采購管理實務(wù)教材(PPT 154頁)

1、采購管理實務(wù) 目 錄1、采購的含義與范圍2、采購部門的建立3、采購部門的職責(zé)及人員選用4、采購制度與作業(yè)流程及表單5、采購計劃與預(yù)算6、采購規(guī)格說明7、供應(yīng)商管理8、 采購價格與談判技巧9、 交貨管理10、品質(zhì)管理11、采購策略的類別與運作12、國際采購管理13、采購資訊管理14、策略性供應(yīng)管理15、采購績效評估與稽核1. 采購的含義與范圍采購的含義(1)狹義的采購 買方將“銀錢”轉(zhuǎn)讓給“賣方”，而賣方將“貨品”轉(zhuǎn)移給“買方”，在買賣雙方的交易過程中，一定會發(fā)生“所有權(quán)”（ownership）的轉(zhuǎn)移及占有。買方一定要先具備支付能力。(2)廣義的采購租賃借貸交換征收1.2 采購管理的內(nèi)涵就企業(yè)功

2、能而言的內(nèi)涵 管理是企業(yè)為了達成生產(chǎn)或銷售計劃，從適當(dāng)?shù)墓?yīng)廠商，在確保適當(dāng)品質(zhì)下，于適當(dāng)?shù)臅r期，以適當(dāng)?shù)膬r格，購入必需數(shù)量的物品或勞務(wù)所采取的一切管理活動。即“5R”就管理功能而言的內(nèi)涵 采購管理系研究在取得物品與勞務(wù)的過程中，統(tǒng)籌兼顧事前的規(guī)劃、事中的執(zhí)行以及事后的控制，以達到維持正常的產(chǎn)銷活動，降低產(chǎn)銷成本的目的。就采購的規(guī)劃而言，應(yīng)包括設(shè)定目標(biāo)、建立制度與組織、劃分職責(zé)與權(quán)限、人員的選用、設(shè)計作業(yè)流程與表單，以及擬訂計劃與預(yù)算。1.3 采購的范圍有形的物品原料副料機具及設(shè)備事務(wù)用品無形的物品技術(shù)服務(wù)工程發(fā)包實例1-2 某電腦公司總務(wù)主辦采購項目表一、雜項用品 茶杯、壺、臺燈、配鎖、衣架

3、、茶葉、咖啡、奶精、糖、紙巾、桌巾、刻印、沖洗照片、識別證制作二、影印及電訊有關(guān)耗材 1. 影印機、傳真機、電報機等所用耗材 2.電話機、電話線路申請等三、文具用品（制式及非制式）四、辦公設(shè)備購買及維修五、廣告（議比價）發(fā)包 人事、法務(wù)廣告、公司形象廣告、產(chǎn)品廣告、牌樓制作（國內(nèi)）六、贈品采購 年終紀(jì)念品、展示會或業(yè)務(wù)推廣贈品、公開贈品七、印刷品 依公布之印刷作業(yè)QVL規(guī)定辦理八、交際禮品采購 交際送禮、員工婚喪喜幛、挽聯(lián)訂制九、會議籌備 會場洽租、布置、餐飲點心安排十、各種場廳租賃 辦公室、倉庫、廠房洽租等十一、福利活動 全公司性福利活動：旅行、健行、休閑性、體育性、文藝性活動、日用品采購、

4、交通車安排、代訂返鄉(xiāng)團體票等十二、展覽會場工程發(fā)包十三、交通設(shè)備購買及維修十四、貨品托運十五、廠房設(shè)備及工程發(fā)包維修 注：該公司另設(shè)有采購部，負責(zé)生產(chǎn)性物料之采購。2. 采購部門的建立2.1 組織方式2.1.1 分權(quán)式的采購組織-即將采購相關(guān)的職責(zé)與工作，分別授予不同和部門來執(zhí)行。 物料或商品由制造部門或銷售部門來擬訂 采購工作則可能由采購部門或商品部門掌管 庫存之責(zé)任則可能將成（商）品歸屬銷售部門 分權(quán)式的組織方式，采購部門只承擔(dān)整個物料管理中的一部分功能與責(zé)任，也就是將有關(guān)物料或商品需求計劃、采購及庫存的主管部門，分屬不同的指揮系統(tǒng)，譬如采購部門隸屬行政部或管理部、物料或商品需求計劃部門隸

5、屬制造部或銷售部，倉儲部門隸屬資材部或廠務(wù)部，會產(chǎn)生以下缺點：權(quán)責(zé)不清目標(biāo)沖突浪費資源2.1.2 集權(quán)式的采購組織-即將采購相關(guān)的職責(zé)或工作，集中授予一個部門來執(zhí)行。1、從整體觀點處理各項作業(yè)，大幅降低物料總成本。2、統(tǒng)籌供需，增強采購能力，提升存量管制績效。3、指揮系統(tǒng)單一化，各物料部門間的溝通與合作獲得改善。4、物料作業(yè)系統(tǒng)制度化與合理化，減低了管理費用。可獲得利益： 集權(quán)式的采購組織，正受到與日俱增的歡迎，但在實施之前若能依照下列的步驟來進行，必可克服障礙，奏效立功： 1、有計劃地推展集權(quán)式采購組織； 2、把生產(chǎn)計劃的功能從制造部門脫離出來； 3、配合各行業(yè)的特性； 4、建立利潤中心式的

