(shè)計者需要完成以下三項任務(wù)： (1)職能與職務(wù)的分析與設(shè)計。組織首先需要將總的任務(wù)目標(biāo)進(jìn)行層層分解，分析并確定完成組織任務(wù)究競需要哪些基本的職能與職務(wù)，然后設(shè)計和確定組織內(nèi)從事具體管理工作所需的各類職能部門以及各項管理職務(wù)的類別和數(shù)量，分析每位職務(wù)人員應(yīng)具備的資格條件、應(yīng)享有的權(quán)利范圍和應(yīng)負(fù)的職責(zé)。 組織系統(tǒng)圖是自上而下繪制的。在創(chuàng)構(gòu)組織時，可以根據(jù)組織的宗旨、任務(wù)目標(biāo)以及組織內(nèi)外環(huán)境的變化，自上

2、而下地確定組織運行所需要的部門、職位及相應(yīng)的權(quán)責(zé)。另外，組織設(shè)計也可以根據(jù)組織內(nèi)部的資源條件，在組織目標(biāo)層層分解的基礎(chǔ)上從基層開始自下而上地進(jìn)行。 (2)部門設(shè)計。根據(jù)每位職務(wù)人員所從事的工作性質(zhì)以及職務(wù)間的區(qū)別和聯(lián)系，按照組織職能相似、活動相似或關(guān)系緊密的原則，將各個職務(wù)人員聚集在部門這一基本管理單位內(nèi)。由于組織活動的特點、環(huán)境和條件不同，劃分部門所依據(jù)的標(biāo)準(zhǔn)也是不一樣的。對同一組織來說，在不同時期不同的戰(zhàn)略目標(biāo)指導(dǎo)下，劃分部門的標(biāo)準(zhǔn)可以根據(jù)需要進(jìn)行動態(tài)調(diào)整。 (3)層級設(shè)計。在職能與職務(wù)設(shè)計以及部門劃分的基礎(chǔ)上，必須根據(jù)組織內(nèi)外能夠獲取的現(xiàn)有人力資源情況，對初步設(shè)計的職能和職務(wù)進(jìn)行調(diào)整和平

3、衡，同時要根據(jù)每項工作的性質(zhì)和內(nèi)容確定管理層級，并規(guī)定相應(yīng)的職責(zé)、權(quán)限，通過規(guī)范化的制度安排使各個職能部門和各項職務(wù)形成一個嚴(yán)密、有序的活動網(wǎng)絡(luò)。 影響組織設(shè)計的主要因素有：環(huán)境、戰(zhàn)略、技術(shù)、規(guī)模和生命周期。 (1)環(huán)境。環(huán)境包括一般環(huán)境和特定環(huán)境兩部分。一般環(huán)境包括對組織管理目標(biāo)產(chǎn)生間接影響的諸如經(jīng)濟、政治、社會文化以及技術(shù)等環(huán)境條件，這些條件最終會影響到組織現(xiàn)行的管理實踐。特定環(huán)境包括對組織管理目標(biāo)產(chǎn)生直接影響的諸如政府、顧客、競爭對手、供應(yīng)商等具體環(huán)境條件，這些條件對每個組織而言都是不同的，并且會隨一般環(huán)境條件的變化而變化，兩者具有互動性。 (2)戰(zhàn)略。戰(zhàn)略是指決定和影響組織活動性質(zhì)及根

4、本方向的總目標(biāo)，以及實現(xiàn)這一總目標(biāo)的路徑和方法。錢德勒的研究認(rèn)為，新的組織結(jié)構(gòu)如不因戰(zhàn)略而異，就將毫無效果。具體來講，戰(zhàn)略發(fā)展有四個不同階段，每個階段應(yīng)有與之相適應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)：數(shù)量擴大階段、地區(qū)開拓階段、縱向聯(lián)合發(fā)展階段、產(chǎn)品多樣化階段。 (3)技術(shù)。任何組織都需要通過技術(shù)將投入轉(zhuǎn)換為產(chǎn)出。那么，組織的設(shè)計就需要因技術(shù)的變化而變化。特別是技術(shù)范式的重大轉(zhuǎn)變，往往要求組織結(jié)構(gòu)做出相應(yīng)的改變和調(diào)整。 (4)規(guī)模。布勞等人曾對組織規(guī)模與組織設(shè)計之間的關(guān)系作了大量研究，認(rèn)為組織規(guī)模是影響組織結(jié)構(gòu)的最重要的因素，即大規(guī)模會提高組織復(fù)雜性程度，并連帶提高專業(yè)化和規(guī)范化的程度。 (5)生命周期。組織的演化成

5、長呈現(xiàn)出明顯的生命周期特征，因此，組織結(jié)構(gòu)、內(nèi)部控制系統(tǒng)以及管理目標(biāo)在各個階段都可能是不相同的。 2何謂部門化?部門化的形式有哪些?這些不同形式有何特征? 答：(1)部門化是指按照職能相似性，任務(wù)活動相似性或關(guān)系緊密性的原則把組織中的專業(yè)技能人員分類集合在各個部門內(nèi)，然后配以專職的管理人員來協(xié)調(diào)領(lǐng)導(dǎo)，統(tǒng)一指揮。 (2)部門化的形式有：職能部門化，產(chǎn)品或服務(wù)部門化，地域部門化，顧客部門化，流程部門化，矩陣型結(jié)構(gòu)和動態(tài)網(wǎng)絡(luò)型結(jié)構(gòu)。 (3)各種類型的特征是： 職能部門化。職能部門是一種傳統(tǒng)而基本的組織形式。職能部門化就是按照生產(chǎn)、財務(wù)管理、營銷、人事、研發(fā)等基本活動相似或技能相似的要求，分類設(shè)立專門

