中國電信KPI體系設(shè)計培訓(xùn)

1、項目背景介紹KPIKPI概述及關(guān)鍵點介紹概述及關(guān)鍵點介紹小結(jié)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)體系培訓(xùn)內(nèi)容關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)體系培訓(xùn)內(nèi)容關(guān)鍵點關(guān)鍵點1 1、綜合制定關(guān)鍵崗位、綜合制定關(guān)鍵崗位KPIKPI關(guān)鍵點關(guān)鍵點2 2、KPIKPI進(jìn)一步層層分解進(jìn)一步層層分解關(guān)鍵點關(guān)鍵點3 3、確定具體崗位的、確定具體崗位的KPIKPI， 形成業(yè)績合同形成業(yè)績合同關(guān)鍵點關(guān)鍵點4 4、與、與KPIKPI掛鉤的薪酬體系掛鉤的薪酬體系0關(guān)鍵點關(guān)鍵點1、綜合制定關(guān)鍵崗位、綜合制定關(guān)鍵崗位KPI制定關(guān)鍵崗位制定關(guān)鍵崗位KPIKPI可從四方面考慮可從四方面考慮財務(wù)財務(wù)/ /效益效益?zhèn)戎嘏c公司會計職責(zé)相一致的價值創(chuàng)造公司投資資本回報業(yè)務(wù)單元損益安全

2、生產(chǎn)降低投訴率扣分指標(biāo)扣分指標(biāo)側(cè)重在日常經(jīng)營運作流程以及跨職能/跨業(yè)務(wù)單元輔助流程中創(chuàng)造價值新產(chǎn)品收入所占總收入的份額細(xì)分的市場份額新渠道的收入份額衡量共享服務(wù)的特定關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，如提供維護(hù)服務(wù)服務(wù)/ /經(jīng)營經(jīng)營提供客戶對公司經(jīng)營滿意度的看法客戶滿意度指數(shù)，例如服務(wù)質(zhì)量購買價值公司形象就員工滿意度和員工發(fā)展提供觀點員工滿意度指數(shù)關(guān)鍵人才流失率員工管理員工管理目標(biāo)目標(biāo)關(guān)鍵業(yè)績目標(biāo)范例關(guān)鍵業(yè)績目標(biāo)范例確保創(chuàng)造財務(wù)價值確保近期和遠(yuǎn)期的側(cè)重點從內(nèi)外部角度對業(yè)績進(jìn)行評估重大事故重大投訴1如何制訂關(guān)鍵崗位如何制訂關(guān)鍵崗位KPI第一步：第一步：確定業(yè)務(wù)的價值樹確定業(yè)務(wù)的價值樹第二步：第二步：找出具有重大影響

3、找出具有重大影響的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)價值體系價值體系有重大影響的指標(biāo)項目有重大影響的指標(biāo)項目對公司效益和業(yè)務(wù)管理重點影響大的指標(biāo)相對可控的指標(biāo)有很大的改善潛力 波動性較大 與最佳做法之間的差距較大一般以投資資本回報率(ROIC)為分析起點2第一步第一步:通過價值樹分解電信行業(yè)及本地網(wǎng)的價值體系，可以明確通過價值樹分解電信行業(yè)及本地網(wǎng)的價值體系，可以明確電信企業(yè)最關(guān)鍵的價值驅(qū)動因素，并確定關(guān)鍵崗位和部門電信企業(yè)最關(guān)鍵的價值驅(qū)動因素，并確定關(guān)鍵崗位和部門相關(guān)本地網(wǎng)（ ) 責(zé)任部門價值樹價值樹影響方面影響方面凈資產(chǎn)回報（集團(tuán)執(zhí)行總裁）1稅前資本回報經(jīng)營稅收（集團(tuán)公司財務(wù)）財務(wù)貢獻(xiàn)(集團(tuán)執(zhí)行總

4、裁/集團(tuán)財務(wù))非經(jīng)營收入/非經(jīng)營資產(chǎn)非經(jīng)營資產(chǎn)使用的資金帳面收入壞帳按預(yù)算確定的網(wǎng)絡(luò)成本（固定）成本（超預(yù)算部分的網(wǎng)絡(luò)成本）服務(wù)的使用（營銷服務(wù)中心）成本/服務(wù)（相關(guān)部門負(fù)責(zé)人）網(wǎng)絡(luò)資產(chǎn)（網(wǎng)絡(luò)/營銷服務(wù)中心）分?jǐn)傎Y產(chǎn)（公司/其它）應(yīng)收帳款（營銷服務(wù)中心）庫存和應(yīng)付賬款（采購和物流/網(wǎng)絡(luò)）貢獻(xiàn)/凈營運資產(chǎn)（本地網(wǎng)總經(jīng)理）貢獻(xiàn)（營銷服務(wù)中心總經(jīng)理）實際收入（營銷服務(wù)中心總經(jīng)理）直接營銷成本（營銷服務(wù)中心總經(jīng)理）網(wǎng)絡(luò)和維修成本（網(wǎng)絡(luò)中心總經(jīng)理）分?jǐn)偝杀竟潭ㄙY產(chǎn)周轉(zhuǎn)資本凈營運資產(chǎn)無形資產(chǎn)和其它經(jīng)營資產(chǎn)（營銷服務(wù)中心）1經(jīng)營費用分?jǐn)傌暙I(xiàn)（公司）凈經(jīng)營資產(chǎn)使用的資金+xxxx-+ -x示意網(wǎng)絡(luò)資產(chǎn)/預(yù)算網(wǎng)