6、物料組織，著重以行銷為出發(fā)點來加以檢討，依據(jù)銷售預(yù)測來進行產(chǎn)品、物料、生產(chǎn)等計劃；并將采購、外包、制造、加工、倉儲、輸送等，當(dāng)作一個體系來運作； 5、借重電腦化使效益擴增。2.2 隸屬關(guān)系總經(jīng)理行政副總經(jīng)理業(yè)務(wù)副總經(jīng)理生產(chǎn)副總經(jīng)理倉儲生管管制采購制造品管隸 屬 于 生 產(chǎn) 部總經(jīng)理行政副總經(jīng)理業(yè)務(wù)副總經(jīng)理生產(chǎn)副總經(jīng)理人事采購財務(wù)計算機中心生產(chǎn)管制倉儲制造品管隸 屬 于 行 政 部總經(jīng)理人事副總經(jīng)理業(yè)務(wù)副總經(jīng)理財務(wù)副總經(jīng)理生產(chǎn)副總經(jīng)理采購副總經(jīng)理生產(chǎn)管制倉儲制造品管隸 屬 于 高 階 管 理 階 層總經(jīng)理資財部副總經(jīng)理生產(chǎn)部副總經(jīng)理其他部門副總經(jīng)理采購跟催文書處理儲運生產(chǎn)計劃生產(chǎn)管制生產(chǎn)日報物料

7、管制倉儲運輸收發(fā)料儲運隸 屬 于 資 材 部采購部經(jīng)理采購課課長稽催課課長管理課課長研究課課長原料組組長燃料組組長設(shè)備組組長辦公用品組長維修組組長鉛采購員鉛采購員化學(xué)品采購員電器采購員機械采購員某金屬制造公司組織表2.3 采購部門的建立方式按物品類別采購部采購三課采購二課采購一課電子零件(包括集成電路、開關(guān)、電阻、連接器、變壓器、電熱調(diào)節(jié)器、制動器、機黽器等）機械制品(包含塑料膠品、機器設(shè)備、模具等）工程發(fā)包事務(wù)用品維護機械維護水電某電子公司采購部組織表按采購地區(qū)采購部外購課內(nèi)購課某水泥公司采購處組織表按采購價值或重要性E部制造工程部制造部品管部生管二部生管一部倉儲部內(nèi)購部廠務(wù)部電腦工程部機械

8、工程部視訊工程部安規(guī)部軟件工程部電源工程部計劃管制部業(yè)一部業(yè)二部外購部資訊部財會部進出品部會計部工業(yè)關(guān)系部工廠廠長室研究開發(fā)處ID中心X-TERMINAL業(yè)務(wù)處產(chǎn)品中心財務(wù)處總經(jīng)理室(內(nèi)部稽核組)總經(jīng)理某電腦公司組織表按采購過程供應(yīng)處內(nèi)購課外購課接轄課資訊課結(jié)報組議價組訪價組綜合組履約組訂約組報關(guān)組驗收組提貨組資訊組稽催組物料管理組某國防科技單位采購組織表混合式編組采購處內(nèi)購課原料課內(nèi)購課五多及其他機器零件儀表塑膠制品包裝材料工程主要原料助劑染料機器零件某人造纖維制造公司采購組織表2.4 采購部門組織方式之優(yōu)劣比較一貫作業(yè)的組織方式，有下列優(yōu)點： 1、一位采購人員可綜理全部采購過程，權(quán)責(zé)相當(dāng)分

9、明。 2、符合規(guī)模經(jīng)濟的原則。 3、對供應(yīng)商的關(guān)系良好。 4、由于對供應(yīng)商有取舍的權(quán)力，故可增強及時交貨及改善品質(zhì)的管理效能。一貫作業(yè)的組織方式，也有如下缺點：1、一位采購人員負責(zé)全部過程的各項作業(yè)，工作相當(dāng)繁復(fù)，且無法專精。2、采購案從頭至尾，全由一人包辦所有過程，使采購人員掌握生殺大權(quán)，難免滋生弊端。3、采購人員常因某一采購案件之羈絆，而無法進行其他的案件，致采購?fù)瓿尚势?。分段作業(yè)的組織方式，有下列優(yōu)點：1、每位采購員只負責(zé)采購過程中的一部分，熟能生巧，減少錯誤的機會，并提高辦事效率。2、一方面是分工合作，另方面則內(nèi)部牽制，除非全體人員沆瀣一氣，否則勾串不易。3、采購過程每一階段均由專

10、業(yè)人員負責(zé)，應(yīng)可提升采購作業(yè)的品質(zhì)。分段作業(yè)的組織方式，會有如下缺點：1、采購過程由不同人員分段處理，發(fā)收轉(zhuǎn)接手續(xù)較多，延誤時效。2、各自為政，無人負責(zé)；且購用之間，接手人員太多，徒增聯(lián)系上的困難。3、采購人員的工作滿足感比較低，因其對任何采購案件均無完整之決定權(quán)。3. 采購部門的職責(zé)及人員選用3.1采購部的職責(zé)3.1.1以整體公司而言請購單位：1、非存量管制物料之申請；2、擬訂請購物料之規(guī)格及其他需求條件，包括數(shù)量、用途及交貨日期等；3、采購物料規(guī)格之確認與驗收；4、重大請購物料預(yù)算之編訂或估價。物料管制單位：1、根據(jù)生產(chǎn)計劃擬訂物料需求計劃；2、制定公司主要物料存量管制水準(zhǔn)；3、物料交貨進

11、度之管制；4、缺料之稽核。倉儲單位：1、請購單位之處理（收件、登記、轉(zhuǎn)送等）。2、物料之驗收、存儲與發(fā)主。3、呆料、廢料之處理。4、存量管制物料之申請。采購單位：1、審查請購單之內(nèi)容，包括是否有采購之必要以及請購單之規(guī)格與數(shù)量等是否恰當(dāng)；2、與技術(shù)、品質(zhì)管制等部門人員，共同參與合格廠部之甄選；3、執(zhí)行采購功能，包括詢價、比價、議價及訂購；4、交貨之稽催與協(xié)調(diào)；5、物料之退貨與索賠；采購單位：6、物料來源之開發(fā)與價格調(diào)查；7、采購計劃與預(yù)算之編訂；8、國外采購之進口許可申請、結(jié)匯、公證、保險、運輸及報關(guān)等事務(wù)之處理；9、供應(yīng)商之管理；10、采購制度、流程、表單等之設(shè)計與改善。財務(wù)單位：1、物料采

