《企業(yè)戰(zhàn)略管理》：企業(yè)戰(zhàn)略管理概論

1、企業(yè)戰(zhàn)略管理教程 主 編 雷銀生副主編 沈翠珍賈書章 清華大學(xué)出版社高等學(xué)校應(yīng)用型特色規(guī)劃教材經(jīng)管系列1第一章 企業(yè)戰(zhàn)略管理概論學(xué)習(xí)目的與提要通過本章的學(xué)習(xí)，學(xué)生應(yīng)該理解戰(zhàn)略管理的概念、性質(zhì)和特征，理解企業(yè)戰(zhàn)略的層次，掌握企業(yè)戰(zhàn)略的管理過程，了解企業(yè)戰(zhàn)略管理理論的主要學(xué)派。本章分四節(jié)來學(xué)習(xí)：第一節(jié) 企業(yè)戰(zhàn)略管理的概念、性 質(zhì)與特征第二節(jié) 企業(yè)戰(zhàn)略管理過程第三節(jié) 企業(yè)戰(zhàn)略層次第四節(jié) 企業(yè)戰(zhàn)略管理理論的學(xué)派 企業(yè)戰(zhàn)略管理是一門整合性的、最高層次的管理理論。通過本課程的學(xué)習(xí)，學(xué)生可以對(duì)戰(zhàn)略管理的根本思想、根本理論及根本方法有一個(gè)全面了解和掌握，從而構(gòu)造企業(yè)戰(zhàn)略管理的根本思想，可以初步具備戰(zhàn)略與創(chuàng)新的

2、思維能力，提高發(fā)現(xiàn)問題、分析問題和解決問題的能力。2第一節(jié) 企業(yè)戰(zhàn)略管理的概念、 性質(zhì)與特征一、企業(yè)戰(zhàn)略管理的 概念二、戰(zhàn)略管理的性質(zhì)三、戰(zhàn)略管理的特征一、企業(yè)戰(zhàn)略管理的概念(一)戰(zhàn)略的含義 “戰(zhàn)略一詞自古有之，辭海對(duì)“戰(zhàn)略的解釋是：“戰(zhàn)略泛指重大的、帶有全局性和決定全局的計(jì)策?！皯?zhàn)略原是個(gè)軍事方面的概念。參軍事角度看，戰(zhàn)略是指對(duì)戰(zhàn)爭(zhēng)全局的籌劃和指揮，即依據(jù)敵對(duì)雙方的軍事、政治、經(jīng)濟(jì)、地理等因素，遵從戰(zhàn)爭(zhēng)規(guī)律，照顧戰(zhàn)爭(zhēng)全局的各方面，所制定和采取的有關(guān)戰(zhàn)爭(zhēng)方針、政策和方法。戰(zhàn)略是軍事指揮官在戰(zhàn)爭(zhēng)中利用軍事手段到達(dá)戰(zhàn)爭(zhēng)目的的科學(xué)和藝術(shù)。這些軍事戰(zhàn)略的概念在運(yùn)用于企業(yè)后，便成為指導(dǎo)企業(yè)根據(jù)經(jīng)營(yíng)環(huán)境和

3、自身實(shí)力確定經(jīng)營(yíng)目標(biāo)、分配關(guān)鍵資源、組織各類活動(dòng)的方針、政策和方法。3 在企業(yè)管理這個(gè)范疇中，究竟什么是戰(zhàn)略，目前尚無一個(gè)統(tǒng)一的定義。不同的學(xué)者與經(jīng)理人員給戰(zhàn)略賦予不同的含義。有的認(rèn)為戰(zhàn)略應(yīng)該包括目標(biāo)，即廣義的戰(zhàn)略；有的那么認(rèn)為戰(zhàn)略不應(yīng)該包括目標(biāo)這局部?jī)?nèi)容，即主張狹義的戰(zhàn)略。在眾多的關(guān)于戰(zhàn)略的定義中，被普遍接受的是明茨博格對(duì)于戰(zhàn)略定義的獨(dú)到認(rèn)識(shí)。他歸納總結(jié)出人們戰(zhàn)略的五個(gè)定義，這五個(gè)定義都是對(duì)戰(zhàn)略從不同角度進(jìn)行的充分闡述。他認(rèn)為，人們?cè)诓煌膱?chǎng)合以不同的方式賦予戰(zhàn)略不同的內(nèi)涵，說明人們可以根據(jù)需要來接受各種不同的戰(zhàn)略概念。只不過在正式使用戰(zhàn)略概念時(shí)，人們只引用其中的一個(gè)罷了。明茨博格借鑒市場(chǎng)學(xué)

4、中四要素(4PS)的提法，提出戰(zhàn)略的五個(gè)不同方面的定義，即戰(zhàn)略是方案(plan)，計(jì)策(ploy)，模式(pattern)，定位(position)和觀念(perspective)。 大多數(shù)人將戰(zhàn)略看作一種方案，即它是一種有意識(shí)的有預(yù)計(jì)的行動(dòng)程序，一種處理某種局勢(shì)的方針。把戰(zhàn)略作為一種方案對(duì)待，是強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略為一種實(shí)現(xiàn)特定目標(biāo)而進(jìn)行的有意識(shí)的活動(dòng)。它是組織領(lǐng)導(dǎo)人為組織確定的方向，以及為此而進(jìn)行的一系列活動(dòng)。根據(jù)這個(gè)定義，戰(zhàn)略具有兩個(gè)本質(zhì)屬性：一是戰(zhàn)略是在企業(yè)開展經(jīng)營(yíng)活動(dòng)之前制定的；二是戰(zhàn)略是有意識(shí)有目的開發(fā)的。1. 戰(zhàn)略是一種方案4 將戰(zhàn)略視為計(jì)策主要是指通過公布企業(yè)的戰(zhàn)略或戰(zhàn)略意圖，向?qū)κ中急?/p>

5、企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)意愿和決心，以及相應(yīng)將采取的競(jìng)爭(zhēng)性行動(dòng)，以期形成對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的威脅。此時(shí)，戰(zhàn)略強(qiáng)調(diào)的已不是競(jìng)爭(zhēng)性行動(dòng)本身，而是要阻止競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手正在準(zhǔn)備中的、有可能對(duì)本企業(yè)造成關(guān)鍵打擊的那些戰(zhàn)略性行動(dòng)。戰(zhàn)略的這一理解和運(yùn)用在軍事上就稱為“威懾性戰(zhàn)略，如大型軍事演習(xí)。戰(zhàn)略的計(jì)策概念直接表現(xiàn)出對(duì)手之間的競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系，即通過采用包括威脅在內(nèi)的各種手段來取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。2. 戰(zhàn)略是一種計(jì)策 明茨博格引用錢德勒在其?戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)?一書中的觀點(diǎn)，戰(zhàn)略是企業(yè)為了實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)而進(jìn)行的重要決策、采取的途徑和行動(dòng)以及為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)對(duì)企業(yè)主要資源進(jìn)行分配的一種模式。這種定義將戰(zhàn)略表達(dá)為一系列的行為。這就是說，無論企業(yè)是否事先對(duì)戰(zhàn)略

6、有所考慮，只要有具體的經(jīng)營(yíng)行為，就有戰(zhàn)略。戰(zhàn)略作為一種方案與戰(zhàn)略作為一種模式的兩種定義是相互獨(dú)立的。在實(shí)踐中，計(jì)劃往往可能在最后沒有得到實(shí)施，這樣方案的戰(zhàn)略或設(shè)計(jì)的戰(zhàn)略就變成了沒有實(shí)現(xiàn)的戰(zhàn)略。戰(zhàn)略是一種模式的概念將戰(zhàn)略視為行動(dòng)的結(jié)果，這種行動(dòng)可能是事先并沒有設(shè)計(jì)的戰(zhàn)略，但最后卻形成了，因此成了已實(shí)現(xiàn)的戰(zhàn)略。3. 戰(zhàn)略是一種模式5 明茨博格指出，戰(zhàn)略可以包括產(chǎn)品及過程、顧客及市場(chǎng)、企業(yè)的社會(huì)責(zé)任與自我利益等任何經(jīng)營(yíng)活動(dòng)及行為。而最重要的是，戰(zhàn)略應(yīng)對(duì)一個(gè)組織在環(huán)境中正確確定自己的位置，從而使上述各項(xiàng)行為在正確的定位之下來進(jìn)行。這種意義上的戰(zhàn)略，成為企業(yè)與環(huán)境之間的紐帶。根據(jù)這一概念，首先，戰(zhàn)略過程