5、絡(luò)資產(chǎn)（網(wǎng)絡(luò)中心）預(yù)算網(wǎng)絡(luò)資產(chǎn)（營銷服務(wù)中心）x+3并確定公司高層管理的財務(wù)指標(biāo)并確定公司高層管理的財務(wù)指標(biāo)總經(jīng)理營銷公司總經(jīng)理凈營運資產(chǎn)貢獻(xiàn)率收入預(yù)算網(wǎng)絡(luò)成本貢獻(xiàn)率營銷成本應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)次數(shù)網(wǎng)絡(luò)公司總經(jīng)理凈營運資產(chǎn)貢獻(xiàn)率收入實際網(wǎng)絡(luò)成本/預(yù)算網(wǎng)絡(luò)成本職能部門凈營運資產(chǎn)貢獻(xiàn)率收入EBITDA凈營運資產(chǎn)貢獻(xiàn)率收入EBITDA4第二步第二步: 進(jìn)行關(guān)鍵驅(qū)動因素的敏感性分析進(jìn)行關(guān)鍵驅(qū)動因素的敏感性分析,選擇最選擇最有影響的幾個指標(biāo)有影響的幾個指標(biāo)各指標(biāo)增加各指標(biāo)增加10%帶來貢獻(xiàn)帶來貢獻(xiàn)/凈運營資產(chǎn)的變化凈運營資產(chǎn)的變化大客戶流失率管線利用率個人用戶網(wǎng)絡(luò)成本用戶號線放裝數(shù)應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)次數(shù)大客戶收入和個

6、人用戶網(wǎng)絡(luò)成本能引起公司效益的較大比例的變化, 而傳統(tǒng)的用戶號線放裝指標(biāo)對公司效益的影響不是很大4.5-10.62.6-7.9%0.2+10%* 由于數(shù)據(jù)有限，大客戶流失率計算方法是假設(shè)大客戶中有10%的客戶在2001年10月時收入減少20%示意5公司高層領(lǐng)導(dǎo)財務(wù)指標(biāo)的分類權(quán)重公司高層領(lǐng)導(dǎo)財務(wù)指標(biāo)的分類權(quán)重財務(wù)類指標(biāo)服務(wù)類/營運類指標(biāo)員工管理指標(biāo)101010202030305060603070%總經(jīng)理營銷服務(wù)中心部門網(wǎng)絡(luò)中心部門職能部門*（人力資源/綜合部）* 各類權(quán)重的比例可根據(jù)職能部門的具體工作而變化，比如計劃財務(wù)部的財務(wù)類指標(biāo)權(quán)重會加大總經(jīng)理 的財務(wù)指標(biāo)權(quán)重占最大，前端與后端業(yè)務(wù)部門領(lǐng)導(dǎo)

7、的服務(wù)類/營運類指標(biāo)相應(yīng)增加。職能部門一般情況下財務(wù)指標(biāo)比重偏小6除了敏感性分析，權(quán)重的設(shè)定也要靠經(jīng)驗的積累除了敏感性分析，權(quán)重的設(shè)定也要靠經(jīng)驗的積累成功經(jīng)驗成功經(jīng)驗指標(biāo)數(shù)控制在5-10個之間每個KPI權(quán)重一般不高于30%每個KPI權(quán)重一般不低于5%權(quán)重一般取5的整數(shù)倍得分一般利用分段線性進(jìn)行計算原因原因過高的考核指標(biāo)導(dǎo)致員工分散注意力，且多數(shù)指標(biāo)重復(fù)過高的權(quán)重易導(dǎo)致該員工“抓大頭扔小頭”對其它與工作質(zhì)量密切相關(guān)的指標(biāo)不加關(guān)注；且過高的權(quán)重會使員工考核風(fēng)險過于集中，萬一不能完成指標(biāo)，則整年的獎金薪酬均會受很大影響太低會對考核得分缺少影響力，也易導(dǎo)致該員工“抓大頭扔小頭”現(xiàn)象可簡化計算的難度可簡

8、化計算的難度7項目背景介紹KPIKPI概述及關(guān)鍵點介紹概述及關(guān)鍵點介紹小結(jié)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)體系培訓(xùn)內(nèi)容關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)體系培訓(xùn)內(nèi)容關(guān)鍵點關(guān)鍵點1 1、綜合制定關(guān)鍵崗位、綜合制定關(guān)鍵崗位KPIKPI關(guān)鍵點關(guān)鍵點2 2、KPIKPI進(jìn)一步層層分解進(jìn)一步層層分解關(guān)鍵點關(guān)鍵點3 3、確定具體崗位的、確定具體崗位的KPIKPI， 形成業(yè)績合同形成業(yè)績合同關(guān)鍵點關(guān)鍵點4 4、與、與KPIKPI掛鉤的薪酬體系掛鉤的薪酬體系8關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)1=xx關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)2=xx. . . . . . . . . . . . .關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)1=xx關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)2=xx. . . . . . . . . . . . .關(guān)鍵點關(guān)鍵點2