6、的管理部門。 職能部門化的優(yōu)點主要是：能夠突出業(yè)務(wù)活動的重點，確保高層主管的權(quán)威性并使之能有效地管理組織的基本活動；符合活動專業(yè)化的分工要求，能夠充分有效地發(fā)揮員工的才能，調(diào)動員工學(xué)習(xí)的積極性，并且簡化了培訓(xùn)，強化了控制，避免了重疊，最終有利于管理目標(biāo)的實現(xiàn)。 職能部門化的缺點主要是：由于人、財、物等資源的過分集中，不利于開拓遠(yuǎn)區(qū)市場或按照目標(biāo)顧客的需求組織分工；同時，這種劃分方式也可能助長部門主義風(fēng)氣，使得部門之間難以協(xié)調(diào)配合。部門利益高于企業(yè)整體利益的思想可能會影響到組織總目標(biāo)的實現(xiàn)；另外，由于職權(quán)的過分集中，部門主管雖容易得到鍛煉，卻不利于高級管理人員的全面培養(yǎng)和提高，也不利于“多面手”

7、式的人才成長。 產(chǎn)品或服務(wù)部門化。按照產(chǎn)品或服務(wù)的要求對企業(yè)活動進(jìn)行分組，即產(chǎn)品或服務(wù)部門化，就是一種典型的結(jié)果劃分法。 產(chǎn)品或服務(wù)部門化的優(yōu)點主要是：各部門專注于產(chǎn)品的經(jīng)營，并且充分合理地利用專有資產(chǎn)，提高專業(yè)化經(jīng)營的效率水平，這不僅有助于促進(jìn)不同產(chǎn)品和服務(wù)項目間的合理競爭，而且有助于比較不同部門對企業(yè)的貢獻(xiàn)，有助于決策部門加強對企業(yè)產(chǎn)品與服務(wù)的指導(dǎo)和調(diào)整；另外，這種劃分方式也為“多面手”式的管理人才提供了較好的成長條件。 產(chǎn)品或服務(wù)部門化的缺點主要是：企業(yè)需要更多的“多面手”式的人才去管理各個產(chǎn)品部門；各個部門同樣有可能存在本位主義傾向，這勢必會影響到企業(yè)總目標(biāo)的實現(xiàn)；另外，部門中某些職能

8、管理機構(gòu)的重復(fù)會導(dǎo)致管理費用的增加，同時也增加了總部對“多面手”式人才的監(jiān)督成本。 地域部門化。地域部門化就是按照地域的分散化程度劃分企業(yè)的業(yè)務(wù)活動，繼而設(shè)置管理部門管理其業(yè)務(wù)活動。隨著經(jīng)濟活動范圍日趨廣闊，企業(yè)特別是大型企業(yè)愈來愈需要跨越地域的限制去開拓外部市場。不同的文化環(huán)境，造就出不同的勞動價值觀，企業(yè)根據(jù)地域的不同設(shè)置管理部門，為的是更好地針對各地的特殊環(huán)境條件組織業(yè)務(wù)活動的發(fā)展。 地域部門化的主要優(yōu)點是：組織可以把權(quán)責(zé)下放到地方，鼓勵地方參與決策和經(jīng)營；地區(qū)管理者還可以直接面對本地市場的需求靈活決策；通過在當(dāng)?shù)卣心悸毮懿块T人員，既可以緩解當(dāng)?shù)氐木蜆I(yè)壓力，爭取寬松的經(jīng)營環(huán)境，又可以充分

9、利用當(dāng)?shù)赜行У馁Y源進(jìn)行市場開拓，同時減少了許多外派成本，也減小了不確定性風(fēng)險。 地域部門化的主要缺點是：企業(yè)所需的能夠派赴各個區(qū)域的地區(qū)主管比較稀缺，且比較難控制；另外，各地區(qū)可能會因存在職能機構(gòu)設(shè)置重疊而導(dǎo)致管理成本過高。 顧客部門化。顧客部門化就是根據(jù)目標(biāo)顧客的不同利益需求來劃分組織的業(yè)務(wù)活動。在激烈的市場競爭中，顧客的需求導(dǎo)向越來越明顯，企業(yè)應(yīng)當(dāng)在滿足顧客需求的同時，努力創(chuàng)造顧客的未來需求，顧客部門化順應(yīng)了需求發(fā)展的這種趨勢。 顧客部門化的主要優(yōu)點是：企業(yè)可以通過設(shè)立不同的部門滿足目標(biāo)顧客各種特殊而廣泛的需求，同時能有效獲得用戶真誠的意見反饋，這有利于企業(yè)不斷改進(jìn)自己的工作；另外，企業(yè)能

10、夠持續(xù)有效地發(fā)揮自己的核心專長，不斷創(chuàng)造顧客的需求，從而在這一領(lǐng)域內(nèi)建立持久性競爭優(yōu)勢。 顧客部門化的缺點是：可能會增加與顧客需求不匹配而引發(fā)的矛盾和沖突；需要更多能妥善協(xié)調(diào)和處理與顧客關(guān)系的管理人員和一般人員；另外，顧客需求偏好的轉(zhuǎn)移，可能使企業(yè)無法時時刻刻都能明確顧客的需求分類，結(jié)果會造成產(chǎn)品或服務(wù)結(jié)構(gòu)的不合理，影響對顧客需求的滿足。 流程部門化。流程部門化按照工作或業(yè)務(wù)流程來組織業(yè)務(wù)活動。人員、材料、設(shè)備比較集中或業(yè)務(wù)流程連續(xù)是實現(xiàn)流程部門化的基礎(chǔ)。 流程部門化的優(yōu)點是：組織能夠充分發(fā)揮集中的技術(shù)優(yōu)勢，易于協(xié)調(diào)管理，對市場需求的變動也能夠快速敏捷地反應(yīng)，容易取得較明顯的集合優(yōu)勢；另外也簡