7、要確定企業(yè)應(yīng)該進(jìn)入的經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)領(lǐng)域；其次，戰(zhàn)略需要確定在選定的業(yè)務(wù)領(lǐng)域內(nèi)進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)或運(yùn)作的方式；最后，通過戰(zhàn)略的實(shí)施，使組織能處于恰當(dāng)?shù)奈恢?，保證自身的生存和開展。把戰(zhàn)略作為一種定位來考慮，也包括通過正確配置企業(yè)資源，從而形成企業(yè)特有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的考慮。 這種定義強(qiáng)調(diào)的是企業(yè)高層管理人員，特別是企業(yè)董事會(huì)成員的整體個(gè)性對(duì)形成組織特性的影響，以及組織特性差異對(duì)企業(yè)存在的目的、企業(yè)的社會(huì)形象和開展遠(yuǎn)景的影響。戰(zhàn)略是一種觀念。首先，它存在于戰(zhàn)略者的頭腦之中，是戰(zhàn)略者的獨(dú)創(chuàng)性和想像力的表達(dá)；其次，戰(zhàn)略的觀念被組織成員所共享，構(gòu)成組織文化的一局部，由此而指導(dǎo)組織成員的意圖和行動(dòng)。戰(zhàn)略過程的有效性將取決于戰(zhàn)略觀念

8、的共享程度以及共同的戰(zhàn)略觀念轉(zhuǎn)化為共同行動(dòng)的程度。根據(jù)戰(zhàn)略的觀念概念，組織在其觀念范圍內(nèi)的方案和位置的改變比較容易實(shí)現(xiàn)，而超出觀念允許范圍的改變那么困難得多。4戰(zhàn)略是一種定位5戰(zhàn)略是一種觀念6 關(guān)于企業(yè)戰(zhàn)略管理的定義有多種不同的表述?！捌髽I(yè)戰(zhàn)略管理最初是由安索夫在1976年出版的?從戰(zhàn)略規(guī)劃到戰(zhàn)略管理?一書中提出的。他認(rèn)為，企業(yè)的戰(zhàn)略管理是指將企業(yè)的日常業(yè)務(wù)決策同長(zhǎng)期方案決策相結(jié)合而形成的一系列經(jīng)營(yíng)管理業(yè)務(wù)。而斯坦納在1982年出版的?企業(yè)政策與戰(zhàn)略?一書中那么認(rèn)為，企業(yè)戰(zhàn)略管理是確定企業(yè)使命，根據(jù)企業(yè)外部環(huán)境和內(nèi)部經(jīng)營(yíng)要素確定企業(yè)目標(biāo)，保證目標(biāo)的正確落實(shí)并使企業(yè)使命最終得以實(shí)現(xiàn)的一個(gè)動(dòng)態(tài)過程

9、。 可以將戰(zhàn)略管理定義為：企業(yè)確定其使命，根據(jù)外部環(huán)境和內(nèi)部條件設(shè)定企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，為保證目標(biāo)的正確落實(shí)和實(shí)現(xiàn)進(jìn)行謀劃，并依靠企業(yè)內(nèi)部能力將這種謀劃和決策付諸實(shí)施，以及在實(shí)施過程中進(jìn)行控制的一個(gè)動(dòng)態(tài)管理過程。戰(zhàn)略管理是一種嶄新的管理思想和管理方式。這種管理方式的特點(diǎn)是指導(dǎo)企業(yè)全部活動(dòng)的是企業(yè)戰(zhàn)略，全部管理活動(dòng)的重點(diǎn)在于制定戰(zhàn)略和實(shí)施戰(zhàn)略。而制定戰(zhàn)略和實(shí)施戰(zhàn)略的關(guān)鍵在于對(duì)企業(yè)外部環(huán)境的變化進(jìn)行分析，對(duì)企業(yè)的內(nèi)部條件和素質(zhì)進(jìn)行審核，并以此為前提確定企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。戰(zhàn)略管理的任務(wù)，在于通過戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略實(shí)施和日常管理，在保持這種動(dòng)態(tài)平衡的條件下，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。(二)戰(zhàn)略管理的概念7(一)戰(zhàn)略管

10、理是整合性管理理論 以往的管理理論，如生產(chǎn)管理理論、財(cái)務(wù)管理理論、市場(chǎng)營(yíng)銷管理理論等所謂的職能管理理論，是從企業(yè)局部的角度來討論管理問題的。應(yīng)當(dāng)成認(rèn)這種解剖式的理論創(chuàng)立和開展方式，對(duì)管理理論的開展以及深入了解某一方面的管理問題提供了豐富的要素。二、戰(zhàn)略管理的性質(zhì)(二)戰(zhàn)略管理是最高層次的管理理論 從管理理論的層次來看，戰(zhàn)略管理理論是最高層次的管理理論。按照內(nèi)容所涉及的范圍和影響的程度，人們將管理理論分成以下三個(gè)不同的層次：一是管理根底。二是職能管理。三是戰(zhàn)略管理。 8 美國(guó)學(xué)者羅伯特卡茨將企業(yè)管理工作對(duì)管理者的能力要求劃分成三個(gè)方面：一是技術(shù)能力，也即操作能力，是一個(gè)人運(yùn)用一定的技術(shù)來完成某項(xiàng)

11、組織任務(wù)的能力，包括方法、程序和技術(shù)。二是人際能力，是一個(gè)人與他人共事、共同完成工作任務(wù)的能力，包括領(lǐng)導(dǎo)、鼓勵(lì)、排解糾紛和培植協(xié)作精神等。三是思維能力，即戰(zhàn)略能力，這種能力包括將企業(yè)看成是一個(gè)整體，洞察企業(yè)與外界環(huán)境之間的關(guān)系，以及理解整個(gè)企業(yè)的各個(gè)局部應(yīng)如何互相協(xié)調(diào)來生產(chǎn)公司的產(chǎn)品或提供效勞的能力。處于企業(yè)中不同管理層次的管理人員，對(duì)他們的上述三種能力要求是不相同的。低層管理者所需要的能力主要是技術(shù)能力和人際能力；中層管理的有效性主要依賴于人際能力和思維能力；而高層管理者最需要的能力是思維能力或戰(zhàn)略能力，這是保證他們工作有效性的最重要的因素。在20世紀(jì)80年代，美國(guó)的一次調(diào)查中，90%以上的

12、企業(yè)家認(rèn)為：“企業(yè)家最占時(shí)間、最為困難、最為重要的事是制定企業(yè)戰(zhàn)略?？梢?，對(duì)于企業(yè)高層管理者來說，最重要的活動(dòng)和技能是制定戰(zhàn)略和推進(jìn)戰(zhàn)略管理，以保證企業(yè)整體的有效性。(三)戰(zhàn)略管理是企業(yè)高層管理人 員最重要的活動(dòng)和技能9 企業(yè)的生存和開展在很大的程度上受其外部環(huán)境因素的影響?，F(xiàn)在，企業(yè)的外部環(huán)境既復(fù)雜多樣，又動(dòng)亂多變。如何在這種復(fù)雜多變的外部環(huán)境中生存并持續(xù)地開展，是戰(zhàn)略管理的任務(wù)和目的。戰(zhàn)略管理促使企業(yè)高層管理人員在制定、實(shí)施企業(yè)戰(zhàn)略的各個(gè)階段上，都要清楚地了解有哪些外部因素影響企業(yè)，影響的方向、性質(zhì)和程度如何，以便及時(shí)調(diào)整企業(yè)現(xiàn)行的戰(zhàn)略以適應(yīng)外部環(huán)境的變化，做到以變應(yīng)變，不斷提高企業(yè)的適應(yīng)

