中層管理人的角色認(rèn)知與時(shí)間分配管理講義（Word）

1、第一講 中層經(jīng)理人的角色認(rèn)知（一）企業(yè)要做大、做強(qiáng)、做久，與企業(yè)制度、技術(shù)創(chuàng)新以及發(fā)展戰(zhàn)略有密切關(guān)系。但企業(yè)制度、技術(shù)創(chuàng)新和發(fā)展戰(zhàn)略僅僅代表成功的過(guò)去，決定企業(yè)未來(lái)的根本因素是員工隊(duì)伍素質(zhì)的高低和工作能力的強(qiáng)弱，而這又取決于中層管理者的素質(zhì)。中層崗位的存在必要性（一）中層管理者為誰(shuí)而生企業(yè)的高級(jí)管理者行行精通有時(shí)反而會(huì)制約企業(yè)的發(fā)展，相反外行企業(yè)家在中層管理者的協(xié)助下能以更加開(kāi)闊的思路規(guī)劃企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略。所以說(shuō)中層管理者產(chǎn)生的原因是，企業(yè)高級(jí)管理人員沒(méi)有時(shí)間和精力，或者不適合直接從事某項(xiàng)工作，于是委托某些人從事某些工作。在10名員工以內(nèi)的小型企業(yè)里，中層崗位設(shè)立的意義不大，但是當(dāng)企業(yè)具備相當(dāng)?shù)?/p>

2、規(guī)模時(shí)，分工細(xì)化為生產(chǎn)、銷售、人力資源、財(cái)務(wù)、采購(gòu)、后勤保障等多個(gè)部門(mén)后，作為高級(jí)管理者不可能也沒(méi)有必要行行精通，因此有必要設(shè)置中層崗位。（二）中層管理者的角色定位1.中層管理者四種錯(cuò)誤的角色定位中層管理者的職責(zé)是管理，很多中層管理者來(lái)自于基層，因此又具備一技之長(zhǎng)。基層技術(shù)人員到中層管理者的調(diào)動(dòng)是一種角色轉(zhuǎn)換。作為技術(shù)人員出身的員工一旦被提升為中層管理者，其職責(zé)的中心就由技術(shù)轉(zhuǎn)移為管理。因此中層管理者的內(nèi)涵是，在企業(yè)中以經(jīng)營(yíng)管理為職業(yè)和謀生手段，將所經(jīng)營(yíng)管理部門(mén)的成功與所在企業(yè)的成功視為自己人生的成功的專職管理人，即職業(yè)經(jīng)理人。管理者產(chǎn)生的背景使管理已經(jīng)成為一門(mén)獨(dú)立的職業(yè)。群眾領(lǐng)袖民意代表大多

3、數(shù)企業(yè)的中層管理者是職業(yè)經(jīng)理人，部分企業(yè)的總經(jīng)理也是職業(yè)經(jīng)理人。因?yàn)楦邔庸芾碚呶兄袑庸芾碚呗男泄芾砺毮埽灾袑庸芾碚咭獙?duì)高層管理者負(fù)責(zé)。但是現(xiàn)實(shí)中，中層管理者經(jīng)常因忽視對(duì)上負(fù)責(zé)而犯錯(cuò)誤。例如一些中層管理者深得下屬信賴和擁戴，于是處處站在下屬的立場(chǎng)上意氣用事，向上司提出某些不合理的要求，不自覺(jué)地把自己定位為員工領(lǐng)袖和民意代表。事實(shí)上中層管理者不是員工領(lǐng)袖和民意代表，他不是下屬選舉產(chǎn)生的，而是上司任命的，因此中層管理者應(yīng)該對(duì)上司負(fù)責(zé)。一方諸侯小國(guó)之君有的中層管理者，在某一部門(mén)做出一點(diǎn)成績(jī)就自命不凡，驕傲情緒無(wú)限膨脹，認(rèn)為自己在本部門(mén)比上級(jí)更具有專業(yè)權(quán)威和個(gè)人威信，事實(shí)上這種心態(tài)是很危險(xiǎn)的。【案

4、例】年羹堯是雍正皇帝的舅舅，為雍正謀求皇位起到了關(guān)鍵作用。雍正登基以后，年羹堯掌握了御林軍軍權(quán)。一次閱兵時(shí)，雍正皇帝對(duì)御林軍發(fā)號(hào)施令，而御林軍一動(dòng)不動(dòng)，雍正皇帝奇怪地問(wèn)年羹堯御林軍為什么不聽(tīng)指揮，年羹堯說(shuō)：“我是御林軍的統(tǒng)領(lǐng)，他們只聽(tīng)我的?！惫唬旮?qū)τ周姲l(fā)令時(shí)，很有效，時(shí)隔不久，雍正皇帝就罷免了年羹堯。點(diǎn)評(píng)：案例中年羹堯的地位相當(dāng)于中層管理者，其驕傲自大情緒無(wú)限膨脹的結(jié)果是被罷免。所以中層管理者一定要明確，自己究竟應(yīng)該對(duì)誰(shuí)負(fù)責(zé)。勞動(dòng)模范生產(chǎn)標(biāo)兵中層管理者剛被提拔上來(lái)時(shí)，往往對(duì)上級(jí)的知遇之恩感激涕零，于是工作勤勤懇懇，任何事情都親自動(dòng)手，忽視了自己的管理職能，結(jié)果反而不能完成工作指標(biāo)。因

5、此，作為中層管理者一定要懂得調(diào)動(dòng)員工的積極性，有組織、有計(jì)劃地安排工作，充分發(fā)揮所有員工的積極性，而不是自己面面俱到地親歷親為。1 / 27小兵一個(gè)自然一卒有些中層管理者不僅不懂得管理，而且對(duì)上級(jí)的提拔和信賴沒(méi)有感激之心，以游戲的心態(tài)來(lái)工作，把自己當(dāng)作一名普通員工，這樣很容易造成工作的失誤?！景咐?】某企業(yè)招聘了兩名大學(xué)生，被安排在某部門(mén)學(xué)習(xí)鍛煉，該部門(mén)經(jīng)理對(duì)他們說(shuō)：“我們的企業(yè)已經(jīng)三個(gè)月沒(méi)有發(fā)工資了?！眱擅髮W(xué)生馬上辭職了。事實(shí)上諸如沒(méi)有發(fā)工資的事情，作為中層管理者不應(yīng)該隨便講，因?yàn)橹袑庸芾碚叽碇髽I(yè)的形象，所作所為比普通員工更具有影響力。中層管理者應(yīng)該盡量向員工傳達(dá)鼓舞人心的好消息，遇到

6、令人悲觀失望的壞消息則應(yīng)該及時(shí)向上級(jí)匯報(bào)，這種做法也是中層管理者對(duì)上級(jí)負(fù)責(zé)的表現(xiàn)。第二講中層經(jīng)理人的角色認(rèn)知（二）中層管理者的身份中層管理者具體身份的定位是比較復(fù)雜的，總的來(lái)說(shuō)，主要體現(xiàn)在以下三個(gè)方面：人事關(guān)系方面中層管理者在上司面前是命令的執(zhí)行者，受上司的委托管理某一部門(mén)，在下屬面前是企業(yè)形象的代表，與其他部門(mén)經(jīng)理之間互相配合，完成上級(jí)布置的任務(wù)。在企業(yè)決策方面中層管理者是情報(bào)的提供者和支持者，是企業(yè)文化的傳播者和建設(shè)者這是中層管理者的最根本定位。在企業(yè)文化方面企業(yè)文化是企業(yè)的生存方式和經(jīng)營(yíng)習(xí)慣，企業(yè)文化的締造者和總設(shè)計(jì)師是總經(jīng)理，但是企業(yè)文化要成為一種風(fēng)氣和傳統(tǒng)，成為一種約定俗成的力量，則

7、需要靠中層管理者的努力建設(shè)和傳播，所以說(shuō)中層管理者是企業(yè)文化的傳播者與建設(shè)者。【案例】日本豐田企業(yè)在企業(yè)文化的塑造方面做得非常好，它要求每一名員工都要熱愛(ài)自己的產(chǎn)品。有一名豐田老員工的女兒第一次把男朋友帶到父親面前時(shí)，老員工對(duì)未來(lái)的女婿說(shuō)：“你將來(lái)和我的女兒結(jié)婚，我惟一的要求就是你們成家以后，買(mǎi)車一定要買(mǎi)豐田車。一個(gè)人開(kāi)著豐田車到某地辦事，辦完事回來(lái)發(fā)現(xiàn)一個(gè)老人在為自己很仔細(xì)地擦車，這個(gè)人以為老人是擦車工，問(wèn)他擦車需要多少錢(qián)，老人說(shuō)：“我是豐田的老員工，我在擦我自己的車，你怎么可以把豐田車開(kāi)得這么臟??！”中層管理者的技能在企業(yè)里，高層管理者不可能天天面對(duì)每一個(gè)基層員工，基層員工也不可能時(shí)時(shí)刻刻

