深圳富士康人才流失的原因與對策分析

1、 高等教育自學(xué)考試畢 業(yè) 論 文 富士康人才流失的原因與對策分析 辦學(xué)單位： 深圳大學(xué) 班 級：工商企業(yè)管理2009級本科 學(xué) 生： 盧道金 指導(dǎo)教師： 提交日期： 2010 年 9 月 10 日中 文 摘 要人才流失是企業(yè)中非常普遍存在的現(xiàn)象，在當(dāng)今復(fù)雜變化的國際社會環(huán)境中人才流失的問題成為企業(yè)生存發(fā)展所必須解決的問題。人才的過度流失會不但使企業(yè)內(nèi)部產(chǎn)生不穩(wěn)定的因素，嚴(yán)重影響到企業(yè)的聲譽地位以及員工工作的積極性和穩(wěn)定性，無形中消耗更多培訓(xùn)、管理成本，而由于人才流失引發(fā)的人才危機更加可能對企業(yè)的發(fā)展造成致命的威脅。本文以富士康為研究對象分析了人才流失的主要原因，并深入探討了如何防止企業(yè)人才流失

2、的對策，旨在通過研究看清問題所在以及可行的解決方法，讓企業(yè)更好地發(fā)揮出人才的積極作用。關(guān)鍵詞 富士康 人才流失 原因 對策AbstractThe loss of talented people are very common among enterprises in today's complex phenomenon, changes in the international social environment of the loss of talented people become enterprise's survival and development to sol

3、ve the problem. Talent will not only make excessive loss of enterprise internal produce unstable factors, the serious influence to the enterprise's reputation status and staff's enthusiasm and stability, virtually consume more training, management costs, and due to the loss of talented peopl

4、e of talents crisis sparked more likely to enterprise's development of deadly threat. Based on the analysis of foxconn for research object is the main reason for the loss of talented people, and probes into how to prevent the loss of talented people, the countermeasure research aims to see the p

5、roblem and feasible solution, make enterprises better play the positive role of talents.Key words Foxconn The loss of talented people reason countermeasures目 錄1 緒論1 1.1選題依據(jù)1 1.2國內(nèi)外研究動態(tài)12 深圳富士康人才流失的現(xiàn)狀3 2.1公司簡介及組織結(jié)構(gòu)3 2.2人才流失的狀況33 深圳富士康人才流失原因5 3.1社會經(jīng)濟因素 5 3.2公司組織自身因素 5 3.3人才自身因素 54 深圳富士康人才流失現(xiàn)狀解決的對策7 4.

6、1制定人才吸引策略7 4.1.1建立切實的利益分配制度7 4.1.2逐步建立與完善績校考核制度7 4.1.3強化企業(yè)文化作用7 4.1.4營造人性化的管理環(huán)境8 4.2建立人才約束與控制機制8 4.2.1文化上約束控制8 4.2.2公關(guān)上約束控制8 4.3加強人才管理9 4.3.1人才流入控制管理9 4.3.2人才流出控制管理9 4.3.3人才內(nèi)部流動10 結(jié)論11參考文獻(xiàn)12致謝131 緒論1.1 選題依據(jù)人才流失指的是屬于特定群體、組織、地域的專門人才或其他有才能的人，離開自己原來所依附或服務(wù)的對象，而到了另外的群體、組織和地域。國際上通常稱之為“Brain Drain”，意思是智力外流。

7、進入21世紀(jì)之后，國際形勢正在悄然地發(fā)生深刻的變化，世界多極化的趨勢不可逆轉(zhuǎn)，經(jīng)濟全球化進程加快，科技的進步使自然資源對經(jīng)濟和社會發(fā)展的支配地位正在逐步下降，而人力資源的作用不斷地上升到更加重要的高度。人才已成為企業(yè)發(fā)展的首要保障。在經(jīng)濟進步發(fā)展，企業(yè)壯大的背景下，繁華的珠三角已經(jīng)逐漸感覺到用腳投票的農(nóng)民工正在逐漸將目光放在珠三角以外的地方，受到?jīng)_擊最大的莫過于制造業(yè)，特別是代工企業(yè)，從來不曾放低身段的企業(yè)紛紛提高薪資待遇，投入大量精力來招攬人才。作為“全球代工之王”的富士康是一個十分值得拿來研究剖析的活標(biāo)本。目前富士康人才流失的現(xiàn)象十分嚴(yán)峻，自從2010年以來，富士康的員工流失率非常高。春節(jié)

8、過后的3個月，富士康普工的流失有15萬人之巨。該數(shù)字為過去流失率的兩倍。人才的流失會使得企業(yè)熟練人才匱乏，企業(yè)生產(chǎn)能力降低，與人才流失相伴而來的是技術(shù)流失和商業(yè)機密的泄漏，這將給企業(yè)帶來巨大的損失和沖擊，極大地制約了企業(yè)未來的發(fā)展。1.2國內(nèi)外研究動態(tài)國外對于人力資源風(fēng)險研究起于20世紀(jì)60年代70年代，被譽為“人力資本之父”的西奧多·W·舒爾茨（1961）指出了人力資本與物質(zhì)資本投資一樣都具有收益不確定性，即風(fēng)險性1。Seev Neumann（1978）較早研究了人力資源風(fēng)險，他將人力資源風(fēng)險看作是和組織雇傭相關(guān)聯(lián)的一種風(fēng)險，認(rèn)為人力資源雖可以獲得，但是重要人才并不是隨時

9、隨地能夠得到并頂替那些足以威脅企業(yè)生存的流失人員。因此，企業(yè)應(yīng)該依靠損失補救與人力資產(chǎn)監(jiān)控計劃，以減小或控制人力資源風(fēng)險的損失，而這種監(jiān)控計劃必須以人力資本的量化為前提2。R.S.Schuler and V.L.Huber（1993）認(rèn)為人力資源管理受到兩個方面的影響：一是內(nèi)部環(huán)境，包括高層管理的目標(biāo)和價值觀、企業(yè)的戰(zhàn)略、企業(yè)文化、技術(shù)、結(jié)構(gòu)模式：二是外部環(huán)境，包括經(jīng)濟、市場、人的多樣化、價值觀、法律和競爭對手3。 Mousumi Bhattaeharya和Patrick M.Wright（2005）從個人、企業(yè)和市場三個層次對績效的不確定性、規(guī)模的不確定性和成本的不確定性的對人力資源風(fēng)險進行