13、能力。這就要求企業(yè)戰(zhàn)略必須是具有彈性的，應(yīng)隨著環(huán)境的變化而及時(shí)作出調(diào)整。因此，戰(zhàn)略管理的目的是促使企業(yè)提高對(duì)外部環(huán)境的適應(yīng)能力，使其能夠生存并可持續(xù)地開展。(四)戰(zhàn)略管理的目的是提高企業(yè)對(duì)外部環(huán) 境的適應(yīng)性，使企業(yè)做到可持續(xù)開展10 與傳統(tǒng)的生產(chǎn)管理、財(cái)務(wù)管理、市場(chǎng)營(yíng)銷管理、人力資源管理等職能管理相比較，戰(zhàn)略管理具有如下特征。(一)戰(zhàn)略管理具有全局性 企業(yè)的戰(zhàn)略管理是以企業(yè)的全局為對(duì)象，根據(jù)企業(yè)總體開展的需要而制定的。它所管理的是企業(yè)的總體活動(dòng)，所追求的是企業(yè)的總體效果。雖然這種管理也包括企業(yè)的局部活動(dòng)，但是這些局部活動(dòng)是作為總體活動(dòng)的有機(jī)組成局部在戰(zhàn)略管理中出現(xiàn)的。具體地說，戰(zhàn)略管理不是強(qiáng)調(diào)

14、企業(yè)某一事業(yè)部或某一職能部門的重要性，而是通過制定企業(yè)的使命、目標(biāo)和戰(zhàn)略來協(xié)調(diào)企業(yè)各部門的活動(dòng)。在評(píng)價(jià)和控制過程中，戰(zhàn)略管理重視的不是各個(gè)事業(yè)部或職能部門自身的表現(xiàn)，而是它們對(duì)實(shí)現(xiàn)企業(yè)使命、目標(biāo)和戰(zhàn)略的奉獻(xiàn)大小。這樣也就使戰(zhàn)略管理具有了綜合性和系統(tǒng)性的特點(diǎn)。三、戰(zhàn)略管理的特征11 戰(zhàn)略管理中的戰(zhàn)略決策是對(duì)企業(yè)未來較長(zhǎng)時(shí)期(一般為5年以上)內(nèi)，就企業(yè)如何生存和開展等問題進(jìn)行統(tǒng)籌規(guī)劃。雖然這種決策以企業(yè)外部環(huán)境和內(nèi)部條件的當(dāng)前情況為出發(fā)點(diǎn)，并且對(duì)企業(yè)當(dāng)前的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)有指導(dǎo)、限制作用，但是這一切是為了更長(zhǎng)遠(yuǎn)的開展，是長(zhǎng)期開展的起步。(二)戰(zhàn)略管理具有長(zhǎng)遠(yuǎn)性(三)戰(zhàn)略管理具有綱領(lǐng)性 企業(yè)戰(zhàn)略所確定的

15、戰(zhàn)略目標(biāo)和開展方向，是一種原那么性和概括性的規(guī)定，是對(duì)企業(yè)未來的一種粗線條的設(shè)計(jì)。它是對(duì)企業(yè)未來成敗的總體謀劃，而不糾纏于現(xiàn)實(shí)的細(xì)枝末節(jié)。戰(zhàn)略不在于精細(xì)，而在于洞察方向。它為企業(yè)指明了未來開展的方向，是企業(yè)全體人員行動(dòng)的綱領(lǐng)。要把它變成企業(yè)的實(shí)際行動(dòng)，需要經(jīng)過一系列的展開、分析和具體化的過程。12 企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)中戰(zhàn)勝對(duì)手，應(yīng)對(duì)外界環(huán)境的威脅、壓力和挑戰(zhàn)的整套行動(dòng)方案。它是針對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手制定的，具有直接的對(duì)抗性。它區(qū)別于那些不考慮競(jìng)爭(zhēng)，單純?yōu)楦纳破髽I(yè)現(xiàn)狀，以提高管理水平為目的的行動(dòng)方案和管理措施等。也就是說，企業(yè)戰(zhàn)略是一種具有“火藥味的，而非“和平狀態(tài)下的方案。企業(yè)制定企業(yè)戰(zhàn)略的目的，就是

16、要在優(yōu)勝劣汰的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中戰(zhàn)勝對(duì)手，贏得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，贏得市場(chǎng)和顧客，使自己立于不敗之地。(四)戰(zhàn)略管理具有抗?fàn)幮?五)戰(zhàn)略管理的主體是企業(yè)的高層管 理人員 由于戰(zhàn)略決策涉及一個(gè)企業(yè)活動(dòng)的各個(gè)方面，雖然它也需要企業(yè)中、低層管理者和全體員工的參與和支持，但企業(yè)的最高層管理人員介入戰(zhàn)略決策是必須的。這不僅由于他們能夠統(tǒng)觀企業(yè)全局，而更重要的是他們具有對(duì)戰(zhàn)略實(shí)施所需資源進(jìn)行分配的權(quán)利。13 企業(yè)的資源包括人力資源、實(shí)體財(cái)產(chǎn)和資金，這些資源或者在企業(yè)內(nèi)部進(jìn)行調(diào)整，或者從企業(yè)外部籌集。戰(zhàn)略決策往往需要在相當(dāng)長(zhǎng)的一段時(shí)間內(nèi)致力于一系列的活動(dòng)，而實(shí)施這些活動(dòng)需要有足夠的資源作為保證。為保證戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，必須對(duì)企

17、業(yè)的資源進(jìn)行統(tǒng)籌規(guī)劃，合理配置。(六)戰(zhàn)略管理涉及企業(yè)資源的配置問題(七)戰(zhàn)略管理需要考慮企業(yè)外部環(huán)境中 的諸多因素 現(xiàn)在的企業(yè)都存在于一個(gè)開放的系統(tǒng)中，它們影響著這些因素，但更通常的情況是被這些不能由企業(yè)自身控制的因素所影響。因此在未來競(jìng)爭(zhēng)性的環(huán)境中，企業(yè)要使自己占據(jù)有利地位并取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，就必須考慮與自身相關(guān)的外部因素，包括競(jìng)爭(zhēng)者、顧客、資金供給者、政府等，以使企業(yè)的行為適應(yīng)不斷變化的外部力量，能夠持續(xù)生存下去。14(八)戰(zhàn)略管理具有風(fēng)險(xiǎn)性 戰(zhàn)略管理考慮的是企業(yè)的未來，而未來具有不確定性，因而戰(zhàn)略管理必然帶有一定的風(fēng)險(xiǎn)性。風(fēng)險(xiǎn)并不可怕，就戰(zhàn)略決策的本質(zhì)而言，戰(zhàn)略本身就是對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的挑戰(zhàn)。戰(zhàn)略管

18、理的這種風(fēng)險(xiǎn)性特征要求戰(zhàn)略決策者必須有膽有識(shí)，敢于承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，敢于向風(fēng)險(xiǎn)挑戰(zhàn)。同時(shí)，要求決策者必須隨時(shí)關(guān)注環(huán)境的變化，并且能夠根據(jù)環(huán)境的變化及時(shí)地調(diào)整企業(yè)的戰(zhàn)略，以便提高企業(yè)承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)的能力。15 戰(zhàn)略管理是對(duì)一個(gè)企業(yè)未來開展方向制定和實(shí)施決策的動(dòng)態(tài)管理過程。一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)性的、全面的戰(zhàn)略管理過程可大體分為四個(gè)階段，即確定企業(yè)使命階段、戰(zhàn)略分析階段、戰(zhàn)略選擇及評(píng)價(jià)階段、戰(zhàn)略實(shí)施及控制階段。第二節(jié) 企業(yè)戰(zhàn)略管理過程一、確定企業(yè)使命二、戰(zhàn)略環(huán)境分析三、戰(zhàn)略選擇及評(píng)價(jià)四、戰(zhàn)略實(shí)施及控制16 企業(yè)使命是企業(yè)在社會(huì)進(jìn)步和社會(huì)、經(jīng)濟(jì)開展中所應(yīng)擔(dān)當(dāng)?shù)慕巧统袚?dān)的責(zé)任。一般說來，一個(gè)企業(yè)的使命包括兩個(gè)方面的內(nèi)容，即企業(yè)

