如何設(shè)計(jì)可自動(dòng)執(zhí)行的制度

1、 當(dāng)今中國的管理學(xué)界，不是理論太少，而是理論太多，甚當(dāng)今中國的管理學(xué)界，不是理論太少，而是理論太多，甚至到了泛濫成災(zāi)的地步，只可惜，有思想沒方法，有理念沒至到了泛濫成災(zāi)的地步，只可惜，有思想沒方法，有理念沒技術(shù)，說起來頭頭是道，聽上去句句在理，拍拍屁股走人，技術(shù)，說起來頭頭是道，聽上去句句在理，拍拍屁股走人，企業(yè)還是不知道具體該怎么做。企業(yè)還是不知道具體該怎么做。 曾有學(xué)生和我開玩笑說：設(shè)計(jì)一種獎(jiǎng)懲制度，將管理理論曾有學(xué)生和我開玩笑說：設(shè)計(jì)一種獎(jiǎng)懲制度，將管理理論的實(shí)際效果與其個(gè)人家產(chǎn)相掛鉤，保證自詡為的實(shí)際效果與其個(gè)人家產(chǎn)相掛鉤，保證自詡為“管理大師管理大師”、“管理名家管理名家”的人會(huì)比現(xiàn)

2、在減少一多半。的人會(huì)比現(xiàn)在減少一多半。如何設(shè)計(jì)可自動(dòng)執(zhí)行的制度1 某種意義上，因缺少科學(xué)方法而無法進(jìn)入實(shí)踐環(huán)節(jié)的管理某種意義上，因缺少科學(xué)方法而無法進(jìn)入實(shí)踐環(huán)節(jié)的管理理論，比沒有理論還糟糕，沒有理論指導(dǎo)，還有實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，理論，比沒有理論還糟糕，沒有理論指導(dǎo)，還有實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，而空頭管理理論更像是一種宗教信仰，信之則靈，不信則不而空頭管理理論更像是一種宗教信仰，信之則靈，不信則不靈；有些甚至墮落為一種專事靈；有些甚至墮落為一種專事“洗腦洗腦”的邪教，盜用管理科的邪教，盜用管理科學(xué)的名詞和術(shù)語，故弄玄虛，蠱惑企業(yè)，騙取錢財(cái)。學(xué)的名詞和術(shù)語，故弄玄虛，蠱惑企業(yè)，騙取錢財(cái)。 飛機(jī)上不了天，制度設(shè)計(jì)不出來，說

3、得再多也是枉然。飛機(jī)上不了天，制度設(shè)計(jì)不出來，說得再多也是枉然。如何設(shè)計(jì)可自動(dòng)執(zhí)行的制度1 民營的通通快遞，雖然憑借其超級(jí)簡(jiǎn)單有效的連鎖加盟制民營的通通快遞，雖然憑借其超級(jí)簡(jiǎn)單有效的連鎖加盟制度，在風(fēng)起云涌的市場(chǎng)上成功搶灘，然而市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的成功，度，在風(fēng)起云涌的市場(chǎng)上成功搶灘，然而市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的成功，企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大，恰恰讓家族企業(yè)內(nèi)部管理弊端更加凸顯：企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大，恰恰讓家族企業(yè)內(nèi)部管理弊端更加凸顯：皇親國戚、各把一攤，擁兵自重、山頭林立；每個(gè)部門都是皇親國戚、各把一攤，擁兵自重、山頭林立；每個(gè)部門都是有后臺(tái)的，更不必說那些部門的頭兒就是老板舅舅、老板表有后臺(tái)的，更不必說那些部門的頭兒就是老板舅舅

