薪酬設(shè)計問題剖析(1)

1、薪酬設(shè)計問題剖析(1)薪酬問題是人力資源管理的核心問題，對一個國家的宏觀經(jīng)濟和微觀經(jīng)濟都有重影響。在當(dāng)代，薪酬是關(guān)系企業(yè)員工切身利益的大事，也是影響現(xiàn)代企業(yè)成功的關(guān)鍵因素之一。企業(yè)薪酬設(shè)計不當(dāng)，會在很大程度上影響企業(yè)的戰(zhàn)略執(zhí)行與企業(yè)文化，甚至?xí)绊懙狡髽I(yè)日常的生產(chǎn)經(jīng)營活動。因此如何做好薪酬設(shè)計是我國企業(yè)面臨的新課題。本文就目前我國企業(yè)存在的薪酬設(shè)計問題，從其產(chǎn)生根源出發(fā)，分析了薪酬設(shè)計的內(nèi)外動因，并對目前薪酬設(shè)計難點進行了探討，旨在為我國企業(yè)薪酬設(shè)計提供一些借鑒。 薪酬，是維持和促進企業(yè)員工滿意并因此提高工作效率與工作質(zhì)量的最重激勵手段之一，也是企業(yè)吸引和留住人才的關(guān)鍵所在。實踐證明，薪酬分配

2、對企業(yè)的發(fā)展具有持久的影響力，對員工的行為形成內(nèi)在的驅(qū)動力，因此在企業(yè)設(shè)計薪酬體系時，必須做到系統(tǒng)的思考、謹慎的權(quán)衡、科學(xué)的規(guī)劃、嚴格的貫徹。 一、薪酬設(shè)計問題的根源分析 許多大企業(yè)的失敗并不是因為外部客戶的縮減或枯竭，而是由于內(nèi)部管理出了問題，這些問題的根源便在于企業(yè)沒有意識到內(nèi)部顧客的重性，忽視了內(nèi)部人的因素。隨著知識的升值，越來越多的企業(yè)意識到人力資源的重性，當(dāng)企業(yè)間的硬件設(shè)施與技術(shù)條件差距不再是競爭的焦點時，員工管理也不再是企業(yè)的日?，嵤?，而是上升為左右企業(yè)興衰成敗的關(guān)鍵因素。如果將資金比喻為企業(yè)運行的血液，硬件設(shè)施比喻為支撐企業(yè)的骨骼，那么員工就是構(gòu)成企業(yè)感知世界的器官。這些器官的靈

3、敏度、有效性直接影響著企業(yè)能否持續(xù)創(chuàng)造價值。 自泰勒提出科學(xué)管理到韋伯的官僚組織、法約爾的行政原理，到人本主義管理思想的產(chǎn)生與發(fā)展，體現(xiàn)出管理觀念的不斷進步，也更體現(xiàn)出人的重性。無論是經(jīng)濟的人，還是理性的人，他們都是有需求的，而無論需求出于什么層次，只有得到滿足，才能最大限度的發(fā)揮潛能。 經(jīng)濟學(xué)中講究利益驅(qū)動，也就是說黨人有了利益的驅(qū)使才能有動力去做某事，如果這種利益輕易可得，他就只有動力，沒有壓力，不會積極去做，而是消極的，不講效率的去做，如果這種利益可望而不可及，他的積極性就會因失去信心，而受挫，進而傷及動力。所以利益的設(shè)計在挑戰(zhàn)性與可行性之間進行權(quán)衡。權(quán)衡得當(dāng)，事半功倍；權(quán)衡不當(dāng)，事倍功