11、化了培訓(xùn)，容易在組織內(nèi)部形成良好的相互學(xué)習(xí)的氛圍，會產(chǎn)生較為明顯的學(xué)習(xí)經(jīng)驗曲線效應(yīng)。 流程部門化的缺點是：部門之間的緊密協(xié)作有可能得不到貫徹，也會產(chǎn)生部門間的利益矩陣型結(jié)構(gòu)。矩陣型組織結(jié)構(gòu)是由縱橫兩套管理系統(tǒng)組成的矩形組織結(jié)構(gòu)，一套是縱向的職能管理系統(tǒng)，另一套是為完成某項任務(wù)而組成的橫向項目系統(tǒng)，橫向和縱向的職權(quán)具有平衡對等性。矩陣型結(jié)構(gòu)打破了統(tǒng)一指揮的傳統(tǒng)原則，它有多重指揮線。當(dāng)組織面臨較高的環(huán)境不確定性，組織目標(biāo)需要同時反映技術(shù)和產(chǎn)品雙重要求時，矩陣型結(jié)構(gòu)應(yīng)該是一種理想的組織形式。 矩陣型結(jié)構(gòu)的優(yōu)點是：由不同背景、不同技能、不同專業(yè)知識的人員為某個特定項目共同工作，一方面可以取得專業(yè)化分工

12、的好處，另一方面可以跨越各職能部門獲取他們所需要的各種支持活動。資源可以在不同產(chǎn)品之間靈活分配；通過加強不同部門之間的配合和信息交流，可以有效地克服職能部門之問相互脫節(jié)的弱點，同時易于發(fā)揮事業(yè)單位機構(gòu)靈活的特點，增強職能人員直接參與項目管理的積極性，增強矩陣主管和項目人員共同組織項目實施的責(zé)任感和工作熱情。 矩陣型結(jié)構(gòu)的缺點是：組織中的信息和權(quán)力等資源一旦不能共享，項目經(jīng)理與職能經(jīng)理之間勢必會為爭取有限的資源或因權(quán)力不平衡而發(fā)生矛盾，反而會產(chǎn)生適得其反的后果。協(xié)調(diào)處理這些矛盾必然要牽扯管理者更多的精力，并付出更多的組織成本。另外，一些項目成員接受雙重領(lǐng)導(dǎo)，他們要具備較好的人際溝通能力和平衡協(xié)調(diào)

13、矛盾的技能；成員之間還可能會存在任務(wù)分配不明確、權(quán)責(zé)不統(tǒng)一的問題，這同樣會影響組織效率的發(fā)揮。如何客觀公正地評價其績效，并在成本、時間、質(zhì)量方面進(jìn)行有效的控制將是此類組織機構(gòu)正常運行的關(guān)鍵。 動態(tài)網(wǎng)絡(luò)型結(jié)構(gòu)。動態(tài)網(wǎng)絡(luò)型結(jié)構(gòu)是一種以項目為中心，通過與其他組織建立研發(fā)、生產(chǎn)制造、營銷等業(yè)務(wù)合同網(wǎng)，有效發(fā)揮核心業(yè)務(wù)專長的協(xié)作型組織形式。它以市場的組合方式替代傳統(tǒng)的縱向?qū)蛹壗M織，實現(xiàn)了組織內(nèi)在核心優(yōu)勢與市場外部資源優(yōu)勢的動態(tài)有機結(jié)合，進(jìn)而更具敏捷性和快速應(yīng)變能力，這種組織結(jié)構(gòu)可視為組織結(jié)構(gòu)扁平化趨勢的一個極端例子。 動態(tài)網(wǎng)絡(luò)型結(jié)構(gòu)的優(yōu)點是：組織結(jié)構(gòu)具有更大的靈活性和柔性，以項目為中心的合作可以更好地結(jié)

14、合市場需求來整合各項資源，而且容易操作，網(wǎng)絡(luò)中的各個價值鏈部分也隨時可以根據(jù)市場需求的變動情況增加、調(diào)整或撤并；另外，這種組織結(jié)構(gòu)簡單、精練，由于組織中的大多數(shù)活動都實現(xiàn)了外包，而這些活動更多地靠電子商務(wù)來協(xié)調(diào)處理，組織結(jié)構(gòu)可以進(jìn)一步扁平化，效率也更高了。 動態(tài)網(wǎng)絡(luò)型結(jié)構(gòu)的缺點：可控性太差。這種組織的有效動作是通過與獨立的供應(yīng)商廣泛而密切的合作來實現(xiàn)的，由于存在著道德風(fēng)險和逆向選擇性，一旦組織所依存的外部資源出現(xiàn)問題，如質(zhì)量問題、提價問題、及時交貨問題等，組織將陷于非常被動的境地。另外，外部合作組織都是臨時的，如果網(wǎng)絡(luò)中的某一合作單位因故退出且不可替代，組織將面臨解體的危險。網(wǎng)絡(luò)組織還要求建立