12、購預(yù)算之審核；2、各處物料與勞務(wù)付款方式的規(guī)定；3、物料付款憑證之審查與支付；4、供應(yīng)商違約賠償、扣款等之執(zhí)行。3.1.2 以采購部門內(nèi)部而言作業(yè)層面1. 品質(zhì)：(1) 能夠明確說明規(guī)格；(2) 提供客觀的驗收標(biāo)準(zhǔn)給供應(yīng)商；(3) 參與品質(zhì)問題的解決；(4) 協(xié)助供應(yīng)商建立品管制度；(5) 尊重供應(yīng)商的專業(yè)技術(shù)。2. 交貨：(1) 給供應(yīng)商正確而能達到的交貨期；(2) 提供長期的需求計劃給供應(yīng)商；(3) 使供應(yīng)商同意饈及運輸方式；(4) 協(xié)助供應(yīng)商處理交貨問題。3. 價格：(1) 給供應(yīng)商公平的價格；(2) 讓供應(yīng)商分享共同推行價值分析的成果；(3) 盡速付款。4. 其他：(1) 對供應(yīng)商的問

13、題及報怨盡快回應(yīng)；(2) 提供技術(shù)或檢測儀器，使供應(yīng)商生產(chǎn)更佳產(chǎn)品；(3) 使供應(yīng)商盡早參與產(chǎn)品的設(shè)計。管理階層1. 采購經(jīng)理：（1）擬訂采購部門工作方針與目標(biāo)；（2）負責(zé)主要原料或物料之采購；（3）編制年度采購計劃與預(yù)算；（4）簽核訂購單與合約；（5）采購制度之建立與改善；（6）撰寫部門周報或月報；（7）主持采購人員教育訓(xùn)練；（8）建立與供應(yīng)商的良好關(guān)系；（9）督導(dǎo)采購部門全盤業(yè)務(wù)及人員考核；（10）主持或參與采購相關(guān)業(yè)務(wù)的會議，并做好部門間的協(xié)調(diào)工作。2. 采購課長：（1）分派采購人員及助理的日常工作；（2）負責(zé)次要原料或物料之采購；（3）協(xié)助采購人員與供應(yīng)商談判價格、付款方式、交貨日期等

14、；（4）采購進度之追蹤；（5）保險、公證、索賠之督導(dǎo)；（6）審核一般物料采購案；（7）市場調(diào)查；（8）供應(yīng)商之考核。3. 采購員：（1）經(jīng)辦一般性物料采購；（2）查訪廠商；（3）與供應(yīng)商談判價格、付款方式、交貨日期等；（4）要求供應(yīng)商執(zhí)行價值工程的工作；（5）確認交貨日期等；（6）一般索賠案件之處理；（7）處理退貨；（8）收集價格情報及替代品資料。4. 助理：（1）請購單、驗收單之登記；（2）訂購單與合約之繕打；（3）交貨記錄及稽催；（4）訪客之安排與接待；（5）采購費用之申請與報支；（6）進出口文件及手續(xù)之申請；（7）電腦作業(yè)與檔案管理；（8）承辦保險、公證事宜。3.2 采購人員的選用3.2

15、.1 才能方面價值分析能力預(yù)測能力表達能力專業(yè)知識3.2.2 品德方面臨財不茍得敬業(yè)精神虛心與耐心采購人員的能力與訓(xùn)練3.3 采購授權(quán) 為了圓滿執(zhí)行工作并達成目標(biāo)，一個企業(yè)或機構(gòu)會授與采購部門下列四種決策權(quán)。 1、供應(yīng)商之選擇； 2、交易價格及條件之決定； 3、采購規(guī)范之確認； 4、與潛在供應(yīng)商之接觸聯(lián)系。某衛(wèi)浴器材公司采購職務(wù)權(quán)限表授權(quán)金額大小，通常取決于： 1、企業(yè)規(guī)模愈大，授權(quán)金額愈高； 2、對采購主管信任程度愈高，授權(quán)金額愈高； 3、經(jīng)營者心態(tài)愈開放，授權(quán)金額愈高； 4、企業(yè)內(nèi)部控制制度愈完備，授權(quán)金額愈高。3.4 采購人員之管理3.4.1 人員招募內(nèi)部招募外部招募面談及選用3.4.2

16、 人員輪調(diào) 輪調(diào)之優(yōu)點1、擴大員工知識領(lǐng)域2、促進部門關(guān)系3、提升決策能力4、防止日久生弊5、降低離職率 輪調(diào)之缺點1、人才養(yǎng)成不易2、工作投入不夠?qū)Ｐ?. 采購制度與作業(yè)流程及表單4.1 作業(yè)流程4.1.1 一般采購作業(yè)的流程設(shè)計: 1、注意先后順序及時控制 2、注意關(guān)鍵點之設(shè)置，為便于控制，國外采購，從詢 價、報價、申請輸入許可證、開信用狀、裝船、報 關(guān)、提貨等均有管制要領(lǐng)或辦理時限。 3、注意劃分權(quán)責(zé)或任務(wù)，譬如請購、采購、驗收、付 款等權(quán)責(zé)均應(yīng)予區(qū)分，并指定主辦單位。 4、避免作業(yè)過程中發(fā)生摩擦、重復(fù)與混亂。 5、程序繁簡或被重視的程度，應(yīng)與所處理業(yè)務(wù)或采購 項目的重要性或價值的大小相