4、、老板表叔、老板堂妹夫；每個(gè)員工都是有來頭的，更不必說那些除叔、老板堂妹夫；每個(gè)員工都是有來頭的，更不必說那些除老板以外誰的賬都不買的老伙計(jì)、老員工、老部下。老板以外誰的賬都不買的老伙計(jì)、老員工、老部下。如何設(shè)計(jì)可自動(dòng)執(zhí)行的制度1 自然地，總公司內(nèi)部派系沖突不斷，整天是斗來斗去，爭(zhēng)自然地，總公司內(nèi)部派系沖突不斷，整天是斗來斗去，爭(zhēng)權(quán)奪利，至于造謠生事、挑撥離間、扯街罵巷、酗酒賭博、權(quán)奪利，至于造謠生事、挑撥離間、扯街罵巷、酗酒賭博、打架斗毆、鼠竊狗偷、不聽指揮等等這些爛事，每天都層出打架斗毆、鼠竊狗偷、不聽指揮等等這些爛事，每天都層出不窮。這種狀況，雖不至于完全抵消掉簡(jiǎn)單加盟體制所造就不窮。這

5、種狀況，雖不至于完全抵消掉簡(jiǎn)單加盟體制所造就的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，吞噬掉先進(jìn)運(yùn)作模式所帶來的超額利潤，但成的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，吞噬掉先進(jìn)運(yùn)作模式所帶來的超額利潤，但成天面對(duì)這些雞零狗碎、雞鳴狗叫、雞飛狗跳，還是讓老板頭天面對(duì)這些雞零狗碎、雞鳴狗叫、雞飛狗跳，還是讓老板頭大如斗，不勝其煩，最終痛下決心：全面推行制度管理，以大如斗，不勝其煩，最終痛下決心：全面推行制度管理，以法治代替人治，并把績效考核制度作為第一突破口。法治代替人治，并把績效考核制度作為第一突破口。如何設(shè)計(jì)可自動(dòng)執(zhí)行的制度1 績效考核？說得輕巧，面對(duì)這伙兒在公司里橫著走路的績效考核？說得輕巧，面對(duì)這伙兒在公司里橫著走路的“皇親國戚皇親國戚”、“元?jiǎng)?/p>

6、功臣元?jiǎng)坠Τ肌保酝切┛吭u(píng)估打分混飯吃，以往那些靠評(píng)估打分混飯吃的績效考核制度范本，就只有干瞪眼了：寫得再好，誰去評(píng)的績效考核制度范本，就只有干瞪眼了：寫得再好，誰去評(píng)估？誰要是不長眼睛，就讓他挺身而出，摸摸這些老虎的屁估？誰要是不長眼睛，就讓他挺身而出，摸摸這些老虎的屁股，然后舉起牌子說：股，然后舉起牌子說：“3.53.5分！分！” 結(jié)果可想而知：不達(dá)標(biāo)的結(jié)果可想而知：不達(dá)標(biāo)的“太爺們太爺們”照舊喝茶聊天，而照照舊喝茶聊天，而照章辦事的考核員章辦事的考核員“卷鋪蓋走人卷鋪蓋走人”。如何設(shè)計(jì)可自動(dòng)執(zhí)行的制度1 事實(shí)上，通通公司也曾花大價(jià)錢，先后聘請(qǐng)過好幾任人力事實(shí)上，通通公司也曾花大價(jià)錢，先

7、后聘請(qǐng)過好幾任人力資源總監(jiān)，試圖改變績效管理的混亂局面。于是乎公司成了資源總監(jiān)，試圖改變績效管理的混亂局面。于是乎公司成了一個(gè)試驗(yàn)場(chǎng)，一個(gè)試驗(yàn)場(chǎng)，KPIKPI、BSCBSC、360360績效考核，就像走馬燈一樣，績效考核，就像走馬燈一樣，輪番上陣，但到最后，都耷拉著腦袋怏怏而去。他們的理念輪番上陣，但到最后，都耷拉著腦袋怏怏而去。他們的理念和方法，不可謂不先進(jìn)，可是放在通通公司和方法，不可謂不先進(jìn)，可是放在通通公司“農(nóng)民企業(yè)、家農(nóng)民企業(yè)、家族企業(yè)族企業(yè)”這一大背景下，這一大背景下，“山頭林立、幫派紛爭(zhēng)山頭林立、幫派紛爭(zhēng)”這一大格這一大格局下，就顯得不合時(shí)宜了，甚至淪為各派借刀殺人、剪除異局下，