15、較高的組織文化以保持組織的凝聚力，然而，由于項目是臨時的，員工隨時都有被解雇的可能，因而員工對組織的忠誠度也比較低。 3何謂管理幅度?如何確定合理的管理幅度? 答：管理幅度也是組織幅度，是指組織中上級主管能夠直接有效地指揮和領(lǐng)導(dǎo)下屬的數(shù)量。這些下屬的任務(wù)是分擔(dān)上級主管的管理工作，將組織任務(wù)層次分解，然后付諸實施。管理幅度是有限的。 如何確定合理的管理幅度：參見本章復(fù)習(xí)筆記。 4組織層級設(shè)計中影響分權(quán)的因素有哪些? 答：組織層級設(shè)計中影響分權(quán)的因素有： (1)組織規(guī)模的大小。組織規(guī)模增大，管理的層級和部門數(shù)量就會增多，信息的傳遞速度和準(zhǔn)確性就會減低。因此，當(dāng)組織規(guī)模擴大之后，組織需要及時分權(quán)，以

16、減緩決策層的工作壓力，使其能夠集中精力于最重要的事務(wù)。 (2)政策的統(tǒng)一性。如果組織內(nèi)部各個方面的政策是統(tǒng)一的，集權(quán)最容易達(dá)到管理目標(biāo)的一致性。然而，一個組織所面臨的環(huán)境是復(fù)雜多變的，為了靈活應(yīng)對這種局面，組織往往會在不同的階段、不同的場合采取不同的政策，這雖然會破壞組織政策的統(tǒng)一性，卻可能有利于激發(fā)下屬的工作熱情和創(chuàng)新精神。 (3)員工的數(shù)量和基本素質(zhì)。如果員工的數(shù)量和基本素質(zhì)能夠保證組織任務(wù)的完成，組織可以更多地分權(quán)；組織如果缺乏受過足夠良好訓(xùn)練的管理人員，其基本素質(zhì)不能符合分權(quán)式管理的基本要求，分權(quán)將會受到很大的限制。 (4)組織的可控性。組織中各個部門的工作性質(zhì)大多不同，有些關(guān)鍵的職能

17、部門，如財務(wù)會計等部門往往需要相對地集權(quán)，而有些業(yè)務(wù)部門，如研發(fā)、市場營銷等部門，或者是區(qū)域性部門卻需要相對地分權(quán)。組織需要考慮的是圍繞任務(wù)目標(biāo)的實現(xiàn)，如何對分散的各類活動進(jìn)行有效的控制。 (5)組織所處的成長階段。在組織成長的初始階段，為了有效管理和控制組織的運行，組織往往采取集權(quán)的管理方式；隨著組織的成長，管理的復(fù)雜性逐漸增強，組織分權(quán)的壓力也就比較大，管理者對權(quán)力的偏好就會減弱。 5為什么要分權(quán)?如何進(jìn)行有效的分權(quán)? 答：(1)分權(quán)的原因：分權(quán)是指決策指揮權(quán)在組織層級系統(tǒng)中較低管理層次上的分散。組織高層將其一部分決策指揮權(quán)分配給下級組織機構(gòu)和部門的負(fù)責(zé)人，使他們充分行使這些權(quán)力，支配組織

18、的某些資源，并在其工作職責(zé)范圍內(nèi)自主地解決某些問題。一個組織內(nèi)部要實行專業(yè)化分工，就必須分權(quán)。否則，組織便無法運轉(zhuǎn)。絕對的集權(quán)意味著組織中的全部權(quán)力集中在一個主管手中，組織活動的所有決策均由該主管作出，主管直接面對所有的命令執(zhí)行者，中間沒有任何管理人員，也沒有任何中層管理機構(gòu)。這在現(xiàn)代社會經(jīng)濟組織中幾乎是不可能的，也是做不到的。 (2)在組織層級化設(shè)計中，要實現(xiàn)有效地分權(quán)，就要從以下方面著手： 組織規(guī)模的大小。組織規(guī)模增大，管理的層級和部門數(shù)量就會增多，信息的傳遞速度和準(zhǔn)確性就會降低。因此，組織需要及時分權(quán)，以減緩決策層的工作壓力，使其能夠集中精力于最重要的事務(wù)。 政策的統(tǒng)一性。如果組織內(nèi)部各

19、個方面的政策是統(tǒng)一的，集權(quán)最容易達(dá)到管理目標(biāo)的一致性。然而，一個組織所面臨的環(huán)境是復(fù)雜多變的，為了靈活應(yīng)對這種局面，組織往往會在不同的階段、不同的場合采取不同的政策，這雖然會破壞組織政策的統(tǒng)一性，卻可能有利于激發(fā)下屬的工作熱情和創(chuàng)新精神。 員工的數(shù)量和基本素質(zhì)。如果員工的數(shù)量和基本素質(zhì)能夠保證組織任務(wù)的完成，組織可以更多地分權(quán)；組織如果缺乏足夠的受過良好訓(xùn)練的管理人員，其基本素質(zhì)不能符合分權(quán)式管理的基本要求，分權(quán)將會受到很大的限制。 組織的可控性。組織中各個部門的工作性質(zhì)大多不同，有些關(guān)鍵的職能部門，如財務(wù)會計等部門往往需要相對地集權(quán)，而有些業(yè)務(wù)部門，如研發(fā)、市場營銷等部門，或者是區(qū)域性部門卻