17、適應(yīng)。 6、處理程序應(yīng)合時宜。 7、配合作業(yè)方式的改善。4.1.2 美國采購學(xué)者威斯汀(J.H.Westing)等，主張之采購作業(yè)基本步驟：1、確認需求2、需求說明3、選擇可能的供應(yīng)來源4、合宜價格的決定5、訂單安排6、訂單追蹤與稽核7、核對發(fā)票8、不符與退貨處理9、結(jié)案10、紀(jì)錄與檔案維護4.2 采購表單4.2.1 請購單編號： 訂購日期： 預(yù)定交貨日： 交易條件（分批交貨） 交貨方法： 付款條件： 4.3 訂 購 單 某石油公司訂購單交貨地點： 某塑膠公司詢價單( ) 字第號請購單編號：請購日期：需要日期：填單日期：某塑膠公司采購聯(lián)絡(luò)單某電腦公司比價議價記錄表單號：AG日期： 年 月 日第

18、二聯(lián)承辦單位請購號：PR第 頁共 頁采購計劃與預(yù)算公司長期計劃與目標(biāo)公司年度計劃與目標(biāo)整體收入與利潤目標(biāo)行銷計劃(銷貨收入預(yù)算)其他收入(利息收入及其他)預(yù)算整體成本及費用預(yù)算生產(chǎn)計劃(生產(chǎn)單位數(shù))采購預(yù)算(直接原料成本)直接人工預(yù)算制造費用預(yù)算推銷費用預(yù)算(按地區(qū)及時期)管理費用預(yù)算(按部門及時期)其他費用預(yù)算(利息費用及其他)年度企業(yè)預(yù)算預(yù)計損益表(收入、成本、利潤）預(yù)計資產(chǎn)負債表（資產(chǎn)、負債、業(yè)主權(quán)益補助預(yù)算：現(xiàn)金預(yù)算存貨預(yù)逄資本支出預(yù)算其他制造成本預(yù)算采購預(yù)算編訂流程5.1 采購計劃5.1.1 編訂采購數(shù)量計劃的目的1、預(yù)估材料需用數(shù)量與時間，防止供應(yīng)中斷，影響產(chǎn)銷活動。2、避免材料儲

19、存過多，積壓資金，及占用堆積的空間。3、配合公司生產(chǎn)計劃與資金調(diào)度。4、使采購部門事先準(zhǔn)備，選擇有利時機購入材料。5、確立材料耗用標(biāo)準(zhǔn)，以便管制材料購用數(shù)量及成本。5.1.2 決定采購數(shù)量之資料基礎(chǔ)生產(chǎn)計劃用料清表存量管制卡5.1.3 采購數(shù)量之計算與訂購方法定期訂購法：進口的物料以及少數(shù)價值很高的國內(nèi)采購物料，可以選擇每季、每月或每周訂購一次，此稱為定期訂購法。此法在使用上必須對物料未來的需求數(shù)量能做正確的預(yù)估，以避免存貨過多，造成資金積壓。定量訂購法：對于價格低廉、臨時性需求及非直接生產(chǎn)用途的物料，比較適合采用定量訂購法，亦即按照訂購點來決定采購時點。5.1.4 決定最適當(dāng)?shù)牟少彅?shù)量EOQ

20、= (經(jīng)濟訂購數(shù)量）IC2DS其中：D 為某段期間需求量 S 為每次訂購成本及費用 I 為單位儲存成本占商品成本的百分比 C 為商品（原物料）之單位成本例：假設(shè)某公司之年物料需求為110單位，每次訂購費用為45，每月每單位之儲存成本為15%，物料的單位成本為10。由于儲存成本以月計算，故每月平均需求量為9個單位（11012），因此：EOQ = =23.241015%2945所以，此公司的全年需求計劃及訂購量如下表：5.2 采購預(yù)算 預(yù)算系將計劃或活動以金額來表示之，傳統(tǒng)上對采購預(yù)算之編制，系將“本期應(yīng)購數(shù)量”（訂購數(shù)量）乘以各該物料的購入單價，或按照物料需求計劃（MRP）的請購數(shù)量乘以標(biāo)準(zhǔn)成本

21、，即可獲得采購金額（預(yù)算）。5.3 采購計劃與預(yù)算之影響因素 年度行銷計劃 年度生產(chǎn)計劃 用料清表 存量管制卡 物料標(biāo)準(zhǔn)成本之設(shè)定 生產(chǎn)效率 價格預(yù)期6. 采購規(guī)格說明規(guī)格的種類商業(yè)標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計規(guī)格工程設(shè)計圖原料及制造方法的規(guī)格6.1 采購規(guī)格6.2 其他采購說明功能及適當(dāng)規(guī)格品牌或商標(biāo)樣品市場等級經(jīng)認證的產(chǎn)品7. 供應(yīng)商管理7.1 供應(yīng)商之主要資訊來源如下:1、采購指南2、產(chǎn)品發(fā)表會3、新聞傳播媒體4、產(chǎn)品展售會5、產(chǎn)業(yè)公會會員名錄、產(chǎn)業(yè)公報6、衛(wèi)星工廠體系7、企業(yè)協(xié)力會8、廠商聯(lián)誼會或同業(yè)公會9、統(tǒng)計調(diào)查報告或刊物10、廠商名錄供應(yīng)商調(diào)查問卷（1）供應(yīng)商調(diào)查問卷（2）7.2 供應(yīng)商的評選成立評

22、選小組決定評審的項目 一般經(jīng)營狀況 1. 公司成立的歷史 2. 負責(zé)人的資歷 3.登記資本額 4. 員工人數(shù) 5. 完工紀(jì)錄及實績 6. 主要客戶 7. 財務(wù)狀況 制造能力 1. 生產(chǎn)設(shè)備是否新穎 2. 生產(chǎn)能量是否已充分利用 3. 廠房空間是否夠 4. 廠房距離的遠近 5. 作業(yè)員的人力是否充足 技術(shù)能力 1. 技術(shù)是自行開發(fā)或抑賴外界 2. 有無與國際知名機構(gòu)技術(shù)合作 3. 現(xiàn)有產(chǎn)品或試制樣品之技術(shù)評估 4. 技術(shù)人員人數(shù)及受教育程度 管理制度之績效 1. 生產(chǎn)管制流程是否順暢合理，產(chǎn)出效率如何？ 2. 物料管制流程是否已電腦化，生產(chǎn)計劃是否經(jīng)常 改變。 3. 采購作業(yè)流程是否能確實掌握材