8、就顯得不合時(shí)宜了，甚至淪為各派借刀殺人、剪除異己的工具，就連他們自己，也在相互的傾軋中被排擠出局。己的工具，就連他們自己，也在相互的傾軋中被排擠出局。如何設(shè)計(jì)可自動(dòng)執(zhí)行的制度1 這些總監(jiān)帶著過往的成功經(jīng)驗(yàn)，照葫蘆畫瓢，根本不去這些總監(jiān)帶著過往的成功經(jīng)驗(yàn)，照葫蘆畫瓢，根本不去調(diào)調(diào)查查了解公司的內(nèi)部生態(tài)。通通公司了解公司的內(nèi)部生態(tài)。通通公司內(nèi)部內(nèi)部是一個(gè)是一個(gè)“熟人社會(huì)熟人社會(huì)”，充盈著濃厚的農(nóng)民式人情世故，規(guī)范充盈著濃厚的農(nóng)民式人情世故，規(guī)范、透明等透明等“洋洋”理念，理念，在這里并不適用。他們把業(yè)績目標(biāo)層層分解，具體到崗、量在這里并不適用。他們把業(yè)績目標(biāo)層層分解，具體到崗、量化到人，然后要求各

9、化到人，然后要求各級(jí)級(jí)經(jīng)理經(jīng)理按照按照標(biāo)準(zhǔn)嚴(yán)格考評(píng)員工，這種做標(biāo)準(zhǔn)嚴(yán)格考評(píng)員工，這種做法無異于法無異于是是逼著逼著各位各位經(jīng)理經(jīng)理人情圈子里的人情圈子里的“帶頭大哥帶頭大哥”，拉下面子，拉下面子，“六親不認(rèn)六親不認(rèn)”，去開罪自己的七大姑、八大姨。，去開罪自己的七大姑、八大姨。經(jīng)理們自然是陽奉陰違，敷衍塞責(zé)，逼急了便公然抗命。經(jīng)理們自然是陽奉陰違，敷衍塞責(zé)，逼急了便公然抗命。如何設(shè)計(jì)可自動(dòng)執(zhí)行的制度1 很明顯，通通快遞總公司績效考核方式，只能另起爐灶、很明顯，通通快遞總公司績效考核方式，只能另起爐灶、重新設(shè)計(jì)?，F(xiàn)在，你重新設(shè)計(jì)?，F(xiàn)在，你一名剛出道的制度設(shè)計(jì)師，接下了一名剛出道的制度設(shè)計(jì)師，接下了

10、這一高難度的設(shè)計(jì)任務(wù)，第一步要做的，又是什么呢？這一高難度的設(shè)計(jì)任務(wù)，第一步要做的，又是什么呢？ 畫畫，第一步不是畫，而是觀察。同樣，管理制度設(shè)計(jì)的畫畫，第一步不是畫，而是觀察。同樣，管理制度設(shè)計(jì)的出發(fā)點(diǎn)，并不是那些供在神龕、受人膜拜的黃金理念、至尊出發(fā)點(diǎn)，并不是那些供在神龕、受人膜拜的黃金理念、至尊原則、管理圣經(jīng)，而是腳踏實(shí)地搞調(diào)研，實(shí)事求是摸情況。原則、管理圣經(jīng)，而是腳踏實(shí)地搞調(diào)研，實(shí)事求是摸情況。 一句話：一句話：沒有調(diào)查就沒有發(fā)言權(quán)，哪兒涼快哪兒呆著去。沒有調(diào)查就沒有發(fā)言權(quán)，哪兒涼快哪兒呆著去。 如何設(shè)計(jì)可自動(dòng)執(zhí)行的制度1制度設(shè)計(jì)制度設(shè)計(jì)制度制度調(diào)研調(diào)研理念理念提取提取模型模型分析分析

