薪酬智慧人力資源

1、1薪酬智慧 主講人：蘇鋒利2蘇鋒利中國(guó)責(zé)任教育第一人中國(guó)責(zé)任教育第一人中國(guó)企業(yè)執(zhí)行力訓(xùn)練終身推動(dòng)者中國(guó)企業(yè)執(zhí)行力訓(xùn)練終身推動(dòng)者國(guó)家級(jí)特色專業(yè)人力資源管理畢業(yè)國(guó)家級(jí)特色專業(yè)人力資源管理畢業(yè)廣州文略管理咨詢有限公司金牌講師廣州文略管理咨詢有限公司金牌講師中國(guó)培訓(xùn)網(wǎng)高級(jí)講師中國(guó)培訓(xùn)網(wǎng)高級(jí)講師責(zé)任心就是你的核心競(jìng)爭(zhēng)力責(zé)任心就是你的核心競(jìng)爭(zhēng)力、創(chuàng)富可以走直線創(chuàng)富可以走直線的作者的作者電話Q：4911866073目 錄第一部分：重新認(rèn)識(shí)薪酬第一部分：重新認(rèn)識(shí)薪酬第二部分：全面薪酬策略第三部分：針對(duì)性的薪酬政策第六部分：典型的薪酬管理實(shí)踐第五部分：建立和規(guī)范薪酬體系第四部分：?jiǎn)T工福

2、利計(jì)劃4為什么有效的薪酬激勵(lì)總是可望不可及l(fā)全面？l策略？l實(shí)施？您的鎖？5 刺激Vs.激勵(lì)6重新認(rèn)識(shí)薪酬重新認(rèn)識(shí)薪酬1、薪酬管理是企業(yè)一把手工程；（影響企業(yè)的成本和可持續(xù)性發(fā)展）2、薪酬激勵(lì)往往可望而不可及（金錢刺激并非員工激勵(lì)；薪酬本身往往孤掌難鳴）3、薪酬只是員工激勵(lì)機(jī)制的臨門一腳，不產(chǎn)生真正的激勵(lì)；1）系統(tǒng)規(guī)劃：用對(duì)人，用好人，利益引導(dǎo)；2）階梯式策略：薪酬與績(jī)效掛鉤，個(gè)人成長(zhǎng)；文化認(rèn)同4、不能過(guò)度的依賴薪酬的影響7怎樣的系統(tǒng)性解決方案才能有效解決薪酬激勵(lì)的問(wèn)題人力配置系統(tǒng)確保合適的員工在合適的崗位做合適的工作整體績(jī)效管理 全面薪酬策略目 標(biāo) 導(dǎo) 向過(guò)程支持和監(jiān)督業(yè)績(jī)結(jié)果衡量工資獎(jiǎng)金福

3、利內(nèi)在報(bào)酬固定工資績(jī)效工資短期獎(jiǎng)金長(zhǎng)期獎(jiǎng)勵(lì)法定福利額外福利充分授權(quán)職業(yè)發(fā)展民主管理員工激勵(lì)系統(tǒng)企業(yè)文化系統(tǒng)資料來(lái)源：德路科咨詢德路科長(zhǎng)效激勵(lì)機(jī)制模型德路科長(zhǎng)效激勵(lì)機(jī)制模型8薪酬的本質(zhì)是有效平衡員工需求薪酬是指：能夠平衡員工需要的一切方法和手段薪酬是指：能夠平衡員工需要的一切方法和手段自我自我實(shí)現(xiàn)實(shí)現(xiàn)人格尊嚴(yán)人格尊嚴(yán)親情友情親情友情安全保障安全保障基本生存基本生存馬斯洛需求層次理論馬斯洛需求層次理論9市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下，薪酬管理不但作為人力資源管理關(guān)鍵流程的核心環(huán)節(jié)，而且其本身也具有系統(tǒng)化的實(shí)施流程資料來(lái)源：德路科咨詢10薪酬理念必須與HR概念的發(fā)展而與時(shí)俱進(jìn)勞動(dòng)人事人事行政人力資源人力資本戰(zhàn)略性人

