績效管理體系操作手冊培訓(xùn)(方法+管理+實例)

1、績效管理體系操作手冊績效管理體系操作手冊2目錄目錄l 績效管理意義和原則l 主觀考核方法介紹l 客觀考核方法介紹l 目標管理法介紹l 關(guān)鍵業(yè)績指標法介紹l 平衡計分卡介紹l 建立全面評價體系l 績效管理實例介紹3企業(yè)績效管理的意義企業(yè)績效管理的意義績效管理體系應(yīng)當(dāng)起到溝通公司戰(zhàn)略、指引奮斗方向、層層落實推進公司戰(zhàn)略實現(xiàn)的作用保證企業(yè)戰(zhàn)略保證企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)目標的實現(xiàn)成為管理者的成為管理者的有效管理手段有效管理手段有效激勵有效激勵通過規(guī)范化的工作目標設(shè)定、溝通、績效審查與反饋工作，改進和提高管理人員的管理能力和成效，促進被考核者工作方法和績效的提升，最終實現(xiàn)組織整體工作方法和工作績效的提升作為

2、物質(zhì)激勵（工資調(diào)整、獎金分配）、人員調(diào)整（人員晉升、降職調(diào)職）的依據(jù)和日常精神激勵的依據(jù)與評判標準4導(dǎo)致績效管理系統(tǒng)滿意度較低的常見問題導(dǎo)致績效管理系統(tǒng)滿意度較低的常見問題l 高層管理與員工在目標(target)訂立時較難取得共識l 不同部門目標制訂的尺度和難易度較難比較l 管理人員往往欠缺考評員工的技能或素質(zhì)l 信息平臺不能有效率地提供考核數(shù)據(jù)l 績效管理系統(tǒng)設(shè)計過程復(fù)雜l 員工心態(tài)往往與獎勵或金錢拉上直接關(guān)系5績效管理體系設(shè)計原則績效管理體系設(shè)計原則l強調(diào)考核體系的實效和可操作性，以易于執(zhí)行為基本設(shè)計思路l不追求過分精細化，以啟動考核實施為目的，在實際過程中逐步完善考核管理體系l不以獎懲為

3、考核目的，強調(diào)對員工的績效改進和提升6績效管理執(zhí)行原則績效管理執(zhí)行原則l公開性原則：讓被考核者了解考核的程序、方法及考核結(jié)果等事宜，使考核有透明度。l客觀性原則：以設(shè)定的考核指標或工作表現(xiàn)為依據(jù)進行評價與考核，避免主觀臆斷和個人情感因素的影響。l開放溝通原則：考核者與被考核者溝通，解決被考核者工作中存在的問題與不足。l差別性原則：針對不同考核對象的考核內(nèi)容和考核執(zhí)行方式有所區(qū)別。l常規(guī)性原則：將考核工作納入日常管理，成為常規(guī)性管理工作。7績效考核方法可以分為主觀考核方法、客觀考核方法以績效考核方法可以分為主觀考核方法、客觀考核方法以及綜合考核方法及綜合考核方法主觀考核方法主觀考核方法客觀考核方

4、法客觀考核方法排序法成對比較法硬性分配法行為對照法等級鑒定法關(guān)鍵事件法綜合考核方法綜合考核方法目標管理法關(guān)鍵業(yè)績指標法平衡計分卡法l每個方法都有它的優(yōu)點、弱點和適用場合，不能簡單地認為一種方法必然優(yōu)于另一種方法每個方法都有它的優(yōu)點、弱點和適用場合，不能簡單地認為一種方法必然優(yōu)于另一種方法l績效管理體系設(shè)計應(yīng)該根據(jù)企業(yè)的實際情況出發(fā)，根據(jù)績效管理體系設(shè)計的三個基本原則，績效管理體系設(shè)計應(yīng)該根據(jù)企業(yè)的實際情況出發(fā)，根據(jù)績效管理體系設(shè)計的三個基本原則，選擇合適的考核方法選擇合適的考核方法l從對業(yè)績結(jié)果控制和管理的效果而言，綜合考核方法應(yīng)用較為廣泛從對業(yè)績結(jié)果控制和管理的效果而言，綜合考核方法應(yīng)用較為

5、廣泛8目錄目錄l 績效管理意義和原則l 主觀考核方法介紹l 客觀考核方法介紹l 目標管理法介紹l 關(guān)鍵業(yè)績指標法介紹l 平衡計分卡介紹l 建立全面評價體系l 績效管理實例介紹9主觀考核體系舉例（主觀考核體系舉例（1 1）：排序法）：排序法1、直接排序法1 2 3 n2、交錯排序法1 n 2 n-110主觀考核體系舉例（主觀考核體系舉例（2 2）：成對比較法）：成對比較法根據(jù)某一標準將每一員工與其它員工逐一配對比較，每次比較時，較優(yōu)者記“”，較差者記“”，所有員工比較完后，計算每人“”的個數(shù)，依次對員工做出評價對比人姓名ABCDE“”的個數(shù)序位A23B41C32D05E14舉例舉例11主觀考核體

6、系舉例（主觀考核體系舉例（3 3） ：硬性分配法：硬性分配法強制正態(tài)分布：依據(jù)數(shù)理統(tǒng)計中的正態(tài)分布概念，通常將所有員工分為杰出的、高于一般的、一般的、低于一般的和不合格的五種。分布的典型形式如下圖 5% 20% 50% 20% 5% 不合適 低于一般 一般 高于一般 杰出頻率應(yīng)用硬性分配法分配獎金的操作步驟舉例應(yīng)用硬性分配法分配獎金的操作步驟舉例確定A、B、C、D和E各個評定等級的獎金分配，使各個等級之間的差別具有充分的激勵效果由每個部門的每個員工根據(jù)一定的績效考核標準，對自己以外的所有其它員工進行評分去掉若干個最高分和最低分，求出每個員工的平均得分將部門中所有員工的平均分加總，再除以部門的員

7、工人數(shù)，計算出部門所有員工的績效考核平均分用每位員工的平均分除以部門的平均分，得出一個標準化的評價得分，根據(jù)評價等級劃分要求進行等級的劃分根據(jù)每位員工的評價等級所對應(yīng)的獎金分配點數(shù)，計算部門的獎金總點數(shù)，然后結(jié)合可以分配的獎金總額，計算每個等級分配的獎金金額，進行獎金分配12目錄目錄l 績效管理意義和原則l 主觀考核方法介紹l 客觀考核方法介紹l 目標管理法介紹l 關(guān)鍵業(yè)績指標法介紹l 平衡計分卡介紹l 建立全面評價體系l 績效管理實例介紹13客觀考核體系舉例（客觀考核體系舉例（1 1）：行為對照法）：行為對照法先確定考核的要素項目內(nèi)容和每項內(nèi)容在整個考核中所占的比重，然后從被考核者中選出若干

8、代表人物，分別代表每項內(nèi)容的一定等級，再將被考核者的行為表現(xiàn)與這些代表對比進行考核 檔 類 次 別姓 名考核內(nèi)容：工作積極性基準人物ABCD甲乙丙舉例舉例14客觀考核體系舉例（客觀考核體系舉例（2 2）：等級鑒定法）：等級鑒定法員工姓名：工作部門：考核者：日期：評價標準權(quán)重(%)優(yōu)秀5良好4滿意3尚可2不滿意1得分工作質(zhì)量25評語工作知識15評語合作精神20評語可靠性15評語創(chuàng)造性15評語工作紀律10評語得分舉例舉例15目錄目錄l 績效管理意義和原則l 主觀考核方法介紹l 客觀考核方法介紹l 目標管理法介紹l 關(guān)鍵業(yè)績指標法介紹l 平衡計分卡介紹l 建立全面評價體系l 績效管理實例介紹16綜合