11、系統(tǒng)系統(tǒng)控制控制機(jī)制機(jī)制設(shè)計(jì)設(shè)計(jì)目標(biāo)目標(biāo)設(shè)定設(shè)定仿真仿真檢驗(yàn)檢驗(yàn)文字文字編排編排交付交付使用使用運(yùn)行運(yùn)行維護(hù)維護(hù)2如何設(shè)計(jì)可自動(dòng)執(zhí)行的制度2環(huán)節(jié)環(huán)節(jié)1 1：現(xiàn)狀調(diào)研與理念提取，包括六大工序：現(xiàn)狀調(diào)研與理念提取，包括六大工序： 外部環(huán)境調(diào)研外部環(huán)境調(diào)研內(nèi)部生態(tài)調(diào)研內(nèi)部生態(tài)調(diào)研關(guān)系網(wǎng)絡(luò)分析關(guān)系網(wǎng)絡(luò)分析設(shè)計(jì)目設(shè)計(jì)目標(biāo)界定標(biāo)界定設(shè)計(jì)理念提取設(shè)計(jì)理念提取設(shè)計(jì)原則確立設(shè)計(jì)原則確立環(huán)節(jié)環(huán)節(jié)2 2：模型建構(gòu)與機(jī)制分析，包括五大工序：模型建構(gòu)與機(jī)制分析，包括五大工序： 利益勢(shì)分析利益勢(shì)分析博弈論分析博弈論分析運(yùn)籌學(xué)優(yōu)化運(yùn)籌學(xué)優(yōu)化系統(tǒng)動(dòng)力學(xué)分系統(tǒng)動(dòng)力學(xué)分析析生態(tài)演化分析生態(tài)演化分析如何設(shè)計(jì)可自動(dòng)執(zhí)行的制度2環(huán)節(jié)環(huán)

12、節(jié)3 3：制度設(shè)計(jì)與系統(tǒng)控制，包括五大工序：制度設(shè)計(jì)與系統(tǒng)控制，包括五大工序： 元規(guī)則設(shè)計(jì)元規(guī)則設(shè)計(jì)結(jié)構(gòu)化、模塊化擴(kuò)展結(jié)構(gòu)化、模塊化擴(kuò)展控制參數(shù)與步進(jìn)控制參數(shù)與步進(jìn)信息通路設(shè)計(jì)信息通路設(shè)計(jì)組織與設(shè)施配套組織與設(shè)施配套環(huán)節(jié)環(huán)節(jié)4 4：實(shí)踐檢驗(yàn)與跟蹤調(diào)試，包括六大工序：實(shí)踐檢驗(yàn)與跟蹤調(diào)試，包括六大工序： 系統(tǒng)方針檢驗(yàn)系統(tǒng)方針檢驗(yàn)管理實(shí)驗(yàn)檢驗(yàn)管理實(shí)驗(yàn)檢驗(yàn)成本收益核算成本收益核算文字編文字編排與審議排與審議運(yùn)行調(diào)試與驗(yàn)收運(yùn)行調(diào)試與驗(yàn)收交付使用與維護(hù)交付使用與維護(hù)如何設(shè)計(jì)可自動(dòng)執(zhí)行的制度3組織組織微制度微制度體系體系社會(huì)社會(huì)宏制度宏制度體系體系組織組織微制度微制度體系體系如何設(shè)計(jì)可自動(dòng)執(zhí)行的制度3如何設(shè)