10、了探討，其中績效不確定性的來源包括三個方面：現(xiàn)有員工技能的陳舊、新技能的需求、關(guān)鍵員工的流失和生產(chǎn)力的降低。并從期權(quán)的角度來控制風(fēng)險，每種人力資本期權(quán)包含著相應(yīng)具體的人力資源管理活動，也就是說這些人力資源管理活動為人力資本投資提供期權(quán)4。 在人才流失風(fēng)險控制方面，Chen-Fu Chien和Li-Fei Chen（2006）認(rèn)為在知識經(jīng)濟時代，高質(zhì)量的人力資本是高新技術(shù)企業(yè)保持競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵，運用數(shù)據(jù)挖掘的方法對高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)招聘、選拔人才進行了探討，試圖為解決高新技術(shù)企業(yè)高人員流動性和高難度的人才招聘問題：Brett Badders，Lindsey CoRom Clark，Patrick M.

11、Wright（2007）提出了運用蒙特卡羅方法進行人力資源管理決策的思路，通過蒙特卡羅模擬可以直接處理風(fēng)險因素的不確定性，并將不確定性以概率分布的形式表示。建立風(fēng)險決策的隨機模型，對隨機變量抽樣試驗，在模擬結(jié)果分析上給出概率分布；Markel，K.S.和Barclay，L.A（2007）運用基因圖（Genetic MappinK）研究風(fēng)險管理與人力資源之間的關(guān)系，闡述了這兩類活動必須組合運用以員工生產(chǎn)力最大化以及企業(yè)風(fēng)險最小化5。 國外著名的學(xué)者馬斯洛認(rèn)為人們的需求層次從底層到頂層包括人的生理需要、安全保障需要、社會需要、自尊的需要以及自我實現(xiàn)的需要，其建立的需求層次模型對于人力資源管理實踐的

12、意義在于：它要求在人力資源管理實踐中，人力資源管理實踐要實現(xiàn)對人才的激勵必須考慮人的不同需求，通過滿足人才不同層次的需求來激發(fā)人才工作積極性，獲得人才對企業(yè)的認(rèn)同感和歸屬感，從而使人才能夠把個人需要同企業(yè)目標(biāo)聯(lián)系在一起，這樣才能改善企業(yè)人才流失的現(xiàn)狀。而普萊斯是美國對人才流失問題研究頗有成就的專家，他建立了有關(guān)人才流出的決定因素和干擾變量的模型。其中定義了決定人才流出的主要因素為：工資水平、融合性、基礎(chǔ)交流（直接影響人才所擔(dān)當(dāng)?shù)慕巧?、正?guī)交流（通過正規(guī)辦公渠道傳遞的交流）以及企業(yè)的集權(quán)化（權(quán)力集中程度）五種因素，其中前四種決定因素與人才流出呈正相關(guān)性，第五個因素則與人才流出呈負(fù)相關(guān)性。并且在

13、普萊斯的模型中也指出，工作滿意度和變換工作的機會是人才流失和其決定因素之間的中間變量，工作滿意度可以用來反映企業(yè)內(nèi)人才對企業(yè)持有好感的程度，得到工作的機會顯示出人才在外部環(huán)境中角色轉(zhuǎn)換的可能性。而在前人許多研究中都發(fā)現(xiàn)工作滿足程度與流失之間呈負(fù)相關(guān)關(guān)系，兩者的負(fù)相關(guān)性是一貫的，但兩者之間的相關(guān)性并不是特別強。對此，學(xué)者莫布雷提出應(yīng)該研究發(fā)生在人才工作滿足與實際流出之間的行為和認(rèn)知過程，并用這種研究來代替對工作滿足程度與流出關(guān)系的簡單復(fù)制。他借鑒了馬奇和西蒙模型的某些特點，并將普萊斯模型中所提出的中介變量加入到工作滿足與流出之間的關(guān)系中，建立了莫布雷模型6。 國內(nèi)研究方面，張亞莉、劉光楚（199

14、9）認(rèn)為高新技術(shù)企業(yè)人力資源風(fēng)險主要是由于員工個人目標(biāo)與組織目標(biāo)的不一致所致，還著重研究了研發(fā)人員和高層管理人員的風(fēng)險；曹細(xì)玉、覃艷華（2003）認(rèn)為：知識型企業(yè)人力資源管理中存在著信息不對稱，知識型員工的工作難以監(jiān)控。是人力資本投資風(fēng)險產(chǎn)生的主要原因，運用博弈論的方法，從信息不對稱角度分析了知識型企業(yè)人才招聘中的逆向選擇以及在雇用知識型人才過程中的道德風(fēng)險問題。張本照、許金菁（2007）從社會環(huán)境、企業(yè)和個人因素分析了高新技術(shù)企業(yè)人才流失問題，并重點分析了企業(yè)招聘、培訓(xùn)、薪酬等因素的影響，并對如何留住人才問題進行了深入探討7。著名經(jīng)濟學(xué)家張維迎曾說：“人才不能構(gòu)成企業(yè)核心競爭力”，他的觀點是

15、，人才如果構(gòu)成了企業(yè)的核心競爭力的話，而人才又是可以流動的，人才的流動就會導(dǎo)致企業(yè)的核心競爭力的減弱。著名經(jīng)濟學(xué)家張維迎教授認(rèn)為，國家的競爭力與企業(yè)的競爭力不是一回事。加入WTO之后，中國的國家競爭力還可以保持15年，此間，中國對國際企業(yè)、資本、人才仍將具有很強的吸引力，保持7%能上能下的發(fā)展速度沒有問題。而企業(yè)的競爭力即企業(yè)在全球化資產(chǎn)中賺錢的能力僅能維護3-5年。張維迎分析認(rèn)為，中國企業(yè)過去之所以能夠賺錢，是因為中國企業(yè)具有以下五大優(yōu)勢：一是廉價資源優(yōu)勢。過去，中國的企業(yè)使用了大量稀缺資源，如土地、資金、人才，但并沒有支付足夠的成本。國企的土地是無償劃撥的，銀行的貸款也可以不還，人才的使用