9、、各主要業(yè)績指標(biāo)目標(biāo)設(shè)定后的關(guān)鍵在于、各主要業(yè)績指標(biāo)目標(biāo)設(shè)定后的關(guān)鍵在于將目標(biāo)層層分解將目標(biāo)層層分解公司總經(jīng)理公司總經(jīng)理業(yè)務(wù)部門副總業(yè)務(wù)部門副總業(yè)務(wù)分部負(fù)責(zé)人業(yè)務(wù)分部負(fù)責(zé)人業(yè)務(wù)小組負(fù)責(zé)人業(yè)務(wù)小組負(fù)責(zé)人示意性公司整體期望關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)=xx關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)1=xx關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)2=xx. . . . . . . . . . . . .9KPI指標(biāo)分解的原則（指標(biāo)分解的原則（1/9）對該人員工作具有激勵作用該指標(biāo)分解后該部門員工有能力控制該指標(biāo)具有較強可測性與該部門工作密切相關(guān)，不超出人員能力范圍便于各部門數(shù)據(jù)收集以及相關(guān)人員/部門的指標(biāo)計算下級部門幫助領(lǐng)導(dǎo)分擔(dān)的指標(biāo)，所以必須能夠激勵業(yè)績10分解的指標(biāo)權(quán)

10、重要根據(jù)工作性質(zhì)和內(nèi)容而調(diào)整分解的指標(biāo)權(quán)重要根據(jù)工作性質(zhì)和內(nèi)容而調(diào)整（2/9）財務(wù)類指標(biāo)其它客戶經(jīng)理40957525560%呼叫中心主任維護(hù)安裝部主任一般前端與后端分別是公司收入與成本的主要產(chǎn)生處，財務(wù)類指標(biāo)的考核權(quán)重會大于職能部門或支撐部門這些不直接同財務(wù)掛鉤的部門11和相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)、工作人員的討論也是一個重要步驟和相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)、工作人員的討論也是一個重要步驟（3/9）討論中發(fā)現(xiàn)的問題討論中發(fā)現(xiàn)的問題某些指標(biāo)未層層分解一個指標(biāo)由多個部門、責(zé)任劃分不清下級部門背多個關(guān)鍵指標(biāo)、領(lǐng)導(dǎo)若全背則導(dǎo)致了指標(biāo)過多權(quán)重分配無法體現(xiàn)企業(yè)短期目標(biāo)或戰(zhàn)略傾向解決方案解決方案列出指標(biāo)、涉及流程/工作，尋找相關(guān)職能部門承擔(dān)該

11、指標(biāo)（e.g. 網(wǎng)絡(luò)資源利用率）通過權(quán)重的橫向比較，用大權(quán)重明確主要責(zé)任，小權(quán)重明確次要責(zé)任（e.g. 應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)次數(shù)）抓住最主要的一個指標(biāo)由領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任，從而明確部門的工作重點（e.g. 大客戶ARPU）調(diào)整相應(yīng)權(quán)重（e.g. 成本貢獻(xiàn)率）相應(yīng)被考核人員與領(lǐng)導(dǎo)對KPI的接受和理解有利于KPI的實施與落實12明確明確KPI的計算和數(shù)據(jù)來源也是幫助完善的計算和數(shù)據(jù)來源也是幫助完善KPI體系的必要步驟體系的必要步驟 （4/9）指標(biāo)定）指標(biāo)定義舉例義舉例 *定性的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)考核方法見定性指標(biāo)評估表*根據(jù)本地網(wǎng)的現(xiàn)有準(zhǔn)利潤中心的定位，固定資產(chǎn)不包括新的戰(zhàn)略性投資關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)分公司貢獻(xiàn)實際運

12、營收入壞帳凈營運資產(chǎn)貢獻(xiàn)率實際網(wǎng)絡(luò)成本預(yù)算網(wǎng)絡(luò)成本收入增長率用戶人均收入 (ARPU）指標(biāo)定義指標(biāo)定義實際收入實際網(wǎng)絡(luò)成本運營成本通信業(yè)務(wù)收入壞帳應(yīng)收賬款超出三個月以上公司貢獻(xiàn)固定資產(chǎn)*+流動資產(chǎn)+無形資產(chǎn)實際網(wǎng)絡(luò)成本折舊 + 網(wǎng)絡(luò)維修費用(營銷中心和網(wǎng)絡(luò)中心) 服務(wù)水平協(xié)議(SLA)上預(yù)定的網(wǎng)絡(luò)成本 +/- 年中任何調(diào)整當(dāng)年客戶收入 去年年終客戶收入 去年年終客戶收入 月租費收入+通話費收入+服務(wù)費收入用戶總數(shù)數(shù)據(jù)來源數(shù)據(jù)來源財務(wù)部財務(wù)部財務(wù)部財務(wù)部財務(wù)部財務(wù)部財務(wù)部財務(wù)部營銷服務(wù)中心考核期考核期季、年季、年季、年年年年年季、年100%100%13定性指標(biāo)需要用分級評估表的形式予定性指標(biāo)需要