20、需要相對地分權(quán)。組織需要考慮的是圍繞任務(wù)目標(biāo)的實現(xiàn)，如何對分散的各類活動進(jìn)行有效地控制。 組織所處的成長階段。在組織成長的初始階段，為了有效管理和控制組織的運行，組織往往采取集權(quán)的管理方式；隨著組織的成長，管理的復(fù)雜性逐漸增強，組織分權(quán)的壓力也就比較大，管理者對權(quán)力的偏好就會減弱。 6集權(quán)產(chǎn)生的原因是什么?過分集權(quán)的弊端有哪些? 答：集權(quán)產(chǎn)生的原因有： (1)組織的歷史。如果組織是在自身較小規(guī)模的基礎(chǔ)上逐漸發(fā)展起來，發(fā)展過程中無其他組織的加人，那么集權(quán)傾向可能更為明顯。因為組織規(guī)模較小時，大部分決策都是由最高主管(層)直接制定和組織實施的。決策權(quán)的使用可能成為習(xí)慣，一旦失去這些權(quán)力，主管便可能

21、產(chǎn)生失去了對組織控制的感覺。因此，即使事業(yè)不斷發(fā)展，規(guī)模不斷擴大，最高主管或最高管理層仍然愿意保留著不應(yīng)集中的大部分權(quán)力。 (2)領(lǐng)導(dǎo)的個性。權(quán)力是賦予一定職位的管理人員的，是地位的象征。權(quán)力的運用可以證實、保證、并提高其使用者在組織中的地位。組織中個性較強和自信的領(lǐng)導(dǎo)者往往喜歡所轄部門完全按照自己的意志來運行，而集中控制權(quán)力則是保證個人意志絕對被服從的先決條件。集中地使用權(quán)力，統(tǒng)一地使用和協(xié)調(diào)本部門的各種力量，創(chuàng)造比較明顯的工作成績，也是提高自己在組織中的地位、增加升遷機會的重要途徑。 (3)政策的統(tǒng)一與行政的效率。從積極方面來看，集權(quán)可以帶來兩個方面的好處：一是可以保證組織總體政策的統(tǒng)一性

22、；二是可以保證決策執(zhí)行的速率。集中的權(quán)力制定出組織各單位必須執(zhí)行的政策，可以使整個組織統(tǒng)一認(rèn)識，統(tǒng)一行動，統(tǒng)一處理對內(nèi)對外的各種問題，從而防止政出多門，互相矛盾；同時，集權(quán)體制下，決策的制定可能是一個緩慢的過程，但任何問題一經(jīng)決策，便可借助高度集中的行政指揮體系，使多個層次迅速組織實施。 過分集權(quán)的弊端在于： (1)降低決策的質(zhì)量。大規(guī)模組織的主管遠(yuǎn)離基層，基層發(fā)生的問題經(jīng)過層層請示匯報后再作決策，不僅會影響決策的正確性，而且影響決策的及時性。高層主管了解的信息是在傳遞過程中可能被扭曲的信息，而根據(jù)扭曲信息制定的決策是很難保證質(zhì)量的；即使制定的決策正確，但由于信息多環(huán)節(jié)的傳遞需要耽誤一定的時間

23、，從而可能導(dǎo)致決策遲緩，等到正確的方案制定出來時，問題可能已對組織造成了重大的危害，或者形勢已經(jīng)發(fā)生了變化，問題的性質(zhì)已經(jīng)轉(zhuǎn)換，需要新的解決方法。 (2)降低組織的適應(yīng)能力。作為社會細(xì)胞的組織，其整體和各個部分與社會環(huán)境有著多方聯(lián)系。隨著組織的發(fā)展，這種聯(lián)系變得更頻繁、更復(fù)雜。而與組織有聯(lián)系的外界環(huán)境是在不斷發(fā)展和變化的。處在動態(tài)環(huán)境中的組織必須根據(jù)環(huán)境中各種因素的變化不斷進(jìn)行調(diào)整。這種調(diào)整既可能是全局性的，也可能是局部性的。過度集權(quán)的組織，可能使各個部門失去自適應(yīng)和自調(diào)整的能力，從而削弱組織整體的應(yīng)變能力。 (3)降低組織成員的工作熱情。權(quán)力的高度集中使得組織中的大部分決策均由最高主管或高層

24、管理人員制定，基層管理人員和操作人員的主要任務(wù)、甚至惟一任務(wù)在于被動地、機械地執(zhí)行命令。長此以往，他們的積極性、主動性、創(chuàng)造性會被逐漸磨滅，工作熱情消失，勞動效率下降，從而使組織的發(fā)展失去基礎(chǔ)。 上述主要弊端任何一項的發(fā)展，都會對組織造成致命性的危害。 7分權(quán)和授權(quán)有什么區(qū)別? 答：制度分權(quán)與授權(quán)的結(jié)果雖然相同，都是使較低層次的管理人員行使較多的決策權(quán)，即權(quán)力的分散化，但這兩者是有重要區(qū)別的。 制度分權(quán)是在組織設(shè)計時，考慮到組織規(guī)模和組織活動的特征，在工作分析、職務(wù)和部門設(shè)計的基礎(chǔ)上，根據(jù)各管理崗位工作任務(wù)的要求，規(guī)定必要的職責(zé)和權(quán)限。而授權(quán)則是擔(dān)任一定管理職務(wù)的領(lǐng)導(dǎo)者在實際工作中，為充分利用

25、專門人才的知識和技能，或出現(xiàn)新增業(yè)務(wù)的情況下，將部分解決問題、處理新增業(yè)務(wù)的權(quán)力委任給某個或某些下屬。 制度分權(quán)與授權(quán)有下述區(qū)別： (1)制度分權(quán)是在詳細(xì)分析、認(rèn)真論證的基礎(chǔ)上進(jìn)行的，具有一定的必然性；工作中的授權(quán)往往與管理者個人的能力和精力、擁有的下屬的特長、業(yè)務(wù)發(fā)展情況相聯(lián)系，具有很大的隨機性。 (2)制度分權(quán)是將權(quán)力分配給某個職位，權(quán)力的性質(zhì)、應(yīng)用范圍和程度的確定，需根據(jù)整個組織結(jié)構(gòu)的要求；授權(quán)是將權(quán)力委任給某個下屬，委任何種權(quán)力、委任后應(yīng)作何種控制，不僅要考慮工作的要求，而且要依據(jù)下屬的工作能力。 (3)分配給某個管理職位的權(quán)力，如果調(diào)整的話，不僅影響該職位或部門，而且會影響與組織其他