19、哲學(xué)和企業(yè)宗旨。所謂企業(yè)哲學(xué)是指一個(gè)企業(yè)為其經(jīng)營(yíng)活動(dòng)或方式所確立的價(jià)值觀、態(tài)度、信念和行為準(zhǔn)那么，是企業(yè)在社會(huì)活動(dòng)及經(jīng)營(yíng)過程中起何種作用或如何起這種作用的一個(gè)抽象反映。所謂企業(yè)宗旨是指企業(yè)現(xiàn)在和將來應(yīng)從事什么樣的事業(yè)活動(dòng)，以及應(yīng)成為什么性質(zhì)的企業(yè)或組織類型。企業(yè)在制定戰(zhàn)略之前，必須先確定企業(yè)的使命。這是因?yàn)槠髽I(yè)使命確實(shí)定過程，常常會(huì)從總體上引起企業(yè)開展方向、開展道路的改變，使企業(yè)發(fā)生戰(zhàn)略性的變化；此外，確定企業(yè)使命也是制定企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的前提，是戰(zhàn)略方案制定和選擇的依據(jù)，是企業(yè)分配企業(yè)資源的根底。一、確定企業(yè)使命二、戰(zhàn)略環(huán)境分析 戰(zhàn)略環(huán)境分析包括企業(yè)外部環(huán)境分析和企業(yè)內(nèi)部環(huán)境或條件分析兩局部。企

20、業(yè)外部環(huán)境一般又包括宏觀外部環(huán)境，即政治與法律因素、經(jīng)濟(jì)因素、技術(shù)因素、社會(huì)因素；微觀外部環(huán)境，即企業(yè)所處行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)狀況。外部環(huán)境分析的目的就是要了解企業(yè)所處的戰(zhàn)略環(huán)境，掌握各環(huán)境因素的變化規(guī)律和開展趨勢(shì)研究環(huán)境的變化將給企業(yè)的開展帶來哪些時(shí)機(jī)和威脅，為制定戰(zhàn)略打下良好的根底。17 戰(zhàn)略選擇及評(píng)價(jià)過程就是戰(zhàn)略決策過程，即對(duì)戰(zhàn)略進(jìn)行探索、制定以及選擇的過程。通常，這個(gè)過程主要包括三個(gè)方面的工作，一是擬定多種可供選擇的戰(zhàn)略方案，二是利用一定的各個(gè)戰(zhàn)略評(píng)價(jià)方法對(duì)擬定的各個(gè)戰(zhàn)略方案進(jìn)行評(píng)價(jià)，三是最終選擇出滿意的供執(zhí)行的戰(zhàn)略。企業(yè)的戰(zhàn)略選擇應(yīng)當(dāng)解決以下兩個(gè)根本的戰(zhàn)略問題：一是確定企業(yè)的經(jīng)營(yíng)范圍或戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)

21、領(lǐng)域。即確定企業(yè)從事生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的行業(yè)，明確企業(yè)的性質(zhì)和所從事的事業(yè)，確定企業(yè)以什么樣的產(chǎn)品或效勞來滿足哪一類顧客的需求。二是突出企業(yè)在某一特定經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。即要確定企業(yè)提供的特定產(chǎn)品或效勞的類型，要在什么根底上取得超越競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的優(yōu)勢(shì)。三、戰(zhàn)略選擇及評(píng)價(jià) 一個(gè)企業(yè)可能會(huì)擬定出多種戰(zhàn)略方案，這就需要對(duì)每種方案進(jìn)行鑒別和評(píng)價(jià)，以選出適合企業(yè)自身的方案。除了運(yùn)用一定的戰(zhàn)略評(píng)價(jià)方法評(píng)價(jià)選擇戰(zhàn)略外，一般來說，在戰(zhàn)略決策過程中，以下因素會(huì)影響戰(zhàn)略決策者的戰(zhàn)略選擇。18 管理者對(duì)待風(fēng)險(xiǎn)的態(tài)度影響著戰(zhàn)略選擇。某些企業(yè)管理者極不愿承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，而另一些管理者卻樂于承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)。不同的對(duì)待風(fēng)險(xiǎn)態(tài)度會(huì)導(dǎo)致不同的戰(zhàn)略選

22、擇：如果管理者認(rèn)為，風(fēng)險(xiǎn)對(duì)于成功是必不可少的，并樂于承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)的話，那么企業(yè)通常采用進(jìn)攻性戰(zhàn)略，接受或寄希望于高風(fēng)險(xiǎn)的工程，在它們被迫對(duì)環(huán)境變化做出反響之前就已經(jīng)做出了反響。并且，這類管理者傾向于在較大的范圍內(nèi)選擇可行的戰(zhàn)略方案。如果管理者認(rèn)為風(fēng)險(xiǎn)是實(shí)際存在的，并敢于承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)的話，那么管理者就會(huì)試圖在高風(fēng)險(xiǎn)戰(zhàn)略和低風(fēng)險(xiǎn)戰(zhàn)略之間尋求某種程度的平衡，以分散一定的風(fēng)險(xiǎn)。如果管理者認(rèn)為冒較高的風(fēng)險(xiǎn)將消滅整個(gè)企業(yè)，需要減低或回避風(fēng)險(xiǎn)的話，那么管理者就會(huì)只考慮風(fēng)險(xiǎn)很少的幾個(gè)低風(fēng)險(xiǎn)戰(zhàn)略選擇方案?？赡懿扇》烙缘幕蚍€(wěn)定開展的戰(zhàn)略，拒絕承擔(dān)那些高風(fēng)險(xiǎn)的工程，樂于在穩(wěn)定的產(chǎn)業(yè)環(huán)境中經(jīng)營(yíng)。 總之，管理者和股東對(duì)待風(fēng)險(xiǎn)

23、的態(tài)度，會(huì)增加或減少他們所考慮的戰(zhàn)略方案的數(shù)目，并增加或降低采用某一特定戰(zhàn)略方案的可能性。(一)企業(yè)對(duì)外部環(huán)境的依賴程度19 任何企業(yè)都存在于它的外部環(huán)境之中，而環(huán)境受股東、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、顧客、政府和社區(qū)的影響。企業(yè)的生存對(duì)這些因素的依賴程度，影響著戰(zhàn)略選擇過程。依賴程度越高，企業(yè)選擇戰(zhàn)略的靈活性就越小。企業(yè)依賴于少數(shù)幾個(gè)股東的程度越高，它戰(zhàn)略選擇的靈活性就越??；企業(yè)依賴于其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的程度越高，那么它越不可能選擇進(jìn)攻性的戰(zhàn)略(依賴性在此指競(jìng)爭(zhēng)中處于相對(duì)較弱的地位)；企業(yè)的成功和生存越依賴于少數(shù)幾個(gè)顧客，那么企業(yè)對(duì)他們的期望應(yīng)做出較快的反響；企業(yè)越是依賴于政府和社區(qū)，那么它對(duì)市場(chǎng)狀況和股東的要求反響

24、越不靈敏。企業(yè)經(jīng)營(yíng)面對(duì)的市場(chǎng)的易變程度，影響著戰(zhàn)略選擇。如果市場(chǎng)的情況變化程度較大，那么企業(yè)的戰(zhàn)略需要具有較大的靈活性。(二)管理者對(duì)待風(fēng)險(xiǎn)的態(tài)度20 對(duì)大多數(shù)企業(yè)來說，過去的戰(zhàn)略是新戰(zhàn)略選擇過程的起點(diǎn)，這就導(dǎo)致新考慮的多數(shù)戰(zhàn)略方案受到企業(yè)過去戰(zhàn)略的制約。明茨博格曾對(duì)德國(guó)群眾汽車公司19341969年和美國(guó)19501968年在越南的戰(zhàn)略選擇變化進(jìn)行過詳細(xì)研究，他認(rèn)為：現(xiàn)在的戰(zhàn)略從過去某一有影響的領(lǐng)導(dǎo)者所制定的戰(zhàn)略演化而來。這個(gè)獨(dú)特的、緊密一體化的戰(zhàn)略對(duì)以后的戰(zhàn)略選擇將成為主要的影響因素。此后，這個(gè)戰(zhàn)略就變得格式化。官僚化的管理組織使戰(zhàn)略得以貫徹和實(shí)施，即原決策者推出這個(gè)戰(zhàn)略并向下屬說明，接下來