9、考核方法舉例（綜合考核方法舉例（1 1）：目標管理法）：目標管理法l目標管理法(Management by objectives，縮寫為MBO)是20世紀50年代中期出現(xiàn)于美國，以泰羅的科學(xué)管理和行為科學(xué)理論(特別是其中的參與管理)為基礎(chǔ)形成的一套管理制度。憑借這種制度，可以使組織的成員親自參加工作目標的制定，實現(xiàn)“自我控制”，并努力完成工作目標。而對于員工的工作成果，由于有明確的目標作為考核標準，從而使對員工的評價和獎勵做到更客觀、更合理，因而可以大大激發(fā)員工為完成組織目標而努力。l要想準確地指明究竟誰是目標管理的創(chuàng)始人并不容易，但公認為美國管理學(xué)家彼得德魯克對目標管理的發(fā)展和使之成為一個體

10、系作出了重大貢獻。1954年，德魯克在管理的實踐一書中，首先提出了“目標管理和自我控制”的主張。之后，他又在此基礎(chǔ)上發(fā)展了這一主張，他認為，企業(yè)的目的和任務(wù)，必須化為目標，企業(yè)的各級主管必須通過這些目標對下級進行領(lǐng)導(dǎo)，以此來達到企業(yè)的總目標。如果一個范圍沒有特定的目標，則這個范圍必定被忽視，如果沒有方向一致的分目標來指導(dǎo)各級主管人員的工作，則企業(yè)規(guī)模越大，人員越多時，發(fā)生沖突和浪費的可能性就越大。德魯克的主張在企業(yè)界和管理學(xué)界產(chǎn)生了極大的影響，對形成和推廣目標管理起了巨大的推動作用。17運用目標管理法進行績效考核的實施步驟運用目標管理法進行績效考核的實施步驟建立每位評估者所應(yīng)達到的目標 制定被

11、評估者達到目標的時間框架將實際達到的目標與預(yù)先設(shè)定的目標相比較 制定新的目標以及為達到新的目標而可能采取的新的戰(zhàn)略 l實行目標管理，首先要建立一套完整的目標體系。這項工作根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略目標出發(fā)，從上而下地逐級確定目標l在許多組織中，通常是評估者與被評估者一起來共同制定目標l目標主要指所期望達到的結(jié)果，以及為達到這一結(jié)果所應(yīng)采取的方式、方法l當(dāng)被評估者為目標努力時，可以合理安排時間，了解自己目前在做什么，已經(jīng)做了什么和下一步還將要做什么 l評估者找出原因為什么未能達到的目標，或為何實際達到的目標遠遠超出了預(yù)先設(shè)定的目標。這一步驟能有助于決定對于培訓(xùn)的需求l提醒評估者注意到組織環(huán)境對下屬工作表現(xiàn)可能

12、產(chǎn)生的影響，而這些客觀環(huán)境是被評估者本人無法控制的 l重新評估戰(zhàn)略、資源分配情況l提供相關(guān)運營改善建議，實現(xiàn)改進內(nèi)容18目標設(shè)定的目標設(shè)定的SMARTSMART原則原則lS S (specific results)即規(guī)定一個具體的目標lM M (measurable)即目標可以用數(shù)量、質(zhì)量、成本和影響等標準來相對衡量其結(jié)果lA A (accepted)即設(shè)定的目標應(yīng)被管理人員和員工雙方接受lR R (relevant)即設(shè)定的目標應(yīng)該是與工作單位的需要和員工前程的發(fā)展相關(guān)的lT T (time)即目標中包含一個合理的時間約束，預(yù)計屆時可以出現(xiàn)相應(yīng)的結(jié)果19目標管理法的優(yōu)點和局限性目標管理法的優(yōu)

13、點和局限性 促成了管理的改進，使各項活動的目的性很明確。促成了管理的改進，使各項活動的目的性很明確。目標管理法迫使企業(yè)管理人員去考慮計劃的執(zhí)行效果，而不僅僅是計劃本身。而且，有了一套明確的目標，就有了控制的標準，同時也是評價各部門和各個個人績效的標準。 有助于改進組織結(jié)構(gòu)和職責(zé)分工。目標管理法要有助于改進組織結(jié)構(gòu)和職責(zé)分工。目標管理法要求盡可能把完成一項組織目標的成果和責(zé)任劃歸求盡可能把完成一項組織目標的成果和責(zé)任劃歸一個職位或部門一個職位或部門。通過這條原則的實施，可以發(fā)現(xiàn)組織的缺陷-授權(quán)不足與職責(zé)不清。 能夠啟發(fā)自覺，激發(fā)員工的積極性。能夠啟發(fā)自覺，激發(fā)員工的積極性。目標是商定的，員工明確

14、了自己的工作在整體工作中的作用，并且參與了討論和做出承諾，同時取得了授權(quán)和支持，將個人利益和企業(yè)利益緊密聯(lián)系在一起。 促進了意見交流，強調(diào)自我控制、自我調(diào)節(jié)，改促進了意見交流，強調(diào)自我控制、自我調(diào)節(jié)，改善了人際關(guān)系善了人際關(guān)系。 展開了有效的控制工作展開了有效的控制工作。一套明確的可考核的目標，就是進行監(jiān)控的最好指導(dǎo)。 目標難以確定。目標難以確定。真正可考核的目標是很難確定的，這其中需要做很多的研究和工作。 對目標管理法的原理理解得不夠深刻。目標對目標管理法的原理理解得不夠深刻。目標管理法的原理是建立在自我控制和自我指導(dǎo)管理法的原理是建立在自我控制和自我指導(dǎo)的概念基礎(chǔ)上的，目的在于使管理人員成

15、為的概念基礎(chǔ)上的，目的在于使管理人員成為內(nèi)行。內(nèi)行。實踐中，管理人員對下屬進行解釋的過程中也發(fā)生了偏離。 給予目標設(shè)置者的指導(dǎo)準則不夠。給予目標設(shè)置者的指導(dǎo)準則不夠。管理人員必須知道企業(yè)的戰(zhàn)略目標是什么，以及他們自己的活動怎樣適應(yīng)這些目標。如果企業(yè)的一些目標含糊不清、不現(xiàn)實或不協(xié)調(diào)，那么管理人員想同這些目標保持一致，實際上是不可能的。 目標管理法在推行過程中的其他問題還有目標管理法在推行過程中的其他問題還有：往往強調(diào)短期目標，可能會損害企業(yè)的長期規(guī)劃的安排；片面追求目標的可考核性而過分量化；管理人員在需要改動目標時猶豫不決，等等。優(yōu)點優(yōu)點局限性局限性20目錄目錄l 績效管理意義和原則l 主觀考

16、核方法介紹l 客觀考核方法介紹l 目標管理法介紹l 關(guān)鍵業(yè)績指標法介紹l 平衡計分卡介紹l 建立全面評價體系l 績效管理實例介紹21綜合考核方法舉例（綜合考核方法舉例（2 2）：關(guān)鍵業(yè)績指標法）：關(guān)鍵業(yè)績指標法使高層領(lǐng)導(dǎo)清晰了解對公司價值最關(guān)鍵的經(jīng)營情況使管理者能及時診斷經(jīng)營中的問題并采取行動有力推動公司戰(zhàn)略的執(zhí)行為業(yè)績管理和上下級的交流溝通提供一個客觀基礎(chǔ)使經(jīng)營管理者集中精力于對業(yè)績有最大驅(qū)動力的經(jīng)營方面對公司戰(zhàn)略目標的分解，并隨公司戰(zhàn)略的演化而被修正能有效反應(yīng)關(guān)鍵業(yè)績驅(qū)動因素的變化的衡量參數(shù)分定量指標和定性指標兩大部分。其中定量指標部分一般包括財務(wù)指標和運營指標。定性指標一般包括與戰(zhàn)略相一