13、用分級評估表的形式予以明確（以明確（5/9）評估評估方面方面權(quán)重權(quán)重優(yōu)優(yōu)(100%)良良(75%)中中(50%)差差(0%)部門協(xié)調(diào)能力主動協(xié)調(diào)相關(guān)部門，全面開展各項工作，流程運作非常順利能夠協(xié)調(diào)相關(guān)部門開展各項工作，流程運作沒有嚴(yán)重問題基本能協(xié)凋相關(guān)部門開展各項工作，流程運作有較少問題無法協(xié)調(diào)相關(guān)部門開展工作，流程無法運作政府協(xié)調(diào)能力主動、及時地走訪政府相關(guān)部門，與其溝通融洽，使企業(yè)各項工作順利開展能按計劃與政府相關(guān)部門溝通，基本能開展各項工作基本能與政府相關(guān)部門保持溝通，但工作開展不順利不能與政府相關(guān)部門保持聯(lián)系，各項工作無法展開關(guān)鍵崗位人才培養(yǎng)注重后輩人材的發(fā)掘，有計劃、有針對性地提供培

14、訓(xùn)、鍛煉機會，定期充實關(guān)鍵崗位人材資源儲備庫能夠提供后輩人材的培訓(xùn)、鍛煉機會，基本能滿足關(guān)鍵崗位人才需求不能按計劃地開展后輩人材的培訓(xùn)、鍛煉，關(guān)鍵崗位人材培養(yǎng)發(fā)展不均衡不能提供培訓(xùn)、鍛煉機會，造成后輩人料的短缺客戶響應(yīng)主動分析市場發(fā)展，對新業(yè)務(wù)需求有預(yù)見性，并協(xié)調(diào)后端對新業(yè)務(wù)進(jìn)行測試、論證及網(wǎng)絡(luò)承受能力的預(yù)測，以主動向客戶提供或在客戶提出業(yè)務(wù)需求時立即響應(yīng)對客戶提出的電信業(yè)務(wù)需求能及時協(xié)調(diào)后端在客戶要求時間內(nèi)滿足對客戶提出的電信業(yè)務(wù)需求不能主動協(xié)調(diào)后端支撐，能滿足客戶基本要求，但時限較長不能客戶滿意不能滿足客戶提出業(yè)務(wù)需求，不能協(xié)調(diào)后臺努力提供網(wǎng)絡(luò)分析的有效性對話務(wù)量等網(wǎng)絡(luò)數(shù)據(jù)十分熟悉和敏感，

15、并能從其它系統(tǒng)得到有用數(shù)據(jù)進(jìn)行系統(tǒng)分析。對網(wǎng)絡(luò)、網(wǎng)元情況熟悉，分析推斷的結(jié)論與事實吻合，并能指導(dǎo)問題的解決對話務(wù)量數(shù)據(jù)比較熟悉和敏感，知道從其它系統(tǒng)得到有用數(shù)據(jù)進(jìn)行系統(tǒng)分析的途徑。對網(wǎng)絡(luò)、網(wǎng)元情況了解，分析推斷的結(jié)論與事實基本吻合，基本上能指導(dǎo)問題的解決對話務(wù)量數(shù)據(jù)了解一般，但不敏感，不會從其它系統(tǒng)得到有用數(shù)據(jù)進(jìn)行系統(tǒng)分析。對網(wǎng)絡(luò)、網(wǎng)元情況了解一般，分析推斷的結(jié)論與事實在方向上大體吻合，須經(jīng)進(jìn)一步分析后，才能指導(dǎo)問題的解決對話務(wù)量數(shù)據(jù)不了解，但不敏感，對網(wǎng)絡(luò)、網(wǎng)元情況不了解，分析推斷的結(jié)論與事實在方向上不吻合，須其經(jīng)從新分析。模板舉例14職能部門的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的設(shè)計以主要工作的完職能部門的關(guān)鍵

16、業(yè)績指標(biāo)的設(shè)計以主要工作的完成情況為基礎(chǔ)（成情況為基礎(chǔ)（6/9）關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的設(shè)計中主要考慮職能部門的主要工作以及完成工作時間、質(zhì)量和成本三方面的影響因素：時間：職能部門完成主要工作是否及時？質(zhì)量：職能部門各主要工作的質(zhì)量如何？成本：職能部門完成主要工作時的費用支出是否合理？由于工作性質(zhì)職能部門的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)有較多定性指標(biāo)，但也結(jié)合一些定量指標(biāo)的考量，尤其是部門預(yù)算/費用的控制對職能部門的考核輸入有部分來自于各業(yè)務(wù)部門及其他職能部門，以保證其服務(wù)能夠最大限度地滿足其他部門的需求，保證公司整體運作的最佳效應(yīng)15每年關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)和其權(quán)重還要根據(jù)公司的戰(zhàn)每年關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)和其權(quán)重還要根據(jù)公司的戰(zhàn)略要求

17、進(jìn)行相應(yīng)調(diào)整（略要求進(jìn)行相應(yīng)調(diào)整（7/9）關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)(舉例舉例)權(quán)重權(quán)重合同目標(biāo)合同目標(biāo)財務(wù)類指標(biāo)服務(wù)/營運類指標(biāo)管理類指標(biāo)公司經(jīng)營收入公司EBITDA公司凈利潤公司投資資本回報率15%15%10%10%xxxxxxxxxxxx某公司舉例市場占有率用戶人均收入(ARPU)用戶保留率新產(chǎn)品銷售增長廣告促銷成本10%10%10%5%5%xxxxxxxxxxxxxxx單位單位億元億元億元%元%萬元營銷人才培養(yǎng)部門費用控制5%5%xxxxxx評分%此處此處,為滿足為滿足IPO(首次公開發(fā)行首次公開發(fā)行)的需要的需要,增加了許多投資者關(guān)注的增加了許多投資者關(guān)注的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo),以