25、低層管理人員將這個(gè)戰(zhàn)略實(shí)施。明茨博格將此稱為推拉現(xiàn)象。當(dāng)這個(gè)戰(zhàn)略由于條件變化而開始失效時(shí)，企業(yè)總是將新的戰(zhàn)略嫁接到這個(gè)老戰(zhàn)略上來。當(dāng)外部環(huán)境變化更大時(shí)，企業(yè)才開始認(rèn)真地考慮采取防御戰(zhàn)略、組合戰(zhàn)略或開展戰(zhàn)略。而以前可能曾有人建議過這些戰(zhàn)略，但決策者卻無視了。(三)企業(yè)過去的戰(zhàn)略 明茨博格對(duì)戰(zhàn)略選擇過程的研究結(jié)論具有概括性的意義。它說明原有的戰(zhàn)略對(duì)以后的戰(zhàn)略選擇存在影響，所以戰(zhàn)略選擇過程更多的是一種戰(zhàn)略演變過程。其他相關(guān)研究也說明，當(dāng)人們要對(duì)他們選擇執(zhí)行方案的不良后果負(fù)個(gè)人責(zé)任時(shí)，他們總是將最大數(shù)量的資源投入自己這個(gè)執(zhí)行方案之中以進(jìn)行補(bǔ)救21 權(quán)力是人們之間的一種關(guān)系，是某個(gè)人影響另一個(gè)人或群體去

26、做某些事情的能力。經(jīng)驗(yàn)說明，企業(yè)中權(quán)力關(guān)系的存在是個(gè)關(guān)鍵的事實(shí)。在大多數(shù)企業(yè)中，如果一個(gè)權(quán)力很大的高層管理者支持某一戰(zhàn)略方案，它往往就成為企業(yè)所選擇的戰(zhàn)略，并且會(huì)得到一致地?fù)碜o(hù)。例如，福特汽車公司的小亨利福特、國(guó)際商用機(jī)器公司的老華森、國(guó)際電報(bào) 公司的哈羅德基寧等這些有權(quán)勢(shì)的總經(jīng)理，都曾經(jīng)大大地影響過所在企業(yè)的戰(zhàn)略選擇。從某種意義上說，個(gè)人喜好也涉入到戰(zhàn)略選擇之中。主要管理人員喜歡什么以及尊重什么等，都將影響對(duì)戰(zhàn)略的選擇?？傊?，權(quán)力關(guān)系或企業(yè)政治對(duì)戰(zhàn)略選擇有重大影響。(四)企業(yè)中的權(quán)力關(guān)系(五)中層管理人員和職能人員 中層管理人員和職能人員(尤其是公司方案人員)對(duì)戰(zhàn)略選擇有重大影響。鮑威爾和舒

27、沃茲的研究指出，如果中層管理人員和公司方案人員參加戰(zhàn)略選擇過程，那么：他們選擇的戰(zhàn)略通常與總經(jīng)理選擇的戰(zhàn)略有所不同。中層管理人員和職能人員的觀點(diǎn)局部地受到他們個(gè)人的視野，以及其所在單位的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和使命的影響。他們傾向于向高層管理人員推薦那些低風(fēng)險(xiǎn)、漸進(jìn)式推進(jìn)的戰(zhàn)略選擇，而非高風(fēng)險(xiǎn)和突破性的選擇。22 戰(zhàn)略實(shí)施與控制過程就是把戰(zhàn)略方案付諸于行動(dòng)，保持經(jīng)營(yíng)活動(dòng)朝著既定戰(zhàn)略目標(biāo)與方向不斷前進(jìn)的過程。這個(gè)階段的主要工作包括方案、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制四種管理職能的活動(dòng)。首先，將企業(yè)的總體戰(zhàn)略方案從空間上和時(shí)間上進(jìn)行分解，形成企業(yè)各層次、各子系統(tǒng)的具體戰(zhàn)略或政策，在企業(yè)各部門之間分配資源，制定職能戰(zhàn)略和方案。

28、其二對(duì)企業(yè)的組織機(jī)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整，以使調(diào)整后的機(jī)構(gòu)能夠適應(yīng)所采取的戰(zhàn)略，為戰(zhàn)略實(shí)施提供一個(gè)有利的環(huán)境。新戰(zhàn)略的實(shí)施往往需要對(duì)現(xiàn)有的組織進(jìn)行重大變革，變革總會(huì)有阻力，所以對(duì)變革的領(lǐng)導(dǎo)是很重要的。這包括培育支持戰(zhàn)略實(shí)施的企業(yè)文化和鼓勵(lì)系統(tǒng)，從而克服變革阻力等。其三是要使領(lǐng)導(dǎo)者的素質(zhì)及能力與所執(zhí)行的戰(zhàn)略相匹配，即挑選適宜的企業(yè)高層管理者來貫徹既定的戰(zhàn)略方案。四、戰(zhàn)略實(shí)施及控制 在戰(zhàn)略的具體化和實(shí)施過程中，為了實(shí)現(xiàn)既定的戰(zhàn)略目標(biāo)，必須對(duì)戰(zhàn)略的實(shí)施過程進(jìn)行控制。戰(zhàn)略控制是戰(zhàn)略管理過程中的一個(gè)重要環(huán)節(jié)，它伴隨戰(zhàn)略實(shí)施的整個(gè)過程。管理人員應(yīng)及時(shí)將反響回來的實(shí)際成效與預(yù)定戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行比較，以便及時(shí)發(fā)現(xiàn)偏差，適時(shí)采

29、取措施進(jìn)行調(diào)整，以確保戰(zhàn)略方案的順利實(shí)施。如果在戰(zhàn)略實(shí)施過程中，企業(yè)外部環(huán)境或內(nèi)部條件發(fā)生了重大變化，也要求對(duì)原戰(zhàn)略目標(biāo)或方案做出相應(yīng)的調(diào)整。甚至重新審視環(huán)境，制定新的戰(zhàn)略方案，進(jìn)行新一輪的戰(zhàn)略管理過程。23第三節(jié) 企業(yè)戰(zhàn)略層次一、企業(yè)戰(zhàn)略二、經(jīng)營(yíng)(事業(yè)部)戰(zhàn)略三、職能戰(zhàn)略四、三種戰(zhàn)略的比較 企業(yè)的戰(zhàn)略，不僅要確定企業(yè)整體目標(biāo)以及實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)的方法，而且要確定企業(yè)內(nèi)每一層次、每一類業(yè)務(wù)以及每個(gè)部門的目標(biāo)及其實(shí)現(xiàn)方法。因此，企業(yè)戰(zhàn)略一般分為三個(gè)層次，即企業(yè)戰(zhàn)略、經(jīng)營(yíng)(事業(yè)部)戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略。企業(yè)戰(zhàn)略由企業(yè)的最高管理層制定，經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略由企業(yè)內(nèi)各事業(yè)部或經(jīng)營(yíng)單位制定，職能戰(zhàn)略由各職能部門制定。對(duì)企業(yè)戰(zhàn)

30、略進(jìn)行層次劃分的意義在于既保持了企業(yè)方向和戰(zhàn)略的統(tǒng)一和整體性，使對(duì)企業(yè)資源的調(diào)動(dòng)能最大限度地符合企業(yè)長(zhǎng)期開展目標(biāo)的要求，又能適應(yīng)分權(quán)管理的要求，提高企業(yè)活動(dòng)的靈活性，使決策更好地適應(yīng)市場(chǎng)。24 企業(yè)戰(zhàn)略，即企業(yè)總體戰(zhàn)略，是企業(yè)的戰(zhàn)略總綱，是企業(yè)總體的、最高層次的戰(zhàn)略，是企業(yè)最高管理層指導(dǎo)和控制企業(yè)一切行為 的最高行動(dòng)綱領(lǐng)。企業(yè)總體戰(zhàn)略包括開展戰(zhàn)略、穩(wěn)定戰(zhàn)略、防御戰(zhàn)略和組合型戰(zhàn)略等四種類型。其中最重要的是開展戰(zhàn)略，在開展戰(zhàn)略 中需要決定企業(yè)向什么方向開展，是在原行業(yè)中進(jìn)行產(chǎn)品或市場(chǎng)的擴(kuò)張，還是通過一體化、多樣化進(jìn)入新的經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域；還要決定用什么 方式開展，要在內(nèi)部創(chuàng)業(yè)、并購、合資等開展方式中做出戰(zhàn)