13、計(jì)可自動(dòng)執(zhí)行的制度3最高層決策者最高層決策者中高層管理者中高層管理者中低層管理者中低層管理者底層職員底層職員技術(shù)員種群技術(shù)員種群文員種群文員種群業(yè)務(wù)員種群業(yè)務(wù)員種群底層文化群底層文化群文文 化化 層層 面面如何設(shè)計(jì)可自動(dòng)執(zhí)行的制度3中轉(zhuǎn)中轉(zhuǎn) 收件收件派送派送 分撥流水線分撥流水線 分撥流水線分撥流水線 分撥流水線分撥流水線 招聘招聘 物質(zhì)資源物質(zhì)資源上崗上崗 人力資源人力資源培訓(xùn)培訓(xùn) 耦聯(lián)耦聯(lián)知識(shí)資源知識(shí)資源獲取獲取 分享分享 耦聯(lián)耦聯(lián)如何設(shè)計(jì)可自動(dòng)執(zhí)行的制度3自上而下自上而下自下而上自下而上企業(yè)目標(biāo)企業(yè)目標(biāo)管理流程管理流程關(guān)系分析關(guān)系分析關(guān)系關(guān)系關(guān)系框架關(guān)系框架制度功能制度功能制度目標(biāo)制度目

14、標(biāo)如何設(shè)計(jì)可自動(dòng)執(zhí)行的制度3如何設(shè)計(jì)可自動(dòng)執(zhí)行的制度3注：圓圈內(nèi)為納什均衡狀態(tài)，注：圓圈內(nèi)為納什均衡狀態(tài)， x為集體榮譽(yù)帶來的收益，為集體榮譽(yù)帶來的收益，y為經(jīng)濟(jì)懲罰造成的損失為經(jīng)濟(jì)懲罰造成的損失如何設(shè)計(jì)可自動(dòng)執(zhí)行的制度3如何設(shè)計(jì)可自動(dòng)執(zhí)行的制度3如何設(shè)計(jì)可自動(dòng)執(zhí)行額制度3如何設(shè)計(jì)可自動(dòng)執(zhí)行的制度3主反饋主反饋制度監(jiān)制度監(jiān)督機(jī)構(gòu)督機(jī)構(gòu)制度制度規(guī)定規(guī)定控制控制給定值給定值偏差偏差狀態(tài)狀態(tài)反饋反饋關(guān)系關(guān)系對(duì)象對(duì)象制度執(zhí)制度執(zhí)行機(jī)構(gòu)行機(jī)構(gòu)執(zhí)行執(zhí)行旁路反饋旁路反饋局部反饋局部反饋擾動(dòng)擾動(dòng)擾動(dòng)擾動(dòng)前饋前饋如何設(shè)計(jì)可自動(dòng)執(zhí)行的制度3如何設(shè)計(jì)可自動(dòng)執(zhí)行的制度3如何設(shè)計(jì)可自動(dòng)執(zhí)行的制度3管理制度設(shè)計(jì)管理制度設(shè)

15、計(jì)商業(yè)模式設(shè)計(jì)商業(yè)模式設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)流程設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)流程設(shè)計(jì)生產(chǎn)力生產(chǎn)力生產(chǎn)關(guān)系生產(chǎn)關(guān)系上層建筑上層建筑組織架構(gòu)設(shè)計(jì)組織架構(gòu)設(shè)計(jì)如何設(shè)計(jì)可自動(dòng)執(zhí)行的制度 合規(guī)性是來自審計(jì)學(xué)的一個(gè)概念，它將有無好的規(guī)范，以合規(guī)性是來自審計(jì)學(xué)的一個(gè)概念，它將有無好的規(guī)范，以及是否很好地執(zhí)行了既有規(guī)范作為考核標(biāo)準(zhǔn)。要讓企業(yè)恢復(fù)及是否很好地執(zhí)行了既有規(guī)范作為考核標(biāo)準(zhǔn)。要讓企業(yè)恢復(fù)良好的秩序，一個(gè)必要的前提是：大伙兒是否遵守了既有規(guī)良好的秩序，一個(gè)必要的前提是：大伙兒是否遵守了既有規(guī)范，并按同一游戲規(guī)則去玩。范，并按同一游戲規(guī)則去玩。 這不是說，既有規(guī)范都是科學(xué)合理的，沒有改進(jìn)的余地，這不是說，既有規(guī)范都是科學(xué)合理的，沒有改進(jìn)的