16、更是價廉物美，值20萬元的人才卻往往只給2萬元。二是政府壟斷和地方政府保護。由于壟斷和大量地方保護的存在，使外地、外國的企業(yè)不能進來，甚至用劣質(zhì)產(chǎn)品排斥外業(yè)的優(yōu)勢產(chǎn)品。三是吃苦耐勞。外國人一天工作8小時，一周工作5天，每年還有20多天的休假。而在民企、私企，員工常常一周工作七天，一天工作十幾個小時，不少產(chǎn)品的競爭力，大多源于勞動力成本的低廉。四是家族式管理。過去由于缺乏社會信任，職業(yè)經(jīng)理人隊伍沒有形成，民營企業(yè)招聘的多是自己的親戚、朋友、同學(xué)，這在企業(yè)規(guī)模小的時候可行，不僅信任度高，還可節(jié)約代理成本，但優(yōu)秀的可用人才比較小，規(guī)模做不大。五是產(chǎn)品優(yōu)勢。有一些產(chǎn)品我們是有優(yōu)勢的，譬如做中國菜，外國

17、人沒法和我們比。 張維迎說，過去研究競爭力，我們強調(diào)產(chǎn)業(yè)特點，找到好產(chǎn)業(yè)，就意味著能賺錢。但研究表明，行業(yè)內(nèi)部企業(yè)之間的利潤差距遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于行業(yè)之間的差距。因此，對競爭力的研究已轉(zhuǎn)向?qū)ζ髽I(yè)核心競爭能力的研究。中關(guān)村的企業(yè)很多，但賺錢的企業(yè)很少，因為他們?nèi)狈诵母偁幠芰Γ百嵉氖前徇\工的錢”。企業(yè)的存亡取決于是否具有核心競爭能力，即是否具有獨特的資源和能力，這種獨特性具體表現(xiàn)為你所擁有的資源是偷不去，買不來，拆不開，帶不走，溜不掉的。偷不去，是指別人模仿你很困難，如你擁有的自主知識產(chǎn)權(quán)品牌、文化。在國外，這些東西是很難偷走的，國內(nèi)卻不然，你的軟件別人可以無償使用，甚至盜版販賣，因此，這一優(yōu)勢依賴于法

18、律、產(chǎn)權(quán)制度的健全。買不來，是指這些資源不能從市場上獲得。通常，人們認(rèn)為人才是企業(yè)的核心競爭力，但這是以人才不能流動為前提的。因為，你可以高薪誠聘，別人就可以付更高的價格把你的人才挖走，因此，單個的人才不能算作核心競爭力。2 深圳富士康人才流失的現(xiàn)狀2.1公司簡介及組織結(jié)構(gòu)富士康科技集團（FOXCONN）就是我國臺灣的鴻海集團，因為臺灣有很多限制臺商在大陸投資的條件，如：70%禁令（臺商在大陸投資總額不能超過本身資金總額的70%）、核心技術(shù)不能在大陸使用等，所以，鴻海集團就用“富士康”在香港上市，籌得資金，在大陸建廠。富士康根據(jù)產(chǎn)品性質(zhì)以及生產(chǎn)區(qū)分，旗下共分十二個事業(yè)群，分別為：鴻準(zhǔn)、WLBG

19、（無線通訊）、CPPBG、CNSBG、PCEBG、CMMSG、PCEBG、群創(chuàng)光電、SHZBG、NWING、IDPBG、MOEBG。富士康科技集團創(chuàng)立于1974年，在總裁郭臺銘先生的領(lǐng)導(dǎo)下，以前瞻性的眼光與自創(chuàng)顛覆電子代工服務(wù)領(lǐng)域的機光電垂直整合“eCMMS”商業(yè)模式，提供客戶囊括共同設(shè)計（JDSM）、共同開發(fā)（JDVM）全球運籌及售后服務(wù)等等之全球最具競爭力的一次購足整體解決方案。 總裁郭臺銘富士康科技集團是全球3C（計算機、通訊、消費性電子）代工領(lǐng)域規(guī)模最大、成長最快、評價最高的國際集團，集團旗下公司不僅于亞洲及歐洲的證交所掛牌交易，更囊括當(dāng)今捷克前三大出口商、大中華地區(qū)最大出口商、富比士

20、及財富全球五百大企業(yè)，及全球3C代工服務(wù)領(lǐng)域龍頭等頭銜。 集團多年來致力于研發(fā)創(chuàng)新，以核心技術(shù)為中心，包括：納米技術(shù)、綠色制程技術(shù)、平面顯示器技術(shù)、無線通訊技術(shù)、精密模具技術(shù)、服務(wù)器技術(shù)、光電/光通訊技術(shù)材料與應(yīng)用技術(shù)及網(wǎng)絡(luò)技術(shù)等。集團不僅具完善的研發(fā)管理制度，更在智權(quán)管理上努力耕耘，積極地以提升華人之國際競爭力為己任；截至2005年底已在全世界共獲超過15，300件專利，因此集團不僅在美國麻省理工學(xué)院的全球年度專利排行榜（MITTechnologyReview）中，是全球前二十名中惟一上榜的華人企業(yè)。也因如此，才能被美國財富雜志評鑒入選為全球最佳聲望標(biāo)竿電子企業(yè)15強，并成為全球惟一能在過去

21、五年持續(xù)名列美國商業(yè)周刊（BusinessWeek）科技百強（IT100）前十名的公司！深圳富士康主要是指深圳龍華科技園，它為集團全球運籌暨制造總部，旗下3家企業(yè)連年進入深圳市企業(yè)營收前十強和納稅前十強，每年為深圳稅收貢獻(xiàn)超百億元。園區(qū)正轉(zhuǎn)型為新產(chǎn)品研發(fā)與設(shè)計中心、關(guān)鍵制造技術(shù)研發(fā)中心、新材料新能源研發(fā)中心、制造設(shè)備與模具技術(shù)研發(fā)中心、產(chǎn)品展示/交易/物流配送中心以及新產(chǎn)品量試基地，力爭成為深圳建設(shè)“國家創(chuàng)新型城市”的主力推手。富士康內(nèi)部職位分行政管理、技術(shù)職稱兩條線。行政級別由低至高為線長、組長、課長、副理、經(jīng)理、協(xié)理、副總經(jīng)理、總經(jīng)理、副總裁、總裁；而技術(shù)職稱分為技師1級到12級。管理與技