31、略選擇。企業(yè)總體戰(zhàn)略主要側(cè)重以下決策內(nèi)容。一、企業(yè)戰(zhàn)略(一)企業(yè)整體業(yè)務(wù)組合和核心業(yè)務(wù)的決策 選擇業(yè)務(wù)組合和核心業(yè)務(wù)是企業(yè)戰(zhàn)略的首要任務(wù)。恰當(dāng)?shù)臉I(yè)務(wù)組合使企業(yè)能在充分利用現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的根底上，不斷淘汰那些不具優(yōu)勢(shì)和沒有開展前景的業(yè)務(wù)，同時(shí)培育企業(yè)未來的業(yè)務(wù)和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。對(duì)擁有假設(shè)干業(yè)務(wù)種類的企業(yè)來說，在企業(yè)戰(zhàn)略中需要確定企業(yè)的核心業(yè)務(wù)類型，防止盲目地增加業(yè)務(wù)類型，導(dǎo)致企業(yè)喪失核心業(yè)務(wù)，進(jìn)而喪失核心競(jìng)爭(zhēng)力的來源。其次，因?yàn)橘Y源和能力的有限性，企業(yè)戰(zhàn)略在確定開展新業(yè)務(wù)的同時(shí)還需要決定是否應(yīng)退出某些業(yè)務(wù)領(lǐng)域，以及退出的方式和時(shí)機(jī)。在保存的業(yè)務(wù)類型中，還需要決定對(duì)各種業(yè)務(wù)的支持力度。最后，還需要確定對(duì)各

32、類業(yè)務(wù)的管理重點(diǎn)、管理權(quán)力中心及具體的政策。25(二)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位及其資源分配的決策 根據(jù)企業(yè)業(yè)務(wù)組合和各類業(yè)務(wù)在組合中的地位和作用，決定戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位，同時(shí)確定各戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位的資源分配方式和分配次序，是企業(yè)戰(zhàn)略中的重要內(nèi)容。企業(yè)戰(zhàn)略對(duì)資源的分配一般只深入到將資源分配給各有關(guān)業(yè)務(wù)單位。除了核心業(yè)務(wù)關(guān)系到企業(yè)整體的生存和開展，而且占用的資源量較大，需要在企業(yè)戰(zhàn)略中對(duì)資源的使用作進(jìn)一步安排外，其他業(yè)務(wù)單位對(duì)所分配資源的具體使用一般由經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略確定，企業(yè)戰(zhàn)略只提出對(duì)資源使用效果的要求，并制定對(duì)資源使用效果的評(píng)價(jià)、考核方式和制度。各業(yè)務(wù)單位之間可能發(fā)生的活動(dòng)和利益的協(xié)調(diào)也需要由企業(yè)戰(zhàn)略確定。(三)建立戰(zhàn)略

33、控制機(jī)制的決策 對(duì)處于不確定性程度較高環(huán)境中的企業(yè)，在面臨不同的環(huán)境變化特征下，具有不同的對(duì)環(huán)境變化的反響程度的要求。企業(yè)戰(zhàn)略需要建立與所處環(huán)境確定性程度要求相一致的戰(zhàn)略控制系統(tǒng)。根據(jù)預(yù)先設(shè)計(jì)(定期檢查修正)的反響強(qiáng)度信號(hào)，對(duì)到達(dá)規(guī)定強(qiáng)度的環(huán)境變化做出行動(dòng)上的調(diào)整或是戰(zhàn)略上的改變，甚至對(duì)戰(zhàn)略的根本方面以及相應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)和關(guān)系進(jìn)行變革。26 經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，也稱競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，是戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的簡(jiǎn)稱。戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位是指企業(yè)內(nèi)產(chǎn)品和效勞有別于其他局部的一個(gè)單位。一個(gè)戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位一般有自己獨(dú)立的產(chǎn)品和細(xì)分市場(chǎng)。它的戰(zhàn)略主要針對(duì)不斷變化的外部環(huán)境，從而能夠在各自的經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域里有效地競(jìng)爭(zhēng)。為了保證企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，

34、各戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位要有效地控制資源的分配和使用。同時(shí)，戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位還要協(xié)調(diào)內(nèi)部各職能層的戰(zhàn)略，使之成為一個(gè)統(tǒng)一的整體。二、經(jīng)營(yíng)(事業(yè)部)戰(zhàn)略 經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略主要包括以下決策內(nèi)容：確定業(yè)務(wù)的實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，業(yè)務(wù)的開展方向以及本業(yè)務(wù)活動(dòng)與企業(yè)內(nèi)其他業(yè)務(wù)活動(dòng)的關(guān)系，包括需要與企業(yè)內(nèi)其他業(yè)務(wù)共享的資源種類和活動(dòng)方面；確定業(yè)務(wù)的涵蓋范圍，包括本業(yè)務(wù)在業(yè)務(wù)價(jià)值鏈上的位置、業(yè)務(wù)活動(dòng)所采用的技術(shù)類型、主要市場(chǎng)和用戶結(jié)構(gòu)；確定業(yè)務(wù)的核心活動(dòng)方面、根本競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略種類以及獲得和控制價(jià)值的方式；確定業(yè)務(wù)內(nèi)各項(xiàng)職能活動(dòng)對(duì)該業(yè)務(wù)的作用，協(xié)調(diào)和平衡同一業(yè)務(wù)中各職能戰(zhàn)略之間的開展；確定業(yè)務(wù)內(nèi)資源的分配和平衡方式，建立對(duì)業(yè)務(wù)內(nèi)各項(xiàng)活動(dòng)資源使用效

35、果的控制和評(píng)價(jià)機(jī)制；制定實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)開展目標(biāo)的方案，確定方案期和方案執(zhí)行人等。27 職能戰(zhàn)略又稱職能部門戰(zhàn)略，是為了貫徹、實(shí)施和支持公司戰(zhàn)略與經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略而在企業(yè)特定的職能管理領(lǐng)域制定的戰(zhàn)略。職能戰(zhàn)略一般可分為營(yíng)銷戰(zhàn)略、人力資源戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)戰(zhàn)略、生產(chǎn)戰(zhàn)略、研發(fā)戰(zhàn)略等。如果說公司戰(zhàn)略和經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略強(qiáng)調(diào)“做正確的事，那么職能戰(zhàn)略強(qiáng)調(diào)“將事情做好。職能戰(zhàn)略直接處理各職能領(lǐng)域內(nèi)的問題，如提高生產(chǎn)及市場(chǎng)營(yíng)銷系統(tǒng)的效率、改善顧客效勞的質(zhì)量及程度、提高特定產(chǎn)品或效勞的市場(chǎng)占有率等。 職能戰(zhàn)略需要明確以下問題：經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略對(duì)各職能的具體要求，包括特定職能活動(dòng)對(duì)實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的具體奉獻(xiàn)、職能的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)、職能功能的“瓶頸部位等；各

36、職能活動(dòng)與其他職能活動(dòng)的關(guān)系，各職能之間是否存在可以共享的職能活動(dòng)或資源，找出關(guān)系到業(yè)務(wù)成功的重點(diǎn)職能和重點(diǎn)職能活動(dòng)方面，這些重點(diǎn)職能和重點(diǎn)職能活動(dòng)方面往往構(gòu)成企業(yè)的核心專長(zhǎng)，成為企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的主要來源；職能活動(dòng)的組織安排，對(duì)與其他職能關(guān)聯(lián)程度較高的職能，以及涉及到業(yè)務(wù)核心專長(zhǎng)的職能進(jìn)行重點(diǎn)分析，決定是否需要將這些活動(dòng)相對(duì)集中，給予重點(diǎn)扶持；職能的開展方向和資源分配，根據(jù)上面的分析確定對(duì)具體職能活動(dòng)的資源分配并制定開展政策，并根據(jù)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的要求調(diào)整職能活動(dòng)的結(jié)構(gòu)和流程。三、職能戰(zhàn)略28 企業(yè)戰(zhàn)略、經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略及職能戰(zhàn)略構(gòu)成了一個(gè)企業(yè)的戰(zhàn)略層次， 它們之間相互作用，緊密聯(lián)系。企業(yè)要獲得成功，必須將