23、料來源及進度。 4. 會計制度是否對成本計算提供良好的基礎(chǔ)。 品質(zhì)能力 1. 品質(zhì)管制制度之推行是否落實，是否可靠？ 2. 有無品質(zhì)管制手冊 3. 是否訂有品質(zhì)保證的作業(yè)方案 4. 有無政府機構(gòu)的評鑒等級評定評審項目之權(quán)數(shù)合格廠商之分類分級7.3 制作底價或預(yù)算底價的效益1、控制預(yù)算2、防止圍標(biāo)搶標(biāo)3、提高采購作業(yè)效率底價的制作方式1、搜集價格資料，自行制定： 報載行情 市場調(diào)查資料 各著名工廠廠價 同業(yè)公會牌價 過去采購紀(jì)錄 臨時向有關(guān)廠部詢價 自其他機構(gòu)調(diào)查采購價格2、延聘專業(yè)人員估計：成本分析師、技術(shù)顧問、會計師外，可包括技師、建筑師底價訂得太低會造成廠商報價偏高而廢標(biāo)底價訂得太高則浪費

24、錢財7.4 成本分析成本分析是采購人員追求合理的價格的手段之一，通常是由采購部門或其支援單位負責(zé)辦理。7.4.1 成本分析之工作內(nèi)容 1.工程或制造的方法 2.所需的特殊工具、設(shè)備 3.直接及間接材料成本 4.直接及間接人工成本 5.制造費用或外包費用 6.管銷費用及稅捐、利潤7.4.2 成本分析之運用底價制作困難無法確定供應(yīng)商的報價是否合理采購金額巨大，成本分析有助于將來的議價工作運用制式的成本分析表，可以提供議價的效率 7.4.3 成本分析表的提供方式7.5 價格分析 底價與成本分析表只是提供了將來議價的參考價值，也就是獲得一個合理的價格之依據(jù)，解決“量”的問題。“質(zhì)”的問題，也就是各供應(yīng)

25、商報價單，采購人員必須先加以審查、比較，才能達到公平競爭的基礎(chǔ)。7.5.1 價格分析效益1、事先發(fā)現(xiàn)報價內(nèi)容有無錯誤，避免造成將來交貨的紛爭。確保供應(yīng)商所附帶的任何條件，均為買方可以接受者。2、將不同的報價基礎(chǔ)加以統(tǒng)一，以利將來的議價、比價工作，也不會發(fā)生“拿蘋果和橘子比”的謬誤。3、培養(yǎng)采購人員成本分析能力，也避免按照“總價”來談判價格的缺失。7.5.2 審查、比較報價的方式工程發(fā)包案1、先把各項直接材料耗用數(shù)量，直接人工時數(shù)標(biāo)準(zhǔn)化2、再按所有報價廠商各材料的單價、工資率計算3、求出各廠商的制造成本（變動部分）4、加上各廠商的固定費用，包括管理費、稅捐、利潤5、求出總額最低的報價廠商7.6

26、供應(yīng)商的評價供應(yīng)商評審項目分級表品質(zhì)得分=（1 ）35%不良件數(shù)總交貨件數(shù)品質(zhì)得分=（1 ）35%95%不良件數(shù)總交貨件數(shù)交期得分=（1 ）35%延期交貨次數(shù)總交貨件數(shù)相關(guān)公式協(xié)力精神（1）采購單位客觀評分： 滿100分者給予15分 90分以上者給予12分 80分以上者給予11分 70分以上者給予9分 60分以上者給予7分（2）評分基準(zhǔn)： a. 報價、交貨是否確實而迅速 b. 不良品之處理是否迅速而徹底 c. 售后服務(wù)是否周到 d. 于制程中才發(fā)現(xiàn)不良品或品質(zhì)變異之售后處理意愿及配合之態(tài)度是否誠懇而迅速。價格：由采購單位評分以（ ）計算之例：單價不變則給予12分漲價10%時則 = 10.9分跌

27、價20%時則 = 15分12單價變動率121+0.1121-0.28. 采購價格與談判技巧 價格的基本原則是：公平、合理 價格決定的基礎(chǔ)： 成本加成法 市價法 投資報酬率法 價格的種類： 到廠價 現(xiàn)金價與期價 凈價與手價 現(xiàn)貨價 訂價與實價采購談判技巧采購談判技巧的“規(guī)劃”由四個部分構(gòu)成：預(yù)測學(xué)習(xí)分析談判Preditct(預(yù)測） 1、對價格的變化要未雨綢繆：充分的準(zhǔn)備時間讓你在談判時有較佳的選擇，容易采媽因應(yīng)對策。 2、“四個伙伴”理論：談判桌上有四個伙伴與你同在過去、現(xiàn)在、最近、未來。必須權(quán)衡得使損失降至最低。 3、盡早由供應(yīng)商得到協(xié)助 4、使用量預(yù)測 5、掌握特殊重大事件：（如罷工、天災(zāi)等

28、） 6、注意價格趨勢。Learn(學(xué)習(xí)） 1、容易得到的資訊 （1）談判模式及價格的歷史資料。 （2）產(chǎn)品與服務(wù)的歷史資料 （3）稽核效果 （4）公司政策、政府法令 （5）供應(yīng)商的營運狀況 （6）誰有權(quán)決定價格 （7）掌握關(guān)鍵原料 （8）利用供應(yīng)商的情報網(wǎng)路Learn(學(xué)習(xí)） 1、不易得到的資訊 （1）尋求更多的供應(yīng)來源（包括海外） （2）有用的成本、價格資料與分析 （3）供應(yīng)商的采價系統(tǒng) （4）限制供應(yīng)商談判能力 （5）了解供應(yīng)商的利潤目標(biāo)及價格底線Analyze(分析） 1、如何還價 2、如何比價 3、找出決定價格的重要因素 4、價格上漲如何影響供應(yīng)商的邊際利潤 5、實際與合理的價格是多少