22、術(shù)序列可以重疊，例如一位課長也可以同時有師2、師3的職稱。富士康的人力資源管理架構(gòu)如下：組織結(jié)構(gòu)激勵方式任務(wù)目標(biāo)壓力承諾核心領(lǐng)導(dǎo)團隊股權(quán)激勵增長率與利潤率大高承諾水平中層干部良好待遇職能目標(biāo)中中等承諾水平底層員工嚴(yán)格管理生產(chǎn)效率小低承諾水平2.2人才流失的狀況據(jù)富士康統(tǒng)計的數(shù)據(jù)，企業(yè)基層員工每月流失率超過2萬人，媒體的調(diào)查也顯示富士康平均每月要流失員工幾萬人，而在跳樓事件頻發(fā)的近3個月，每月人才流失量竟然高達(dá)5萬人以上，即人才流失十五萬人。富士康企業(yè)基層員工每月流失人數(shù)在2萬以上，占到了職工總?cè)藬?shù)的5%，富士康的人力資源部也有數(shù)據(jù)顯示：富士康集團在2009年招聘逾五十四萬人，辭職了三十萬人，而

23、實際數(shù)據(jù)可能更高。2009年富士康各個作業(yè)群的離職率高達(dá)百分之八十到百分之一百四不等，富士康專門設(shè)立培養(yǎng)內(nèi)地干部的“青干班”，平均年離職率也達(dá)到了百分之三十。富士康前人力資源總務(wù)處專理藍(lán)柳斌認(rèn)為富士康的管理存在隱患，從2008年金融危機爆發(fā)后，已經(jīng)開始凸現(xiàn)，他曾經(jīng)多次提醒富士康高層應(yīng)該注意關(guān)注人才流失這個嚴(yán)峻的問題，富士康的人才流失率太高了。深圳市工會副主席王同信介紹說，深圳富士康45萬員工中，工作5年的員工只有2萬人左右，而工作不到半年的員工高達(dá)22萬人，每年員工流失率達(dá)35以上，這意味著富士康幾乎每3年就要完全換一批人。深圳富士康人才流失的特點的有：（1）人才流失的數(shù)量大，動輒每個月幾萬人

24、的流失；（2）人才流失的頻率快，每個月都有人才流失，流失率高；（3）人才流失以底層員工為主，底層員工因為個人原因、企業(yè)管理因素、工資水平和待遇水平等原因辭職；（4）人才流失以中層為輔，中層員工一般是具有高等學(xué)歷的大陸員工，他們因為對管理制度的不滿和臺干、陸干的待遇差別感到不滿而離職，而且有相當(dāng)大部分的人對富士康并沒有歸屬感，他們時刻想著離開富士康，一旦時機成熟就辭職離開。 3 深圳富士康人才流失原因3.1社會經(jīng)濟因素(1) 人才流動的社會宏觀環(huán)境發(fā)生了變化。 隨著市場經(jīng)濟的逐步建立和國家人事制度的改革，阻礙人才流動的各種壁壘正在減少或消失；人的觀念隨著經(jīng)濟的發(fā)展不斷改變、 更新，人對自身價值的

25、追求有了更高的要求。(2) 人才勞動報酬吸引人才用腳投票。目前，我國制造業(yè)非常發(fā)達(dá)，各種類型的企業(yè)層出不窮，追求更高的薪資福利是每個人的本能，富士康公司一直將深圳當(dāng)?shù)爻雠_的最低工資標(biāo)準(zhǔn)作為自已雇員的最高工資，在相互比較之下，人員流動一般都傾向于效益較好待遇較高的企業(yè)。(3) 工作的高壓性逼迫人才另謀高就。在深圳，最低工資是900塊，這樣的工資在沿海城市很難生活，于是工人沒有選擇只能加班，長時間的加班帶來的身體上精神上的壓力和損害不可低估，工廠對于底層工人比較粗暴嚴(yán)格的管理讓工作壓力更加沉重。在這種情況下人才黏性變?nèi)?，很容易離職。(4) 人才本身具有的流動性和社會的復(fù)雜性。人才本身就具有流動的性

26、質(zhì)，更不用說來自四面八方，有著極其不穩(wěn)定性的外來務(wù)工人員，對于外來務(wù)工人員來說他們所從事的工廠里的底層工作都不是長久之計，他們會隨著某種規(guī)律遷徙，也會隨著自己家鄉(xiāng)的開發(fā)而返鄉(xiāng)。(5) 社會地位決定了人才流失的必然性。從社會主流思想上看，工廠工人并不是一個好的職業(yè)目標(biāo)，人們更加希望能夠做到干部級別或者自己創(chuàng)業(yè)當(dāng)老板。作為一個普通工廠工人拿到的薪水不高，也不能得到心理上的滿足，所以工廠的工作無法引起人才的留戀。(6) 流水線工作單一重復(fù)缺乏吸引力和挑戰(zhàn)性、長時間機械性地重復(fù)勞動加大疲勞程度，也讓員工感覺工作乏味沒有學(xué)到技能、沒有發(fā)展前途。3.2公司組織自身因素（1）以追求盈利為目的，忽視人才開發(fā)。

27、以公司的整體架構(gòu)為基準(zhǔn)，富士康建立了大致分為三層的金字塔形組織結(jié)構(gòu)，公司的中高級管理者重點參與公司整體戰(zhàn)略的制定與實施，并協(xié)調(diào)中層各個職能部門，將降低成本的目標(biāo)分解到各個環(huán)節(jié)通過以低于競爭對手的價格接訂單，在嚴(yán)格的高壓式管理基礎(chǔ)上，合理安排生產(chǎn)過程，提高機器設(shè)備的使用率，同時實現(xiàn)“利潤率”和“營業(yè)額”兩個目標(biāo)中級干部以及研發(fā)的業(yè)務(wù)骨干，主要承擔(dān)任務(wù)的分發(fā)過程、細(xì)節(jié)制定與實施生產(chǎn)線主管嚴(yán)格執(zhí)行生產(chǎn)管理、質(zhì)量管理系統(tǒng)等各個管理系統(tǒng)，并進行產(chǎn)能預(yù)測與生產(chǎn)計劃的制定嚴(yán)格的管理和監(jiān)督體系，使底層員工能夠快速完成相應(yīng)工作，并保證很高的良品率在軍事化的管理模式下，嚴(yán)格的目標(biāo)管理體系使得最底層的員工能夠迅速的