4、半，甚至適得其反。這也就是為什么薪酬設(shè)計問題在歷史長河中永提不衰的原因。 簡單的說，只達不到共產(chǎn)主義社會“按需分配”的標準，就會存在利益之爭，那么無論分配依據(jù)是勞動、資本還是其他，也無論企業(yè)以哪種形式參與市場競爭，薪酬設(shè)計始終是企業(yè)面臨的難題。 二、分析企業(yè)薪酬設(shè)計的動因在全球化、信息化的經(jīng)濟社會中，“顧客是上帝”成為大多數(shù)公司追奉的至理名言。失去了顧客，等于失去了市場；失去了市場，企業(yè)的存活就會受到威脅。于是顧客關(guān)系管理（CRM）、售后服務(wù)一條龍、供應(yīng)鏈管理等以顧客為主的管理方式便應(yīng)運而生。不可否認，這些新的管理理念為公司帶來了新的商機與利益。但是這些變化適應(yīng)企業(yè)面臨的社會環(huán)境而變動，是外導(dǎo)

5、向的，根據(jù)馬克思主義的觀點，這是由外因引起的。這些外因活躍的同時推動了人力資源管理的發(fā)展，進而引起了人們對于與人力資源息息相關(guān)的薪酬問題的高度重視。 時裝業(yè)有句流行語“重的是引領(lǐng)時尚，而不是追逐時尚”也就是說，企業(yè)能否成功除了適應(yīng)市場以外，還應(yīng)該積極主動地去改變市場，去領(lǐng)導(dǎo)市場。企業(yè)想成為市場的引導(dǎo)者，首先從內(nèi)因入手，也就是從企業(yè)自身的變化抓起。其實，員工也是企業(yè)的顧客企業(yè)的內(nèi)部顧客，是特殊的客戶群體。與外部顧客不同的是，他們是用勞動購買企業(yè)的薪酬。用經(jīng)濟學(xué)觀點來分析，既然這屬于交易，那么在交換時就滿足價值規(guī)律，價格的制定不能偏離價值太多太久，否則這種交易就不會持續(xù)下去。盡管科學(xué)技術(shù)與自動化的

6、發(fā)展，大大減少了企業(yè)員工的需求量，但是至少在中國達到發(fā)展國家水平之前，企業(yè)離開員工還是如無源之水，寸步難行。因此，作為構(gòu)成企業(yè)血肉的內(nèi)部顧客，在越來越崇尚以人為本、人性化管理的今天，其對于一個企業(yè)成敗的重程度不言而喻。此外，物質(zhì)文化水平的豐富，使人們的總體素質(zhì)和綜合水平有了很大程度的提高，他們對于自身價值的理解也越來越深刻，他們的需求也在不斷發(fā)生變化，固有的薪酬模式已經(jīng)很難吸引并留住有才能有魄力的人才。這種內(nèi)部顧客自身需求的變化，也直接推動了薪酬設(shè)計問題的發(fā)展。三、解決薪酬設(shè)計的主難點 （一）薪酬設(shè)計的依據(jù) 1、學(xué)歷 以學(xué)歷作為制定薪酬的依據(jù)，一方面體現(xiàn)出企業(yè)對知識與素質(zhì)的認可，另一方面也鼓勵

7、員工積極學(xué)習(xí)新知識，提高素養(yǎng)。隨著知識社會的發(fā)展，企業(yè)的綜合素質(zhì)對競爭成敗的影響越來越大。因此，從一個角度看，薪酬設(shè)計的這種方法迎合了社會需求。但是，這種設(shè)計的一個致命缺點，就是學(xué)歷有時并不能真正代表一個人的知識與技能的水平，或者說學(xué)歷并不能完全代表一個人的綜合素質(zhì)，從而不能用來衡量他對企業(yè)的貢獻。這也就決定了學(xué)歷不能擔(dān)當(dāng)決定薪酬高低的主依據(jù)，只能作為參考指標。 2、職稱 基于職稱來為薪酬定位。一般來說，職稱越高的員工，綜合素質(zhì)越強，同時他負擔(dān)的風(fēng)險也越大，因此根據(jù)職稱來確定其報酬，有一定的科學(xué)依據(jù)。但是這種定位往往會產(chǎn)生無論員工的素質(zhì)高低，職位的重度都很高的效果。這種定位必須做到“重的崗位由