4、力資本分享剩余索取權(quán)股權(quán)和Stock Option長(zhǎng)期激勵(lì)個(gè)性化薪酬彈性薪酬激勵(lì)以全面發(fā)展和價(jià)值導(dǎo)向11薪酬管理自始至終必須牢牢把握的兩對(duì)基本矛盾l刺激Vs.激勵(lì)？l員工激勵(lì)Vs.成本控制？您的鎖？12目 錄第一部分：重新認(rèn)識(shí)薪酬第二部分：全面薪酬策略第三部分：針對(duì)性的薪酬政策第六部分：典型的薪酬管理實(shí)踐第五部分：規(guī)范和建立薪酬體系第四部分：?jiǎn)T工福利計(jì)劃13重新認(rèn)識(shí)“人”，重構(gòu)人企關(guān)系創(chuàng)新人才機(jī)制企業(yè)家企業(yè)家 決策層決策層執(zhí)行層執(zhí)行層經(jīng)理人經(jīng)理人職業(yè)人職業(yè)人命運(yùn)共同體命運(yùn)共同體 價(jià)值共同體價(jià)值共同體事業(yè)共同體事業(yè)共同體成長(zhǎng)共同體成長(zhǎng)共同體利益共同體利益共同體1+15.0 1+14.01+13.

5、01+12.01+11.8人員身份人員身份關(guān)系類型關(guān)系類型責(zé)任模式責(zé)任模式資料來(lái)源：德路科咨詢商業(yè)模式創(chuàng)新商業(yè)模式創(chuàng)新 制度創(chuàng)新制度創(chuàng)新領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)管理協(xié)調(diào)管理協(xié)調(diào)自覺合作自覺合作關(guān)鍵職責(zé)關(guān)鍵職責(zé)14個(gè)人發(fā)展往往是具有良好潛質(zhì)的人才最為關(guān)切的酬賞人員配置人員發(fā)展業(yè)績(jī)與薪酬組織架構(gòu)崗位設(shè)計(jì)人員招聘15知識(shí)型員工的全面激勵(lì)策略 資料來(lái)源：德路科咨詢 強(qiáng)強(qiáng)化化績(jī)效薪酬績(jī)效薪酬基基礎(chǔ)礎(chǔ)績(jī)效薪酬績(jī)效薪酬績(jī)效薪酬績(jī)效薪酬價(jià)值觀與信念認(rèn)同價(jià)值觀與信念認(rèn)同長(zhǎng)長(zhǎng)效效16核心價(jià)值觀：創(chuàng)造健康豐盛的人生核心價(jià)值觀：創(chuàng)造健康豐盛的人生l 客戶是我們永遠(yuǎn)的伙伴客戶是我們永遠(yuǎn)的伙伴l 人才是萬(wàn)科的資本人才是萬(wàn)科的資本

6、l“陽(yáng)光照亮的體制陽(yáng)光照亮的體制”l 持續(xù)的增長(zhǎng)和領(lǐng)跑持續(xù)的增長(zhǎng)和領(lǐng)跑 價(jià)值觀造就的萬(wàn)科 萬(wàn)科宗旨：建筑無(wú)限生活 萬(wàn)科認(rèn)為，堅(jiān)守價(jià)值底線、拒絕利益誘惑，堅(jiān)持以專業(yè)能力從市場(chǎng)獲取公平回報(bào)，是萬(wàn)科獲得成功的基石17各層次人才的激勵(lì)策略做做事業(yè)事業(yè) 作精英作精英作伙伴作伙伴做做職業(yè)職業(yè)做做 人人有平臺(tái)有平臺(tái) 有授權(quán)有授權(quán)有信任有信任有報(bào)酬有報(bào)酬有未來(lái)有未來(lái)18基本策略：全面薪酬模型酬賞酬賞(Rewards)內(nèi)在薪酬內(nèi)在薪酬(Intrinsic)外在薪酬外在薪酬(Extrinsic )參與決策較大責(zé)任有興趣的工作個(gè)人成長(zhǎng)機(jī)會(huì)豐富的信息多元化的活動(dòng)直接薪酬直接薪酬 (direct comp.)非財(cái)務(wù)性的