18、配合公司的戰(zhàn)略以配合公司的戰(zhàn)略16舉例舉例: 企業(yè)發(fā)展部績效考核指標(biāo)總結(jié)（企業(yè)發(fā)展部績效考核指標(biāo)總結(jié)（8/9）指標(biāo)種類指標(biāo)種類 * 見評分表，綜合得分最高100分，計算方法：評分表單項得分（滿分5分）x 20 x 單項權(quán)重-扣分+加分關(guān)鍵任務(wù)（50%）職責(zé)完成（30%)效益指標(biāo)（20%）質(zhì)量控制（扣分）指標(biāo)指標(biāo)集團(tuán)公司組建、機構(gòu)及流程調(diào)整業(yè)務(wù)流程重組的試點及推廣經(jīng)營許可證的申請及體系建設(shè)重組中的法律支持提升國際競爭力戰(zhàn)略方案的制定企業(yè)文化建設(shè)的全面啟動建立總部績效考核體系戰(zhàn)略規(guī)劃的制定監(jiān)管政策的管理體制改革項目的管理與推進(jìn)法律事務(wù)及體系建設(shè)收入增長率凈資產(chǎn)收益率重大法律或監(jiān)管事件部門費用權(quán)重權(quán)

19、重10%12%4%6%8%6%4%8%4%8%10%10%10%扣分扣分綜合得分綜合得分*17企業(yè)發(fā)展部績效考核評分表（企業(yè)發(fā)展部績效考核評分表（ 部分部分) (9/9）* 每項考核滿分為5分，最低為0分* 凡屬自評項目，由本部門提出自評報告，附支持?jǐn)?shù)據(jù)，由人事部匯總、核對，報分管副總質(zhì)詢審定自評1 是 否 計分a. 規(guī)劃包括預(yù)算編制需要 的內(nèi)容b. 規(guī)劃包括公司領(lǐng)導(dǎo)要求 的內(nèi)容（如一些戰(zhàn)略議 題的分析）c. 規(guī)劃包括政府部門要求 的內(nèi)容 規(guī)劃完整性戰(zhàn)略規(guī)劃的制定（8%）領(lǐng)導(dǎo)（年度問卷）2目標(biāo)為80%以上，若低于80%，從5分遞減，每低5%減1分領(lǐng)導(dǎo)對規(guī)劃滿意度自評1 是 否 計分a. 具備有

20、效的市場資料作 為規(guī)劃的基礎(chǔ)（包括行業(yè)分析）b. 有效的宏觀經(jīng)濟(jì)分析c. 有效的競爭對手分析d. 有效的財務(wù)模型 規(guī)劃質(zhì)量-數(shù)據(jù)支持及分析計財2（排除不可控因素，如資費調(diào)整等）從5分遞減，當(dāng)年主要目標(biāo)（收入增長率）與預(yù)算的差異幅度每差2%減1分規(guī)劃指導(dǎo)性-目標(biāo)與預(yù)算差幅自評1從5分遞減，當(dāng)年發(fā)展規(guī)劃中主要業(yè)績目標(biāo)（總收入）與上年發(fā)展規(guī)劃中為今年所定的相應(yīng)目標(biāo)之間的差異每5%減1分規(guī)劃準(zhǔn)確性-規(guī)劃的持續(xù)準(zhǔn)確性自評1從5分遞減，每超過流程要求時限一個工作日減0.5分規(guī)劃及時性職責(zé)完成（30%）指標(biāo)種類指標(biāo)種類指標(biāo)指標(biāo)指標(biāo)內(nèi)容指標(biāo)內(nèi)容考核方法及標(biāo)準(zhǔn)考核方法及標(biāo)準(zhǔn)得分得分*權(quán)重權(quán)重評估人評估人*211

21、122118項目背景介紹KPIKPI概述及關(guān)鍵點介紹概述及關(guān)鍵點介紹小結(jié)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)體系培訓(xùn)內(nèi)容關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)體系培訓(xùn)內(nèi)容關(guān)鍵點關(guān)鍵點1 1、綜合制定關(guān)鍵崗位、綜合制定關(guān)鍵崗位KPIKPI關(guān)鍵點關(guān)鍵點2 2、KPIKPI進(jìn)一步層層分解進(jìn)一步層層分解關(guān)鍵點關(guān)鍵點3 3、確定具體崗位的、確定具體崗位的KPIKPI， 形成業(yè)績合同形成業(yè)績合同關(guān)鍵點關(guān)鍵點4 4、與、與KPIKPI掛鉤的薪酬體系掛鉤的薪酬體系19關(guān)鍵點關(guān)鍵點3、確定具體崗位的、確定具體崗位的KPI，形成業(yè)績合同形成業(yè)績合同KPI制定在實際操作中可以分四步走制定在實際操作中可以分四步走1. 羅列指標(biāo)羅列指標(biāo)2. 篩選篩選KPI3. 初選權(quán)