8、完全勝任的人才來擔(dān)任”，即“人職匹配”。然而，如果薪酬設(shè)計單獨以這種定位依據(jù)，會助長員工盲目追求職稱、不顧自身修養(yǎng)的短視行為。3、技能 以員工的技能來作為薪酬設(shè)計的標準。這種定位的假設(shè)條件是“所有的員工是均質(zhì)”的，即每一位員工都能自覺地發(fā)揮其主觀能動性，也就是按經(jīng)典管理理論來說屬于“Y理論”范疇。然而，在實踐中此種定薪方式難見成效，最常見的情況便是員工 “出工不出力”，他有能力、有水平，但就是不發(fā)揮，于是出現(xiàn)了價格定位與實際價值的背離，從而導(dǎo)致員工的價格大于價值的現(xiàn)象，違背薪酬設(shè)計的初衷。4、業(yè)績 基于業(yè)績的薪酬定位。從理論上說，這種薪酬定位模式更合理些，但在實施該方案的過程中，也會遇到許多問

9、題。例如新員工如何按績效定薪？當(dāng)新員工有了績效后，再按績效確定薪酬時如何處理？采取加薪或減薪，打破最早定薪時的契約式平衡可行嗎？當(dāng)然對老員工如何確定其績效薪酬才是我們考慮的主問題。在確定老員工的薪酬時，績效考核的結(jié)果使其主依據(jù)。但是績效考核的標準、指標做到公平合理，且為大多數(shù)員工所認可，并起到持續(xù)激勵員工為公司創(chuàng)造價值并不是一件易事。通常情況下，企業(yè)為員工定薪酬之前，首先考核公司整體的績效，然后再考核部門的績效，最后才考核個人的績效，這樣既有利于加強員工的整體意識，也有利于實現(xiàn)公司的戰(zhàn)略目標。目前，衡量產(chǎn)量、銷量與利潤等與公司價值相關(guān)的指標被廣泛用于績效考核，例如一定時期的產(chǎn)銷量、獲利率、EV

10、A等。摘薪酬問題是人力資源管理的核心問題，對一個國家的宏觀經(jīng)濟和微觀經(jīng)濟都有重影響。在當(dāng)代，薪酬是關(guān)系企 本篇論文是由3COME文檔頻道的網(wǎng)友為您在網(wǎng)絡(luò)上收集整理餅投稿至本站的，論文版權(quán)屬原作者，請不用于商業(yè)用途或者抄襲，僅供參考學(xué)習(xí)之用，否者后果自負，如果此文侵犯您的合法權(quán)益，請聯(lián)系我們?？冃且粋€相對概念。產(chǎn)業(yè)不同、組織機構(gòu)不同、人員素質(zhì)不同、背景不同、管理者水平高低不同等等，都可能導(dǎo)致績效確認的標準和指標的不同。另外員工的個人偏好不同，薪酬的形式也應(yīng)該有所區(qū)別，千篇一律會導(dǎo)致薪酬設(shè)計的吸引力減弱。因此，在根據(jù)績效確定薪酬時，注意靈活的形式與嚴格的原則相結(jié)合。 一般來說，企業(yè)往往結(jié)合以上幾

11、種方式來進行薪酬設(shè)計。 （二）薪酬設(shè)計的形式 從薪酬理論的發(fā)展過程看，現(xiàn)代企業(yè)的薪酬，既不是單一的工資，也不是純粹的貨幣形式的報酬，還包括優(yōu)越的工作條件、良好的工作氛圍、培訓(xùn)機會、晉升機會等精神方面的激勵。物質(zhì)和精神的有效結(jié)合,為現(xiàn)代企業(yè)薪酬設(shè)計提供了多重選擇。 物質(zhì)形態(tài)是薪酬的主內(nèi)容，如發(fā)放工資、獎金、津貼、福利等。也是目前我國企業(yè)使用得非常普遍的一種激勵模式。但在實踐中，企業(yè)在使用物質(zhì)做為薪酬激勵的唯一內(nèi)容時，貨幣資金投入不少，而預(yù)期的目的并未達到，反而可能貽誤商機。于是精神食糧擠入了企業(yè)薪酬設(shè)計的視線，并越來越占據(jù)重地位。這也證明了馬斯洛的需求層次理論員工不但有物質(zhì)上的需，更有精神方面的