28、掌握生產(chǎn)經(jīng)驗 。但是富士康對人才的職業(yè)生涯缺乏規(guī)劃和設(shè)計，評估、培訓(xùn)計劃、輪崗計劃、考核計劃、職業(yè)目標(biāo)等均沒有明確的計劃和安排，使人才看不到長遠(yuǎn)目標(biāo)和企業(yè)發(fā)展前景等，看不到發(fā)展的希望，從而千方百計尋求另謀高就的機會。（2）軍事化高壓管理缺乏人文關(guān)懷。富士康公司一直采取軍事化的管理，高壓式的準(zhǔn)軍事化管理體制雖然服從于公司的整體戰(zhàn)略， 但是與現(xiàn)代化的企業(yè)管理體系不相符合 富士康的中層雇員起到重大的壓力傳導(dǎo)作用，由于他們的壓力過大等一些問題，員工跳槽不斷增加，對企業(yè)的整體發(fā)展頗為不利在富士康的底層員工中，也存在著很大的不滿情緒。富士康常設(shè)“檢討制”和“集合訓(xùn)話制”；每周業(yè)務(wù)檢討，每日交接班集合訓(xùn)話，

29、經(jīng)常有工人被訓(xùn)到哭。（3）復(fù)雜的員工體系形成嚴(yán)酷等級。最簡單的是崗位職系，意即“工種”。最復(fù)雜的是資位，分為“全敘”和“不全敘”；“全敘”又分為員級和師級，員級分為員一員二員三，師級又分為師一到師十七。每個級別的薪資都不同，這套體系師自臺灣軍隊的管理等級劃分方法。至于管理職位，也從組長、課長、專理，到經(jīng)理、協(xié)理，再到副總經(jīng)理、總經(jīng)理、副總裁等，一個事業(yè)群的級別高達(dá)12層。富士康有12個這樣的大事業(yè)群，之間還存在競爭，每年都要根據(jù)業(yè)績進行排名。（4）體制上的地域歧視激發(fā)矛盾不滿。富士康的一個天然的體制問題是同工不同酬，待遇機會論籍貫而非能力；或者可用一句話概括：臺干（即臺灣籍員工）領(lǐng)導(dǎo)中干，中干

30、領(lǐng)導(dǎo)基礎(chǔ)人力。在薪資制度上，則臺干遠(yuǎn)高于中干。年底分紅、獎勵或者抽獎，中干獎勵少許現(xiàn)金，臺干一般都直接發(fā)股票。在臺干較集中的事業(yè)群，中干的發(fā)展空間更加有限。這也是富士康公司大陸籍人才流動率高的一個重要原因。富士康的管理制度層級森嚴(yán)。公司對于“中干”（大陸籍員工），分管理職位、薪資資位、崗位職系三條線管理，以多重標(biāo)準(zhǔn)考核員工和定崗定編。一些曾被富士康引以為傲的人才激勵政策，近年來也逐漸消逝，如“1-3-8留才計劃”（即工作滿一年獎勵三個月薪水；滿三年再獎勵三個月薪水；滿八年可獲得一套住房）。近幾年深圳住宅價格飆漲，2002年之后入職的中干幾無可能獲得住房獎勵。3.3人才自身因素（1） 員工本身的

31、性格特點。大部分底層工人年紀(jì)較小，很多都是90后，他們更加追求個性和自由，對于工廠封閉式和軍事化的管理很難適應(yīng)。（2） 個人對自己職業(yè)生涯的規(guī)劃。每個人都有發(fā)展的欲望，而做一個普通的工廠工人對于很多人來說并不是職業(yè)生涯的歸宿，他們會更多考慮其他工作的發(fā)展前途，選擇更有前途的工作去做。（3） 不滿足于當(dāng)前的薪資水平追求更高回報。鑒于富士康的低工資，工人們?yōu)榱艘院蟾玫陌l(fā)展，承擔(dān)家庭的經(jīng)濟責(zé)任，實現(xiàn)個人經(jīng)濟效益的提高，于是選擇離開富士康，選擇薪資更高的企業(yè)或者行業(yè)。4 深圳富士康人才流失現(xiàn)狀解決的對策4.1制定人才吸引策略深圳富士康人才的頻繁流動，對公司的穩(wěn)定與發(fā)展造成了極為不利的影響。因此，公司

32、應(yīng)加強人才資源的開發(fā)與管理，吸引并留住人才。4.1.1建立切實的利益分配制度利益分配制度的設(shè)計與創(chuàng)新，應(yīng)注意兩根據(jù)美國心理學(xué)家約翰·斯泰西·亞當(dāng)斯（John Stacey Adams）的公平理論，員工不僅關(guān)心自己薪酬的多少，還會關(guān)心薪酬的公平性。一旦感到薪酬分配不公平，員工便會降低工作的努力程度，甚至離開企業(yè)。個比例的協(xié)調(diào)與兩個方向的傾斜。兩個比例的協(xié)調(diào)包括：一是獎金分配的比例協(xié)調(diào)，是指員工、管理層與股東的分配比例。稻盛和夫提出了“三分利法”，最終方向應(yīng)該是三者各占三分之一。二是收入的比例協(xié)調(diào)，是指管理層的工資、短期獎金（或提成）與年度獎金三者的比例。三者所代表的安全性、保