22、重初選權(quán)重4. 修改確認(rèn)修改確認(rèn)1.1 價值樹指標(biāo)分解1.2 崗位工作常規(guī)指標(biāo)1.3 短期重點指標(biāo)1.4 集體指標(biāo)1.5 防范性（扣分）指標(biāo)1.6 流程指標(biāo)來源指標(biāo)來源通過價值樹分解所得的指標(biāo)有助于個人理解自己的KPI對公司收入影響與本崗位工作有關(guān)的指標(biāo)可以用來考核該崗位人員的工作完成質(zhì)量，同時激勵該人員的工作積極性為配合集團(tuán)的短期任務(wù)完成設(shè)定的指標(biāo)各部門有責(zé)任促使公司經(jīng)營，因此考核總經(jīng)理的一些財務(wù)指標(biāo)由前后端及主要職能部門共同分擔(dān)為杜絕安全事故、重大障礙重大問題（違規(guī)操作）影響企業(yè)運作，采用直接從總分中扣分方法加強管理力度確保流程的正常運行說明說明營銷收入營銷成本實際CAPEX/預(yù)算CAPE

23、XARPU維護(hù)成本設(shè)備完好率壞線率預(yù)算偏差率市場占有率（語音）話務(wù)量增長用戶數(shù)增長凈營運資產(chǎn)貢獻(xiàn)率EBITDA收入網(wǎng)絡(luò)安全工程安全重大問題（違規(guī)操作，資金安全）重大故障（端局以上癱瘓）協(xié)調(diào)開通及時率市場響應(yīng)舉例舉例應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)次數(shù)電話卡銷售額黃頁收入障礙處理及時率客戶滿意度出帳及時率電路調(diào)度及時率業(yè)務(wù)談判有質(zhì)支持性法律糾紛處理能力會計報告及時性考核工作完成情況使用時間（分鐘）呼叫接通率收入增長率預(yù)算網(wǎng)絡(luò)成本關(guān)鍵人才流失率201、指標(biāo)羅列實例指標(biāo)羅列實例頭腦風(fēng)暴（按五個來源）參考現(xiàn)有考核指標(biāo)財務(wù)類：指標(biāo)列表指標(biāo)列表公司資本回報率凈營運資產(chǎn)貢獻(xiàn)率EBITDA營銷成本投資回報率收入增長率應(yīng)收帳快周轉(zhuǎn)

24、次數(shù)資產(chǎn)負(fù)債率預(yù)算網(wǎng)絡(luò)成本貢獻(xiàn)率營銷收入服務(wù)/經(jīng)營類：大客戶收入/總收入中小客戶收入/總收入個人客戶收入/總收入大客戶ARPU商業(yè)客戶ARPU個人客戶ARPU新產(chǎn)品銷售增長SLA預(yù)測準(zhǔn)確率商業(yè)客戶轉(zhuǎn)為大客戶數(shù)客戶滿意度新渠道收入份額業(yè)務(wù)受理量黃頁收入黃頁廣告貢獻(xiàn)黃頁資料準(zhǔn)確率公話設(shè)備受理率計費處理準(zhǔn)確率網(wǎng)絡(luò)資源利用率投訴率與網(wǎng)絡(luò)中心協(xié)調(diào)性語音市場占有率市場占有率總話務(wù)量增長人員管理類：銷售人員時間利用率關(guān)鍵人才流失率內(nèi)部管理類： (否決)安全生產(chǎn)（工程安全，網(wǎng)絡(luò)安全）重大障礙營銷公司總經(jīng)理舉例212、KPI篩選篩選1. 羅列指標(biāo)羅列指標(biāo)2. 篩選篩選KPI3. 初選權(quán)重初選權(quán)重4. 修改確認(rèn)修

25、改確認(rèn)2.1 完全不可控指標(biāo)2.2 完全不可測的定量指標(biāo)2.3 影響不太大的指標(biāo)2.4 重復(fù)指標(biāo)，無特別存在價值2.5 已過時的指標(biāo)初步篩選的工作包括去除初步篩選的工作包括去除資產(chǎn)負(fù)債率SLA預(yù)測準(zhǔn)確率網(wǎng)絡(luò)資源利用率安全生產(chǎn)重大障礙（端局癱瘓）數(shù)據(jù)市場占有率新渠道收入份額銷售人員時間利用率與網(wǎng)絡(luò)中心協(xié)調(diào)性新產(chǎn)品銷售增長收入增長率（與營銷收入重復(fù)）EBITDA（其可控部分與營銷收入，營銷成本重復(fù)）投訴率（與客戶滿意度重復(fù)）公司資本回報率資產(chǎn)負(fù)債率舉例舉例計費處理準(zhǔn)確率公話設(shè)備完好率黃頁資源準(zhǔn)確率投資回報率業(yè)務(wù)受理量意見廣告貢獻(xiàn)營銷公司總經(jīng)理舉例22然后按然后按KPI選擇的原則進(jìn)行二次篩選選擇的原

26、則進(jìn)行二次篩選財務(wù)類：一次篩選后一次篩選后KPI列表列表凈營運資產(chǎn)貢獻(xiàn)率營銷收入營銷成本預(yù)算網(wǎng)絡(luò)成本貢獻(xiàn)率應(yīng)收帳快周轉(zhuǎn)次數(shù)服務(wù)經(jīng)營類：大客戶收入/總收入中小客戶收入/總收入個人客戶收入/總收入大客戶ARPU商業(yè)客戶ARPU個人客戶ARPU商業(yè)客戶轉(zhuǎn)為大客戶數(shù)語音市場占有率客戶滿意度總話務(wù)量增長人員管理類：關(guān)鍵人員流失率內(nèi)部管理類： （無）財務(wù)類：最終最終KPI列表列表凈營運資產(chǎn)貢獻(xiàn)率營銷收入收入增長率預(yù)算網(wǎng)絡(luò)成本貢獻(xiàn)率應(yīng)收帳快周轉(zhuǎn)次數(shù)營銷成本服務(wù)經(jīng)營類：大客戶收入/總收入大客戶ARPU*客戶滿意度市場占有率（語音）*總話務(wù)量增長*人員管理類：關(guān)鍵人員流失率內(nèi)部管理類： （無）指標(biāo)數(shù)量控制在5-