26、部門的關(guān)系。制度分權(quán)是相對穩(wěn)定的。除非整個組織結(jié)構(gòu)重新調(diào)整，否則制度分權(quán)不會收回。授權(quán)是某個主管將自己擔(dān)任的職務(wù)所擁有的權(quán)限因某項具體工作的需要而委任給某個下屬，這種委任可以是長期的，也可以是臨時的。長期的授權(quán)雖然可能制度化，在組織結(jié)構(gòu)調(diào)整時成為制度分權(quán)，但授權(quán)并不意味著放棄權(quán)力。 (4)制度分權(quán)主要是一條組織工作的原則，以及在此原則指導(dǎo)下組織設(shè)計中的縱向分工；而授權(quán)則主要是領(lǐng)導(dǎo)者在管理工作中的一種領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)，一種調(diào)動下屬積極性、充分發(fā)揮下屬作用的方法。 作為分權(quán)的兩種途徑，制度分權(quán)與授權(quán)是互相補充的。組織設(shè)計中難以詳細(xì)規(guī)定每項職權(quán)的運用，難以預(yù)料每個管理崗位上工作人員的能力，同時也難以預(yù)測每個

27、管理部門可能出現(xiàn)的新問題，因此，需要各層次領(lǐng)導(dǎo)者在工作中的授權(quán)來補充。 8如何有效地利用非正式組織? 答：正式組織目標(biāo)的有效實現(xiàn)，要求積極利用非正式組織的貢獻(xiàn)，努力克服和消除不利影響。 (1)利用非正式組織，首先要認(rèn)識到非正式組織存在的客觀必然性和必要性，允許、乃至鼓勵非正式組織的存在，為非正式組織的形成提供條件，并努力使之與正式組織吻合。比如，正式組織在進(jìn)行人員配備工作時，可以考慮把性格相投、有共同語言和興趣的人安排在同一部門或相鄰的工作崗位上，使之有頻繁接觸的機會，這樣就容易使兩種組織的成員基本吻合。在正式組織開始運轉(zhuǎn)以后，注意展開一些必要的聯(lián)歡、茶話、旅游等旨在促進(jìn)組織成員間感情交流的聯(lián)

28、誼活動，為他們提供業(yè)余活動的場所，在客觀上為非正式組織的形成創(chuàng)造條件。促進(jìn)非正式組織的形成，有利于正式組織效率的提高。 (2)通過建立和宣傳正確的組織文化來影響非正式組織的行為規(guī)范，引導(dǎo)非正式組織作出積極的貢獻(xiàn)。非正式組織形成以后，正式組織既不能利用行政方法或其他強硬措施來干涉其活動，也不能任其自由，因為這樣有產(chǎn)生消極影響的危險。因此，對非正式組織的活動應(yīng)該加以引導(dǎo)。這種引導(dǎo)可以通過借助組織文化的力量，影響非正式組織的行為規(guī)范來實現(xiàn)。 組織文化是指組織成員共同接受的價值觀念、工作作風(fēng)、行為準(zhǔn)則等群體意識的總稱。組織通過有意識地培養(yǎng)、樹立和宣傳某種文化，來影響成員的工作態(tài)度，使成員的個人目標(biāo)與組

29、織的共同目標(biāo)盡量吻合，從而引導(dǎo)員工自覺地為組織目標(biāo)的實現(xiàn)積極工作。正確的組織文化可以幫助樹立正確的價值觀念和工作與生活的態(tài)度，從而有利于產(chǎn)生符合正式組織要求的非正式組織的行為規(guī)范。 9組織中為什么會存在參謀關(guān)系?直線關(guān)系和參謀關(guān)系的角色是什么?如何恰當(dāng)處理直線與參謀間的矛盾，從而有效地發(fā)揮參謀人員的作用? 答：(1)參謀關(guān)系存在的必要性。參謀關(guān)系是伴隨著直線關(guān)系而產(chǎn)生的。組織的規(guī)模越大，活動越復(fù)雜，參謀人員的作用就越重要，參謀的數(shù)量就越多，從而參謀與直線的關(guān)系就越復(fù)雜。 現(xiàn)代企業(yè)在運營中，企業(yè)活動的過程越來越復(fù)雜。組織和協(xié)調(diào)這個活動過程的管理人員，特別是高層次的主管人員越來越感到專門知識的缺乏

30、。由于企業(yè)很難找到精通各種業(yè)務(wù)的全才，直線主管也很難使自己擁有組織本部門活動所需的各種知識，人們常借助一些助手，利用不同助手的專門知識來補償直線主管的知識不足，來協(xié)助工作。這些具有不同專門知識的助手通常稱為參謀人員。因此，參謀的設(shè)置首先是為了方便直線主管的工作，減輕他們的負(fù)擔(dān)。雖然隨著組織規(guī)模的擴大，參謀人員的數(shù)量會不斷增加，參謀機構(gòu)會逐漸規(guī)范化，為了方便這些機構(gòu)的工作，直線主管也會授予參謀人員部分職能權(quán)力，但是，參謀人員的主要職責(zé)和特征，仍然是同層次直線主管的助手，主要任務(wù)仍然是提供某些專門服務(wù)，進(jìn)行某些專項研究，以提供某些對策建議。 (2)直線關(guān)系和參謀關(guān)系是相互聯(lián)系、相互矛盾的。 由管理