33、障性與激勵性的作用不同，應(yīng)根據(jù)企業(yè)的實際情況逐步調(diào)整。深圳富士康應(yīng)該從兩個方向的傾斜：一是在物質(zhì)分配與獎勵的同時，應(yīng)逐步提高精神與名譽激勵的比重與文化含量；二是通過目標(biāo)考核，要適當(dāng)加大向業(yè)績優(yōu)異部門和個人傾斜，以使優(yōu)秀人才安心于本職業(yè)與本崗位，與企業(yè)一起創(chuàng)新成長。4.1.2逐步建立與完善績?？己酥贫瓤冃Э己擞袃蓚€關(guān)鍵點：一是考核標(biāo)準(zhǔn)的制定，二是考核工作的開展與落實，前者關(guān)系到資源分配、員工士氣和目標(biāo)的達(dá)成，后者則是體現(xiàn)企業(yè)對目標(biāo)管理的閉環(huán)處理。通過實施目標(biāo)管理與績效考核，有效促進員工的自我管理。這里需提醒的是，在制定績效考核制度時，應(yīng)做到重“團隊因素”而輕“個人因素”，否則容易偏重“個人英雄”

34、或“個人主義”，不利于組織建設(shè)。深圳富士康應(yīng)建立科學(xué)的目標(biāo)管理、實施科學(xué)的績效考核、進行以激勵導(dǎo)向為主的利益分配，這三項工作在企業(yè)管理流程上實際屬于前、中、后銜接非常緊密且互相影響的整體性工作，也是企業(yè)人力資源管理中最為核心的內(nèi)容，并對組織整體績效產(chǎn)生直接影響。因此，對于此三項工作的推進，企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)者必須適時地親自關(guān)注。企業(yè)要建立科學(xué)的績效評估獎勵機制，要把人才對企業(yè)的貢獻(xiàn)和待遇合理的聯(lián)系在一起，多勞多得一定要在企業(yè)的績效評估中體現(xiàn)出來，這樣才能使人才更加有信心的去完成任務(wù)。所以，深圳富士康要通過分析崗位的工作，明確崗位的職責(zé)，合情合理的對員工的成績給予獎勵，使每個人才都能為公司盡心盡力。讓

35、人才能看到自己辛勤工作換來的待遇，又能看到自己對企業(yè)做出的貢獻(xiàn)，并且通過有效的獎勵制度，使兩者之間公平合理，這樣才能有效減少人才因待遇不公而產(chǎn)生的流動。4.1.3強化企業(yè)文化作用企業(yè)文化是企業(yè)絕大多數(shù)人才當(dāng)下認(rèn)同的價值觀念以及在該價值觀支配下形成的行為習(xí)慣、行為方式和行為準(zhǔn)則。它能用來指導(dǎo)企業(yè)做什么、怎么做、指導(dǎo)人才怎么做、怎么想，從而發(fā)揮無形的導(dǎo)向作用。深圳富士康要強化企業(yè)文化主要從以下幾方面做起：（1）強化以人為中心。應(yīng)建立一種以人為本的工作氛圍，例如改善工作環(huán)境，建立一種尊重人、理解人、關(guān)心人的價值觀念，管理者要和人才做好溝通；（2）注重個性。富士康集團要根據(jù)自己的歷史，自己的管理風(fēng)格制

36、定一套屬于自己的企業(yè)文化，提高自己的品牌文化、形象宣傳、加強人才凝聚力。深圳富士康的企業(yè)文化要深深地植根到企業(yè)的每個人心中，這樣才能在根本上凝聚人才，要把企業(yè)理念、企業(yè)目標(biāo)當(dāng)作是提高個人和組織能力的一種有效途徑，從而為企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展奠定堅實的基礎(chǔ)。同時，要善于創(chuàng)造企業(yè)中的學(xué)習(xí)風(fēng)氣，善于培養(yǎng)學(xué)習(xí)的興趣，善于鼓勵人才學(xué)習(xí)和培養(yǎng)人才的創(chuàng)造性思維，從而形成企業(yè)新的生命線。企業(yè)要以對員工負(fù)責(zé)的精神來換取員工的忠誠，要在尊重員工的基礎(chǔ)上，以相同的價值觀念 共同的奮斗目標(biāo)來吸引員工，喚起員工的歸屬感、忠誠心；要把企業(yè)利益與員工利益放在同等重要的位置，把兩者緊密結(jié)合在一起，把企業(yè)和員工變成利益共同體，然后再

37、以健全合理的管理制度，激勵并充分調(diào)動員工的積極性，發(fā)揮員工的才能發(fā)掘員工的潛能。4.1.4營造人性化的管理環(huán)境（1）明確人才的職業(yè)性質(zhì)，公司要做好分權(quán)和授權(quán)，讓人才在工作中充分發(fā)揮他們的創(chuàng)意，營造自由的工作氛圍。對于流水線上的工作，應(yīng)該更加適當(dāng)?shù)卣{(diào)整工作形式，把單一地操作某一個環(huán)節(jié)改變成操作整個流程，進行輪班換崗，使工人不會覺得工作單一乏味從而產(chǎn)生厭煩心理，降低勞動的效率，形成更多工作的積壓、更大的壓力和更多的加班對人力的消耗。帶有挑戰(zhàn)性的工作也更能讓員工產(chǎn)生成就感，支持他們?nèi)ヌ魬?zhàn)完成更多工作。（2）消滅隔閡，提倡交流互助，在富士康中森嚴(yán)的等級不僅給人以壓力而且讓人覺得沒有尊嚴(yán)，在一個沒有尊嚴(yán)

38、的公司工作，任何人都有想要逃離的心理，所以第一步是要消滅這種森嚴(yán)的等級，對于管理者進行培訓(xùn)使他們采取正確的方法管理工人，也要給工人傳達(dá)企業(yè)對他們的關(guān)心和愛護，讓他們對企業(yè)產(chǎn)生忠誠。并且富士康中對待不同地域的員工采取了分別待遇，如果解除這種待遇上的不平等、消減“臺干”和“中干”之間的敵對情緒，鼓勵企業(yè)內(nèi)良好順暢的交流，更加利于創(chuàng)造出適宜工作的環(huán)境，產(chǎn)生環(huán)境黏性。（3）建立人才培訓(xùn)機制，為員工規(guī)劃職業(yè)生涯。不管是哪個階層的員工，都希望自己的工作有前途，如果能夠建立起人才培訓(xùn)機制，為他們規(guī)劃職業(yè)生涯，就能使他們工作更有激情，愿意留在企業(yè)里。要讓其看到公司和個人美好的前程職業(yè)生涯規(guī)劃是指員工進入企業(yè)后