16、余地，但那些最基本的行為規(guī)范，如但那些最基本的行為規(guī)范，如“不得盜竊公物不得盜竊公物”、“不得聚不得聚眾賭博眾賭博”等，卻是硬性的，應(yīng)當(dāng)遵守的，也無須精巧設(shè)計(jì)。等，卻是硬性的，應(yīng)當(dāng)遵守的，也無須精巧設(shè)計(jì)。4如何設(shè)計(jì)可自動(dòng)執(zhí)行的制度 雖然設(shè)定的目標(biāo)很初級(jí)，只是讓管理層和員工們養(yǎng)成遵守雖然設(shè)定的目標(biāo)很初級(jí)，只是讓管理層和員工們養(yǎng)成遵守規(guī)則、控制自我的良好習(xí)慣，但規(guī)則、控制自我的良好習(xí)慣，但“不積硅步，無以至千里不積硅步，無以至千里”，在一個(gè)亂哄哄的企業(yè)氛圍中，任何遠(yuǎn)大的制度目標(biāo)都是空談。在一個(gè)亂哄哄的企業(yè)氛圍中，任何遠(yuǎn)大的制度目標(biāo)都是空談。張瑞敏到海爾擔(dān)任廠長之后，所立的第一條制度是：張瑞敏到海爾

17、擔(dān)任廠長之后，所立的第一條制度是：“不準(zhǔn)不準(zhǔn)在車間隨地大小便！在車間隨地大小便！4如何設(shè)計(jì)可自動(dòng)執(zhí)行的制度 所謂所謂“小鍋飯小鍋飯”，既不是，既不是“大鍋飯大鍋飯”，也不是，也不是“各端各的各端各的碗碗”，而是去其兩端取其中，一桌人圍在一塊涮火鍋。之所，而是去其兩端取其中，一桌人圍在一塊涮火鍋。之所以采用這一理念，毋庸諱言，乃是基于通通的現(xiàn)實(shí)。圓通公以采用這一理念，毋庸諱言，乃是基于通通的現(xiàn)實(shí)。圓通公司總部實(shí)際上是由大大小小的司總部實(shí)際上是由大大小小的“山頭山頭”所組成，這些所組成，這些“山山頭頭”，短期內(nèi)不可能鏟平，即便鏟平，又會(huì)重新生成；而在，短期內(nèi)不可能鏟平，即便鏟平，又會(huì)重新生成；而在

18、“山頭山頭”內(nèi)部，通同一氣，互相幫襯，內(nèi)部，通同一氣，互相幫襯，“有我一口就有你一有我一口就有你一口口”。正因如此，。正因如此，圓圓通總公司的績效考核，還不如索性就在通總公司的績效考核，還不如索性就在“山頭山頭”層面上去進(jìn)行，這就是層面上去進(jìn)行，這就是“小鍋飯小鍋飯”。4如何設(shè)計(jì)可自動(dòng)執(zhí)行的制度 “小鍋飯小鍋飯”也是也是“鍋飯鍋飯”，只不過所處的層次、規(guī)模、環(huán)，只不過所處的層次、規(guī)模、環(huán)境都發(fā)生了變化，情況便有所不同。打破境都發(fā)生了變化，情況便有所不同。打破“大鍋飯大鍋飯”，是因，是因?yàn)槿菀桩a(chǎn)生為容易產(chǎn)生“搭便車搭便車”問題，人浮于事、效率低下。而以一問題，人浮于事、效率低下。而以一個(gè)部門或團(tuán)