8、感受到高層管理者的思想和戰(zhàn)略，因此需要中層管理者起承上啟下的作用。在中國(guó)企業(yè)里，做好中層管理者，要同時(shí)具備做人技能與管理技能兩種基本的技能，這樣做管理才能游刃有余。優(yōu)秀中層管理者的做人技能有以下三種具體的表現(xiàn)：（一）與上司關(guān)系優(yōu)秀的中層管理者必須正確貫徹上司的意圖，深得上司的器重，處理好與上司的關(guān)系，才能為自己創(chuàng)造管理技能的舞臺(tái)。（二）與同僚關(guān)系優(yōu)秀的中層管理者必須與同僚協(xié)同作戰(zhàn)，處理好與其他中層管理者之間的關(guān)系。只有各部門(mén)的中層管理者密切合作，才能共同促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展。但是，中層管理者在合作的前提下，存在著職位調(diào)動(dòng)與薪酬競(jìng)爭(zhēng)，因此，在處理與同僚的關(guān)系時(shí)必須注意這些問(wèn)題。（三）與下屬關(guān)系優(yōu)秀的中

9、層管理者一定能夠帶領(lǐng)下屬實(shí)現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)，廣泛地被下屬推崇。古人云：“一將成名萬(wàn)骨枯?！比魏喂芾碚咭〉贸晒Χ茧x不開(kāi)下屬的努力和支持，在現(xiàn)代企業(yè)里，上級(jí)的績(jī)效取決于下級(jí)的績(jī)效?！咀詸z1-1】請(qǐng)分析企業(yè)的成功與哪些因素有關(guān)？_中層管理者三大職責(zé)企業(yè)中層管理者有三大職責(zé)：承上啟下、承前啟后、承點(diǎn)啟面。（一）承上啟下承上啟下不僅是上傳下達(dá)，更重要的是中層管理者要把上司的指令和精神落實(shí)到行動(dòng)中。承上啟下不等于瞞上欺下，實(shí)際工作中很多中層管理者不僅做不到承上啟下，還搞辦公室政治，在上級(jí)面前與在下級(jí)面前擺出兩副面孔，八面玲瓏地周旋在上下級(jí)之間，這種做法實(shí)際上不利于中層管理者個(gè)人職業(yè)生涯的發(fā)展?！景咐砍鲑u上

10、司是中層管理者工作中比較忌諱的做法。某企業(yè)規(guī)定生產(chǎn)車間禁止吸煙，在一次巡視中總經(jīng)理發(fā)現(xiàn)某個(gè)員工在吸煙，于是很生氣地找到車間主任，責(zé)令車間主任立即解雇該員工。車間主任對(duì)該員工說(shuō)：“你在哪抽煙不好，偏偏要在車間里面抽，你什么時(shí)候抽煙不好，偏偏要讓總經(jīng)理看到?？偨?jīng)理命令你立刻離開(kāi)企業(yè)，我也沒(méi)有辦法。”該員工聽(tīng)了后，非常忌恨總經(jīng)理。點(diǎn)評(píng)：中層管理者這種出賣上司的做法事實(shí)上是自己缺乏責(zé)任感的表現(xiàn)，對(duì)個(gè)人的發(fā)展是不利的。（二）承前啟后企業(yè)如同軍隊(duì)鐵打的營(yíng)盤(pán)流水的兵，隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，職業(yè)經(jīng)理人的新陳代謝是極為正常的。作為職業(yè)經(jīng)理人應(yīng)該充分吸收前任的經(jīng)驗(yàn)提升自己，在工作崗位上起到承前啟后的作用，在工作中融

11、入自己的個(gè)性化經(jīng)驗(yàn)，留下可供繼任者借鑒的內(nèi)容，也讓自己在企業(yè)發(fā)展的歷史上留下輝煌的記錄，切忌故步自封、殺雞取卵，要為繼任者工作的開(kāi)展著想。（三）承點(diǎn)啟面承點(diǎn)啟面也就是平面思維，以點(diǎn)帶面，以部分帶動(dòng)整體。中層管理者切忌目無(wú)大局，不與其他部門(mén)溝通和協(xié)調(diào)?！景咐磕称髽I(yè)銷售部經(jīng)理工作能力相當(dāng)強(qiáng)，先使產(chǎn)品的市場(chǎng)占有率不斷提高，產(chǎn)品的需求量不斷增大，然后迫使生產(chǎn)部門(mén)提高效率，改進(jìn)工藝，加大生產(chǎn)，以保證供應(yīng)，這樣帶動(dòng)了生產(chǎn)部的業(yè)績(jī)提高，繼而又迫使供應(yīng)部供應(yīng)、采購(gòu)部采購(gòu)到優(yōu)質(zhì)優(yōu)價(jià)的原料，而財(cái)務(wù)部通過(guò)進(jìn)行ERP降低原材料浪費(fèi)，整個(gè)企業(yè)工作效率都得到了提升，這就是承點(diǎn)啟面的效應(yīng)。中層管理者的三種境界中層管理者的

12、工作有三種境界：做經(jīng)理、坐經(jīng)理、作經(jīng)理，如下圖1-1所示：圖1-1中 層管理者的三種境界示意圖（一）做經(jīng)理（打沖鋒）“做經(jīng)理”即親自打沖鋒，不帶一兵一卒地創(chuàng)建企業(yè)，從設(shè)施的置備到與客戶洽談都親歷親為，此種境界要求中層管理者熟練掌握該部門(mén)各項(xiàng)工作甚至包括細(xì)微的工作。（二）坐經(jīng)理（做管理）“坐經(jīng)理”指中層管理者不僅自己做業(yè)務(wù)還要坐下來(lái)設(shè)計(jì)表單和制度，率領(lǐng)和指導(dǎo)若干員工，為員工制定目標(biāo)、下達(dá)任務(wù)，引導(dǎo)員工融入到企業(yè)團(tuán)隊(duì)中。（三）作經(jīng)理（樹(shù)威信）“作經(jīng)理”即作為企業(yè)經(jīng)理，已經(jīng)將企業(yè)做到一定規(guī)模，業(yè)務(wù)蒸蒸日上，這時(shí)就不需要企業(yè)經(jīng)理具體從事某項(xiàng)業(yè)務(wù)，而是可以作為該企業(yè)的精神領(lǐng)袖存在，為團(tuán)隊(duì)確定發(fā)展的目標(biāo)和

13、方向，為企業(yè)的發(fā)展提供精神動(dòng)力。以上三種境界是中層管理者從士兵成長(zhǎng)為元帥的過(guò)程。前兩個(gè)階段是達(dá)到第三階段的必要前提。大企業(yè)CEO的成長(zhǎng)可能越過(guò)技術(shù)階段直接上升到管理者的角色。但是跨境界的成長(zhǎng)對(duì)中小企業(yè)的管理者來(lái)講是不現(xiàn)實(shí)的，他們必須精通技術(shù)方面的基本操作知識(shí)?？偠灾?，一名優(yōu)秀的中層管理者應(yīng)該用上下思維、前后思維和點(diǎn)面思維三種思維方式思考問(wèn)題。一般基層員工的離職，中層管理者負(fù)有很大的責(zé)任，中層管理者不關(guān)心基層員工，或沒(méi)有很好地做出表率，會(huì)導(dǎo)致基層員工看不到目標(biāo)，感受不到溫暖，最終離開(kāi)企業(yè)。中層管理者的三大內(nèi)傷作為中層管理者應(yīng)該做好表率，開(kāi)闊視野，發(fā)現(xiàn)問(wèn)題。而目前在中國(guó)的很多企業(yè)里，中層管理者普

14、遍不能令總經(jīng)理滿意，中層管理者通常有三大內(nèi)傷：心態(tài)浮躁，借口太多；危機(jī)感淡薄，學(xué)習(xí)力不夠；缺乏總經(jīng)理意識(shí)。（一）心態(tài)浮躁，借口太多有的企業(yè)不愿意接受應(yīng)屆大學(xué)生，認(rèn)為應(yīng)屆大學(xué)生一般自命不凡，妄自尊大，而且高校教育往往與實(shí)際工作脫節(jié)，致使畢業(yè)生能力不高。找借口是人性的弱點(diǎn)，在企業(yè)里中層管理者找借口有以下幾種方法：1.平行推卸責(zé)任【案例】某企業(yè)總經(jīng)理詢問(wèn)銷售部經(jīng)理為什么業(yè)績(jī)一直沒(méi)有提升，銷售部經(jīng)理的解釋是沒(méi)做廣告；總經(jīng)理又質(zhì)問(wèn)廣告部經(jīng)理為什么沒(méi)做廣告，廣告部經(jīng)理的借口是沒(méi)有錢(qián)；總經(jīng)理火冒三丈，又問(wèn)財(cái)務(wù)部經(jīng)理預(yù)算里的廣告費(fèi)沒(méi)有做廣告到哪里去了，財(cái)務(wù)部的借口是錢(qián)被采購(gòu)部用光了；采購(gòu)部的借口是：俄羅斯的一