17、致的重要工作，多用于管理行政部門對關(guān)鍵重點經(jīng)營行動的反映，關(guān)注重點在于重要的工作結(jié)果，不是對所有操作行為的反映由領(lǐng)導(dǎo)決定并被考核者認同的l關(guān)鍵業(yè)績指標是關(guān)鍵業(yè)績指標是.關(guān)鍵業(yè)績指標能關(guān)鍵業(yè)績指標能.關(guān)鍵業(yè)績指標法（Key Performance Indicator，縮寫為KPI）是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標分解為可操作的工作目標的方法，是企業(yè)績效管理的基礎(chǔ)，在現(xiàn)代企業(yè)管理中受到普遍重視。22可衡量性可衡量性重大影響重大影響可操作性可操作性平衡性平衡性特點特點是否可以得到這個數(shù)據(jù)，并可以量化地或客觀地表達？指標是否具有標準可衡量？定義和計算方法是否明確、統(tǒng)一？量化程度高易于衡量定義明確容易理解價值驅(qū)動相關(guān)

18、性有重點的且經(jīng)優(yōu)先排序可控制可計算公正、公平整體性平衡取舍支持各個職能說明說明問題問題關(guān)鍵業(yè)績指標是否經(jīng)過平衡，避免了過多地強調(diào)了業(yè)績的單個方面？關(guān)鍵業(yè)績指標是否會誤導(dǎo)經(jīng)理人員追求短期成果？關(guān)鍵業(yè)績指標是否體現(xiàn)了平衡取舍(如市場份額與利潤)？關(guān)鍵業(yè)績指標是否與各個職能的目標一致？指標測量的是短期價值還是長期價值的創(chuàng)造?關(guān)鍵業(yè)績指標是否反映了業(yè)務(wù)的最重要的價值驅(qū)動因素？關(guān)鍵業(yè)績指標是否鼓勵了所期望的行為？所負責(zé)的具體單位或個人的努力是否會影響關(guān)鍵業(yè)績指標？關(guān)鍵業(yè)績指標是否反映了崗位的主要責(zé)任或關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程的成果？業(yè)績是否可以輕易地造假或歪曲？好的好的KPIKPI應(yīng)有以下幾個特點應(yīng)有以下幾個特點2

19、3KPIKPI指標設(shè)計基本原則指標設(shè)計基本原則lKPI指標衡量的是對崗位工作業(yè)績影響最重要的工作l越是組織高層的KPI結(jié)果性越強，量化性越高；越是組織中低層的KPI過程性越強，定性與定量偕有l(wèi)下屬的KPI應(yīng)和上司的KPI有因果關(guān)系l每個崗位的KPI以5個左右為好，最多不多于10個l每個KPI必須設(shè)定衡量標準24定量和定性指標的設(shè)計定量和定性指標的設(shè)計定量指標定量指標定性指標定性指標 定量指標是以統(tǒng)計數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，把統(tǒng)計數(shù)據(jù)作為主要評價信息的指標，又稱為“硬指標”。 定量指標多用于生產(chǎn)和經(jīng)營部門以及組織的中高層。 定性指標是通過考核者對被考核者的業(yè)績作主觀的分析和判斷后，給被考核者進行打分的指標，

20、又稱為“軟指標”或“工作目標”。 定性指標作為定量指標的補充，用以衡量工作業(yè)績不易量化的考核。 定性指標多用于管理和行政部門以及組織的中低層。 定性指標也應(yīng)盡可能設(shè)計評價標準，盡可能減少主觀因素。在設(shè)計在設(shè)計KPIKPI指標時，根據(jù)被考核者的工作特點，靈活采取定量和定性指標相結(jié)合的指標時，根據(jù)被考核者的工作特點，靈活采取定量和定性指標相結(jié)合的方式，有助于衡量被考核者的全面績效方式，有助于衡量被考核者的全面績效定義和特點25典型典型KPIKPI考核表舉例考核表舉例關(guān)鍵業(yè)績指標考核周期權(quán)重指標定義評價標準數(shù)據(jù)來源指標得分備注采購?fù)鈪f(xié)合格率季20%（月采購?fù)鈪f(xié)合格品總數(shù)/月采購?fù)鈪f(xié)總數(shù)）100實際采

21、購?fù)鈪f(xié)合格率等于目標采購?fù)鈪f(xié)合格率時，該項指標得分為100分；實際合格率高于目標采購?fù)鈪f(xié)合格率時，每增加1%，該項指標得分增加10分；該項指標最高得分為120分；實際合格率低于目標采購?fù)鈪f(xié)合格率時，每減少1%，該項指標得分扣10分，合格率低于80%時，該項指標得分為0分。檢測中心年初制定采購?fù)鈪f(xié)合格率目標：主要原輔材料98，外協(xié)件95。具體由檢測中心確定。采購?fù)鈪f(xié)成本控制率季25%（實際采購?fù)鈪f(xié)成本/計劃采購?fù)鈪f(xié)成本）100采購?fù)鈪f(xié)成本控制率大于100時，每增加1，該項指標得分扣10分；控制率低于100時，每減少1，該項指標加10分；該項指標最高得分為120分財務(wù)部目前以采購資金控制率代替該項

22、指標，采購資金控制率100%時，每增加1%，扣10分；控制率低于100%時，每減少1%，加10分。該指標最高得分120分。具體由財務(wù)部確定。采購?fù)鈪f(xié)及時性季30%采購?fù)鈪f(xié)延誤次數(shù)出現(xiàn)1次內(nèi)部投訴扣5分；出現(xiàn)3次以上，該項指標每次扣分10分分廠供應(yīng)商檔案管理季25%檔案是否按公司標準進行管理，是否存在遺漏，檔案編號是否清楚，易于查找出現(xiàn)1次檔案管理工作失誤（包括遺漏、編號不清、新舊文件沖突、更新不及時等）扣5分，發(fā)生3起以上，該項指標每次扣分10分供運部KPI考核得分(指標得分指標權(quán)重）/ 100舉例舉例對于定量指標應(yīng)有完整的公式和獲得具體分數(shù)的計算方法，同時設(shè)定最低可接受值和最高限值。對于定性

23、指標需要給出評價標準和對應(yīng)的分數(shù)值。數(shù)據(jù)來源指明了數(shù)據(jù)的收集人和考核信息的提供者。通過分析關(guān)鍵業(yè)績指標的數(shù)據(jù)來源可以發(fā)現(xiàn)管理漏洞，及時采取行動。26KPIKPI體系與目標管理的相同點和差異點體系與目標管理的相同點和差異點目標管理目標管理KPIKPI體系體系 目標管理和KPI體系都需要根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略目標出發(fā)，設(shè)定階段性工作目標。 目標管理和KPI體系的階段目標設(shè)定的基本原則相同“SMART”。相同差異 目標管理關(guān)注的都是一個具體的完整的工作任務(wù)的完成，例如：在年底前完成新的薪酬制度的建立。 從目標管理的實現(xiàn)意義上講，被考核者采用目標管理的數(shù)目不宜多。 目標管理強調(diào)自發(fā)自覺，授權(quán)合理，在目標的制定和

24、管理過程中上下參與充分。 KPI并不完全與一個具體工作任務(wù)目標對應(yīng)，可以包括組織運營管理過程中的一些指標，例如：員工滿意度、合理化建議數(shù)目等。 對同一任務(wù)（銷售），KPI體系可以從不同角度（合同、回款、銷售利潤等）進行考察，通過權(quán)重的組合反映階段考察重點，KPI相對可以較多。 KPI體系的確定更多地采用自上而下的辦法，當(dāng)然KPI指標也需經(jīng)過被考核者的認可。27KPIKPI體系建立方法介紹之一：部門職責(zé)分解法體系建立方法介紹之一：部門職責(zé)分解法組織業(yè)績指標部門1業(yè)績指標部門2業(yè)績指標部門3業(yè)績指標崗位業(yè)績指標l部門職責(zé)分解法是通過將組織業(yè)績目標按照職能的不同，自上而下的層層分解，得到部門業(yè)績目標