29、 6、對付價格上漲的最好對策Negotiate(談判） 采購優(yōu)劣勢分析 買方的力量 1、采購數(shù)量很大 2、主要原料 3、標(biāo)準(zhǔn)化或沒有差異性的產(chǎn)品 4、轉(zhuǎn)換成本很低 5、利潤很低 6、向上整合的潛力 7、充分掌握商情 賣方的力量 1、獨家供應(yīng)或寡占市場 2、對顧客很重要的產(chǎn)品 3、轉(zhuǎn)換成本很高 4、向下整合的潛力 5、復(fù)雜或差異性很大的產(chǎn)品 替代品 1、轉(zhuǎn)換成本 2、轉(zhuǎn)換意愿 3、產(chǎn)品差異性 競爭者 1、產(chǎn)業(yè)成長情形 2、競爭者多寡 3、資本密集 新供應(yīng)商障礙 1、資金需求 2、技術(shù)或?qū)＠?3、政府政策 4、產(chǎn)品差異性 5、原料的取得 6、經(jīng)銷通路之建立議價技巧-買方占優(yōu)勢 借刀殺人 過關(guān)斬將

30、化整為零 壓迫降價議價技巧-買方處于劣勢 迂回戰(zhàn)術(shù) 直搗黃龍 預(yù)算不足 釜底抽薪9. 交貨管理9.1 交貨期管理的重要性供應(yīng)商為何不能如期交貨: 超過產(chǎn)能或制造能力不足 轉(zhuǎn)包不善 缺乏責(zé)任感 制造過程或品質(zhì)不良 材料欠缺 報價錯誤買方造成供應(yīng)商延遲交貨之原因 購運時間不足 規(guī)格臨時變更 生產(chǎn)計劃不正確 緊急訂購 選錯訂購對象 催貨不積極 未能及時供應(yīng)材料或模具 技術(shù)指導(dǎo)不周 低價訂購其他因素 供需單位缺乏協(xié)調(diào)配合 采購方法運用欠妥 偶發(fā)因素 1、戰(zhàn)爭 2、罷工或停工 3、自然災(zāi)害 4、經(jīng)濟因素 5、政治或法律因素9.2 交期管理的執(zhí)行與考核訂購資訊之處理 訂購資訊的范圍應(yīng)包含訂單內(nèi)容、替代品、

31、供應(yīng)商評鑒等級及制程能力等相關(guān)資料；基本上，資料的分類可以依交易對象、能力、產(chǎn)品等加以區(qū)分，其目的皆是為了要正確的資訊。因此，訂購資訊處理恰當(dāng)與否，將影響整個交期管理之績效。收貨 提早交貨之抑制 驗收之速度 交貨件數(shù)之平衡 現(xiàn)品之驗收管理績效指標(biāo)1、交貨遲延率（%）= 100每月遲延總批數(shù)每月交貨總批數(shù)2、遲延件數(shù)率（%）= 100每月交期遲延件數(shù)每月訂單件數(shù)1、交貨遲延率（%）= 1003、遲延日數(shù)率（%）= 100自訂單日起至實際交貨日止的日數(shù)自訂購日起至契約交期止的日數(shù) 以汽車制造業(yè)為例，日本為79次，美國為16次，歐洲為07次。顯然日本汽車業(yè)供應(yīng)商之績效優(yōu)于美、歐國家。9.3 JIT交

32、貨管理組織的變革 首先，高階主管要表示支持與決心，并實際領(lǐng)導(dǎo)、訓(xùn)練員工為建立JIT制度努力。再者，企業(yè)必須依生產(chǎn)作業(yè)的規(guī)劃決定采購時機、數(shù)量與人員、作業(yè)方式等，決定長期合作供應(yīng)商的數(shù)目。同時，將組織改變成較有彈性的結(jié)構(gòu)，建立最有效率的驗收流程與縮短在制品流程；同時要重新審視品質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)與可容忍的品質(zhì)誤差、重新建立運輸系統(tǒng)，才能將所有的流程（包括供應(yīng)之排程）精確實施，毫無誤差。供應(yīng)商關(guān)系 強化供應(yīng)商關(guān)系，由過去“而虞我詐，趕盡殺絕”的對立關(guān)系，改變?yōu)椤巴酃矟?，唇亡齒寒”的合作關(guān)系。JIT強調(diào)原料或貨物到廠的時機與數(shù)量；原料只需在生產(chǎn)前送達，而且只需依當(dāng)日之生產(chǎn)量運交適量的原料，過多或太少都不符合J

33、IT的要求。因此，買方除了要精確計算生產(chǎn)排程、采購作業(yè)時間、運輸時程外，就是要能確實掌握供應(yīng)商的生產(chǎn)計劃；為了要達到此一目標(biāo)，惟賴買方與供應(yīng)商建立密切的長期合作關(guān)系、彼此信任，介入買方排程。運輸系統(tǒng)之評估 符合JIT需求的運輸系統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)：首先改變本身企業(yè)之組織結(jié)構(gòu)以符合運輸系統(tǒng)之作業(yè)流程，達到JIT之需求決定運輸業(yè)者數(shù)目：將運輸業(yè)者的數(shù)目減至四個或更少，使其各負責(zé)單一區(qū)域簽訂合同：所有的運輸服務(wù)，都必須簽訂合約，以此為長期合作的基礎(chǔ)建立電腦系統(tǒng)：與已簽訂合約的運輸業(yè)者建立電腦溝通的介面與系統(tǒng)運輸流程基于需求排程：運輸流程從取貨到交貨都必須依據(jù)排程來進行有效率的包裝作業(yè)：大量使用自動化封裝系統(tǒng)