27、10個選擇對經(jīng)濟(jì)效益影響大的指標(biāo)可控性要強不要計算過于復(fù)雜如為符合投資者要求必須列出,但可測性可控性不強或有重復(fù)的指標(biāo),可作為監(jiān)控指標(biāo)KPI選擇原則選擇原則* 監(jiān)控指標(biāo)營銷公司總經(jīng)理舉例233、確定權(quán)重、確定權(quán)重1. 羅列指標(biāo)羅列指標(biāo)2. 篩選篩選KPI3. 初選權(quán)重初選權(quán)重4. 修改確認(rèn)修改確認(rèn)3.1 確定分類權(quán)重3.2 評定各KPI對經(jīng)濟(jì)效益影響（主要針對指標(biāo)分解）3.3 評定各KPI的可控性3.4 評定各KPI的可測性3.5 評定綜合得分3.6 根據(jù)3.1與3.5初步確定權(quán)重3.7 初步權(quán)重調(diào)整主要工作主要工作前后端財務(wù)類指標(biāo)權(quán)重要稍大一些，職能部門財務(wù)類權(quán)重稍小一些，否決類指標(biāo)不給權(quán)重

28、（詳見第一部分基本原則綜述權(quán)重部分）定量測量重要性最準(zhǔn)確的方法為做敏感性分析，但原理較準(zhǔn)計算復(fù)雜，一般不推薦，可以直接采用麥肯錫月亮圖大致估算采用麥肯錫月亮圖大致估算采用麥肯錫月亮圖大致估算按對經(jīng)濟(jì)效益影響權(quán)重60%，可控性權(quán)重25%，可測性權(quán)重15%，對各指標(biāo)三方面評估結(jié)果進(jìn)行加權(quán)得出總分按得分在該指標(biāo)中所占比例分配分類權(quán)重通常權(quán)重最小不小于5%，最大不超過30%（5% X30% ）為計算簡化，通常多用5的倍數(shù)（如,23%調(diào)到 25%），同時根據(jù)3.6,對所有權(quán)重結(jié)果進(jìn)行調(diào)整說明說明營銷公司總經(jīng)理舉例24用月亮圖確定各用月亮圖確定各KPI初步權(quán)重，并進(jìn)行簡單調(diào)整，初步權(quán)重，并進(jìn)行簡單調(diào)整，得

29、到初選權(quán)重得到初選權(quán)重70%20%10%分類權(quán)重分類權(quán)重財務(wù)類服務(wù)/經(jīng)營類人員管理類內(nèi)部管理類指標(biāo)類別指標(biāo)類別凈營運資產(chǎn)貢獻(xiàn)率營銷收入收入增長率預(yù)算網(wǎng)絡(luò)成本貢獻(xiàn)率應(yīng)收帳快周轉(zhuǎn)次數(shù)營銷成本大客戶收入/總收入大客戶ARPU*客戶滿意度市場占有率（語音）*總話務(wù)量增長*關(guān)鍵人員流失率（無）具體指標(biāo)具體指標(biāo)60%對經(jīng)濟(jì)效益影響對經(jīng)濟(jì)效益影響25%可控性可控性15%可測性可測性加權(quán)得分加權(quán)得分權(quán)重權(quán)重營銷公司總經(jīng)理舉例4分3分2分1分0分2.33.52.551.71.72.32.152.915% (13.7%)20% (20.9%)15% (15.2%)10% (10.1%)10% (10.1%)10%

30、 (10.3%)10% (9.7%)10% (10.0%) 權(quán)重計算公式權(quán)重計算公式 (對經(jīng)濟(jì)效益影響*60%+可控性*25%+可測性*15%)指標(biāo) 權(quán)重= X 分類權(quán)重 該類所有指標(biāo)的總加權(quán)得分254、修改確認(rèn)、修改確認(rèn)1. 羅列指標(biāo)羅列指標(biāo)2. 篩選篩選KPI3. 初選權(quán)重初選權(quán)重主要工作說明4.1 將各KPI篩選部門制成列表, 橫向比較4.2 與人事部經(jīng)理及其他相關(guān)部 門負(fù)責(zé)人討論有關(guān)指標(biāo)4.3 與上級領(lǐng)導(dǎo)討論指標(biāo)4.4 審核是否支持下級部門的 KPI設(shè)定確保各部門對此KPI負(fù)責(zé)，且根據(jù)責(zé)任大小承擔(dān)了相應(yīng)比例的權(quán)重；核察指標(biāo)、權(quán)重是否與原則相悖以及上級領(lǐng)導(dǎo)指標(biāo)是否已分解到相應(yīng)部門明確該指