39、，根據(jù)個人條件 背景由員工和人力資源經(jīng)理為員工制定發(fā)展計劃路線，協(xié)助員工開發(fā)各種知識技能 通過職業(yè)生涯規(guī)劃，員工的個人發(fā)展融入企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略中一方面，讓員工看到企業(yè)的發(fā)展給自己提供的巨大空間和舞臺，明確自己的奮斗目標(biāo)，提高員工的忠誠度 另一方面，員工的發(fā)展也推動了企業(yè)的更大發(fā)展，提高了企業(yè)的績效，為員工發(fā)展拓展了新的空間，是企業(yè)與員工之間的雙贏。（4）建立良好的溝通渠道，及時了解人才的思想動態(tài)和相關(guān)信息，減少員工對企業(yè)的不滿和抱怨。要注意以下幾點：迅速在組織內(nèi)部建立起暢通的、民主的、正式的信息溝通渠道；要盡可能地使決策公開化、透明化，使組織中的每一個人有主人翁的感覺，覺得自己是集體中的一份子；

40、注意保持溝通渠道的暢通，確保信息準(zhǔn)確無誤被傳遞到信息的接受方；開辦內(nèi)部刊物，由于員工人數(shù)眾多，管理層次多，基層員工對公司的一些政策和計劃并無太多渠道獲得，有時甚至?xí)驗樾畔⒃趥鬟f過程中發(fā)生變質(zhì)而造成公司與人才之間的代溝和誤解，因此刊物能使人才了解公司政策和運營情況。也能給員工精神上的享受。（5）合理規(guī)劃工作時間，在合理范圍內(nèi)讓員工加班，讓員工在工作之余能夠有時間離開廠區(qū)，有更多的社交，和活動，促進他們身心健康，從而投入工作的時候更有效率。避免產(chǎn)生過度疲勞和不滿情緒的積累。4.2建立人才約束與控制機制4.2.1文化上約束控制文化約束要求從品牌建設(shè)著手，即在培養(yǎng)人才個人能力的同時，這一點富士康以前

41、是做得很好的，作為五百強企業(yè)富士康的形象給人以信賴的感覺，員工也相信企業(yè)有雄厚的基礎(chǔ)能夠保障他們的利益，人才很有可能因考慮到這富士康的企業(yè)聲譽而繼續(xù)留在企業(yè)。但是自從發(fā)生了跳樓事件之后富士康的企業(yè)聲譽受到打擊，其工作環(huán)境、員工待遇等資料被曝光和檢閱，提升修補企業(yè)形象刻不容緩。另外，企業(yè)獨特的文化對人才的熏陶也很重要，在潛移默化中使人才習(xí)慣、依賴于在這樣的環(huán)境而非在那樣的環(huán)境中工作，這樣他就很難找到另外一家自己熟悉且能夠很快融入的企業(yè)。例如人性化的管理機制，有競爭力的薪酬制度，以此吸引人才，也給企業(yè)樹立良好口碑。4.2.2 公關(guān)上約束控制富士康的員工來自四面八方，員工更適應(yīng)于與同鄉(xiāng)或者同齡人產(chǎn)生

42、凝聚力，富士康以前為了打破這種派系糾纏于是將同批進廠的人打散，但是這種孤立疏遠(yuǎn)的方式只能給員工造成心理上的孤獨感，最好的方式應(yīng)該是組成團隊型的工作團體，與團體領(lǐng)袖達(dá)成共識，讓員工在自己的圈子中工作生活，對于上面下達(dá)的工作任務(wù)消除抵觸心理，能夠更好地完成工作，也能夠讓員工對于工作的環(huán)境產(chǎn)生感情上的約束力，不會輕易離開建立起來的圈子。并且公會也應(yīng)當(dāng)發(fā)揮自己的作用，從目前媒體報道的一些情況來看，富士康的工會在很大的程度上，并不是為富士康員工爭取權(quán)益的。換句話說這個工會它并不是真正意義上的保護勞工的工會，在很多時候它卻是偏向于雇主。如果建立起有效的公會，能夠?qū)ζ髽I(yè)的人才進行幫助和干預(yù)，就會免去人才一時

43、沖動離職的情況，也能夠讓人才與企業(yè)之間的矛盾獲得一個突破口，通過公會來進行協(xié)調(diào)，讓人才感覺到自己并非弱勢，就更加愿意為了自己的權(quán)益作出爭取，而不是消極離職。4.3 加強人才管理企業(yè)人力資源動態(tài)管理是企業(yè)根據(jù)同素異構(gòu)和能位匹配原理及企業(yè)發(fā)展需要，通過積極、主動的人力資源策略，選擇最適當(dāng)有效的人力資源，并根據(jù)各種條件因素的變化不斷加以調(diào)整，使人力資源內(nèi)部及人力資源與其他資源之間處于動態(tài)的最佳組合狀態(tài)，從而實現(xiàn)人力資源利用價值的最大化。4.3.1人才流入控制管理諸多客觀因素的影響形成了富士康嚴(yán)峻的人才流失情況，但富士康本身所具有的獨特魅力，仍然吸引著廣大的社會人才。其主要原因有兩個：一是目前在大眾心

44、目中，富士康是世界五百強企業(yè)，規(guī)模大、有信譽、資金雄厚，是穩(wěn)定的代表；二是進入門檻低，沒有特殊技能的農(nóng)民工都能夠進入富士康。這些特點使富士康在用人尤其是在中、低層次人才的錄用上有較大的選擇余地，但也面臨著一些尷尬的情況。一是管理成本高，人員素質(zhì)參差不齊，大部分缺乏工作的積極性和自覺性、學(xué)習(xí)能力也有高有低，需要大量的管理人員對員工進行監(jiān)督和指導(dǎo)；二是底層工作缺乏吸引力難以長期吸引人才，由于富士康是代工企業(yè)，基本上所有底層工作都是流水線上的機械重復(fù)的工作，這樣的工作缺乏吸引力，無法吸引人才長期從事；三是人才忠誠度低，流動傾向大，很多人都是迫于生計急于尋找就業(yè)門路而加入富士康，將富士康作為臨時性的跳