25、和個人業(yè)績目標的一種方法。l部門職責(zé)分解法的基礎(chǔ)是部門職責(zé)說明、崗位說明書以及對組織運營的了解。l優(yōu)點：優(yōu)點：操作簡單，容易理解，突出了職責(zé)分工。l缺點：缺點：制定體系時考慮下級對上級負責(zé)更多，容易造成對客戶和組織整體戰(zhàn)略目標的忽視。l實際實際KPIKPI體系建立時，多是以部體系建立時，多是以部門職責(zé)分解法為主，和以下介紹門職責(zé)分解法為主，和以下介紹的其他方法相結(jié)合來進行。的其他方法相結(jié)合來進行。28KPIKPI體系建立方法介紹之二：流程系統(tǒng)分析法體系建立方法介紹之二：流程系統(tǒng)分析法舉例舉例供應(yīng)商采購 檢驗入庫制造 配送發(fā)貨目標：提高目標：提高準時交貨率準時交貨率 采購及時率 供應(yīng)商準確發(fā)貨率

26、 物料齊套率 生產(chǎn)計劃按時完成率 配送及時完成率崗位業(yè)績指標29KPIKPI體系建立方法介紹之三：成功因素分析法體系建立方法介紹之三：成功因素分析法舉例舉例優(yōu)秀的旅優(yōu)秀的旅游公司游公司市場領(lǐng)先市場競爭力市場拓展力 品牌影響力客戶服務(wù)客戶滿意度 客戶資源管理利潤增長 應(yīng)收賬款費用控制凈利潤組織建設(shè) 人力資源制度管理企業(yè)文化1 1市場宣傳效果當(dāng)期接待團次當(dāng)期接待人次當(dāng)期營業(yè)收入新客戶數(shù)量新業(yè)務(wù)增長率客戶品牌認知度客戶投訴數(shù)量客戶檔案管理2 23 3回款速度壞賬數(shù)量辦公費用業(yè)務(wù)招待費用凈利潤目標達成率員工滿意度公司政策執(zhí)行情況骨干人員流失率干部輸出數(shù)量30KPIKPI體系建立方法介紹之四：戰(zhàn)略目標分

27、解法體系建立方法介紹之四：戰(zhàn)略目標分解法第一步：確定戰(zhàn)略目標領(lǐng)域和一級指標第二步：運用價值樹進行深入分析，找出可能的KPI指標第三步：篩選出其他關(guān)鍵業(yè)績指標第四步：為各崗位確定關(guān)鍵業(yè)績指標戰(zhàn)略目標分解法的基本工作步驟戰(zhàn)略目標分解法的基本工作步驟l確定戰(zhàn)略目標領(lǐng)域是運用戰(zhàn)略目標分解法建立KPI體系的首要步驟。l戰(zhàn)略目標領(lǐng)域的分類方法有多種，例如可以分為財務(wù)類、市場類和管理類，又例如平衡計分卡法的分類方法（如左圖：有關(guān)平衡計分卡的方法介紹在下一章節(jié)闡述）。l在戰(zhàn)略目標領(lǐng)域進行分類后，先找出一級指標，例如：財務(wù)角度找出投資回報率作為一級指標。愿景和戰(zhàn)略客戶角度內(nèi)部流程角度財務(wù)角度學(xué)習(xí)與成長角度例如：

28、投資回報率31l產(chǎn)品品牌知名度l行業(yè)客戶數(shù)量，行業(yè)客戶收入增長l渠道數(shù)量，渠道收入增長l產(chǎn)品目標銷量完成率l回傭后毛利l市場費用占銷售收入比例l銷售管理費用占收入比例l單臺產(chǎn)的平均直接營運費l轉(zhuǎn)儲次數(shù)l應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)率l營運信息準確及時性l存貨周轉(zhuǎn)率關(guān)鍵業(yè)績驅(qū)動因素和可能的KPI投資回報率各事業(yè)部息稅前利潤各事業(yè)部平均占用營運資本筆記本事業(yè)部息稅前利潤其它事業(yè)部息稅前利潤筆記本事業(yè)部流動資金其它事業(yè)部流動資金公司固定資產(chǎn)平均應(yīng)付帳款平均存貨平均應(yīng)收帳款費用毛利率銷售收入銷量價格市場費用銷售管理費用倉儲運輸費其它XX+第一步：確定戰(zhàn)略目標領(lǐng)域和一級指標第二步：運用價值樹進行深入分析，找出可能的KP

29、I指標第三步：篩選出其他關(guān)鍵業(yè)績指標第四步：為各崗位確定關(guān)鍵業(yè)績指標第二步：運用價值樹進行深入分析，找出可能的第二步：運用價值樹進行深入分析，找出可能的KPIKPI指標指標舉例舉例32第三步：篩選出其他關(guān)鍵業(yè)績指標第三步：篩選出其他關(guān)鍵業(yè)績指標第一步：確定戰(zhàn)略目標領(lǐng)域和一級指標第二步：運用價值樹進行深入分析，找出可能的KPI指標第三步：篩選出其他關(guān)鍵業(yè)績指標第四步：為各崗位確定關(guān)鍵業(yè)績指標在幾十個可能的在幾十個可能的KPIKPI指指標中篩選標中篩選市場占有率生產(chǎn)能力利用率每噸產(chǎn)品價格產(chǎn)出率每噸產(chǎn)品電耗每噸產(chǎn)品投資倉儲能力利用率應(yīng)付款平均天數(shù)如果該指標變化如果該指標變化10%10%，則，則對回報

30、的影響情況如何？對回報的影響情況如何？選擇不選15%4%12%9%9%3%2%2%決定選決定選 / / 不選不選舉例舉例l 篩選關(guān)鍵業(yè)績指標的方法主要是敏感度分析，考察該指標對公司價值和利潤的影響程度。l 其他篩選依據(jù)還包括：該指標的可量化程度？該指標的可控程度？33第四步：為各崗位確定關(guān)鍵業(yè)績指標第四步：為各崗位確定關(guān)鍵業(yè)績指標第一步：確定戰(zhàn)略目標領(lǐng)域和一級指標第二步：運用價值樹進行深入分析，找出可能的KPI指標第三步：篩選出其他關(guān)鍵業(yè)績指標第四步：為各崗位確定關(guān)鍵業(yè)績指標 資本投資回報銷售收入增長利潤 每噸產(chǎn)品總成本每噸產(chǎn)品投資 每噸產(chǎn)品價格市場占有率應(yīng)收款天數(shù) 產(chǎn)出率每噸產(chǎn)品電耗生產(chǎn)能力

31、利用率 總裁營銷副總裁生產(chǎn)副總裁工廠經(jīng)理舉例舉例KPI分配確定原則：l 公司每一層面均有一套關(guān)鍵業(yè)績指標被考核l 上下層的關(guān)鍵業(yè)績指標應(yīng)相關(guān)，一般做法為：將下層的KPI匯總提煉即為上一層領(lǐng)導(dǎo)的KPI，所以上一層領(lǐng)導(dǎo)可通過對下一層KPI的管控來實現(xiàn)管理34目錄目錄l 績效管理意義和原則l 主觀考核方法介紹l 客觀考核方法介紹l 目標管理法介紹l 關(guān)鍵業(yè)績指標法介紹l 平衡計分卡介紹l 建立全面評價體系l 績效管理實例介紹35綜合考核方法舉例（綜合考核方法舉例（3 3）：平衡計分卡法）：平衡計分卡法l平衡計分法（Balanced Scorecard，簡稱BSC）由美國管理學(xué)家卡普蘭與諾頓于1992

32、年提出的。l傳統(tǒng)績效考核方法的缺陷： 傳統(tǒng)績效考核偏重于對有形財務(wù)資產(chǎn)的管理和評估，對無形資產(chǎn)的管理和評估顯得無力； 傳統(tǒng)績效考核是“滯后”的衡量，顯示的是因過去的行動獲得的結(jié)果； 傳統(tǒng)績效考核是對短期工作成績的衡量。l平衡計分卡的價值： 兼顧長遠戰(zhàn)略目標和短期財務(wù)經(jīng)營目標； 兼顧外部股東、客戶評價與內(nèi)部管理效率評估； 兼顧嚴格考核和激發(fā)創(chuàng)造性； 兼顧經(jīng)營管理的績效結(jié)果和管理與學(xué)習(xí)的成長過程。l從平衡計分卡的價值角度看，平衡計分卡不僅是一種績效考核工具，也是一種戰(zhàn)略管理方法。大概有三分之二的美國大型企業(yè)采用過各種形式的平衡計分卡。36373839平衡計分卡的四個方面財務(wù)角度平衡計分卡的四個方面