31、標(biāo)計算方法及數(shù)據(jù)來源；對定性指標(biāo)確定其詳細(xì)評估方法，并擬定定性指標(biāo)評估表確保其清楚知道下級員工的考核指標(biāo)，并討論KPI設(shè)置的權(quán)重是否合理，對定性指標(biāo)評估標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行確定確認(rèn)其指標(biāo)含蓋了下級部門工作方面，有利于其推動下級員工工作4. 修改確認(rèn)修改確認(rèn)營銷公司總經(jīng)理舉例26分解、確定業(yè)績目標(biāo)是一個互動過程分解、確定業(yè)績目標(biāo)是一個互動過程雙方簽署業(yè)績合同的利益是一致的發(fā)約人希望明確受約人的職責(zé)受約人希望其業(yè)績和薪酬有明確的考核標(biāo)準(zhǔn)最終的指標(biāo)一般是需要一定努力才能達(dá)到的“拔高指標(biāo)”*通常與年度經(jīng)營計劃同時進(jìn)行通過對關(guān)鍵假設(shè)的討論，達(dá)成一致根據(jù)市場分析歷史業(yè)績自身能力年度預(yù)算根據(jù)上級目標(biāo)市場分析歷史業(yè)績年度

32、預(yù)算發(fā)約人：發(fā)約人：營銷中心營銷中心總經(jīng)理總經(jīng)理受約人：受約人：大客戶部主大客戶部主任任提出業(yè)績指標(biāo)的要求*提出達(dá)到業(yè)績指標(biāo)的預(yù)測*質(zhì)詢和匯總業(yè)績合同銷售部舉例27通過公司上下坦誠的談判，最終確定各層面的目通過公司上下坦誠的談判，最終確定各層面的目標(biāo)標(biāo)會議輸入會議輸入會議目的：會議目的：參與者：參與者：時間：時間：具體內(nèi)容：具體內(nèi)容：公司整體的目標(biāo)期望在關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)上建立的各層面初步確定的目標(biāo)各部門的經(jīng)營計劃初稿各部門主要業(yè)務(wù)的歷史表現(xiàn)確定分公司、各部門的目標(biāo)設(shè)定分公司總經(jīng)理、計劃財務(wù)部主任、人力資源部主任、各業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)人12月，歷時約6 個小時每個部門匯報建議的目標(biāo)，并強調(diào)與總經(jīng)理原先設(shè)定

33、的期望的不同，著重分析差距原因總經(jīng)理質(zhì)詢各匯報者，對建議的目標(biāo)以及要求的資源(資本與人力)進(jìn)行挑戰(zhàn)其他與會者提出質(zhì)詢各部門負(fù)責(zé)人基于可行性分析，逐一回答質(zhì)詢?nèi)缬斜匾M(jìn)行有關(guān)服務(wù)水平協(xié)議（SLA）的討論，調(diào)整目標(biāo)設(shè)定以及資源分配如有問題，提出并同意具體解決方案最終確定各層面的目標(biāo)會議輸出會議輸出確認(rèn)整體及公司的目標(biāo)，簽訂業(yè)績合同開始準(zhǔn)備修改并最終確定為完成目標(biāo)的行動計劃28受約人姓名： _ 職位： 總經(jīng)理 業(yè)務(wù)部門： 營銷公司發(fā)約人1姓名：_ 職位：_ 發(fā)約人2姓名：_ 職位： _合同有效期：2002年1月1日至12月31日 簽署日期：_簽名：_ 受約人簽名：_ 發(fā)約人1 _ 發(fā)約人2修改完成后

34、即可制定最終業(yè)績合同修改完成后即可制定最終業(yè)績合同主要業(yè)績考核方面主要業(yè)績考核方面權(quán)重權(quán)重單位單位實際完成值實際完成值業(yè)績分值業(yè)績分值目標(biāo)完成值目標(biāo)完成值關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)(KPI)財務(wù)指標(biāo)服務(wù)/經(jīng)營指標(biāo)人員管理指標(biāo)凈營運資產(chǎn)貢獻(xiàn)率收入收入增長率*預(yù)算網(wǎng)絡(luò)成本貢獻(xiàn)率營銷成本應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)次數(shù)大客戶收入/總收入大客戶ARPU*客戶滿意度市場占有率*總話務(wù)量增長*關(guān)鍵人員流失率%元%元次%元評分%分鐘%*為監(jiān)控指標(biāo)*如有數(shù)據(jù)則可給予一定的權(quán)重10%25%15%10%10%10%10%10%初步舉例財務(wù)部認(rèn)為目前尚不能精確核算,故將權(quán)重調(diào)小一些29通過業(yè)績合同可以實現(xiàn)公司內(nèi)的層層管控通過業(yè)績合同可以實現(xiàn)公司內(nèi)的層層管控總經(jīng)理業(yè)務(wù)副總經(jīng)理業(yè)務(wù)單元負(fù)責(zé)人直接通過業(yè)績合同管控直接通過業(yè)績合同管控直接通過業(yè)績合同管理在需要時了解細(xì)節(jié)在需要時了解細(xì)節(jié)好處好處通過數(shù)據(jù)化的、客觀的數(shù)據(jù)使本地網(wǎng)的整套業(yè)績完全透明本地網(wǎng)內(nèi)每個主要部門均有明確的被考核指標(biāo)，保證責(zé)、權(quán)、利的界定高層領(lǐng)導(dǎo)集中精力主要管理直接下屬，但在必要時可以了