31、幅度的限制而產(chǎn)生的管理層次之間的關(guān)系便是所謂的直線關(guān)系。直線關(guān)系是一種命令關(guān)系，是上級指揮下級的關(guān)系。這種命令關(guān)系自上而下，從組織的最高層，經(jīng)過中間層，一直延伸到最基層，形成一種等級鏈。直線關(guān)系是組織中管理人員的主要關(guān)系，組織設(shè)計的重要內(nèi)容便是規(guī)定和規(guī)范這種關(guān)系。 直線與參謀是兩類不同的職權(quán)關(guān)系。直線關(guān)系是一種指揮和命令的關(guān)系，授予直線人員的是決策和行動的權(quán)力；而參謀關(guān)系則是一種服務(wù)和協(xié)助的關(guān)系，授予參謀人員的是思考、籌劃和建議的權(quán)力。 區(qū)分直線與參謀的另一個標(biāo)準(zhǔn)是分析不同管理部門和管理人員在組織目標(biāo)實現(xiàn)中的作用。把為實現(xiàn)組織基本目標(biāo)，協(xié)助直線人員有效工作而設(shè)置的部門稱為參謀機構(gòu)。把企業(yè)中致力

32、于生產(chǎn)或銷售產(chǎn)品與勞動的部門稱為直線機構(gòu)，而把采購、人事、會計等列為參謀部門。這種分類方法雖然有直觀明確的好處，而且可在一定程度上與職權(quán)關(guān)系角度的分類有某種吻合。應(yīng)該主要從職權(quán)關(guān)系的角度來理解直線與參謀。直線管理人員擁有指揮和命令的權(quán)力，而參謀則是作為直線的助手來進(jìn)行工作的。 直線與參謀的矛盾往往是組織缺乏效率的原因之一?？疾爝@些低效率的組織活動，通?？梢园l(fā)現(xiàn)兩種不同的傾向：雖然保持了命令的統(tǒng)一性，但參謀作用不能充分發(fā)揮；參謀作用發(fā)揮失當(dāng)，破壞了統(tǒng)一指揮的原則。 參謀人員為了克服來自低層直線管理者的抵制，往往會不自覺地尋求上級直線經(jīng)理的支持。在許多情況下，他們能夠得到這種支持，并使之產(chǎn)生一定作

33、用。引起直線與參謀矛盾的另一個可能原因是參謀人員過高估計了自己的作用。 (3)正確發(fā)揮參謀的作用 明確職權(quán)關(guān)系。對直線經(jīng)理來說只有了解參謀工作，才有可能自覺地發(fā)揮參謀的作用，利用參謀的知識，認(rèn)真對待參謀的建議，充分吸收其中合理的內(nèi)容，并勇于對這種吸收以及據(jù)此采取的行動的結(jié)果負(fù)責(zé)。對參謀人員來說，只有明確了自己工作的特點，認(rèn)識到參謀存在的價值在于協(xié)助和改善直線的工作，才有可能在工作中不越權(quán)爭權(quán)，而是努力地提供好的建議，推薦自己的主張，宣傳自己的觀點，以說服直線經(jīng)理樂于接受自己的方案。 授予必要的職能權(quán)力。授予職能權(quán)力是指直線主管把原本屬于自己的指揮和命令直線下屬的某些權(quán)力授給有關(guān)的參謀部門或參謀

34、人員行使，從而使這些參謀部門不僅具有研究、咨詢和服務(wù)的責(zé)任，而且在某種職能范圍內(nèi)具有一定的決策、監(jiān)督和控制權(quán)。 向參謀人員提供必要的條件。要取得參謀人員的幫助，必須首先幫助參謀人員工作，向參謀人員提供必要的工作條件，特別是有關(guān)的信息情報，使他們能及時地了解直線部門的活動進(jìn)展情況，從而能夠提出有用的建議。 10委員會工作方式有何貢獻(xiàn)和局限性?如何提高委員會的工作效率? 答：(1)委員會的作用。綜合各種意見，提高決策的正確性。這通常是采用委員會工作方式的主要原因。集體決策的質(zhì)量要優(yōu)于個人決策，這是由多種原因所決定的。集體討論可以產(chǎn)生數(shù)量更多的方案。委員會工作可以綜合各種不同的專門知識。集體討論，可

35、以互相啟發(fā)，從而可以完善各種設(shè)想以及決策的質(zhì)量。協(xié)調(diào)各種職能，加強部門間的合作。組織中常通過建立由主要職能部門經(jīng)理組成的執(zhí)行委員會或管理委員會來協(xié)調(diào)不同部門的活動，來組織信息的交流，通過委員會的定期或不定期會議，使得各個部門經(jīng)理交換情報，了解關(guān)系部門的工作計劃、存在的問題以及相互要求，以保證取得或提供相互間的必要配合。代表各方利益，誘導(dǎo)成員的貢獻(xiàn)。組織是由不同成員構(gòu)成的。他們分屬于不同的利益集團。委員會的作用是使組織內(nèi)的不同利益集團能夠派出自己的代表，發(fā)出自己的呼聲。組織在處理涉及不同部門的關(guān)系或同一部門內(nèi)部的各種糾紛時，往往也根據(jù)這個標(biāo)準(zhǔn)來選擇委員會的成員。組織參與管理，調(diào)動執(zhí)行者積極性的委