12、需。因此長期使用物質(zhì)做為薪酬起不到很好的激勵作用時，企業(yè)應(yīng)該將目光轉(zhuǎn)向?qū)⑽镔|(zhì)激勵和精神激勵結(jié)合起來。針對不同層次的人員，創(chuàng)建有針對性的薪酬激勵機制，才能真正地調(diào)動員工創(chuàng)造價值的積極性。但有一點，單純依靠精神上的鼓勵和獎賞作為員工的報酬，就失去了物質(zhì)基礎(chǔ)，這顯然是行不通的。 在長期的心理學(xué)研究基礎(chǔ)上，有的學(xué)者提出了一種同步激勵法的主張。這種觀點強調(diào)，只有把物質(zhì)激勵和精神激勵兩者有機地結(jié)合起來，綜合地加以同步實施，才能取得最大的激勵效果。同步激勵法的關(guān)系式可表達如下：激勵力量 （物質(zhì)激勵精神激勵） 該表達式表明，只有當(dāng)物質(zhì)激勵與精神激勵都處于高峰值時，才有可能獲得最大的激勵力量。兩個維度中只有一個

13、維度處于低值，就不能產(chǎn)生最大、最佳的激勵力量。同步激勵法不是物質(zhì)激勵和精神激勵的簡單拼湊和相加，而是一種有機地綜合和融合。從公式及解釋上來看，似乎并不難實現(xiàn)。但是如何將物質(zhì)與精神融合在一起，發(fā)揮最大效力？這種效力怎樣才算最大？這些問題需企業(yè)不斷摸索，積極實踐，才有可能找到最佳解決方案。 （三）薪酬設(shè)計的原則 1、合法性原則 薪酬激勵方面的法律環(huán)境，主體現(xiàn)在與公平就業(yè)機會相關(guān)的法律規(guī)定、與最低工資制相關(guān)的法律條款、與員工福利保障相關(guān)的法律條款上。企業(yè)在進行薪酬設(shè)計時，必須以遵守法律為基本前提。從人力資源管理的角度看，全面了解與薪酬相關(guān)的法律環(huán)境，是進行薪酬制度設(shè)計的基本前提。例如企業(yè)必須熟悉與薪

14、酬關(guān)系最密切的稅法，作為代扣個人所得稅的單位，必須嚴格按照稅法的規(guī)定在發(fā)放工資前代扣代繳員工的個人所得稅。但是在合法的前提下，企業(yè)可以最大程度地為員工增加實際所得，滿足企業(yè)員工的共同愿望。2、合理性原則 （1）公平。西方管理學(xué)的激勵理論認為只有在員工感覺到“公平”的情況下，員工才會受到強有力的激勵。企業(yè)經(jīng)營者對公平的感覺可以用美國管理學(xué)家史坦斯亞當(dāng)斯的公平理論進行評價：一個人和用來同他比較的另一個人的報酬和投入之比應(yīng)該是平衡的。如果人們覺得他們所獲的報酬不適當(dāng)時，他們可能產(chǎn)生不滿，降低產(chǎn)出的數(shù)量或質(zhì)量，或者離開這個組織。如果人們覺得報酬是公平的，他們可能繼續(xù)在同樣的產(chǎn)出水平上工作。員工的這種公