33、財務(wù)角度 平衡計分卡的核心思想是通過財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長四個方面之間相互驅(qū)動的因果關(guān)系，展現(xiàn)組織的戰(zhàn)略軌跡，實現(xiàn)戰(zhàn)略管理和績效考核的目標。 財務(wù)性指標是一般企業(yè)常用于績效考核的傳統(tǒng)指標。 財務(wù)性指標可顯示出企業(yè)的戰(zhàn)略及其實施和執(zhí)行是否正在為最終經(jīng)營結(jié)果(如利潤)的改善作出貢獻。但是，不是所有的長期策略都能很快產(chǎn)生短期的財務(wù)盈利。 非財務(wù)性指標(如質(zhì)量、生產(chǎn)時間、生產(chǎn)率和新產(chǎn)品等)的改善和提高是實現(xiàn)目的的手段，而不是目的本身。愿景和戰(zhàn)略客戶角度內(nèi)部流程角度財務(wù)角度學(xué)習(xí)與成長角度“我們在股東眼里的表現(xiàn)？”“我們在客戶眼里的表現(xiàn)？” “我們能保持創(chuàng)新，變化和不斷提高？”“什么是關(guān)鍵成功因

34、素，什么業(yè)務(wù)流程最優(yōu)？”40平衡計分卡常用財務(wù)指標舉例平衡計分卡常用財務(wù)指標舉例財務(wù)指標盈利指標凈資產(chǎn)收益率總資產(chǎn)報酬率資本保值增值率銷售利潤率成本費用利潤率資產(chǎn)營運總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率流動資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率存貨周轉(zhuǎn)率不良資產(chǎn)比率償債能力資產(chǎn)負債率流動比率速動比率現(xiàn)金流動負債比率增長能力銷售增長率資本積累率總資產(chǎn)增長率三年利潤平均增長率三年資本平均增長率固定資產(chǎn)更新率41平衡計分卡的四個方面客戶角度平衡計分卡的四個方面客戶角度愿景和戰(zhàn)略客戶角度內(nèi)部流程角度財務(wù)角度學(xué)習(xí)與成長角度“我們在股東眼里的表現(xiàn)？”“我們在客戶眼里的表現(xiàn)？” “我們能保持創(chuàng)新，變化和不斷提高？”“什么是關(guān)鍵成功因素，什么業(yè)務(wù)流程最優(yōu)？”

35、平衡計分卡要求企業(yè)將遠景和戰(zhàn)略詮釋為具體的與客戶相關(guān)的目標和要點。 企業(yè)應(yīng)以目標客戶和目標市場為方向：企業(yè)應(yīng)當(dāng)關(guān)注于是否滿足核心客戶需求，而不是企圖滿足所有客戶的偏好。 客戶最關(guān)心的不外于五個方面：時間，質(zhì)量，性能，服務(wù)和成本。企業(yè)必須為這五個方面樹立清晰的目標，然后將這些目標細化為具體的指標。42平衡計分卡常用客戶指標舉例平衡計分卡常用客戶指標舉例客戶指標成本客戶購買成本客戶銷售成本客戶安裝成本客戶售后服務(wù)成本質(zhì)量質(zhì)量控制體系廢品率退貨率及時性準時交貨率產(chǎn)品生產(chǎn)周期客戶忠誠度客戶回頭率流失客戶人數(shù)挽留客戶成本吸引新客戶能力新客戶人數(shù)新客戶比率吸引客戶成本市場份額占銷售總額的百分比占該類總產(chǎn)品

36、百分比43平衡計分卡的四個方面內(nèi)部流程角度平衡計分卡的四個方面內(nèi)部流程角度愿景和戰(zhàn)略客戶角度內(nèi)部流程角度財務(wù)角度學(xué)習(xí)與成長角度“我們在股東眼里的表現(xiàn)？”“我們在客戶眼里的表現(xiàn)？” “我們能保持創(chuàng)新，變化和不斷提高？”“什么是關(guān)鍵成功因素，什么業(yè)務(wù)流程最優(yōu)？” 建立平衡計分卡的順序，通常是在先制定財務(wù)和客戶方面的目標與指標后，才制定企業(yè)內(nèi)部流程面的目標與指標，這個順序使企業(yè)能夠抓住重點，專心衡量那些與股東和客戶目標息息相關(guān)的流程。 內(nèi)部流程績效考核應(yīng)以對客戶滿意度和實現(xiàn)財務(wù)目標影響最大的業(yè)務(wù)流程為核心。 內(nèi)部流程指標既包括短期的現(xiàn)有業(yè)務(wù)的改善，又涉及長遠的產(chǎn)品和服務(wù)的革新。 內(nèi)部流程指標通常涉及

37、企業(yè)改良/創(chuàng)新過程、經(jīng)營過程和售后服務(wù)過程。44平衡計分卡常用內(nèi)部流程指標舉例平衡計分卡常用內(nèi)部流程指標舉例內(nèi)部流程指標創(chuàng)新過程R&D占總銷售額的比例R&D投入回報率研發(fā)設(shè)計周期運作過程單位成本水平管理組織成本水平生產(chǎn)線成本客戶服務(wù)差錯率業(yè)務(wù)流程順暢售后服務(wù)過程服務(wù)成本/次技術(shù)更新成本客戶投訴響應(yīng)時間訂貨交貨時間上門服務(wù)速度45平衡計分卡的四個方面學(xué)習(xí)與成長角度平衡計分卡的四個方面學(xué)習(xí)與成長角度愿景和戰(zhàn)略客戶角度內(nèi)部流程角度財務(wù)角度學(xué)習(xí)與成長角度“我們在股東眼里的表現(xiàn)？”“我們在客戶眼里的表現(xiàn)？” “我們能保持創(chuàng)新，變化和不斷提高？”“什么是關(guān)鍵成功因素，什么業(yè)務(wù)流程最優(yōu)？” 學(xué)習(xí)與成長的目標

38、為其他三個方面的宏大目標提供了基礎(chǔ)架構(gòu)，是驅(qū)使上述三個方面獲得卓越成果的動力。 面對激烈的全球競爭，企業(yè)今天的技術(shù)和能力已無法確保其實現(xiàn)未來的業(yè)務(wù)目標。 削減對企業(yè)學(xué)習(xí)和成長能力的投資雖然能在短期內(nèi)增加財務(wù)收入，但由此造成的不利影響將在未來對企業(yè)帶來沉重打擊。 學(xué)習(xí)與成長指標通常涉及員工的能力、信息系統(tǒng)的能力、激勵、授權(quán)與相互配合。46平衡計分卡常用學(xué)習(xí)與成長指標舉例平衡計分卡常用學(xué)習(xí)與成長指標舉例學(xué)習(xí)與成長指標員工素質(zhì)員工的知識結(jié)構(gòu)人均脫產(chǎn)培訓(xùn)費用人均在崗培訓(xùn)費用年培訓(xùn)時數(shù)員工平均年齡員工生產(chǎn)力人均產(chǎn)出人均專利員工被客戶認知度員工忠誠度員工流動率高級管理、技術(shù)人才流失率員工滿意度員工滿意度員