7、酬賞非財(cái)務(wù)性的酬賞 （non financial comp. )間接薪酬間接薪酬 (indirect comp./benefit)保健 服務(wù) 住房 其他 計(jì)劃 津貼 資助 福利私人 寬大的 動(dòng)聽 培訓(xùn)秘書 辦公室 頭銜 計(jì)劃基本 工資加班 津貼利潤(rùn)分享股票 期權(quán)績(jī)效獎(jiǎng)金19薪酬管理的最新潮流明顯區(qū)別于傳統(tǒng)的“延期獎(jiǎng)勵(lì)結(jié)構(gòu)”,打破傳統(tǒng)的“內(nèi)部公平”觀念,寬帶薪酬架構(gòu)也躍躍欲試 個(gè)性化個(gè)性化支支 付付基于能力定薪基于能力定薪基于業(yè)績(jī)獎(jiǎng)勵(lì)基于業(yè)績(jī)獎(jiǎng)勵(lì) 管管 理理扁平化扁平化 對(duì)績(jī)優(yōu)者對(duì)績(jī)優(yōu)者快速加薪快速加薪 薪酬合法性來(lái)自薪酬合法性來(lái)自于市場(chǎng)導(dǎo)向而不于市場(chǎng)導(dǎo)向而不是內(nèi)部崗位評(píng)估是內(nèi)部崗位評(píng)估面向更高

8、薪面向更高薪階層的收入階層的收入再分配再分配 資料來(lái)源：德路科咨詢 2021目 錄第一部分：重新認(rèn)識(shí)薪酬第二部分：全面薪酬策略第三部分：針對(duì)性的薪酬政策第三部分：針對(duì)性的薪酬政策第六部分：典型的薪酬管理實(shí)踐第五部分：建立和規(guī)范薪酬體系第四部分：?jiǎn)T工福利計(jì)劃22績(jī)效薪酬的實(shí)施流程 圖片資料來(lái)源：麥肯錫分析C. 進(jìn)行評(píng)估與進(jìn)行評(píng)估與評(píng)級(jí)評(píng)級(jí) A. 將業(yè)績(jī)與薪將業(yè)績(jī)與薪酬相掛鉤酬相掛鉤D. 進(jìn)行反饋進(jìn)行反饋B. 設(shè)訂薪酬與設(shè)訂薪酬與激勵(lì)水平激勵(lì)水平KPI能力獎(jiǎng)金年度加薪KPI能力23什么是績(jī)效？l“沒有功勞，還有苦勞”l績(jī)效是符合客戶利益、公司利益、員工利益和社會(huì)公眾利益的有價(jià)值的工作成果24什么是

9、績(jī)效管理？l績(jī)效管理=/=績(jī)效考核l績(jī)效管理是為了實(shí)現(xiàn)績(jī)效目標(biāo)而開展的系統(tǒng)化的管理過(guò)程，包括目標(biāo)設(shè)定、過(guò)程管理和結(jié)果評(píng)價(jià)三個(gè)關(guān)鍵階段l績(jī)效管理的根本宗旨是促進(jìn)組織和個(gè)人能力的提升，并因此而提升組織和個(gè)人的業(yè)績(jī)水平25對(duì)象不同,績(jī)效內(nèi)容和標(biāo)準(zhǔn)也不同不可一刀切l(wèi) 操 作 工：行為績(jī)效（行為的規(guī)范性）l 業(yè) 務(wù) 員：結(jié)果績(jī)效（結(jié)果的經(jīng)濟(jì)性）l 專業(yè)人員：目標(biāo)績(jī)效（目標(biāo)、過(guò)程與結(jié)果）l 經(jīng)理人員：全面績(jī)效（過(guò)去績(jī)效和未來(lái)績(jī)效）l 決 策 層：戰(zhàn)略績(jī)效（全局性和長(zhǎng)遠(yuǎn)的價(jià)值）26績(jī)效評(píng)估：物以類聚 人以群分能力能力23234KPI455優(yōu)秀優(yōu)秀不合格不合格不合格不合格不合格不合格待改進(jìn)待改進(jìn)待改進(jìn)待改進(jìn)待