15、平感是普遍存在的。由于我國的特殊國情和優(yōu)良的文化傳統(tǒng)，造就了一個時代的“忠誠”的企業(yè)員工。但是，隨著市場經(jīng)濟的發(fā)展和各種世界文化的融合，這種所謂“忠誠”的員工越來越少。一年一度的美世咨詢亞太區(qū)新員工訓(xùn)練營中，培訓(xùn)師讓每個國家來的新人談一談各自國家最普遍的人力資源問題。很多國家的同事都提到了裁員，雇傭安全，削減福利等等。而來自中國的成員卻認為“薪資給付不公平”是目前存在于中國企業(yè)最普遍的問題。因此薪酬設(shè)計的公平與否已成為我國企業(yè)在薪酬設(shè)計過程中的主原則。 （2）獎懲適度。獎勵和懲罰會直接影響激勵效果。獎懲過重或過輕都起不到預(yù)想的激勵效果，嚴重了還可能適得其反，不僅會使員工產(chǎn)生不平衡感，甚至可能造

16、成員工放棄對公司的信任，從而造成人才的流失。值得特別注意的是，無論獎懲適度的強度大小，必須堅持貫徹實施。“秋后算帳”對企業(yè)、部門和員工都無益。薪酬發(fā)放的執(zhí)行過程同時凝結(jié)著“獎”和“罰”。對于如何把握好薪酬發(fā)放的技巧與方式，也是影響?yīng)剳托Ч年P(guān)鍵因素。是公開獎懲，還是私下獎懲，還需管理層根據(jù)不同情況做出具體判斷與分析。一般來說，獎勵大張旗鼓地公開，懲罰盡量在私下處理，這樣有助于管理層贏得員工的信任，增強員工的歸屬感。（3）彈性。在當(dāng)今的市場競爭中，管理者需具有一種權(quán)變的思想。所謂“權(quán)變”，就是指因時、因地、因人隨機變化，靈活調(diào)整，也就是保持薪酬體系的靈活性。市場經(jīng)濟是以市場來實現(xiàn)資源的優(yōu)化配置，

17、其優(yōu)勢就在于它是一個以供求關(guān)系來平衡的動態(tài)過程。作為資源配置過程重組成部分的企業(yè)員工薪酬設(shè)計，也應(yīng)該是動態(tài)的。在薪酬設(shè)計過程中，注意結(jié)構(gòu)的合理性、形式的針對性、內(nèi)容的多樣性。 結(jié)構(gòu)的合理性。這就求在設(shè)計薪酬體系時，注意薪酬結(jié)構(gòu)的導(dǎo)向和調(diào)整作用，掌握好固定薪酬部分與浮動薪部分的比例，掌握好短期薪酬和長期薪酬的關(guān)系。一般而言，對企業(yè)經(jīng)營者薪酬結(jié)構(gòu)中的浮動薪酬部分和長期薪酬部分應(yīng)采用較高比例。 形式的針對性。薪酬發(fā)放的形式可以根據(jù)企業(yè)的文化背景、經(jīng)營性質(zhì)、員工的不同偏好而有所不同。例如，如果企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營對員工合作的求很高，就不太適用使用薪酬公開發(fā)放制度；如果企業(yè)中員工的績效普遍不高，而且員工的努力

18、程度相差不多，此時公開發(fā)放薪酬就不會起到它獨特的激勵作用；在特別求員工獨立工作的企業(yè)中，公開發(fā)放薪金可能是一種較好的選擇，因為這時需員工發(fā)揮他最大的個人潛力，平等的對待每一位員工并不能使那些有專業(yè)特長的職員感到自身價值的充分體現(xiàn)，競爭性的薪酬制度會更好地調(diào)動員工的工作熱情。 內(nèi)容的多樣性。傳統(tǒng)人們對于薪酬的認識局限在貨幣資金上，而隨著物質(zhì)生活的豐富，人們的需求也在發(fā)生變化，薪酬的內(nèi)涵也越來越豐富。只是能夠使員工感受到自己所創(chuàng)造的價值得到了認可，員工的需求得到了滿足，而且企業(yè)為此付出了成本，這種成本就可以作為薪酬的一部分。 3、整體性原則摘薪酬問題是人力資源管理的核心問題，對一個國家的宏觀經(jīng)濟和