39、工獲提升比率管理者的內(nèi)部提升比率組織結(jié)構(gòu)能力評價和建立溝通機制費用協(xié)調(diào)各部門行動目標費用有效溝通評估團隊工作有效性評估傳達信息或接受反饋的平均時間信息系統(tǒng)軟硬件系統(tǒng)的投入成本擁有PC的員工比例軟硬件系統(tǒng)更新周期47美孚公司平衡計分卡舉例美孚公司平衡計分卡舉例戰(zhàn)略原則戰(zhàn)略原則戰(zhàn)略目標戰(zhàn)略目標衡量指標衡量指標財務(wù)財務(wù)方面方面財務(wù)成長l資本運用回報率l現(xiàn)有資產(chǎn)利用l獲利l成本優(yōu)勢l獲利成長l資本運用回報率l現(xiàn)金流量l凈毛利與競爭者比較的排名l單位售油成本(與競爭者比較)l銷售量增長(與競爭者比較)l高級品所占銷售比例l非油類產(chǎn)品的營收與毛利客戶客戶方面方面讓顧客有愉悅的消費經(jīng)驗雙贏的經(jīng)銷商關(guān)系l使目

40、標顧客群有愉悅購買體驗l建立與經(jīng)銷商的雙贏關(guān)系l目標市場的占有率l神秘客訪查評價l經(jīng)銷商毛利成長l經(jīng)銷商問卷調(diào)查內(nèi)部流程內(nèi)部流程方面方面建立經(jīng)銷優(yōu)勢安全與可靠具競爭力的供應(yīng)商品質(zhì)社區(qū)的好鄰居l創(chuàng)新的產(chǎn)品與服務(wù)l業(yè)界最佳經(jīng)銷團隊l煉油廠績效l庫存管理l成本優(yōu)勢l符合規(guī)格與交期l提升工作環(huán)境的安全衛(wèi)生l新產(chǎn)品的投資回報率l新產(chǎn)品被市場接受的比率l經(jīng)銷商品質(zhì)評價l良品率落差（下降水平）l非計劃性的停工l存貨水準l缺貨率l運營成本(與競爭者比較)l零缺失訂單l環(huán)境意外事件發(fā)生次數(shù)l工時數(shù)學(xué)習(xí)與成長學(xué)習(xí)與成長方面方面訓(xùn)練有素且士氣高昂的工作團隊l利于行動的組織氣氛l員工核心能力與技術(shù)l戰(zhàn)略性資訊的獲取l

41、員工滿意度調(diào)查l完成個人計分卡的比率(%)l戰(zhàn)略性員工技能l戰(zhàn)略性資訊（系統(tǒng)）的完備率美孚的平衡計分卡總共有：9個戰(zhàn)略原則、17個戰(zhàn)略性任務(wù)目標、26個衡量指標，其最大的特點是設(shè)計精練、準確、簡潔易懂，便于溝通，能夠快速準確地把企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的關(guān)鍵信息傳播開來。舉例舉例48某跨國公司人力資源管理部門平衡計分卡舉例某跨國公司人力資源管理部門平衡計分卡舉例指標類型指標類型考核目標考核目標具體指標具體指標指標說明指標說明數(shù)據(jù)來源數(shù)據(jù)來源指標定義/計算公式指標定義/計算公式考核周期考核周期范圍范圍權(quán)重權(quán)重部門費用預(yù)算達成率當(dāng)年部門實際發(fā)生費用與預(yù)算費用的比例（以財務(wù)部下發(fā)的費用預(yù)算表為準）部門費用實際及

42、預(yù)算資料 (實際部門費用/計劃費用)*100%薪資總量預(yù)算安排達成率當(dāng)年人工總成本實際發(fā)生金額占人工總成本預(yù)算的比例薪資費用實際及預(yù)算資料 (實際發(fā)生成本/計劃成本)*100%招聘費用預(yù)算達成率當(dāng)年實際發(fā)生招聘費用與預(yù)算費用的比例招聘費用實際及預(yù)算資料 (實際發(fā)生費用/計劃費用)*100%培訓(xùn)費用預(yù)算達成率當(dāng)年實際發(fā)生培訓(xùn)費用與預(yù)算費用的比例培訓(xùn)費用實際及預(yù)算資料 (實際發(fā)生費用/計劃費用)*100%客戶類員工滿意度員工滿意度員工對公司人力資源制度的滿意度員工滿意度調(diào)查對員工進行滿意度調(diào)查的算術(shù)平均值制度建設(shè)制度和流程的書面化比率書面化的制度和流程所占的百分比需要書面化的制度和流程數(shù)量(已書面

43、化的制度和流程/需要書面化的制度和流程)*100%薪酬管理員工工資出錯次數(shù)員工工資發(fā)放的出錯人次數(shù)工資發(fā)放記錄(錯誤發(fā)放的工資次數(shù)/發(fā)放的工資次數(shù))*100%(錯誤發(fā)放的人數(shù)/發(fā)放的工資人數(shù))*100%員工績效計劃的按時完成率及時完成的業(yè)績計劃數(shù)量占應(yīng)完成的業(yè)績計劃總數(shù)的比例績效考核的記錄及績考核計劃(按時完成的績效考核數(shù)/績效考核總數(shù))*100%員工績效考核申訴處理及時性及時處理的績效考核申述占申述總數(shù)申述記錄(按時完成的考核申訴/考核申訴的總數(shù))*100%招聘空缺職位所需的平均天數(shù)當(dāng)年所有空缺職位招聘平均時間招聘記錄空缺職位總數(shù)/招聘空缺職位所用的總天數(shù)人員編制控制率公司人員編制的控制適度

44、工作記錄及人員計劃(實際人數(shù)/計劃編制人數(shù))*100%福利保險管理員工四險一金辦理的及時性和計算出錯率員工四險一金辦理的及時性和計算出錯率員工福利記錄和福利保險繳納記錄(錯誤辦理的福利次數(shù)/辦理的福利次數(shù))*100%(錯誤辦理的人數(shù)/辦理的工資人數(shù))*100%(按時完成的人數(shù)/應(yīng)辦理的總?cè)藬?shù))*100%公司員工培訓(xùn)完成率公司員工培訓(xùn)計劃的按時完成情況培訓(xùn)記錄(按時完成的培訓(xùn)數(shù)量/培訓(xùn)計劃總量)*100%員工對培訓(xùn)的滿意度員工對培訓(xùn)的滿意度培訓(xùn)評估記錄對員工進行培訓(xùn)滿意度調(diào)查的算術(shù)平均值勞動合同的管理員工勞動合同簽訂、變更、續(xù)訂和終止的及時性工作記錄員工勞動合同簽訂時間按規(guī)定簽訂時間(未簽訂勞動

45、合同的員工/應(yīng)簽訂勞動合同的員工)*100%員工入、離職手續(xù)的辦理員工入、離職手續(xù)辦理的及時性工作記錄員工實際辦理入/離職時間員工應(yīng)按規(guī)定辦理入/離職時間日?；A(chǔ)工作公司內(nèi)部檔案的完整性及數(shù)據(jù)更新的及時性公司內(nèi)部檔案的完整性及數(shù)據(jù)更新的及時性工作記錄、檔案記錄及內(nèi)部資料記錄(已歸檔人數(shù)/應(yīng)歸檔人數(shù))*100%員工流失員工流失率自動離職員工的數(shù)量人員流動報表(離職人數(shù)/平均人數(shù))*100%勞動生產(chǎn)率人均運營收入當(dāng)年公司的全部運營收入與全年員工平均人數(shù)之比財務(wù)報表及人員統(tǒng)計表(全年運營收入/全年平均人數(shù))*100% 年度部門內(nèi)部管理部門內(nèi)部員工的滿意度員工對該部門的工作氛圍、領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格等的滿意程度下