10、改進(jìn)待改進(jìn)待改進(jìn)待改進(jìn)合格合格合格合格合格合格良好良好良好良好合格合格良好良好良好良好27Differentiation CurveDifferentiation Curve分化曲線分化曲線 54321Manage Out 淘汰Development Plan發(fā)展計(jì)劃28具有正確的價(jià)值觀GE Fatality Chart 模范人物優(yōu)秀業(yè)績(jī)者邊緣人物低效率者100%100%60-70%無(wú)無(wú)期權(quán)獎(jiǎng)勵(lì)A(yù)類B類C類重用A類:2-3倍于B類的獎(jiǎng)勵(lì)培養(yǎng)B類：每年加薪去除C類：沒有任何獎(jiǎng)勵(lì)人員比例20% 70%10%7080% 010%29典型的績(jī)效薪酬方案模型模型 1 1KPI獎(jiǎng)金獎(jiǎng)金能力能力工資漲幅工資

11、漲幅模型模型 2 2模型模型 3 3特點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)/缺點(diǎn)KPI的完成情況影響?yīng)劷鸬谋壤芰υu(píng)估影響年度工資提升模型對(duì)KPI完成情況的重視超過(guò)對(duì)能力的重視(因?yàn)橥ǔ＊?jiǎng)金會(huì)高于固定的年薪提升)KPI的完成情況和能力影響?yīng)劷鸬谋壤芰υu(píng)估也影響年薪提升和獎(jiǎng)金發(fā)放KPI完成情況與能力影響?yīng)劷鸢l(fā)放以及年薪提升模型對(duì)KPI完成情況與能力的重視程度一致平衡對(duì)硬性與軟性指標(biāo)的側(cè)重計(jì)算較困難KPI完成情況與薪酬的聯(lián)系不夠直接、清晰能力評(píng)估可能較主觀，這會(huì)使薪酬過(guò)高或過(guò)低計(jì)算相對(duì)較容易KPI完成情況與薪酬的聯(lián)系很清晰客觀對(duì)能力的重視可能會(huì)不夠?qū)Σ荒芡瓿蒏PI的懲罰很嚴(yán)厲確保對(duì)能力的側(cè)重較為平衡，因?yàn)橐罁?jù)市場(chǎng)情況年薪的增

12、加可能會(huì)很少KPI完成情況與薪酬的聯(lián)系不明確能力評(píng)估可能會(huì)較主觀，這會(huì)使薪酬過(guò)高或過(guò)低KPI獎(jiǎng)金獎(jiǎng)金能力能力工資漲幅工資漲幅KPI獎(jiǎng)金獎(jiǎng)金能力能力工資漲幅工資漲幅30可以設(shè)計(jì)業(yè)績(jī)激勵(lì)矩陣，使績(jī)效和回報(bào)之間的關(guān)系透明化獎(jiǎng)金表格占目標(biāo)獎(jiǎng)金的能力12123KPI344150%150%0%0%0%0%0%0%50%50%50%50%50%50%50%50%100%100%100%100%100%100%120%120%120%120%100%100%120%120%120%120%工資表格比前一年的提高幅度 能力10%10%注重獎(jiǎng)勵(lì)KPI和能力的分?jǐn)?shù)達(dá)到4的“明星”業(yè)績(jī)不好得不到或得到很少獎(jiǎng)勵(lì)注注12

13、3430%0%0%0%0%0%0%2 23%3%2 23%3%2 23%3%2 23%3%10%10%10%10%10%10%20%20%20%20%10%10%20%20%20%20%31特定條件下的業(yè)績(jī)激勵(lì)矩陣 獎(jiǎng)金表格占目標(biāo)獎(jiǎng)金的能力12123KPI344150%150%0%0%0%0%0%0%10%10%10%10%10%10%10%10%30%30%30%30%30%30%60%60%60%60%30%30%60%60%60%60%工資表格比前一年的提高幅度 能力10%10%123430%30%-20%-20%-20%-20%-20%-20%0%0%0%0%0%0%0%0%5%5%5