19、隊(duì)為考核單位的個(gè)部門或團(tuán)隊(duì)為考核單位的“小鍋小鍋”不一樣，團(tuán)隊(duì)范圍相對(duì)不一樣，團(tuán)隊(duì)范圍相對(duì)較小，成員表現(xiàn)有目共睹，相互之間可以監(jiān)督，一個(gè)成員工較小，成員表現(xiàn)有目共睹，相互之間可以監(jiān)督，一個(gè)成員工作沒做好，就會(huì)影響到整個(gè)團(tuán)隊(duì)績效；另一方面，考核團(tuán)隊(duì)作沒做好，就會(huì)影響到整個(gè)團(tuán)隊(duì)績效；另一方面，考核團(tuán)隊(duì)績效，又使同一個(gè)績效，又使同一個(gè)“小鍋小鍋”里的人成為一個(gè)利益共同體，彼里的人成為一個(gè)利益共同體，彼此間的內(nèi)耗、不團(tuán)結(jié)也會(huì)少了很多。此間的內(nèi)耗、不團(tuán)結(jié)也會(huì)少了很多。4如何設(shè)計(jì)可自動(dòng)執(zhí)行的制度 通通總公司內(nèi)部，把持各部門的通通總公司內(nèi)部，把持各部門的“皇親國戚皇親國戚”，都把自己，都把自己當(dāng)成了當(dāng)成了“

20、準(zhǔn)老板準(zhǔn)老板”，個(gè)個(gè)勁頭十足，勇于擔(dān)當(dāng)，這也是家族，個(gè)個(gè)勁頭十足，勇于擔(dān)當(dāng)，這也是家族企業(yè)的一大優(yōu)點(diǎn)，企業(yè)的事情就是自己家里的事情，管理者企業(yè)的一大優(yōu)點(diǎn)，企業(yè)的事情就是自己家里的事情，管理者的的“主體歸位、利益內(nèi)嵌主體歸位、利益內(nèi)嵌”問題，在家族企業(yè)中，根本就不問題，在家族企業(yè)中，根本就不成為問題。需要解決的，是如何將管理者個(gè)人的成為問題。需要解決的，是如何將管理者個(gè)人的“家族榮譽(yù)家族榮譽(yù)感感”，擴(kuò)展為下屬部門的，擴(kuò)展為下屬部門的“集體榮譽(yù)感集體榮譽(yù)感”，帶動(dòng)整個(gè)部門去，帶動(dòng)整個(gè)部門去實(shí)現(xiàn)管理制度設(shè)定的目標(biāo)。實(shí)現(xiàn)管理制度設(shè)定的目標(biāo)。4如何設(shè)計(jì)可自動(dòng)執(zhí)行的制度 辦法其實(shí)很簡(jiǎn)單，既然通通總公司的績

21、效考核制度，是化辦法其實(shí)很簡(jiǎn)單，既然通通總公司的績效考核制度，是化“派系斗爭(zhēng)派系斗爭(zhēng)”為為“團(tuán)隊(duì)協(xié)作團(tuán)隊(duì)協(xié)作”，而部門管理者與其下屬員工，而部門管理者與其下屬員工又是一致行動(dòng)人，那就把他們當(dāng)作一個(gè)整體，作為制度中的又是一致行動(dòng)人，那就把他們當(dāng)作一個(gè)整體，作為制度中的一個(gè)統(tǒng)一行為主體來對(duì)待，也就是將部門人格化，使其具有一個(gè)統(tǒng)一行為主體來對(duì)待，也就是將部門人格化，使其具有相應(yīng)的權(quán)利能力、行為能力和責(zé)任能力。這樣一來，績效獎(jiǎng)相應(yīng)的權(quán)利能力、行為能力和責(zé)任能力。這樣一來，績效獎(jiǎng)懲，利益掛鉤，都是以部門為單位，在部門層次上進(jìn)行的，懲，利益掛鉤，都是以部門為單位，在部門層次上進(jìn)行的，至于部門內(nèi)部怎樣督促、