34、，并達到標(biāo)準(zhǔn)化包裝，以利搬運10. 品質(zhì)管理10.1 品質(zhì)管理的重要性 優(yōu)良的品質(zhì)應(yīng)該包括下列十個特征 1、符合設(shè)計品的特性 2、品質(zhì)安定性 3、性能可靠性 4、修護性 5、服務(wù)性 6、安全性 7、制品責(zé)任性 8、節(jié)省性 9、環(huán)境非破壞性 10、經(jīng)濟性影響公司采購原料的長期品質(zhì)水準(zhǔn)四個因素： 1、建立完整和適當(dāng)?shù)钠焚|(zhì)要求的制度 2、選擇擁有制造適當(dāng)品質(zhì)與成本之技術(shù)和產(chǎn)能的 供應(yīng)商 3、發(fā)展一套對供應(yīng)商品質(zhì)要求的規(guī)定，并創(chuàng)造鼓 勵供應(yīng)商追求高品質(zhì)的動機 4、衡量供應(yīng)商的品質(zhì)/成本績效，并實行適當(dāng)?shù)目?制10.2 品質(zhì)管理的規(guī)劃10.3 品質(zhì)管理的執(zhí)行與考核 在進貨檢驗中，有以下幾項重點： 1、制

35、定抽樣檢驗的標(biāo)準(zhǔn)與程序，作為雙方配合的依據(jù) 2、根據(jù)檢驗標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)格、圖面，針對供應(yīng)商交貨的物 品進行檢驗、比對，以決定合格、退回修改或退回。 3、在檢驗時，發(fā)現(xiàn)有不合格的地方，應(yīng)要求供應(yīng)商迅 速調(diào)查原因，并報告處理對策。十項品質(zhì)管理原則是買賣雙方在制定品質(zhì)保證協(xié)定應(yīng)該遵守的重要準(zhǔn)繩： 1、品質(zhì)管理體制 2、雙方對等、相互尊重 3、買方有責(zé)任提供給賣方有關(guān)產(chǎn)品的充分資訊 4、對于有關(guān)質(zhì)、量、價格、交貨期、付款條件等事項， 須訂定合理的契約。 5、責(zé)任保證產(chǎn)品是買方使用上可滿足的品質(zhì) 6、雙方可接受的評價方法 7、爭議解決方法及程序 8、雙方實施品質(zhì)管理所必要的資訊 9、對于訂購作業(yè)、生產(chǎn)管制、存

36、貨計劃等，應(yīng)經(jīng)常作妥 善之管理 10、充分考慮最終消費者的利益。 每次進貨的檢驗結(jié)果應(yīng)該于月底編制“品質(zhì)月報表”并提供品質(zhì)異常報告，作為供應(yīng)商獎懲的依據(jù)。 品質(zhì)考核的目的在透過對供應(yīng)商的獎懲，期望品質(zhì)能日益精良，對于績優(yōu)的廠商給予榮譽獎牌，提前付款、訂購量提高以及當(dāng)有新產(chǎn)品開發(fā)時，列入優(yōu)先考慮的合作對象。10.4 國際標(biāo)準(zhǔn)組織的采購品質(zhì)方案 在國際標(biāo)準(zhǔn)組織ISO9004的規(guī)范中，認為采購品質(zhì)方案至少應(yīng)包含下列七項要素。 規(guī)格、圖樣與采購訂單的要求 合格供應(yīng)商的選擇 品質(zhì)保證的協(xié)定 驗證方法的協(xié)定 解決品質(zhì)糾紛的條款 接收檢驗計劃與管制 接收品質(zhì)紀(jì)錄11. 策略性供應(yīng)管理供應(yīng)鏈管理的內(nèi)涵： 供應(yīng)

37、鏈管理系指從供應(yīng)商到最終使用者間之產(chǎn)品、資訊及資金的雙向流動，以達成尋求貨品或物料、驗收、制造、配銷及收付款等之成本降低與周期時間減少。追求下列的目的： 1、減少浪費與無附加價值之活動 （1）減少處理（交易）次數(shù) （2）減少過多庫存 2、增加對客戶之服務(wù)與反應(yīng)速度3、改善供應(yīng)鏈之溝通（1）加強資訊之輿速度以及時效（2）加強資訊之正確性（3）加強資歷訊之分享4、減少周期時間（1）新產(chǎn)品開發(fā)時間（2）訂單交期（3）補充物料或貨品的時間5、改善協(xié)調(diào)之努力，持續(xù)改進與對共同目標(biāo)之了解原料供應(yīng)商制造商經(jīng)銷商零售商物流資訊流供應(yīng)鏈成本： 計劃生產(chǎn)成本 庫存成本 缺貨的機會成本 物流配送成本 資料處理成本

38、資料交換成本供應(yīng)商供應(yīng)商早期介入制程能力供應(yīng)商開發(fā)總體成本上市時間縮短購運時間降低成本品質(zhì)改善減少存貨本公司顧客消費者彈性降價零缺點品類、花色更多價格更便宜品質(zhì)更好供應(yīng)基礎(chǔ)管理供應(yīng)基礎(chǔ)管理供應(yīng)商、本公司、顧客及消費者企業(yè)競爭力與供應(yīng)策略競爭力與價值成正比，與成本成反比競爭力=f（價值/成本）競爭力，首重價值的提升與成本的降低。1、創(chuàng)造價值需考量的因素：（1）價值是否為目標(biāo)客戶所需？（2）以客戶的觀點來計算真正的價值。（3）市場上是否有其他未補滿足的價值需求？（4）若要創(chuàng)造此一未被滿足的價值時，需付出多少代價？（5）價值非恒久不變，價值會隨著需求改變而改變。2、投入成本前需考量的因素：（1）投入