15、個(gè)礦山爆炸導(dǎo)致原材料漲價(jià)，所以錢(qián)都用光了；總經(jīng)理火冒三丈：難道還要去質(zhì)問(wèn)俄羅斯的礦山為什么要爆炸嗎？2.向下推卸責(zé)任向下找借口是中層管理者在受到上司的責(zé)難時(shí)，把責(zé)任推向下屬的做法。事實(shí)上，下屬的錯(cuò)誤歸根結(jié)底還是中層管理者的責(zé)任。所以中層管理者受到上司責(zé)難時(shí)，即使有一千個(gè)傷心的理由，也應(yīng)該在總經(jīng)理面前把悲傷留給自己，在自己面對(duì)員工時(shí)才能對(duì)其進(jìn)行當(dāng)面的責(zé)問(wèn)和教導(dǎo)，而不可以在總經(jīng)理面前把責(zé)任推到下屬身上。3.向上推卸責(zé)任向上找借口是把責(zé)任推到上司身上去，抱怨上司沒(méi)有接受自己的建議而做出了某項(xiàng)錯(cuò)誤決策。4.向外推卸責(zé)任向外推卸責(zé)任是把責(zé)任推向企業(yè)外部，這是一種相對(duì)容易的推卸責(zé)任的方式?！景咐磕称髽I(yè)銷

16、售部經(jīng)理負(fù)責(zé)青島市場(chǎng)的開(kāi)拓，業(yè)績(jī)一直不佳。受總經(jīng)理責(zé)問(wèn)時(shí)，該經(jīng)理回答說(shuō)：青島是個(gè)窮山惡水的鬼地方，環(huán)境不好導(dǎo)致市場(chǎng)開(kāi)拓很難。事實(shí)上青島是一個(gè)很美麗的地方，可見(jiàn)該經(jīng)理不惜說(shuō)謊話也要為自己找借口。（二）危機(jī)感淡薄，學(xué)習(xí)力不夠危機(jī)感淡薄就是對(duì)企業(yè)工作缺乏誠(chéng)意，認(rèn)為在任何企業(yè)工作都無(wú)所謂；學(xué)習(xí)力不夠指學(xué)習(xí)的愿望很淡薄。中國(guó)的很多企業(yè)，尤其民營(yíng)企業(yè)CEO的危機(jī)感很重，自我學(xué)習(xí)的愿望非常強(qiáng)烈。但是中層管理者的學(xué)習(xí)愿望并不高，企業(yè)聘請(qǐng)專家培訓(xùn)中層管理者，而中層管理者卻要靠罰款來(lái)強(qiáng)制參加培訓(xùn)課。中層管理者學(xué)習(xí)力不高一方面是由于總經(jīng)理沒(méi)有做好引導(dǎo)工作，沒(méi)有制造一個(gè)良好的學(xué)習(xí)氛圍；另一方面是由于中層管理者自身動(dòng)力

17、不足。這種狀況會(huì)導(dǎo)致中層管理者與總經(jīng)理學(xué)識(shí)差距拉大，難以溝通。（三）缺乏總經(jīng)理意識(shí)總經(jīng)理意識(shí)就是對(duì)企業(yè)設(shè)施、工作程序以及費(fèi)用花銷充分負(fù)責(zé)，具有主人的責(zé)任感，把企業(yè)的資金當(dāng)作自己的財(cái)產(chǎn)來(lái)支配，把企業(yè)的事情當(dāng)作自己的事情來(lái)做。一般經(jīng)理和員工考慮酬勞的思維是得多少薪水做多少事，而總經(jīng)理更關(guān)心的是做多少事而不是獲得多少報(bào)酬，具有總經(jīng)理意識(shí)往往更有利于個(gè)人發(fā)展，能夠帶來(lái)更高的薪酬?！景咐?】有一位年輕的母親去菜市場(chǎng)買(mǎi)菜回來(lái)發(fā)現(xiàn)自己四歲的兒子爬在自家四樓的陽(yáng)臺(tái)欄桿上玩，母親就在地面跟兒子說(shuō)：“不要爬，趕快下去。”兒子看見(jiàn)媽媽在向自己招手，以為讓自己跳下去，于是就跳了下來(lái)，就在跳的瞬間，母親把籃子扔掉，沖到

18、樓下把兒子接住了，小孩安然無(wú)恙，這是母愛(ài)的力量所激發(fā)的潛能?？偨?jīng)理意識(shí)就是把工作當(dāng)成自己的小孩來(lái)愛(ài)護(hù)，這樣才能真正認(rèn)真負(fù)責(zé)地對(duì)待工作?！景咐?】某企業(yè)需要招聘一位業(yè)務(wù)部門(mén)經(jīng)理，總經(jīng)理看中了一位應(yīng)聘者，該應(yīng)聘者具有輝煌的工作經(jīng)歷，從人力資源部經(jīng)理、市場(chǎng)部經(jīng)理一直做到總裁助理。該應(yīng)聘者在面試時(shí)與總經(jīng)理對(duì)話如下：總經(jīng)理：現(xiàn)在全世界涉及管理學(xué)的著作很多，企業(yè)家每天處理問(wèn)題時(shí)對(duì)這些理論的借鑒極少，但是大學(xué)里的管理系依舊開(kāi)得熱火朝天，你如何看待這個(gè)問(wèn)題？應(yīng)聘經(jīng)理：學(xué)者研究是學(xué)術(shù)問(wèn)題，大學(xué)教育是辦學(xué)問(wèn)題，學(xué)生學(xué)習(xí)是就業(yè)問(wèn)題。貴企業(yè)需要中高層管理者，如果我認(rèn)為待遇合適，我們就能成交。我相信自己的能力一定能應(yīng)付

19、?？偨?jīng)理：我看了你的簡(jiǎn)歷，經(jīng)驗(yàn)、學(xué)識(shí)、業(yè)績(jī)確實(shí)很不錯(cuò)，為什么會(huì)選擇來(lái)我們企業(yè)？應(yīng)聘經(jīng)理：我來(lái)之前看了貴企業(yè)的網(wǎng)站，也從側(cè)面詳細(xì)了解了您的一些情況，我覺(jué)得在您手下工作一定能發(fā)揮我的特長(zhǎng)。至于說(shuō)我離開(kāi)那家企業(yè)，是因?yàn)槲液屠峡偟年P(guān)系緊張?？偨?jīng)理：能不能講得具體詳細(xì)一點(diǎn)？應(yīng)聘經(jīng)理：那家企業(yè)的老總文化不高，他理解不了我的思想，對(duì)管理理論一無(wú)所知，獨(dú)斷專行，對(duì)我的方案多次置之不理。總經(jīng)理：你工作過(guò)不少企業(yè)了，另外幾個(gè)企業(yè)的情況如何？應(yīng)聘經(jīng)理：那幾個(gè)企業(yè)的老總水平更差，每天只知道賺錢(qián)、親自跑市場(chǎng)，每周開(kāi)會(huì)，我適應(yīng)不了?？偨?jīng)理：可是我們企業(yè)也是這樣啊，你準(zhǔn)備如何改變這種狀況？應(yīng)聘經(jīng)理：如果我來(lái)的話，首先要改革

20、企業(yè)制度，從老總抓起，親自搞好員工培訓(xùn)，讓一切順理成章，總經(jīng)理等著享受就可以了，我能做好這一切?？偨?jīng)理：你的預(yù)期薪金要求是多少？應(yīng)聘經(jīng)理：當(dāng)然不能低于那家企業(yè)，能高出20就比較滿意，而且年終能拿紅包是最好的。總經(jīng)理：只要業(yè)績(jī)突出這不成問(wèn)題。應(yīng)聘經(jīng)理：我有一個(gè)小小的請(qǐng)求，您愿意另外支付我一筆錢(qián)嗎？我可以把我在這幾家企業(yè)積累的檔案和客戶資料給貴企業(yè)，這樣你們會(huì)少走一些彎路，我想這是公平的?？偨?jīng)理略做沉思：這樣恐怕不合適吧，盡管你所提供的是我們急于知道的。應(yīng)聘經(jīng)理：可以先付給我一定報(bào)酬，也可以在我的業(yè)績(jī)中補(bǔ)貼，以實(shí)際效益說(shuō)話，這樣總可以吧？總經(jīng)理：我考慮一下吧。今天先到這里，我會(huì)讓人事部通知你的?！?/p>

21、自檢1-2】以上案例總經(jīng)理應(yīng)該對(duì)該應(yīng)聘者作何決斷？請(qǐng)說(shuō)明原因。_第三講中層經(jīng)理人的角色認(rèn)知（三）一、上司永遠(yuǎn)是對(duì)的居世界500強(qiáng)企業(yè)首位的沃爾瑪公司要求自己的員工面對(duì)顧客時(shí)要遵循兩條原則：第一，顧客永遠(yuǎn)是對(duì)的；第二，假如顧客錯(cuò)了，遵照第一條原則執(zhí)行。此原則可以為中層管理者處理與上司的關(guān)系提供借鑒：上司永遠(yuǎn)是對(duì)的；假如上司錯(cuò)了，則按照第一條原則執(zhí)行。也就是說(shuō)作為中層管理者應(yīng)該堅(jiān)定以下信念：上司不會(huì)犯錯(cuò)，即使犯錯(cuò)了，也一定是中層管理者自己弄錯(cuò)了；即使沒(méi)有弄錯(cuò)，也一定是自己讓上司犯了錯(cuò)，最后還是中層管理者的錯(cuò)。（一）顧及上司顏面愛(ài)面子是中國(guó)人自尊心的體現(xiàn)，幾乎每個(gè)中國(guó)人都好面子，而上司對(duì)面子問(wèn)題更為