45、板，一旦發(fā)現(xiàn)更好的就業(yè)機會便會毫不猶豫地跳槽。這些問題都很容易被企業(yè)在追求低成本人才時所忽略，而一旦這些并不能長久適應(yīng)富士康的人員流入企業(yè)，就會在企業(yè)內(nèi)部形成“消極型的人力資源庫”，不僅不利于工作的開展，還有可能阻礙企業(yè)的發(fā)展，企業(yè)將付出相當(dāng)昂貴的代價。因此，對流入的人才進行認(rèn)真篩選與控制，選擇恰當(dāng)?shù)娜瞬牛纬煞e極型人力資源庫，是富士康人才流動管理的第一步。具體可以從四個方面著手：（1）招聘需求：富士康在招聘前根據(jù)人才的特性、公司性質(zhì)、人才需求量、崗位職責(zé)要求來確定是否需要招聘人才，要招聘具備何種能力、素質(zhì)的人才。（2）招聘渠道：做好招聘需求后，明確了公司需要招聘的人才能力后，要確定招聘渠道，

46、選擇合適的招聘渠道是招聘合適人才的步驟：報紙電視。報紙電視是傳統(tǒng)的媒體，不僅受眾廣，也是求職者主要的信息來源，因此到達(dá)率非常高，但是這種形式的弊端就是覆蓋面廣，面試過程多，時間長。招聘會。這種形式的針對性強，需求者與供給者可以直接面對面，而且設(shè)置了第一道篩選的檢驗關(guān)口，提高了效率。但是其弊端就是你不得不面對許多求職若渴的人，而這些人往往是魚龍混雜，而且一般情況是魚比龍多！富士康以往都是選擇這種形式來招聘人才，通常情況是一次引進幾千人，但是過一段時間又流失了一大批。網(wǎng)絡(luò)招聘。在初期接觸中可以采取電子郵件和電話通訊的方式，合則約見。而且通過網(wǎng)絡(luò)可以篩選出符合公司情況的面試者，節(jié)約了雙方的時間。朋友

47、介紹。這種方法比較經(jīng)濟實用也比較風(fēng)險，由資歷老的人才介紹進來的新近人才企業(yè)中是很常見的，一般這些人基本已經(jīng)了解了公司的情況，對自己要從事的工作有了一定的了解，可以較容易進入角色，但當(dāng)老人才離職時，該人才跟著離職的可能性很高。（3）面試考核：通過崗位職責(zé)表制定相應(yīng)的面試考核表，明確富士康人才必須具備的能力和素質(zhì)，嚴(yán)格把手面試關(guān)，對于底層員工不僅僅考驗其體力，更要考驗其人格和心理是否健康積極。（4）最終決策：最終決策的人員要包括與人才有直接聯(lián)系的人員參與，從不同的方面對人才進行抉擇。4.3.2 人才流出控制管理（1）實現(xiàn)人才人力資源的可持續(xù)開發(fā)與利用。富士康是手工制造行業(yè)，對人才個人素質(zhì)包括身體素

48、質(zhì)要求并不高，很容易出現(xiàn)人力資源素質(zhì)集體下滑。應(yīng)堅持富士康的人力資源開發(fā)與利用政策，連續(xù)不斷地對人才進行投資，如學(xué)習(xí)、培訓(xùn)等，使人才的質(zhì)量不斷提高，改變?nèi)瞬艑⒏皇靠诞?dāng)做“跳板”的情況。（2）營造積極的企業(yè)內(nèi)部環(huán)境。環(huán)境對個人有著決定性影響表現(xiàn)在人對環(huán)境的抵御和影響力是十分有限的卻依賴著環(huán)境。應(yīng)該在該富士康中提倡一種積極向上的氛圍時，使原本被納入“消極”類的人才，也極有可能被感染或受到啟發(fā)、帶動而奮發(fā)圖強，成為富士康的忠實骨干。（3）提高人力資源和其他資源的綜合匹配性。富士康應(yīng)努力提高人才資源與其他資源的匹配度，激發(fā)人才的最大效能，保持并提高人力資本的價值，使其不斷向高能高效層次躍進。4.3.3

49、 人才內(nèi)部流動（1）要在公司中營造一種支持內(nèi)部流動的良好氛圍，鼓勵對人才工作感興趣的具備人才能力潛力的其他部門人員嘗試人才工作。（2）構(gòu)造人才流動信息鏈。完整的企業(yè)內(nèi)部人才流動信息鏈包括“崗位需求-資源計劃-人才招聘-績效考評-薪資福利-人才離職”等六個環(huán)節(jié)的信息。這六個環(huán)節(jié)全面覆蓋當(dāng)前人力資源管理的需求，能有效幫助企業(yè)整合公司的人力資源管理工作。對每個人才進行動態(tài)跟蹤，把與人才個人相關(guān)的各種信息儲存，集中“備份”到數(shù)據(jù)庫中，從而將人才的信息統(tǒng)一地管理起來。計調(diào)部對這些信息進行相關(guān)分析，為企業(yè)內(nèi)部人才調(diào)配提供參考。（3）建立企業(yè)內(nèi)部調(diào)換制度。企業(yè)每隔一段時間便給人才調(diào)換工作的機會，富士康在各個地方都有設(shè)廠，如果富士康每過一段時間給予員工一定名額的調(diào)動，讓員工能夠在不同的地方開展工作，這樣他們就不會在同一個地方長期工作產(chǎn)生厭煩情緒，也能夠給青年員工更多機會去鍛煉，在企業(yè)內(nèi)部培養(yǎng)管理人才，減少這方面的招聘支出，而從富士康底層升上去的管理人員對企業(yè)會更加忠誠，其成功能夠作為榜樣激勵更多的人才加入富士康，留在富士康。（4）進行周期性的人才盤點。周期性的人才盤點是指定期對人力資源狀況摸底調(diào)查，通過績效管理及能力評估，盤點出人才的總體績效狀況、優(yōu)勢及待提高的方面。進一步說，就是發(fā)掘、發(fā)現(xiàn)一批具有特殊才干的潛力人才，記錄并跟蹤他們的個人職業(yè)發(fā)