46、屬員工用滿意度評價對員工進行滿意度調(diào)查的算術(shù)平均值部門培訓(xùn)完成率部門的培訓(xùn)完成情況培訓(xùn)記錄(部門培訓(xùn)實際完成情況/計劃完成量)*100%部門員工培訓(xùn)參加率部門內(nèi)部員工參加培訓(xùn)的情況培訓(xùn)記錄/培訓(xùn)出勤記錄(實際參加培訓(xùn)數(shù)量/應(yīng)參加培訓(xùn)總量)*100%財務(wù)類內(nèi)部流程類學(xué)習(xí)成長類員工培訓(xùn)培訓(xùn)管理員工管理費用和成本控制績效管理招聘管理舉例舉例49平衡計分卡與平衡計分卡與KPIKPI的關(guān)系的關(guān)系l平衡計分卡是較為全面系統(tǒng)的考核方法，從財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)和成長四個方面進行衡量，每個方面由若干KPI組成。lKPI方法同樣可以借用平衡計分卡的思想（見KPI培訓(xùn)部分戰(zhàn)略目標分解法）。l平衡計分卡實施的前

47、提： 需要組織的每一個層面都清晰了解組織的戰(zhàn)略； 每一層面能夠根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略尋找績效指標及評價標準； 平衡計分卡的復(fù)雜性和普及到于員工的要求需要龐大信息系統(tǒng)平臺的支持。l基于上述平衡計分卡的特征，平衡計分卡多用于組織的中高層管理。例如：美國化工銀行“平衡計分卡主要用于中高層管理人員”；美國花旗銀行“平衡計分卡用于組織的低層很困難，最終放棄了此想法”。50目錄目錄l 績效管理意義和原則l 主觀考核方法介紹l 客觀考核方法介紹l 目標管理法介紹l 關(guān)鍵業(yè)績指標法介紹l 平衡計分卡介紹l 建立全面評價體系l 績效管理實例介紹51建立全面的員工評價體系應(yīng)該在業(yè)績考核之外，還應(yīng)關(guān)注建立全面的員工評價體系應(yīng)

48、該在業(yè)績考核之外，還應(yīng)關(guān)注對能力和態(tài)度的考核對能力和態(tài)度的考核態(tài)度業(yè)績能力全面績效管理全面績效管理投入轉(zhuǎn)化產(chǎn)出l2004年國務(wù)院發(fā)展研究中心做的有關(guān)中國企業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀的研究表明：在做績效考核的1000余家企業(yè)中，企業(yè)最常用的考核對應(yīng)著三項考核內(nèi)容：業(yè)績、能力和態(tài)度。l79的企業(yè)將業(yè)績作為首要考核內(nèi)容。l11的企業(yè)將態(tài)度作為首要考核內(nèi)容。l8的企業(yè)將能力作為首要考核內(nèi)容。52能力考核設(shè)計能力考核設(shè)計 員工要勝任崗位工作必須具備一定的能力，對員工的能力考核主要針對該崗位所需的主要能力指標 不同崗位的能力指標可以不同，能力指標的權(quán)重分配也可以不同定義定義 能力考核是根據(jù)被考核者表現(xiàn)的工作能力，

49、參照能力考核標準，由考核者對被考核者所擔(dān)當(dāng)?shù)穆殑?wù)與其能力匹配程度做出的評定 能力考核通過主要能力指標考核計算最終得分確定該員工的能力考核結(jié)果 和業(yè)績考核的主體多為直接上級不同，能力考核的主體視需要可以擴大，以達到公平評價的結(jié)果考核方式考核方式53能力考核內(nèi)容舉例能力考核內(nèi)容舉例舉例舉例4321團隊建設(shè)和發(fā)展團隊建設(shè)和發(fā)展能力能力善于與他人合作，能積極促進團隊協(xié)作并保持良好的團隊工作氛圍，能領(lǐng)導(dǎo)團隊達到組織目標能較好地與他人合作，能根據(jù)公司要求努力促進團隊的協(xié)作和溝通，保證團隊完成工作任務(wù)不能很好地促進團隊協(xié)作并發(fā)展團隊，不能帶領(lǐng)團隊很好地完成工作任務(wù)，對工作有影響無法促進團隊協(xié)作，不能帶領(lǐng)團隊

50、完成工作任務(wù)，對工作產(chǎn)生較大的影響領(lǐng)導(dǎo)能力領(lǐng)導(dǎo)能力善于了解下屬需要，善于分配工作并能合理評價下屬的技能和績效，同時能引導(dǎo)和激勵下屬積極主動地工作能根據(jù)下屬的實際情況分配工作，同時能較為合理地評價下屬的技能和績效，能夠利用獎勵等方式提高員工的積極性不能很好地了解下屬需要并合理的分配工作，基本能按公司要求對下屬進行合理評價，但員工積極性不高不善于了解下屬和分配工作，無法正確評價下屬，員工無工作積極性，工作主要靠命令和指令計劃、組織與執(zhí)計劃、組織與執(zhí)行能力行能力具有極強的制定計劃的能力，能通過有效的計劃提高工作效率，同時能很好地組織下屬高質(zhì)量地完成工作目標能根據(jù)公司要求制定工作計劃，能較好的組織下屬

51、按時完成工作，基本保證質(zhì)量不能很好的計劃和組織部門的工作，工作效率較低，但能大致按計劃執(zhí)行，偶有差錯發(fā)生無法計劃和組織部門的工作，工作不分主次，效率低下，經(jīng)常完不成工作任務(wù)或常出差錯溝通能力溝通能力能很好地傾聽他人的闡述并迅速理解其要點，有出色的談話技巧，表達清晰，易于他人理解能較好地傾聽他人并能基本理解其要點，能抓住重點并比較準確地表達意見能夠傾聽，但有時一知半解，表達時不夠通暢，但基本能清楚表達其主要意圖無法理解他人的闡述、無法清晰地表達自己的意圖學(xué)習(xí)和創(chuàng)新能力學(xué)習(xí)和創(chuàng)新能力善于學(xué)習(xí)，能在工作中不斷提出新的想法和創(chuàng)意，并在工作中有較大的創(chuàng)新能在工作中努力學(xué)習(xí)，勇于提出新的想法和創(chuàng)意并付諸實

52、踐在工作中按部就班，偶爾能提出新的想法和創(chuàng)意在工作中墨守陳規(guī)，未提出新的想法和創(chuàng)意評價標準評價標準能力指標能力指標指標得分指標得分注：該能力考核表只適用于某些管理崗位54態(tài)度考核設(shè)計態(tài)度考核設(shè)計 工作態(tài)度是對某項工作的認知程度及為此付出的努力程度，工作態(tài)度是工作能力向工作業(yè)績轉(zhuǎn)換的橋梁，在很大程度上決定了能力向業(yè)績的轉(zhuǎn)化效果 工作態(tài)度考核選取對工作業(yè)績能夠產(chǎn)生較大影響的考核內(nèi)容 員工的態(tài)度考核主要針對該崗位所需的主要態(tài)度指標，不同層級不同崗位的態(tài)度指標不同，指標的權(quán)重也可以不同定義定義 態(tài)度考核由考核者綜合考慮本考核周期內(nèi)被考核者在工作中各項態(tài)度指標的表現(xiàn)，并通過對比相近崗位其他員工的態(tài)度表現(xiàn)

53、最終確定該員工的態(tài)度得分 態(tài)度考核通過各崗位主要工作態(tài)度指標考核計算得分最終確定該員工工作態(tài)度的考核結(jié)果 和業(yè)績考核的主體多為直接上級不同，態(tài)度考核的主體可以視需要擴大，以達到公平評價的結(jié)果考核方式考核方式55態(tài)度考核內(nèi)容舉例態(tài)度考核內(nèi)容舉例4321責(zé)責(zé)任任心心對工作認真負責(zé)，敬業(yè)敬崗，以身作則，愿意承擔(dān)更多的責(zé)任工作認真負責(zé)，責(zé)任心較強，能主動承擔(dān)工作的失誤工作基本認真，對工作的失誤經(jīng)常逃避責(zé)任或辯解工作不認真負責(zé)，對工作的失誤總是逃避責(zé)任或辯解進進取取心心對自己的工作不斷改進，對業(yè)務(wù)勤于鉆研，注重學(xué)習(xí)，不斷提高和完善自己對自己的工作、業(yè)務(wù)要求有一定認識，能主動學(xué)習(xí)知識以提高和完善自己對自己