22、怎樣激勵(lì)、怎樣分配，那是部門內(nèi)至于部門內(nèi)部怎樣督促、怎樣激勵(lì)、怎樣分配，那是部門內(nèi)部的事情，公司管不著。部的事情，公司管不著。4如何設(shè)計(jì)可自動(dòng)執(zhí)行的制度 “各部門自行上報(bào)違規(guī)違紀(jì)事件控制指標(biāo)，按人均計(jì)高于各部門自行上報(bào)違規(guī)違紀(jì)事件控制指標(biāo)，按人均計(jì)高于平均水平的，每月遞減平均水平的，每月遞減20%20%作為新的考核指標(biāo)；等于平均水作為新的考核指標(biāo)；等于平均水平的，每月遞減平的，每月遞減15%15%；低于平均水平的，每月遞減；低于平均水平的，每月遞減10%10%。” “各部門當(dāng)月違規(guī)違紀(jì)事件發(fā)生數(shù)量，每低于當(dāng)月指標(biāo)各部門當(dāng)月違規(guī)違紀(jì)事件發(fā)生數(shù)量，每低于當(dāng)月指標(biāo)1%1%的，部門獎(jiǎng)金總額增加的，部門

23、獎(jiǎng)金總額增加2%2%，每高于當(dāng)月指標(biāo)，每高于當(dāng)月指標(biāo)1%1%的，部門獎(jiǎng)金的，部門獎(jiǎng)金總額扣減總額扣減1%1%，以此類推。，以此類推。”4如何設(shè)計(jì)可自動(dòng)執(zhí)行的制度 也許有人會(huì)問：如果有些部門留余地，將最初的違規(guī)違紀(jì)也許有人會(huì)問：如果有些部門留余地，將最初的違規(guī)違紀(jì)控制指標(biāo)往高了報(bào)，怎么辦？沒關(guān)系，報(bào)得越高，遞減越快，控制指標(biāo)往高了報(bào)，怎么辦？沒關(guān)系，報(bào)得越高，遞減越快，壓力越大，上報(bào)控制指標(biāo)高于平均水平的，每月遞減壓力越大，上報(bào)控制指標(biāo)高于平均水平的，每月遞減20%20%，“半衰期半衰期”僅為僅為4 4個(gè)月；低于平均水平的，每月遞減個(gè)月；低于平均水平的，每月遞減10%10%，“半衰期半衰期”則為

24、則為7 7個(gè)月。個(gè)月。 也許有人會(huì)問：為什么要也許有人會(huì)問：為什么要“獎(jiǎng)二罰一獎(jiǎng)二罰一”？因?yàn)槟Ｐ头治龅?？因?yàn)槟Ｐ头治龅慕Y(jié)果表明，結(jié)果表明，“獎(jiǎng)是意外之財(cái)、罰是剜肉之痛獎(jiǎng)是意外之財(cái)、罰是剜肉之痛”，獎(jiǎng)罰不對(duì)等，獎(jiǎng)罰不對(duì)等，獎(jiǎng)高于罰，這樣的獎(jiǎng)懲安排，員工心理上更容易接受一些。獎(jiǎng)高于罰，這樣的獎(jiǎng)懲安排，員工心理上更容易接受一些。4如何設(shè)計(jì)可自動(dòng)執(zhí)行的制度 各部門隱瞞的情況，考核機(jī)構(gòu)確實(shí)知道不全，但反過來，各部門隱瞞的情況，考核機(jī)構(gòu)確實(shí)知道不全，但反過來，各部門也不知道考核機(jī)構(gòu)知道了多少。由此，在制度設(shè)計(jì)中，各部門也不知道考核機(jī)構(gòu)知道了多少。由此，在制度設(shè)計(jì)中，便是增加了這樣一條便是增加了這樣一條“信息不對(duì)稱對(duì)抗信息不對(duì)稱對(duì)抗”的游戲規(guī)則：的游戲規(guī)則： “各部門統(tǒng)計(jì)上報(bào)當(dāng)月