22、重視。【案例1】某企業(yè)總經(jīng)理在一次會(huì)議上通知中層管理者，12月5日，某著名管理專家在北京授課，要求所有的中層管理者都去參加。事實(shí)上，講座時(shí)間是12月3日而不是12月5日。此時(shí)作為下級(jí)正確的做法是領(lǐng)會(huì)通知精神，然后私下對(duì)總經(jīng)理說(shuō)明正確的講座時(shí)間，而不是在大庭廣眾之下當(dāng)即糾正?！景咐?】總經(jīng)理吃過(guò)午飯馬上開(kāi)始做報(bào)告，倉(cāng)促之下忘記了擦掉嘴巴上的一粒米，各部門(mén)經(jīng)理都已在會(huì)場(chǎng)中落座，此時(shí)作為中層管理者如果直接站出來(lái)指出上司的米粒問(wèn)題就會(huì)使上司面紅耳赤。有經(jīng)驗(yàn)的中層管理者會(huì)上前為總經(jīng)理倒茶，在倒茶的同時(shí)用自己的身體把總經(jīng)理掩護(hù)住，悄悄地給總經(jīng)理示意一下。（二）合理堅(jiān)持圓滿溝通如果上司確實(shí)提出了錯(cuò)誤要求或存

23、在錯(cuò)誤想法，中層管理者應(yīng)該合理地堅(jiān)持，圓滿地溝通，避免上司的錯(cuò)誤帶來(lái)嚴(yán)重后果?！景咐?】乾隆是中國(guó)歷史上比較有作為的皇帝之一。乾隆朝代有幾位大臣也很優(yōu)秀，譬如紀(jì)曉嵐、劉墉等，和珅雖是貪官，但和珅精通四種語(yǔ)言，就能力而言也比較優(yōu)秀。有一天，乾隆皇帝當(dāng)眾與劉墉發(fā)生爭(zhēng)執(zhí)，乾隆皇帝感覺(jué)自己顏面受損，于是下令命劉墉自盡。劉墉回家把澡盆里裝滿熱水，穿著衣服洗了一個(gè)熱水澡，然后渾身濕漉漉地面見(jiàn)皇帝。乾隆見(jiàn)劉墉活著回來(lái)，頓時(shí)火冒三丈，質(zhì)問(wèn)劉墉為什么抗旨不遵。劉墉說(shuō)：“報(bào)告皇上，我剛才很努力地去死了，但是沒(méi)有死成，我想要用水把自己淹死，但是在死的途中遇到了屈原，屈原把我大罵一場(chǎng)，說(shuō)自己當(dāng)年投江而死，是因?yàn)橛龅交?/p>

24、君，而劉墉遇到明君不應(yīng)尋死?！鼻』实坌南肴绻幩绖④?，自己就真成昏君了，因此赦免了劉墉，這就是合理堅(jiān)持、圓滿溝通的典范?！景咐?】春秋時(shí)的齊國(guó)國(guó)君景公喜歡養(yǎng)鳥(niǎo)，并設(shè)置有專門(mén)的管鳥(niǎo)員族鄒。有一天族鄒不小心使景公最心愛(ài)的鳥(niǎo)飛了，景公很生氣，正要處死族鄒的時(shí)候，一位大臣說(shuō)：“大王，族鄒罪該萬(wàn)死，有三大罪狀，容我把他的三大罪狀公之于眾，再殺他不遲。族鄒第一大罪狀是讓大王最心愛(ài)的鳥(niǎo)飛掉了，罪該萬(wàn)死；第二大罪狀是讓大王的鳥(niǎo)飛掉了，導(dǎo)致大王要?dú)⑷?，罪該萬(wàn)死；第三大罪狀是，導(dǎo)致大王要?dú)⑷?、重鳥(niǎo)輕士的事情傳遍天下，罪該萬(wàn)死?！本肮?tīng)了此番話，赦免了族鄒。（三）不能讓上司道歉中層管理者要顧及上司的顏面，即使被上

25、司錯(cuò)怪，也不能要求上司向自己道歉，否則將無(wú)法處理好與上司的關(guān)系，無(wú)法與上司繼續(xù)相處。1.被上司錯(cuò)怪的兩種情況中層管理者被上司錯(cuò)怪通常有以下兩種情況：有意識(shí)地錯(cuò)怪含沙射影、指桑罵槐【案例】某部門(mén)張經(jīng)理要向總經(jīng)理匯報(bào)工作，提醒總經(jīng)理第二天有一個(gè)重要的會(huì)議要參加。敲門(mén)走進(jìn)總經(jīng)理辦公室發(fā)現(xiàn)企業(yè)一位資歷較深的副總也在總經(jīng)理辦公室。張經(jīng)理向總經(jīng)理報(bào)告說(shuō)：“總經(jīng)理，明天有一個(gè)很重要的會(huì)議，想請(qǐng)您出席，不要忘了?！笨偨?jīng)理非常生氣，拍著桌子說(shuō)：“你這個(gè)經(jīng)理怎么當(dāng)?shù)?？整天管這些婆婆媽媽的事情，開(kāi)會(huì)這樣的事情要你特地來(lái)向我報(bào)告嗎？這種小事情要你問(wèn)嗎？為什么不抓大事？企業(yè)里面那么多人，他們都在干什么你知道嗎？為什么不

26、關(guān)心企業(yè)的整體效益，為什么不關(guān)心企業(yè)的利潤(rùn)？像你這樣婆婆媽媽的人，遲早有一天會(huì)把企業(yè)搞垮?！睆埥?jīng)理感到莫名其妙，就默默地走出總經(jīng)理辦公室。過(guò)了一會(huì)兒，副總羞愧地從總經(jīng)理辦公室出來(lái)。事實(shí)上是副總犯了錯(cuò)誤，總經(jīng)理顧慮到副總資歷較深，不便直接責(zé)怪，于是借張經(jīng)理指桑罵槐。代人受過(guò)【案例】總經(jīng)理與客人約好星期二上午九點(diǎn)鐘在某個(gè)酒店商談業(yè)務(wù)，星期一晚上九點(diǎn)鐘，張經(jīng)理打電話給總經(jīng)理：“總經(jīng)理，明天九點(diǎn)鐘和客人在希爾頓酒店會(huì)談，我八點(diǎn)鐘把車開(kāi)到你的樓下然后一起去酒店。”總經(jīng)理應(yīng)允。第二天早上八點(diǎn)鐘，張經(jīng)理開(kāi)車準(zhǔn)時(shí)到達(dá)總經(jīng)理所住的樓下，然后給總經(jīng)理發(fā)了短信告知總經(jīng)理。但是總經(jīng)理八點(diǎn)半才下樓，于是沒(méi)有按照與客戶約

27、定的時(shí)間到達(dá)酒店?？偨?jīng)理發(fā)現(xiàn)客戶面有慍色就開(kāi)始責(zé)怪張經(jīng)理：“這樣重要的事情，為什么不及早安排？回去以后認(rèn)真檢討?！北砻鎭?lái)看，張經(jīng)理是在受責(zé)怪，事實(shí)上是幫總經(jīng)理承擔(dān)責(zé)任和過(guò)錯(cuò)。無(wú)意識(shí)錯(cuò)怪【案例】總經(jīng)理把某件錯(cuò)事誤認(rèn)為是張經(jīng)理做的，把張經(jīng)理教訓(xùn)了一番，而事實(shí)上錯(cuò)誤是李經(jīng)理犯的。但是張經(jīng)理沒(méi)有為自己辯解，總經(jīng)理經(jīng)調(diào)查了解了事實(shí)的真相，然后就把張經(jīng)理叫到辦公室，對(duì)張經(jīng)理說(shuō)：“那天把你罵得很兇，不好意思，但是你為什么不辯解呢？”這時(shí)如果張經(jīng)理承認(rèn)自己被冤枉了，那么總經(jīng)理和張經(jīng)理兩不相欠，張經(jīng)理勢(shì)必給總經(jīng)理留下不良印象。但是張經(jīng)理很巧妙地回答了總經(jīng)理：“這件事我也有責(zé)任，如果我提醒一下李四，就不會(huì)有這件事

28、發(fā)生了。所以你責(zé)怪我是對(duì)的。”總經(jīng)理聽(tīng)了非常感動(dòng)。2.總經(jīng)理錯(cuò)怪下屬的糾正辦法總經(jīng)理錯(cuò)怪了下屬，經(jīng)常不會(huì)直接道歉，而是以其他的辦法來(lái)暗示或補(bǔ)償?！景咐靠偨?jīng)理在一次會(huì)議上當(dāng)眾錯(cuò)怪了張經(jīng)理，而且言辭比較激烈。事后，總經(jīng)理無(wú)意發(fā)現(xiàn)錯(cuò)怪了張經(jīng)理。兩個(gè)星期后的又一次中層管理者會(huì)議上，總經(jīng)理說(shuō)：“兩星期之前的中層管理者會(huì)議上，我把張經(jīng)理罵得很厲害，為什么要罵張經(jīng)理，大家想過(guò)這個(gè)問(wèn)題沒(méi)有？像張經(jīng)理這樣年輕有為的經(jīng)理我怎么肯輕易地罵他呢？我是鞭打快牛，優(yōu)秀的人罵得多一點(diǎn)，迫使他更有出息。各位都要向張經(jīng)理學(xué)習(xí)?！笨偨?jīng)理約張經(jīng)理、李經(jīng)理和王經(jīng)理某天晚上一起吃飯，吃飯時(shí)總經(jīng)理頻頻邀張經(jīng)理干杯，張經(jīng)理恍然大悟，總經(jīng)