37、三者有機(jī) 地結(jié)合起來。對(duì)于跨行業(yè)多樣化經(jīng)營(yíng)的大型企業(yè)來說，三個(gè)戰(zhàn)略層 次十分清晰，共同構(gòu)成了企業(yè)的戰(zhàn)略體系。三個(gè)層次戰(zhàn)略的制定與 實(shí)施過程實(shí)際上是各級(jí)管理層充分協(xié)商、密切配合的結(jié)果。企業(yè)戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)圖 29 依據(jù)三種戰(zhàn)略所涉及的戰(zhàn)略問題，上述三種戰(zhàn)略層次具備各自的特點(diǎn)。最高層次的戰(zhàn)略企業(yè)戰(zhàn)略以價(jià)值為取向，以抽象概念為根底，與經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略的制定和實(shí)施相比沒有那么具體。除此以外，它還有如下特點(diǎn)：風(fēng)險(xiǎn)性大，本錢高，預(yù)期收益高，需要時(shí)間長(zhǎng)，要求有較大的靈活性和大量外部資源的輸入。這些特點(diǎn)是由企業(yè)戰(zhàn)略決策具有意義深遠(yuǎn)性、未來性和革新性的本質(zhì)特征所決定的。除了前文提到的決策內(nèi)容以外，企業(yè)戰(zhàn)略決策有時(shí)還包

38、括制定股利分配政策、開展的優(yōu)先順序、長(zhǎng)期資金來源及籌措等問題。 經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的特點(diǎn)介于企業(yè)戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略特點(diǎn)之間。與企業(yè)戰(zhàn)略相比，事業(yè)部戰(zhàn)略具有較小風(fēng)險(xiǎn)性、較少的代價(jià)和不太高的預(yù)期收益；與職能戰(zhàn)略相比，其風(fēng)險(xiǎn)、本錢及預(yù)期收益又相對(duì)較高。四、三種戰(zhàn)略的比較 處于戰(zhàn)略層次另一極端的是職能戰(zhàn)略，它具有作業(yè)性取向，需要考慮可操作性問題。它涉及決策問題的時(shí)間跨度比較短。由于依靠已有資源，職能戰(zhàn)略決策風(fēng)險(xiǎn)小，所需代價(jià)(本錢)不高，所涉及的活動(dòng)在企業(yè)范圍內(nèi)不需要很大的協(xié)調(diào)性。30第四節(jié) 企業(yè)戰(zhàn)略管理理論的學(xué)派一、設(shè)計(jì)學(xué)派二、方案學(xué)派三、定位學(xué)派四、企業(yè)家學(xué)派五、認(rèn)知學(xué)派六、學(xué)習(xí)學(xué)派七、權(quán)力學(xué)派八、文化學(xué)派九、環(huán)

39、境學(xué)派十、結(jié)構(gòu)學(xué)派 企業(yè)戰(zhàn)略管理理論經(jīng)過幾十年的開展，出現(xiàn)了許多不同的觀點(diǎn)和主張，形成了許多不同的理論學(xué)派。明茨博格等人沿著戰(zhàn)略管理理論開展的歷史脈絡(luò)，將戰(zhàn)略管理理論歸結(jié)為十大學(xué)派，這十大理論學(xué)派分別從各自角度反映了戰(zhàn)略形成的客觀規(guī)律，對(duì)戰(zhàn)略管理理論做出了奉獻(xiàn)，它們相互補(bǔ)充共同構(gòu)成了完整的戰(zhàn)略管理理論體系。31 設(shè)計(jì)學(xué)派認(rèn)為，戰(zhàn)略的形成應(yīng)該是一個(gè)有意識(shí)的、深思熟慮的思維過程，必須有充分的理由才能采取行動(dòng)。有效的戰(zhàn)略產(chǎn)生于嚴(yán)謹(jǐn)?shù)娜祟愃季S過程，只有管理人員盡可能深思熟慮地制定戰(zhàn)略，他才能真正了解自己在做什么。從這個(gè)意義上，可以說戰(zhàn)略制定是一項(xiàng)通過后天學(xué)習(xí)得到的技能，而不是與生俱來的技巧，它必須通過

40、正式的學(xué)習(xí)才能獲得。 設(shè)計(jì)學(xué)派將企業(yè)的戰(zhàn)略管理分為戰(zhàn)略制定和戰(zhàn)略實(shí)施兩局部。戰(zhàn)略制定的主要工作內(nèi)容為分析組織在能力上的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)，分析組織所處環(huán)境能提供的時(shí)機(jī)和威脅，從而得出企業(yè)的開展方向。并由此建立了著名的SWOT戰(zhàn)略形成模型。戰(zhàn)略實(shí)施的主要工作內(nèi)容為調(diào)整組織結(jié)構(gòu)和相應(yīng)的指揮溝通關(guān)系等。一、設(shè)計(jì)學(xué)派 設(shè)計(jì)學(xué)派還認(rèn)為，企業(yè)戰(zhàn)略的形成必須由企業(yè)高層經(jīng)理負(fù)責(zé)。簡(jiǎn)單地說，設(shè)計(jì)學(xué)派就是設(shè)計(jì)戰(zhàn)略制定的模型，以尋求內(nèi)部能力和外部環(huán)境的匹配。“確定匹配是設(shè)計(jì)學(xué)派的座右銘。這一學(xué)派的觀點(diǎn)始出于塞茲尼克(Selznick)，開展于錢德勒(Chandler)，后由安德魯斯(Kenneth R Andrews)做出

41、了精確的界定。32 方案學(xué)派是與設(shè)計(jì)學(xué)派同時(shí)期出現(xiàn)的一個(gè)戰(zhàn)略理論學(xué)派。以安索夫于1965年出版?公司戰(zhàn)略?一書為標(biāo)志。該學(xué)派提出的戰(zhàn)略制定過程模型與設(shè)計(jì)學(xué)派根本一致，只是更強(qiáng)調(diào)步驟上的正規(guī)性，更強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略制定的分解和組合過程。方案學(xué)派主張戰(zhàn)略產(chǎn)生于一個(gè)受控的、有意識(shí)的正式規(guī)劃過程，該規(guī)劃過程被分解成清晰的步驟，每個(gè)步驟都采用核查清單進(jìn)行詳細(xì)的描述，并由分析技術(shù)來支持。 這種戰(zhàn)略主張改進(jìn)現(xiàn)有產(chǎn)品和生產(chǎn)技術(shù)，重點(diǎn)在于維持企業(yè)目前的技術(shù)地位和現(xiàn)狀。 根據(jù)方案學(xué)派的要求，戰(zhàn)略需要從層次上分解為企業(yè)戰(zhàn)略、經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略，各個(gè)層次的戰(zhàn)略在目標(biāo)和進(jìn)程上也相應(yīng)進(jìn)行分解。戰(zhàn)略制定首先由組織最高領(lǐng)導(dǎo)人提出對(duì)組織

42、使命和愿景的看法，并對(duì)專業(yè)戰(zhàn)略設(shè)計(jì)人員提出的戰(zhàn)略方案進(jìn)行選擇，對(duì)戰(zhàn)略實(shí)施結(jié)果負(fù)最終責(zé)任。戰(zhàn)略方案的提出及后續(xù)的方案那么是專門職能性方案人員的工作。該學(xué)派還認(rèn)為，由正式過程得出的戰(zhàn)略應(yīng)當(dāng)明確制定出來，以便通過細(xì)致的目標(biāo)、預(yù)算、程序和方案來得到貫徹。二、方案學(xué)派33 戰(zhàn)略定位觀出現(xiàn)于20世紀(jì)70年代。在20世紀(jì)90年代中期，由于全球經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)和市場(chǎng)結(jié)構(gòu)的突變，戰(zhàn)略定位觀成為主導(dǎo)的戰(zhàn)略觀。對(duì)戰(zhàn)略定位觀有突出奉獻(xiàn)的人物是邁克爾波特。1980年，邁克爾波特明確提出企業(yè)在考慮戰(zhàn)略時(shí)必須將企業(yè)與自身所處的環(huán)境相聯(lián)系，而行業(yè)是企業(yè)經(jīng)營(yíng)最直接的環(huán)境，每個(gè)行業(yè)的結(jié)構(gòu)又決定了企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)范圍，從而決定了企業(yè)的