39、的成本是否值得？（2）隱藏成本與間接成本（如環(huán)境、社會與未來成本）必須同時考慮（3）有限資源（如資金、人力、土地）的機會成本是否已完全考慮（4）資源成本（如人員薪資）的提高，是企業(yè)成功的代價（5）以管理、科技與經(jīng)濟規(guī)模來降低成本（而非降低人員薪資。策略性供應(yīng)商之選擇負責(zé)供應(yīng)商評選之單位 1、采購 2、成立跨功能小組供應(yīng)商評先之短期要項 1、品質(zhì)SPC、Process、Capability、ISO 2、成本 （1）取得成本 a. 開發(fā)成本 b. 采購成本 c. 運輸成本 d. 檢驗成本 e. 試車成本（2）作業(yè)成本 a. 倉儲成本 b. 操作成本 c. 維修成本（3）處置成本影響供應(yīng)商交期的因素

40、：（1）生產(chǎn)周期（2）生產(chǎn)計劃的規(guī)劃與彈性（3）供應(yīng)商的庫存準(zhǔn)備（4）此一零件在生產(chǎn)過程中所牽涉的供應(yīng)商數(shù)目與階層（上、下游）（5）運輸條件及能力（6）其他任何在過程中不可預(yù)知的意外整體服務(wù)水準(zhǔn)（1）處理訂單的速度正確性（2）采購流程、生產(chǎn)流程、會計流程、后勤支援系統(tǒng)（3）公司內(nèi)部所有人員愿提供滿意服務(wù)之企圖心履行合約的承諾與能力 （1）要先確認供應(yīng)商對采購的項目、訂單金額及數(shù)量是 否感興趣 （2）觀察供應(yīng)商處理訂單的時間是否太長 （3）欲采購之項目是否符合供應(yīng)商之核心能力 （4）供應(yīng)商是滯有能力自行研發(fā)產(chǎn)品 （5）檢視供應(yīng)商對暴增訂單之回應(yīng)能力，可從中判斷其 未來之配合度 （6）檢視供應(yīng)商目

41、前閑置設(shè)備之狀況，以了解其目前之 接單情形及生產(chǎn)設(shè)備利用率。 供應(yīng)商評選之長期要項 1、觀察供應(yīng)商之財務(wù)狀況 2、觀察供應(yīng)商內(nèi)部組織與管理是否良好 3、觀察其目前勞工的狀況是否穩(wěn)定供應(yīng)商之管理 開發(fā)1、目錄收集與分類2、采購手冊3、廠商調(diào)查表4、新廠商評估委員會日常管理1、物料請購單2、工程變更指示3、規(guī)格說明書4、特別采用書5、交貨前置時間6、批量與最小訂單7、訂單管理8、價格標(biāo)準(zhǔn)化9、零件樣本承認10、模具管理評選1、詢價2、議價3、評估調(diào)查4、問卷調(diào)查（廠產(chǎn)資料）考核1、準(zhǔn)時交貨率2、品質(zhì)接受率3、不良改善措施報告4、廠商審查5、采購金額VS廠商對象教育1、協(xié)力廠商聯(lián)誼會2、內(nèi)部訓(xùn)練獎懲

42、1、優(yōu)良廠商表揚2、不良廠商淘汰與懲戒3、JIT廠商評鑒4、直接入庫供應(yīng)商之整合 多家供應(yīng)的假象 減少供應(yīng)商家數(shù)的必要性整合的目的 1、降低訂單處理的人力成本及作業(yè)費用 2、集中數(shù)量向少數(shù)供應(yīng)商訂購可提升談判籌碼，或協(xié) 助供應(yīng)商達到經(jīng)濟生產(chǎn)規(guī)模 3、促進買賣雙方的合作關(guān)系，有助于品質(zhì)改善與新產(chǎn) 品之開發(fā)。12、采購績效評估與稽核采購績效評估的目的： 確保采購目標(biāo)之實現(xiàn) 提供改進績效之依據(jù) 作為個人或部門獎懲之參考 協(xié)助人員甄選與訓(xùn)練 促進部門關(guān)系 提高人員的士氣采購績效評估的指標(biāo)品質(zhì)績效1、進料驗收指標(biāo)=合格（或拒收）數(shù)量/檢驗數(shù)量2、在制品驗收指標(biāo)=可用（或拒收）數(shù)量/使用數(shù)量數(shù)量績效1、儲

43、存費用指標(biāo)2、呆料、廢料處理損失指標(biāo)時間績效1、緊急采購費用指標(biāo)2、停工斷料損失指標(biāo)價格績效采購效率（活動）指標(biāo)1、采購金額2、采購金額占銷貨收入和百分比3、訂購單的件數(shù)4、采購人員的人數(shù)5、采購部門的費用6、新廠商開發(fā)個數(shù)7、采購?fù)瓿陕?、錯誤采購次數(shù)9、訂單處理的時間績效評估的標(biāo)準(zhǔn)以往績效預(yù)算或標(biāo)準(zhǔn)績效同業(yè)平均績效目標(biāo)績效績效計估的人員與方式【】評估人員 1、采購部門主管 2、會計部門或財務(wù)部門 3、工程部門或生產(chǎn)管制部門 4、供應(yīng)商 5、外界的專家或管理顧問【】評估方式 一般而言，以“人”的表現(xiàn)，如工作態(tài)度、學(xué)習(xí)能力、協(xié)調(diào)精神、忠誠程度為考核內(nèi)容，參采購人員的激勵及工作績效之提升，并無太大作用。若能以目標(biāo)管理的方式，即從各種工作績效指標(biāo)當(dāng)中，選擇當(dāng)年度重要性比較高的項目中3-7個訂為目標(biāo)，年終按實際達成程度加以考核，則必能提升個人或部門的采購績效，并且因為摒除了“人”的抽象因