29、理用喝酒向自己道歉了，此時(shí)，張經(jīng)理不需要用任何語(yǔ)言來(lái)表達(dá)，只要喝酒接受總經(jīng)理這種道歉的方式即可。點(diǎn)評(píng)：總經(jīng)理一旦發(fā)現(xiàn)自己錯(cuò)怪了下屬，一定能夠找到安撫下屬的辦法，所以中層管理者只需牢記：把傷心的理由留給自己，上司不會(huì)犯錯(cuò)誤。二、切忌議論上司的是非（一）長(zhǎng)幼有序是組織力量的保證中國(guó)歷來(lái)有著與西方不同的文化傳統(tǒng)，講究等級(jí)秩序，不倡導(dǎo)對(duì)上司品頭論足，幾千年來(lái)君臣父子，長(zhǎng)幼有序，高低分明。中國(guó)的中層管理者應(yīng)當(dāng)遵循中國(guó)的文化傳統(tǒng)，尊敬上司。【案例】朱元璋是平民出身的皇帝，在農(nóng)民起義中脫穎而出，與他一起打江山的徐達(dá)在明朝建立后被朱元璋封為衛(wèi)國(guó)公。一天，徐達(dá)的夫人和皇后在一起聊天，徐夫人說(shuō)：“當(dāng)年老朱家和老徐

30、家都很窮，一起要飯一起打江山；現(xiàn)在不一樣，老朱家已經(jīng)成為皇族，老徐家也做了大臣?！碑?dāng)天晚上，朱元璋就派人把徐夫人殺掉了。徐夫人犯的錯(cuò)誤就是尊卑不分，把朱家與徐家相提并論了。有些年輕的中層管理者喜歡以自己的標(biāo)準(zhǔn)對(duì)上司的品位、穿著、外貌等進(jìn)行評(píng)價(jià)，甚至一些自我感覺(jué)良好的中層管理者喜歡把自己與上司相比，這是極其錯(cuò)誤的做法。事實(shí)上，中層管理者與上司沒(méi)有可比性。（二）上司是自己最大的客戶企業(yè)里每一位中層管理者都是為上司提供服務(wù)的，上司就是中層管理者職業(yè)生涯中最大的客戶。為上司提供優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，令其滿意，就能為自己創(chuàng)造各種福利。（三）隱藏私人關(guān)系作為中層管理者應(yīng)該擺正自己與上司的位置，即使該上司若干年前是自

31、己的同學(xué)，或者自己與上司交情甚密，也不要把這種私人關(guān)系公之于眾。否則，企業(yè)上下將對(duì)自己存有戒心，對(duì)個(gè)人的發(fā)展十分不利。【案例】總經(jīng)理與某部門(mén)張經(jīng)理20年前是大學(xué)同學(xué)，某天總經(jīng)理請(qǐng)張經(jīng)理利用教育局的關(guān)系網(wǎng)把自己的小孩轉(zhuǎn)入重點(diǎn)中學(xué)。事情辦成之后，張經(jīng)理對(duì)同事炫耀了一番，此事傳遍企業(yè)上下。自此之后，總經(jīng)理再也不委托張經(jīng)理辦私人事情，轉(zhuǎn)而委托其他經(jīng)理。三、不搶上司的風(fēng)頭尊敬上司體現(xiàn)于具體細(xì)微言行中對(duì)上司權(quán)威的自覺(jué)維護(hù)。例如某些場(chǎng)合中座位的安排、常規(guī)禮節(jié)等?！景咐恐袑庸芾碚吲c上司一起拜訪客戶，需要注意自己要退后總經(jīng)理半步，但是即將與客戶見(jiàn)面時(shí)，應(yīng)上前一步搶先向?qū)Ψ浇榻B總經(jīng)理，然后向總經(jīng)理介紹客戶。與上

32、司出門(mén)坐車（出租車或駕駛企業(yè)車輛），需注意首先把后邊的座位打開(kāi)，把總經(jīng)理請(qǐng)上去，然后自己坐到副駕駛的位置上。一般副駕駛座是下級(jí)隨從、秘書(shū)、保鏢坐的位置。與上司一起上樓梯需注意讓領(lǐng)導(dǎo)走在前面，下樓梯時(shí)自己走在下面，這是維護(hù)上司權(quán)威的具體表現(xiàn)。中層管理者陪客戶和總經(jīng)理一起進(jìn)入用餐場(chǎng)所時(shí)，中層管理者應(yīng)站在門(mén)口，做請(qǐng)的動(dòng)作，等上司和客戶進(jìn)入以后自己才能進(jìn)入場(chǎng)所?？偨?jīng)理、客人一般坐在對(duì)門(mén)的座位，而中層管理者坐在靠門(mén)的位置，以便點(diǎn)菜、遞毛巾、遞茶水、付賬等。吃飯時(shí)，中層管理者應(yīng)該懂得察言觀色，把總經(jīng)理喜歡的菜轉(zhuǎn)到其面前。（一）切忌熟不拘禮中層管理者即使與總經(jīng)理私交很好，遇到外交場(chǎng)合也要注意不可在外人面前表

33、現(xiàn)得與總經(jīng)理非常親密，應(yīng)保持一定距離，注意禮節(jié)。（二）回避不該出現(xiàn)的場(chǎng)合中層管理者不該出現(xiàn)的場(chǎng)合應(yīng)主動(dòng)回避。例如新聞發(fā)布會(huì)總經(jīng)理做完報(bào)告，有一位記者想采訪中層管理者，此時(shí)中層管理者應(yīng)當(dāng)請(qǐng)總經(jīng)理來(lái)接受采訪?！景咐?】江蘇紅豆集團(tuán)的總經(jīng)理有一項(xiàng)嚴(yán)格的規(guī)定：下屬不可隨便接受新聞媒體的采訪，如果接受的話，需把要表達(dá)的內(nèi)容以報(bào)告的形式交給總經(jīng)理批準(zhǔn)?！景咐?】某經(jīng)理正在向總經(jīng)理匯報(bào)工作時(shí)，來(lái)了一個(gè)很重要的客戶，總經(jīng)理對(duì)此客戶熱情招待，此時(shí)該經(jīng)理應(yīng)主動(dòng)離開(kāi)總經(jīng)理辦公室，等到總經(jīng)理招待完客戶，再進(jìn)入辦公室繼續(xù)匯報(bào)工作。（三）切忌盲目表現(xiàn)中層管理者在某些場(chǎng)合的表現(xiàn)應(yīng)注意分寸，不可盲目表現(xiàn)自己，喧賓奪主?！景咐?/p>

34、】總經(jīng)理請(qǐng)某部門(mén)張經(jīng)理共同出席一次宴會(huì)。宴會(huì)上，總經(jīng)理坐在上位，張經(jīng)理坐在副手的位置，未等總經(jīng)理說(shuō)話，張經(jīng)理就開(kāi)始號(hào)召大家舉杯。而且張經(jīng)理言談往往偏離總經(jīng)理的主題，總經(jīng)理聽(tīng)了很生氣，以后再也不帶張經(jīng)理一起參加宴會(huì)。（四）不可表現(xiàn)得比上司更聰明【案例】總經(jīng)理帶領(lǐng)客戶到車間參觀，客人看到一臺(tái)機(jī)器的燈一閃一閃的，就問(wèn)總經(jīng)理，總經(jīng)理正要回答說(shuō)：“燈閃證明機(jī)器處于正常運(yùn)營(yíng)的狀態(tài)?！奔夹g(shù)部經(jīng)理?yè)屜却鸬溃骸盁糸W證明機(jī)器已經(jīng)損壞了?！笨偨?jīng)理當(dāng)時(shí)沒(méi)說(shuō)什么，但客戶一走就把該技術(shù)部經(jīng)理解雇了。（五）不與上司搶功勞某些項(xiàng)目即使上司沒(méi)有參與具體工作，但是事情成功后，中層管理者一定要把功勞讓給上司，切忌言必“我的部門(mén)如何