43、潛在利潤(rùn)水平。定位學(xué)派中最為突出的是一個(gè)簡(jiǎn)單的，但具有革命性的觀點(diǎn)，即只有少數(shù)的關(guān)鍵戰(zhàn)略在某一既定行業(yè)被重視并符合要求，這些戰(zhàn)略可以用來防御現(xiàn)存和潛在的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。定位學(xué)派把這種邏輯運(yùn)用到各個(gè)行業(yè)中，最終得出根本的總體戰(zhàn)略，并稱之為通用戰(zhàn)略。定位學(xué)派還認(rèn)為，戰(zhàn)略形成過程就是基于分析計(jì)算根底之上的對(duì)這些通用戰(zhàn)略的選擇。在戰(zhàn)略形成過程中分析家起主要作用，他們將計(jì)算結(jié)果送交控制選擇過程的管理人員。戰(zhàn)略產(chǎn)生于這一深思熟慮的形成過程，隨后被清晰地表達(dá)出來并予以實(shí)施。三、定位學(xué)派34 企業(yè)家學(xué)派認(rèn)為，具備戰(zhàn)略洞察力的企業(yè)家是企業(yè)成功的關(guān)鍵。因此，其研究的側(cè)重點(diǎn)是企業(yè)高層管理者，它認(rèn)為戰(zhàn)略形成過程是一個(gè)直覺思

44、維和尋找靈感的過程。企業(yè)家學(xué)派的最大特征在于強(qiáng)調(diào)領(lǐng)導(dǎo)的積極性和戰(zhàn)略直覺。它一方面將戰(zhàn)略制定視為個(gè)人知覺；另一方面認(rèn)為不存在標(biāo)準(zhǔn)的戰(zhàn)略制定過程。這使得戰(zhàn)略從精妙設(shè)計(jì)、周密方案和準(zhǔn)確定位等觀念轉(zhuǎn)變?yōu)槟撤N隱約可見的“愿景。該學(xué)派認(rèn)為，戰(zhàn)略是存在于個(gè)別領(lǐng)導(dǎo)人頭腦中關(guān)于企業(yè)長(zhǎng)期開展的意識(shí)，是這些領(lǐng)導(dǎo)人對(duì)企業(yè)未來的認(rèn)識(shí)；戰(zhàn)略制定過程帶有不完全自覺的特性，需要依靠領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人的經(jīng)驗(yàn)和直覺；企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人對(duì)戰(zhàn)略制定和執(zhí)行進(jìn)行嚴(yán)密的個(gè)人控制，通過個(gè)人行動(dòng)和介入使兩者緊密結(jié)合為一個(gè)整體；領(lǐng)導(dǎo)人的戰(zhàn)略意識(shí)和直覺具有很強(qiáng)的靈活性。這一學(xué)派還認(rèn)為，戰(zhàn)略遠(yuǎn)見是可以開展變化的。企業(yè)家式的戰(zhàn)略既是深思熟慮的，又是隨機(jī)應(yīng)變的。具體表

45、現(xiàn)為在遠(yuǎn)見的整體感覺上是深思熟慮的，在展開遠(yuǎn)見的具體細(xì)節(jié)上是隨機(jī)應(yīng)變的。四、企業(yè)家學(xué)派35 認(rèn)知學(xué)派強(qiáng)調(diào)，戰(zhàn)略形成是發(fā)生在戰(zhàn)略家心里的認(rèn)識(shí)過程，換句話說，如果要了解戰(zhàn)略的形成過程，最好了解人的心理和大腦。因此，認(rèn)知學(xué)派的研究集中在有關(guān)認(rèn)知心理的四個(gè)方面：知覺、概念形成、重新定義和認(rèn)知方法。認(rèn)知學(xué)派試圖從戰(zhàn)略角度來研究管理者的類型，從認(rèn)識(shí)過程了解決策方式，從而了解戰(zhàn)略制定的過程。認(rèn)知學(xué)派認(rèn)為：戰(zhàn)略制定過程是戰(zhàn)略者的認(rèn)知過程，這個(gè)過程存在于戰(zhàn)略者的頭腦之中；戰(zhàn)略實(shí)質(zhì)上是人腦的直覺和概念；由于環(huán)境的復(fù)雜性限制了戰(zhàn)略者的認(rèn)知能力，同時(shí)戰(zhàn)略者能獲得的信息非常有限，信息存在著被扭曲的可能；由于戰(zhàn)略者往往不

46、處于企業(yè)根本活動(dòng)的第一線，所以，戰(zhàn)略的變化往往會(huì)被延誤；因?yàn)閼?zhàn)略對(duì)個(gè)人認(rèn)知具有依賴性，所以，不同戰(zhàn)略者之間在戰(zhàn)略風(fēng)格上存在較大差異。認(rèn)知學(xué)派的研究提示，設(shè)計(jì)學(xué)派、方案學(xué)派和定位學(xué)派研究假設(shè)的靜態(tài)戰(zhàn)略制定過程不適用于實(shí)際戰(zhàn)略制定中所處的復(fù)雜和變化的環(huán)境。五、認(rèn)知學(xué)派36 學(xué)習(xí)學(xué)派與以往學(xué)派的不同之處在于，它認(rèn)為戰(zhàn)略是通過漸進(jìn)學(xué)習(xí)自然選擇形成的，可以在組織上下出現(xiàn)，并且戰(zhàn)略的形成與貫徹是相互交織在一起的。該學(xué)派最有影響力的著作是奎因(Quinn)于1980年出版的?應(yīng)變戰(zhàn)略：邏輯漸進(jìn)主義?和圣吉(Senge)于1990年出版的?第五項(xiàng)修煉?。該學(xué)派認(rèn)為，組織環(huán)境具有的復(fù)雜和難以預(yù)測(cè)的特性，經(jīng)常伴隨

47、著對(duì)戰(zhàn)略而言不可或缺的知識(shí)庫的傳播，同時(shí)排斥有意識(shí)的控制，戰(zhàn)略的制定首先必須采取不斷學(xué)習(xí)的過程形式，在這一過程中，戰(zhàn)略制定和實(shí)施的界限變得不可區(qū)分。學(xué)習(xí)學(xué)派突出的學(xué)習(xí)過程，對(duì)處于非常復(fù)雜環(huán)境下的企業(yè)尤其重要。在這些企業(yè)中，制定戰(zhàn)略所需要的知識(shí)廣泛分布于組織內(nèi)的各個(gè)部門，不可能集中到某一個(gè)中心，甚至對(duì)企業(yè)優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)確實(shí)定也需要通過逐漸的學(xué)習(xí)來完成。另外，當(dāng)企業(yè)缺乏集中制定戰(zhàn)略的權(quán)力中心時(shí)，戰(zhàn)略制定就不得不成為一個(gè)集體學(xué)習(xí)的過程。有時(shí)，企業(yè)的高層經(jīng)理能夠制定出戰(zhàn)略，但是需要經(jīng)過集體同意才能使戰(zhàn)略得以執(zhí)行，這個(gè)集體同意的過程是集體協(xié)調(diào)，即集體學(xué)習(xí)的過程。六、學(xué)習(xí)學(xué)派37 權(quán)力學(xué)派把整個(gè)戰(zhàn)略制定過程視為權(quán)力作用的過程。權(quán)力學(xué)派大體上有兩種不同的觀點(diǎn)，即微觀權(quán)力觀和宏觀權(quán)力觀。微觀權(quán)力觀把企業(yè)組織的戰(zhàn)略制定看作是一種實(shí)質(zhì)上的政治活動(dòng)，是組織內(nèi)部各種正式和非正式利益團(tuán)體運(yùn)用權(quán)力、施加影響，通過說明、討