19、微觀經(jīng)濟都有重影響。在當(dāng)代，薪酬是關(guān)系企 本篇論文是由3COME文檔頻道的網(wǎng)友為您在網(wǎng)絡(luò)上收集整理餅投稿至本站的，論文版權(quán)屬原作者，請不用于商業(yè)用途或者抄襲，僅供參考學(xué)習(xí)之用，否者后果自負，如果此文侵犯您的合法權(quán)益，請聯(lián)系我們?？己藛T工的績效，應(yīng)該先按責(zé)任或權(quán)限，由高到低對部門考核，然后再進行績效分解。根據(jù)分解結(jié)果，統(tǒng)合財務(wù)與非財務(wù)指標，決定獎懲范圍與大小。目前，我國企業(yè)在制定薪酬體系時，大多考慮企業(yè)當(dāng)期的各項財務(wù)指標，如產(chǎn)值、銷售收入、利潤、投資報酬率等，而對于關(guān)系企業(yè)長期發(fā)展的經(jīng)濟行為的考核求很少，有的企業(yè)根本就不涉及，導(dǎo)致了部門與員工的短期行為，形成企業(yè)內(nèi)部之間的矛盾與利益分割，最終影響

20、企業(yè)價值的創(chuàng)造。因此，企業(yè)在進行薪酬設(shè)計時，強調(diào)整體的利益和各部門及不同員工之間的協(xié)調(diào)，選擇恰當(dāng)?shù)目冃Э己酥笜俗顬殛P(guān)鍵。既能夠有效地衡量各部門與員工的績效，又能夠起到激勵作用。 （四）與薪酬設(shè)計相關(guān)的制度 1、監(jiān)督機制 從監(jiān)督機制理論分析，由于所處的環(huán)境、地位、風(fēng)險不同，所以企業(yè)所有者與員工之間就會存在利益矛盾，尤其是所有者與經(jīng)營者之間。從保護投資者的利益來講，所有者可以通過各種激勵與監(jiān)督來降低支付給員工的成本，而增加員工創(chuàng)造價值的能力；那么從保護員工的利益出發(fā)，員工反過來也應(yīng)該可以監(jiān)督所有者，尤其是在薪酬問題上員工也應(yīng)該有充分的監(jiān)督權(quán)。所有者與員工都是企業(yè)不可或缺的人力資源，只有這樣才能體現(xiàn)

21、權(quán)利與義務(wù)對等的原則，才能使企業(yè)和諧發(fā)展、持續(xù)獲利。由于員工屬于弱勢群體，他們的利益長期以來得不到保障，這一原則一直難以得到貫徹執(zhí)行。保密的薪酬制度不僅使其應(yīng)有的激勵作用大打折扣，還損害了公平性原則。隨著民主化進程的加速，越來越多的員工求保護自身利益，求獲得相應(yīng)的信息知情權(quán)。薪酬制度的透明化正是應(yīng)運而生的。從最近的資料來看，支持薪酬透明化的呼聲越來越高。薪酬透明化可以使監(jiān)督機制得到最徹底的推行。在這種透明的環(huán)境里，有助于全面監(jiān)督的實現(xiàn)；更能有效貫徹“多勞多得、少勞少得”的公平原則；更能督促企業(yè)改進制度、提升管理水平；更有助于統(tǒng)合企業(yè)各種優(yōu)勢資源，更加積極的創(chuàng)造價值。2、績效考核 績效考核系統(tǒng)是人力資源管理系統(tǒng)中各環(huán)節(jié)的重依據(jù)，對實現(xiàn)薪酬科學(xué)合理、相對公平的分配起著決定性的