35、”，應(yīng)充分強(qiáng)調(diào)總經(jīng)理的英明指揮是成功的前提。第四講 中層經(jīng)理人的角色認(rèn)知（四）一、獨(dú)立承擔(dān)責(zé)任（一）比上司多想一點(diǎn)中層管理者要把總經(jīng)理發(fā)布的指示很好地貫徹下去。所謂貫徹就是承上啟下，而不僅僅是上傳下達(dá)。上司注重的是結(jié)果，中層管理者僅僅充當(dāng)傳聲筒是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。（二）重視結(jié)果上司注重的首先是執(zhí)行結(jié)果，其次才是執(zhí)行過(guò)程。有的中層管理者認(rèn)為事情既然已經(jīng)請(qǐng)示過(guò)，那么出現(xiàn)問(wèn)題就不是自己的責(zé)任，這種觀念是極其錯(cuò)誤的。中層管理者需明確自己處于執(zhí)行層的位置，要確保優(yōu)質(zhì)的執(zhí)行結(jié)果。（三）不重復(fù)犯錯(cuò)中層管理者應(yīng)避免犯兩次同樣的錯(cuò)誤，這樣才能讓上司放心地把任務(wù)委托給自己。二、敏感于上司的立場(chǎng)（一）努力理解上司意圖在實(shí)

36、際工作中，每一位中層管理者都應(yīng)努力去揣摩上司對(duì)某件事的想法和態(tài)度。揣摩和理解上司的意圖是很復(fù)雜的事，因?yàn)闆](méi)有標(biāo)準(zhǔn)答案或根本就沒(méi)有答案，純粹靠自己想辦法去琢磨和理解，這就要求中層管理者看問(wèn)題要高瞻遠(yuǎn)矚，以總經(jīng)理應(yīng)有的遠(yuǎn)見(jiàn)來(lái)思考問(wèn)題。（二）用適當(dāng)?shù)姆绞椒从超F(xiàn)實(shí)中層管理者要對(duì)上司的立場(chǎng)保持敏感，向領(lǐng)導(dǎo)匯報(bào)工作時(shí)，應(yīng)該揣摩領(lǐng)導(dǎo)的感受，切忌不顧領(lǐng)導(dǎo)的感受，把不該講的事情和盤(pán)托出。點(diǎn)評(píng)：中層管理者要用適當(dāng)?shù)姆绞饺シ从超F(xiàn)實(shí)，考慮到上司的心理感受和情緒。中層管理者承上啟下的作用是通過(guò)中層的力量把上級(jí)和下級(jí)形成共同整體推進(jìn)工作的，而不是在上級(jí)和下級(jí)之間制造矛盾。中層管理者要對(duì)下級(jí)的愿望和上級(jí)的要求充分領(lǐng)會(huì)，從而

37、推進(jìn)工作開(kāi)展。（三）避免講不合時(shí)宜的話優(yōu)秀的中層管理者應(yīng)懂得謹(jǐn)言慎行，個(gè)人的經(jīng)驗(yàn)性觀點(diǎn)在原則上應(yīng)與上司私下交流，如果對(duì)上司有某些意見(jiàn)或建議，可以用比較合適的方式傳達(dá)給上司。毋庸置疑，總經(jīng)理的愿望是良好的，但是總經(jīng)理可能對(duì)某些具體的工作不太了解，資深的中層管理人員很有必要去與之私下交流，提出一些建議。但是不能講總經(jīng)理不喜歡聽(tīng)的空話，例如：我們沒(méi)有經(jīng)驗(yàn)，我們?cè)谶@方面資源太少了，現(xiàn)在時(shí)機(jī)還不是很成熟；而只能說(shuō)：我們這樣的目標(biāo)是可以實(shí)現(xiàn)的，同時(shí)我們最好做好其他哪幾方面的工作，才能保障此目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，這就是中層管理人員與上司相處的藝術(shù)。三、請(qǐng)示的藝術(shù)（一）不可不請(qǐng)示，不可亂請(qǐng)示中層管理者受高層管理者的委托

38、管理某些具體事務(wù)，因此必然會(huì)向上司請(qǐng)示工作。請(qǐng)示具有階段性，首先應(yīng)向上司匯報(bào)自己的工作情況。在匯報(bào)工作的過(guò)程中，總經(jīng)理就會(huì)對(duì)感興趣的具體工作下達(dá)相關(guān)指示。一般企業(yè)高級(jí)管理者都有一個(gè)共同的痛苦：不知道員工在想什么、做什么。中層管理者應(yīng)該在適當(dāng)?shù)臅r(shí)候，向總經(jīng)理報(bào)告自己最近從事的具體工作，以及工作的進(jìn)展程度。請(qǐng)示需要講究原則，值得請(qǐng)示的問(wèn)題才請(qǐng)示，過(guò)于細(xì)微的問(wèn)題應(yīng)該自己做決斷，不要盲目請(qǐng)示?！景咐磕称髽I(yè)總經(jīng)理從過(guò)道上走來(lái)，部門(mén)經(jīng)理上前攔住總經(jīng)理，匯報(bào)了本部門(mén)工作中遇到的問(wèn)題，請(qǐng)示總經(jīng)理該如何解決?？偨?jīng)理讓該部門(mén)經(jīng)理第二天下午3點(diǎn)鐘來(lái)總經(jīng)理辦公室接受指示。這樣，部門(mén)經(jīng)理就將責(zé)任轉(zhuǎn)移到了總經(jīng)理身上。第

39、二天下午3點(diǎn)，部門(mén)經(jīng)理來(lái)到總經(jīng)理辦公室，發(fā)現(xiàn)總經(jīng)理愁眉不展，因?yàn)樗械闹袑庸芾碚叨既绱藚R報(bào)工作，請(qǐng)示解決問(wèn)題的辦法，總經(jīng)理要解決所有中層管理者的問(wèn)題。點(diǎn)評(píng)：中層管理人員把解決問(wèn)題的責(zé)任完全轉(zhuǎn)交給總經(jīng)理的現(xiàn)象，一方面是因?yàn)榭偨?jīng)理為自己施加了太大的壓力，自己做了太多不應(yīng)該做的工作；另一方面，則是由于中層管理人員盲目請(qǐng)示，凡事沒(méi)有自己的主張，長(zhǎng)此以往，不利于中層管理人員管理水平的提高。（二）請(qǐng)上司做選擇題總經(jīng)理委托各部門(mén)經(jīng)理管理特定部門(mén)的工作，總經(jīng)理不需要事必躬親。作為中層管理者應(yīng)該具有工作自覺(jué)性，對(duì)具體問(wèn)題的處理應(yīng)有獨(dú)立的見(jiàn)解，在向領(lǐng)導(dǎo)匯報(bào)時(shí)提供若干種方案，這樣才有利于管理能力的提高。所以中層管理

40、者，面對(duì)問(wèn)題時(shí)先要問(wèn)自己三個(gè)問(wèn)題：為什么會(huì)這樣？差距有多大？該如何解決？然后提出解決問(wèn)題的幾套方案，帶著方案向上司請(qǐng)示，讓上司做選擇題而不是問(wèn)答題，這既有利于上司迅速做出決策，又有利于中層管理者提高管理水平。【案例】部門(mén)經(jīng)理針對(duì)某問(wèn)題請(qǐng)示總經(jīng)理，總經(jīng)理要求該部門(mén)經(jīng)理第二天下午3點(diǎn)帶著三套解決方案來(lái)總經(jīng)理辦公室研究解決問(wèn)題的辦法。第二天，部門(mén)經(jīng)理帶著A、B、C三套方案來(lái)向總經(jīng)理請(qǐng)示，總經(jīng)理在三套方案的基礎(chǔ)上提出自己的看法，其思路往往更具有開(kāi)闊性和全面性，能夠考慮到各種方案的可能后果，在比較中做出選擇或形成新的方案，繼而做出科學(xué)決策。讓上司做好人中層管理者應(yīng)該讓上司做好人，自己則充當(dāng)壞人角色，這就

41、是黑臉白臉的組合。這種組合很具中國(guó)特色，在很多領(lǐng)域內(nèi)都能大量地運(yùn)用。（一）不可都做好人在企業(yè)的實(shí)際管理工作中，中層管理人員要做壞人，得罪員工的事自己去做，讓員工感恩戴德的事，則交由總經(jīng)理完成，這是一種很好的組合。如果大家都做好人，總經(jīng)理對(duì)員工違反企業(yè)規(guī)定的行為不聞不問(wèn)，而中層管理人員也不追究員工的責(zé)任，那么企業(yè)必然會(huì)垮掉。（二）不可都做壞人如果大家都做壞人，中層管理人員對(duì)員工很嚴(yán)厲，總經(jīng)理則更嚴(yán)厲，就會(huì)使得員工看不到希望，看不到自己的前途。如果企業(yè)高層做好人，中層管理人員做壞人，那么員工就會(huì)認(rèn)為，中層管理人員是嚴(yán)了一點(diǎn)，但是總經(jīng)理是個(gè)好人，很關(guān)心員工，處處為員工著想。這樣員工在企業(yè)里依然能感受

42、到溫暖，不至于悲觀、絕望。（三）好人會(huì)保護(hù)黑臉中層管理者自己做壞人而讓上司做好人，這樣的組合有利于中層管理人員的發(fā)展。如果中層管理者從制度出發(fā)，對(duì)員工進(jìn)行非常嚴(yán)厲的管理，各方面做得很好，那么總經(jīng)理會(huì)從心底感激該中層管理者。一旦出現(xiàn)問(wèn)題，總經(jīng)理也會(huì)保護(hù)該中層管理者。與同僚相處的原則（一）面子第一，道理第二中層管理者之間的權(quán)力相當(dāng)，因此要注意相處原則：面子第一，道理第二。要給對(duì)方面子，否則對(duì)方也不會(huì)尊重自己。（二）高調(diào)做事，低調(diào)做人工作要追求盡善盡美，追求更高的目標(biāo)。但是為人最好低調(diào)一點(diǎn)，不要太張揚(yáng)，做工作的能力強(qiáng)，不意味著你和同事相處的時(shí)候就高人一等，相反，越是自己能力強(qiáng)，為人越要低調(diào)、和氣、謙