54、的工作、業(yè)務(wù)要求沒有充分認識，經(jīng)常需要督促才會加強學(xué)習(xí)對自己的工作、業(yè)務(wù)進展沒有要求，機械式工作，不愿學(xué)習(xí)提高積積極極性性非常積極主動，把工作看作是對能力的挑戰(zhàn)，并有很高的工作業(yè)績比較積極主動，對工作認真負責(zé)，取得了良好的工作業(yè)績不太積極主動，有時計較個人得失消極怠慢，常常計較個人得失合合作作性性與同事協(xié)調(diào)配合，經(jīng)常主動與相關(guān)部門協(xié)調(diào)關(guān)系，樂于協(xié)助他人工作，與同事合作關(guān)系融洽能與同事協(xié)調(diào)配合工作，并能協(xié)調(diào)與相關(guān)部門的關(guān)系，工作中很少出現(xiàn)與他人合作不暢的問題基本能與同事協(xié)調(diào)配合工作，并能協(xié)調(diào)與相關(guān)部門的關(guān)系，經(jīng)常出現(xiàn)與他人合作不暢的問題無法與同事、相關(guān)部門協(xié)調(diào)配合工作，工作中與他人合作不暢，總是

55、需要上級協(xié)調(diào)解決指指標標得得分分態(tài)態(tài)度度指指標標評評價價標標準準舉例舉例注：該態(tài)度考核表只適用于某些管理崗位56業(yè)績、能力和態(tài)度考核的應(yīng)用思路舉例業(yè)績、能力和態(tài)度考核的應(yīng)用思路舉例業(yè)績考核業(yè)績考核對工作成果的肯定績效工資績效工資 / / 獎金獎金晉升晉升提供更大的空間能力考核能力考核對能力的肯定調(diào)薪調(diào)薪晉升晉升調(diào)動調(diào)動提供更大的空間調(diào)整到適合能力發(fā)揮的崗位培訓(xùn)培訓(xùn)發(fā)現(xiàn)能力的欠缺態(tài)度考核態(tài)度考核對工作態(tài)度的肯定調(diào)薪調(diào)薪績效工資績效工資 / / 獎金獎金對積極態(tài)度的肯定對工作業(yè)績的肯定調(diào)薪調(diào)薪調(diào)動調(diào)動調(diào)整到適合的崗位舉例舉例57業(yè)績、能力和態(tài)度考核的應(yīng)用：業(yè)績、能力和態(tài)度考核的應(yīng)用：績效評價矩陣績

56、效評價矩陣培訓(xùn)發(fā)展培訓(xùn)發(fā)展賦予更大的責(zé)任賦予更大的責(zé)任培訓(xùn)發(fā)展內(nèi)部轉(zhuǎn)崗培訓(xùn)發(fā)展培訓(xùn)發(fā)展賦予更大的責(zé)任分流培訓(xùn)發(fā)展內(nèi)部轉(zhuǎn)崗培訓(xùn)發(fā)展需要提高達到要求榜樣榜樣達到要求需要提高業(yè)績業(yè)績態(tài)度態(tài)度舉例舉例58對于企業(yè)關(guān)鍵員工的全面評價，可以通過素質(zhì)模型的建立和素對于企業(yè)關(guān)鍵員工的全面評價，可以通過素質(zhì)模型的建立和素質(zhì)評價，結(jié)合業(yè)績考核來進行質(zhì)評價，結(jié)合業(yè)績考核來進行人才定義人才定義人才評估和人才評估和選撥選撥培訓(xùn)和發(fā)展培訓(xùn)和發(fā)展績效績效管理管理薪酬和激勵薪酬和激勵人才管理以素質(zhì)模型為核心，通過人力資源各模塊的相互作用實現(xiàn)對公司關(guān)人才管理以素質(zhì)模型為核心，通過人力資源各模塊的相互作用實現(xiàn)對公司關(guān)鍵人才的鍵人

57、才的“選、育、用、留選、育、用、留”，支持公司的持續(xù)發(fā)展。，支持公司的持續(xù)發(fā)展。59在設(shè)計績效管理體系時，需要注意科技型企業(yè)和制造型企在設(shè)計績效管理體系時，需要注意科技型企業(yè)和制造型企業(yè)的差別，選擇適合的方法業(yè)的差別，選擇適合的方法設(shè)計院設(shè)計院設(shè)計院作為科技型企業(yè)，以知識型員工為主，勞動具有創(chuàng)造性，勞動過程很難監(jiān)控，生產(chǎn)運營以非常設(shè)的項目組織為主進行設(shè)計院績效管理體系更重視業(yè)績和能力的綜合發(fā)展，重視知識型員工的個體能力成長和職業(yè)生涯的發(fā)展，指標定量和定性兼有從考核的頻率出發(fā)而言，設(shè)計院的生產(chǎn)特征決定了不易采用很高的頻率，以季度、半年和年度為主從考核的主體而言，設(shè)計院較小的人員規(guī)模以及非常設(shè)的生

58、產(chǎn)組織形式建議可以采用較為寬泛的考核主體（例如對能力和態(tài)度的360度考核）工廠工廠工廠作為制造型企業(yè)，生產(chǎn)運營的穩(wěn)態(tài)性強，組織等級較為穩(wěn)定，勞動過程較易監(jiān)控，勞動結(jié)果易于衡量相對而言，工廠績效管理體系更重視業(yè)績結(jié)果，因為過程易于監(jiān)控，且對結(jié)果有影響，對于生產(chǎn)過程的考核往往也重視（例如5S考核），指標更定量化從考核的頻率出發(fā)而言，工廠的生產(chǎn)特征決定了考核應(yīng)以月度、季度、半年和年度為主，根據(jù)需要可以進行不定期考核或更短的考核周期（例如生產(chǎn)車間每天的巡檢）工廠較大的人員規(guī)模和較嚴格的等級管理和穩(wěn)態(tài)的組織形式建議采用單一的考核主體為主一般而言，以直接上級對下級考核為主，對于高層管理或者特殊情況（例如干

59、部選拔）視需要擴大考核主體60完善的企業(yè)績效管理體系完善的企業(yè)績效管理體系績效計劃：績效計劃：活動：與員工一起確定部門和員工績效目標，制定目標和行動計劃時間：績效期間開始時績效過程管理：績效過程管理：活動：觀察、記錄和總結(jié)績效，提供反饋；就問題與員工探討，提供指導(dǎo)、建議時間：整個績效期間績效考核：績效考核：活動：評估部門/員工的工作績效時間：績效期間結(jié)束時績效考核反饋面談：績效考核反饋面談：活動：主管人員就評估的結(jié)果與員工討論時間：績效期間結(jié)束時公司績效目標分解公司績效目標分解部門績效目標部門績效目標績效管理循環(huán)績效管理循環(huán)績效考核結(jié)果運用：績效考核結(jié)果運用：員工發(fā)展計劃、培訓(xùn)、薪酬調(diào)整、獎金

60、發(fā)放、人事變動61成功實施績效管理體系的關(guān)鍵成功實施績效管理體系的關(guān)鍵l來自最高管理層的信心和支持；l與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和價值觀密切聯(lián)系；l績效考核體系贏得企業(yè)上下員工的理解和認同；l選擇績效考核指標和實施績效考核時應(yīng)保持上下溝通；l嚴肅績效考核，對考核者和被考核者進行充分的培訓(xùn)和教育，避免“暈輪”和“趨中”效應(yīng)；l與時俱進，根據(jù)具體情況的變化靈活調(diào)整績效考核體系。62目錄目錄l 績效管理意義和原則l 主觀考核方法介紹l 客觀考核方法介紹l 目標管理法介紹l 關(guān)鍵業(yè)績指標法介紹l 平衡計分卡介紹l 建立全面評價體系l 績效管理實例介紹63考核、檢查、傳幫帶、在改進和創(chuàng)新中提高組建強有力的事業(yè)部領(lǐng)導(dǎo)