36、員會，不僅有利于決策的制定，而且有利于決策的執(zhí)行。 (2)委員會的局限性。時間上的延誤。為了取得大體一致的意見，制定出各方面基本上都能接受的決策，委員會需要召開多次會議。這些會議通常要消費大量的時間。綜合了各種知識和意見的集體決策的正確性往往伴隨著時間上的遲緩性。這種時間上的延誤，往往需要組織付出極大的代價，行動的最好時機可能會在委員會的無休止的爭論中已悄悄溜去。決策的折中性。充分考慮各個方面的利益，滿足各個委員的要求后，委員會也許最終能得到全體一致的決策，這種決策與其說是集體的意見，不如說是各種利益沖突的結(jié)果，是各種勢力妥協(xié)、折中的產(chǎn)物，決策的質(zhì)量是有限的，甚至沒有實質(zhì)性的內(nèi)容。權(quán)力和責(zé)任的

37、分離。同組織中任何其他機構(gòu)或職務(wù)一樣。當(dāng)委員會被授予一定的權(quán)限時，必須對相應(yīng)的權(quán)力使用的結(jié)果負(fù)責(zé)。職權(quán)與責(zé)任的分離是委員會的主要缺陷之一，可能導(dǎo)致沒有任何委員會成員去關(guān)心委員會的工作效率。 (3)提高委員會的工作效率 審慎使用委員會工作形式。由于委員會的工作需要消耗大量的時間和費用，所以對于那些瑣碎、繁雜、具體的日常事務(wù)，不宜采用委員會的形式去處理。處理對組織的全局影響更重要、更長遠(yuǎn)，從而對時間要求往往不是很嚴(yán)格，組織可以而且必須進(jìn)行詳細(xì)論證的問題，則可利用作為提供咨詢的參謀機構(gòu)、甚至作為制定政策的決策機構(gòu)的委員會的工作方式。處理涉及不同部門的利益和權(quán)限的問題，委員會的形式往往是比較有效的。

38、選擇合格的委員會成員。委員會成員應(yīng)具有問題所涉及的不同專業(yè)理論和實際知識，應(yīng)是相關(guān)職能部門的負(fù)責(zé)人或利益群體的代表。其成員不僅應(yīng)掌握必要的專門知識，能夠代表不同方面的利益，而且應(yīng)具備相當(dāng)?shù)木C合、分析能力和合作精神。應(yīng)有較強的表達(dá)能力和理解能力，不僅善于表達(dá)自己的觀點，而且能正確把握其他成員的思想。 確定適當(dāng)?shù)奈瘑T會規(guī)模。委員會的規(guī)模主要受到兩個因素的影響：溝通的效果以及委員會的性質(zhì)。 發(fā)揮委員會主席的作用。委員會主席應(yīng)在每次會議之前制定詳細(xì)的工作計劃，選擇恰當(dāng)?shù)臅h主題，安排好議事日程，為與會者準(zhǔn)備必要的、能夠幫助他們熟悉有關(guān)議題的背景材料；在討論過程中，要善于組織和引導(dǎo)，既能公正地對待每一種

39、意見，不偏袒任何一種觀點，尊重每一個成員，給他們以平等的自由發(fā)表意見的機會，能從總體的角度出發(fā)，綜合各種意見，提出易于被大部分成員所接受的新觀點。 考核委員會的工作。必須了解委員會的工作情況，對委員會的工作效率進(jìn)行考核。由于委員會主要是通過會議來進(jìn)行工作的，因此考核委員會的工作必須檢查會議效率。會議的效率與召開會議所得到的有利結(jié)果以及為取得該有利結(jié)果而支付的費用有關(guān)。在委員會成員數(shù)量與工資水平不變的情況下，減少為取得特定結(jié)果所需的會議時問，是減少會議直接成本，從而提高委員會工作效率的重要途徑。 還來不及享受美麗的錦瑟華年，就已經(jīng)到了白發(fā)遲暮，一生匆匆而過。生命，就是這樣匆匆，還來不及細(xì)細(xì)品味，

40、就只剩下了回憶。生命匆匆，累了就選擇放下，別讓自己煎熬痛苦，別讓自己不堪重負(fù)。放下該放下的，心才會釋放重負(fù)，人生才能安然自如。人生就是一個口袋，里面裝的東西越多，前行的腳步就越沉重?？傆X得該得到的還沒有得到，該擁有的卻已經(jīng)失去，苦苦追尋的依然渺茫無蹤。心累，有時候是為了生存，有時候是為了攀比。只有放下羈絆前行腳步的重?fù)?dān)，放下陰霾繚繞的負(fù)面情緒，才能感受到“柳暗花明又一村”的豁然開朗，領(lǐng)悟到“一蓑煙雨任平生”的超然物外。人生太匆匆，累了，就放一放吧，何苦要執(zhí)拗于一時的成敗得失！很多時候，我們用汗水滋養(yǎng)夢想，可是，夢想是豐滿的，現(xiàn)實是骨感的。每個人都渴望成功的鮮花圍繞自己，可是，誰都不是常勝將軍，都會猝不及防地遭遇人生的滑鐵盧。唉聲嘆氣只會讓自己裹足不前，一蹶不振只能讓自己沉淪墮落。如果真的不能承受其重，就放一放，重新審視前方的道路，選擇更適合自己的方向。有些東西，本就如同天上的浮云，即使竭盡全力，也未必能攬之入懷。或者即使得到，也未必能提高幸福指數(shù)。所以與其為得不到的東西惶惶終日，不如選擇放下，為心減負(fù)，輕松前行。