43、虛一點(diǎn)?！景咐咳龂?guó)時(shí)的關(guān)羽溫酒斬華雄，過(guò)五關(guān)斬六將，是一個(gè)英雄人物。但是他有致命的弱點(diǎn)，個(gè)性太張揚(yáng)，心胸太窄。劉備封關(guān)羽、張飛、趙云、馬超、黃忠為五虎大將，關(guān)羽初聞自己被封為五虎大將首位時(shí)很高興，當(dāng)他得知黃忠也是五虎大將之一，就大為惱火地說(shuō)：“黃忠何等人，居然與吾等為伍。大丈夫終不與小卒為伍?！标P(guān)羽最后的下場(chǎng)是人頭落地，這也是其性格造成的悲劇。博得同僚好感的三個(gè)建議（一）彼此尊重，從我做起同事之間一定要互相尊重，要從我做起，而不是等別人先尊重自己，自己再尊重別人，尊重需要每個(gè)人從自我做起。（二）保持距離要適當(dāng)?shù)乇３志嚯x，不要對(duì)同僚表現(xiàn)得過(guò)分熱情，過(guò)猶不及，過(guò)分的熱情反而容易引起他人的反感。不

44、要過(guò)于關(guān)注同僚的私事，應(yīng)該給同僚留有自己的空間。（三）懂得分享，勇于擔(dān)當(dāng)平時(shí)要和同事處理好關(guān)系。自己取得的成績(jī)要懂得與他人分享。企業(yè)出了問(wèn)題，只要涉及到自己，即使責(zé)任再小，也應(yīng)該敢于站出來(lái)主動(dòng)承擔(dān)責(zé)任?！景咐克卧u(píng)話中經(jīng)常有如下情節(jié)：大將吃敗仗回來(lái)，元帥大為惱火，怒斥道：“敗軍之將，還有什么面目回來(lái)？推出去斬了?！边@時(shí)站出一個(gè)人懇求道：“元帥，當(dāng)前正在用人之際，不可以殺大將，姑且留下來(lái)，等他戴罪立功?！痹獛洸煌猓€是要把他推出去斬掉，這時(shí)所有的人跪倒在地懇求元帥。元帥看在眾人的面子上，就赦免了打敗仗的大將。如果該大將與同僚關(guān)系很惡劣，那么將要被推出去斬首時(shí)，必然沒(méi)有人為其求情。做教練式經(jīng)理

45、（一）嫡系部隊(duì)是培養(yǎng)出來(lái)的員工不可能天生態(tài)度很好，能力很強(qiáng)。員工對(duì)企業(yè)的認(rèn)同，不是在短時(shí)間內(nèi)就能形成的。管理者要求新員工一開(kāi)始就認(rèn)同企業(yè)文化及企業(yè)的產(chǎn)品不太現(xiàn)實(shí)，但是隨著時(shí)間的推移，員工還是對(duì)企業(yè)沒(méi)有感情，對(duì)崗位沒(méi)有認(rèn)同則是不正常的現(xiàn)象，這就要求中層管理者平時(shí)要做個(gè)好教練，必須由自己培養(yǎng)出“部隊(duì)”來(lái)。管理者和員工的關(guān)系是更多的是一種教練和運(yùn)動(dòng)員的關(guān)系，教練的成績(jī)是靠運(yùn)動(dòng)員打拼出來(lái)的。教練對(duì)待運(yùn)動(dòng)員該嚴(yán)厲的時(shí)候要嚴(yán)厲，該隨和的時(shí)候要隨和，共同的目標(biāo)就是出成績(jī)。所以管理者要做教練式的經(jīng)理，不能做警察式的經(jīng)理，要教下屬如何做事、如何做人，而不是像警察一樣等下屬做錯(cuò)后去懲罰，并以此為成就。也就是說(shuō)管理

46、者不能將自己的權(quán)威建立在員工犯錯(cuò)誤的基礎(chǔ)之上。（二）做教練式經(jīng)理的程序中層管理者要成為教練式經(jīng)理應(yīng)遵循以下三個(gè)步驟：首先，應(yīng)詢問(wèn)員工是否明白其崗位需要完成的工作。如果員工明白了，管理者應(yīng)該將任務(wù)重復(fù)確認(rèn)一遍。其次，詢問(wèn)員工以自己的工作能力能否按時(shí)完成任務(wù)，如果員工認(rèn)為自己的能力不足以完成任務(wù)，管理者就應(yīng)該在一定的時(shí)間內(nèi)對(duì)員工進(jìn)行指導(dǎo)并協(xié)助其工作。最后，經(jīng)過(guò)一段時(shí)間的培訓(xùn)，管理者讓員工獨(dú)立完成工作，如果員工仍然難以獨(dú)立完成的話，那么就應(yīng)該按照企業(yè)現(xiàn)有制度，給予員工相應(yīng)的懲罰。重視制度管理沒(méi)有制度的企業(yè)肯定是沒(méi)有方圓的，肯定是一盤(pán)散沙的烏合之眾，要提升下屬的工作業(yè)績(jī)，就必須重視制度管理。如果制度執(zhí)

47、行得好，管理者的工作就會(huì)很輕松，企業(yè)的整體業(yè)績(jī)也會(huì)隨之提高。否則，不但管理者會(huì)感到非常辛苦，企業(yè)業(yè)績(jī)無(wú)法提高，而且會(huì)使企業(yè)員工人心渙散。制度就像火爐，人碰到火爐會(huì)立即感覺(jué)到燙，而且事先知道火爐是不能碰的。制度也是如此，員工違反了制度就要立即受到懲罰，但是前提是員工事先應(yīng)該知道制度是不可以違反的，不是橡皮筋可以拉長(zhǎng)縮短。雖然人性化管理以人為本，但是也要以遵守制度為前提，不能把人性化與遵守制度對(duì)立起來(lái)。（一）制度要實(shí)用企業(yè)制定的制度，應(yīng)注意制度的實(shí)用性。每一個(gè)企業(yè)情況不同，因此制度可以因地制宜，保證實(shí)用。在不同的市場(chǎng)環(huán)境和員工數(shù)量下，制度也是不同的。實(shí)際工作中，每年企業(yè)的制度都需要依據(jù)企業(yè)變化進(jìn)行

48、改善。因此，制度建設(shè)是常改常新的一個(gè)話題。制度實(shí)用性的出發(fā)點(diǎn)就在于為當(dāng)前形勢(shì)和任務(wù)服務(wù)。（二）制度要有剛性制度要有剛性，不應(yīng)留有討價(jià)還價(jià)的余地。傳統(tǒng)的做法是企業(yè)員工犯了錯(cuò)誤以后，先是口頭批評(píng)，然后書(shū)面警告、寫(xiě)檢查，最后開(kāi)除，這種階梯狀的懲罰措施并不實(shí)用，因?yàn)榇嬖谟憙r(jià)還價(jià)的余地，受罰者會(huì)爭(zhēng)取最輕的懲罰方式?！景咐磕称髽I(yè)售后服務(wù)部的一個(gè)員工遭到客戶投訴，盡管該員工并沒(méi)有太大的過(guò)錯(cuò)。但是，企業(yè)認(rèn)為有客戶投訴，說(shuō)明此員工的服務(wù)不能讓客戶滿意。按照企業(yè)的制度，企業(yè)對(duì)該員工進(jìn)行了罰款。這就是制度的剛性，不能有討價(jià)還價(jià)的余地。（三）制度要有三個(gè)假設(shè)管理者要充分了解該企業(yè)的員工處于什么樣的位置，然后設(shè)法讓員

49、工取得最好的工作業(yè)績(jī)。在制定制度的時(shí)候，管理者要先進(jìn)行以下幾項(xiàng)假設(shè)：第一，假設(shè)員工無(wú)法獨(dú)立完成這件事情，那么管理者就要做一名教練，要教導(dǎo)員工如何去做。第二，假設(shè)員工會(huì)做，但卻不做，這就需要管理者進(jìn)行監(jiān)督檢查。第三，假設(shè)管理者檢查了，但是沒(méi)有用，員工還是不做，那就要加大懲罰力度。（四）注意情理法之間的綜合平衡中國(guó)人比較講究人情，所以管理者應(yīng)該以情為先，首先要對(duì)下屬員工有感情，讓員工感覺(jué)到有面子，然后由情入理，以理為主，給員工講道理。如果員工繼續(xù)犯同樣的錯(cuò)，那只能是法不容情。第五講 中級(jí)經(jīng)理人的時(shí)間管理（上）時(shí)間管理是一個(gè)非常重要而務(wù)實(shí)的智能課，每個(gè)人都有時(shí)間，但是每個(gè)人的產(chǎn)出卻是不一樣的。【案例

50、】在美國(guó)西部開(kāi)發(fā)的時(shí)候，有一個(gè)英國(guó)的年輕人想到美國(guó)去創(chuàng)業(yè)，他沒(méi)有太多的錢(qián)，他把所有的積蓄都拿出來(lái)買(mǎi)了一張從英國(guó)到美國(guó)的游輪船票，他想反正以后自己創(chuàng)業(yè)，一切從頭開(kāi)始，路上艱苦一點(diǎn)就行了。從英國(guó)到美國(guó)，船要行駛幾天的時(shí)間，因?yàn)樗麤](méi)有錢(qián)買(mǎi)吃的，當(dāng)他肚子里邊感覺(jué)到饑腸轆轆的時(shí)候他就去喝白開(kāi)水，他知道白開(kāi)水是免費(fèi)的，而其他客人都在吃著漢堡、水果，啃著雞腿，他強(qiáng)忍著自己的欲望，心里在想，好日子總會(huì)有的，我先忍一忍再說(shuō)吧。忍了兩天，到了第三天，看到其他客人吃著漢堡、水果，啃著雞腿，一個(gè)個(gè)紅光滿面，他再也按捺不住心里的那種欲望，他想我還是放下自尊和面子吧，找到服務(wù)員說(shuō)先生你能不能發(fā)一點(diǎn)善心，給我一點(diǎn)吃的，實(shí)在

51、不行，其他客人吃剩下來(lái)的漢堡，啃剩下來(lái)的雞腿，你留一點(diǎn)給我可以嗎？服務(wù)員非常爽快地答應(yīng)了他，這個(gè)年輕人欣喜若狂，他正要去拿那些食物的時(shí)候，服務(wù)員反過(guò)來(lái)問(wèn)他說(shuō)，先生，你是買(mǎi)票上的船嗎？年輕人說(shuō)當(dāng)然是買(mǎi)票上的船，服務(wù)員說(shuō)，先生，你可能不清楚，船票的費(fèi)用里面包含這些食物，所有的水果、漢堡、雞腿你都可以免費(fèi)品嘗的，你想怎么用就怎么用。這個(gè)年輕人聽(tīng)了這句話以后，立即沮喪到極點(diǎn)。我怎么就這么傻呢？?jī)商斓臅r(shí)間看著人家啃雞腿，吃漢堡、水果，而自己卻喝白開(kāi)水。點(diǎn)評(píng)：時(shí)間就相當(dāng)于這張船票，時(shí)間是每個(gè)人都有的，關(guān)鍵是每個(gè)人的產(chǎn)出不一樣，時(shí)間對(duì)每個(gè)人都是公平的，就看你怎么來(lái)運(yùn)用，怎么能夠產(chǎn)生績(jī)效出來(lái)。一、艾森豪威爾原

52、理艾森豪威爾原理是一個(gè)很重要的時(shí)間管理原理。企業(yè)里有些人每天上班都勤勤懇懇，不遲到不早退，人緣也很好，但通過(guò)對(duì)他們的考核發(fā)現(xiàn)，他們幾乎沒(méi)為公司創(chuàng)造任何績(jī)效，他們的去留幾乎對(duì)公司也沒(méi)有什么影響。如果這個(gè)人是一個(gè)管理者，那么他肯定不是一個(gè)好的管理者，因?yàn)樗臅r(shí)間沒(méi)有為公司創(chuàng)造績(jī)效。因此，作為管理者需要學(xué)習(xí)時(shí)間管理的原理。艾森豪威爾原理如下圖8-1所示：圖8-1 艾森豪威爾原理示意圖【圖解】艾森豪威爾原理是一個(gè)坐標(biāo)系，橫坐標(biāo)是事情的緊急性，縱坐標(biāo)是事情的重要性，這個(gè)坐標(biāo)系有四個(gè)象限，分別是：很重要也很緊急、很重要但不緊急、不重要但很緊急、不重要也不緊急四類事情。作為管理者，每天要處理的事情很多，要學(xué)

53、會(huì)用這個(gè)坐標(biāo)系，第一天晚上就要把第二天要做的事放到這個(gè)坐標(biāo)系的四個(gè)象限里。做工作的時(shí)候最根本的一條就是先做坐標(biāo)系上面的事，即做很重要也很緊急、很重要但不緊急的事，如果有時(shí)間再做坐標(biāo)系下面的事情。這樣就能確保有最大的績(jī)效，成為一個(gè)好的管理者。二、案例討論（一）案例一天清晨，張經(jīng)理于上班途中，信誓旦旦，一到辦公室就著手草擬下一年度的部門(mén)預(yù)算。他很準(zhǔn)時(shí)地于9點(diǎn)整走進(jìn)辦公室。但他并不立刻從事預(yù)算的草擬工作，因?yàn)轭A(yù)算工作的一個(gè)數(shù)據(jù)還得到財(cái)務(wù)部門(mén)去取，而本部門(mén)沒(méi)有閑人，自己親自去取又太麻煩了，他突然想到不如先把辦公桌和辦公室整理一下，以便在重要工作開(kāi)始前有一個(gè)干凈而舒適的環(huán)境。雖然辦公室有專門(mén)的清潔工打掃

54、衛(wèi)生，但他認(rèn)為，經(jīng)常替清潔工做一些工作，有利于提高自己體恤下級(jí)、以身作則的形象。當(dāng)他扔垃圾走在走廊的時(shí)候，總裁辦公室的秘書(shū)小王說(shuō)，公司老總正在找財(cái)務(wù)部李經(jīng)理，問(wèn)他有沒(méi)有看到李經(jīng)理，張經(jīng)理說(shuō)沒(méi)有，小王問(wèn)他知不知道李經(jīng)理的手機(jī)號(hào)碼，張經(jīng)理說(shuō)知道，小王請(qǐng)張經(jīng)理給李經(jīng)理打電話，告訴他老總正找他。張經(jīng)理立即回辦公室打電話。他花了30分鐘，才使辦公室有條不紊。雖然沒(méi)有在9點(diǎn)開(kāi)始工作，但30分鐘的整理工作取得了看得見(jiàn)、摸得著的成就，而且還有利于下面工作效率的提高。他滿足地想休息一下，隨手掏出一支煙。無(wú)意中，他看到昨天沒(méi)翻完的報(bào)紙上的圖片很吸引人，于是情不自禁地拿起報(bào)紙來(lái)。當(dāng)他把報(bào)紙放回報(bào)架，已經(jīng)10點(diǎn)半了。

55、這時(shí)他有些不自在，因?yàn)橐呀?jīng)食言。不過(guò)，報(bào)紙畢竟屬于精神食糧，身為主管怎能不看報(bào)，何況上午不看，下午或晚上還得補(bǔ)看，這樣一想，他才稍覺(jué)心安。于是他正襟危坐準(zhǔn)備開(kāi)始工作。就在這時(shí)，電話鈴響了。那是一位客戶的投訴電話，他連解釋帶賠罪地花了20分鐘時(shí)間，才讓客戶平息了憤怒。掛上電話，他上了趟洗手間，在回辦公室的途中，他聞到咖啡的香味。原來(lái)另一辦公室的同事在享受“上午茶”。同事邀他加入，他想，預(yù)算草擬是件頗費(fèi)心思的事情，沒(méi)有清醒的頭腦難以勝任，于是毫不猶豫地坐下來(lái)，并言不由衷地聊了一陣?；氐睫k公室，他果然精神煥發(fā)。滿以為可以開(kāi)展工作，可一看表，已經(jīng)10點(diǎn)50分！距離開(kāi)部門(mén)聯(lián)席會(huì)議只有10分鐘。他想，反正

56、這么短的時(shí)間內(nèi)也辦不了什么事，不如干脆把草擬的工作留待明天算了。正準(zhǔn)備鎖門(mén)時(shí)，一位出差來(lái)的高中同學(xué)打電話來(lái)。同學(xué)中午設(shè)了飯局，請(qǐng)他務(wù)必參加，并請(qǐng)他幫買(mǎi)返程的機(jī)票。他想了想，同學(xué)聚會(huì)必然喝酒，自己一喝酒就醉，如果醉了，下午的工作就完了。他答應(yīng)了買(mǎi)機(jī)票的事，但吃飯的事遲遲不吱聲。他正琢磨著，同學(xué)說(shuō)：“我猜你就沒(méi)有問(wèn)題，就這么定，中午12點(diǎn)半，飯館見(jiàn)?！睆埥?jīng)理糊里糊涂地就答應(yīng)了。反過(guò)來(lái)一想，老同學(xué)大老遠(yuǎn)地來(lái)了，見(jiàn)一面也不容易，說(shuō)不定還有其他商業(yè)機(jī)會(huì)，想著想著，他鎖上了辦公室的門(mén)，朝會(huì)議室走去試問(wèn)：張經(jīng)理是不是一個(gè)好人？張經(jīng)理是不是一個(gè)好的管理者？（二）討論和分析1.從人緣這個(gè)角度上講，張經(jīng)理應(yīng)該是一個(gè)好人單位里面做360度考評(píng)，所謂360度考