14、%5%5%5%10%10%10%10%5%5%10%10%10%10%32典型的獎(jiǎng)金方案全額獎(jiǎng)金或一無(wú)所有全額獎(jiǎng)金或一無(wú)所有現(xiàn)實(shí)目標(biāo)挑戰(zhàn)性目標(biāo)100獎(jiǎng)金按比率增長(zhǎng)按比率增長(zhǎng)100獎(jiǎng)金現(xiàn)實(shí)目標(biāo) 挑戰(zhàn)性目標(biāo)S-曲線曲線基本目標(biāo)獎(jiǎng)金現(xiàn)實(shí)目標(biāo) 挑戰(zhàn)性目標(biāo)33相對(duì)實(shí)用和普遍的獎(jiǎng)金模式現(xiàn)金薪酬80100140200目標(biāo)完成率（x%）資料來(lái)源：麥肯錫分析34n 另一種有效的長(zhǎng)期激勵(lì)手段n 特點(diǎn) 獎(jiǎng)勵(lì)的數(shù)額較大 獎(jiǎng)勵(lì)與未來(lái)若干年公司的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)直接掛鉤 獎(jiǎng)勵(lì)的方案事先溝通，承諾 滾動(dòng)式操作n 舉例 關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)：市場(chǎng)份額，利潤(rùn)，銷量。 2009年建立獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃，目標(biāo)獎(jiǎng)金 100,000元，考核：2009，20

15、10，2012的指標(biāo)完成情況 2009獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃兌現(xiàn)日期：20013-6-30之前 獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃兌現(xiàn)時(shí)，實(shí)際數(shù)額可大于/等于/小于100000元，取決與指標(biāo)完成情況 2012年推出新的獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃， 連環(huán)滾動(dòng)長(zhǎng)期業(yè)績(jī)獎(jiǎng)/延期現(xiàn)金計(jì)劃35目 錄第一部分：重新認(rèn)識(shí)薪酬第二部分：全面薪酬策略第三部分：針對(duì)性的薪酬政策第六部分：典型的薪酬管理實(shí)踐第五部分：薪酬改革實(shí)施框架第四部分：?jiǎn)T工福利計(jì)劃第四部分：?jiǎn)T工福利計(jì)劃3637福利計(jì)劃策略1、差異化人才競(jìng)爭(zhēng)手段；（人無(wú)我有、人有我優(yōu)、人優(yōu)我久）2、作為體現(xiàn)人文關(guān)懷的理念；（意外險(xiǎn)、直系親屬關(guān)懷）3、作為人才引進(jìn)的手段；（安家費(fèi)、小孩上學(xué)）4、作為稅收的籌劃。38員工

16、自助式福利計(jì)劃1、價(jià)值提升的福利計(jì)劃；（合理化建議、培訓(xùn)）2、人文關(guān)懷的福利計(jì)劃；（結(jié)婚、家庭成員、工作時(shí)間）3、工作便利的福利計(jì)劃；（補(bǔ)貼、寵物照顧服務(wù)）4、促進(jìn)變革的福利計(jì)劃。39職業(yè)發(fā)展激勵(lì)方案能能 力力12123關(guān)鍵關(guān)鍵業(yè)績(jī)業(yè)績(jī)指標(biāo)指標(biāo)344主要帶頭人主要帶頭人 提升到高一級(jí)超級(jí)明星超級(jí)明星 迅速提升 保證足夠的激勵(lì)手段主要帶頭人主要帶頭人 提升到高一級(jí)主要帶頭人主要帶頭人 準(zhǔn)備下一步 提供其它輔導(dǎo)主要帶頭人主要帶頭人 準(zhǔn)備下一步 提供其它輔導(dǎo)業(yè)務(wù)扎實(shí)業(yè)務(wù)扎實(shí) 不動(dòng) 準(zhǔn)備下一步業(yè)務(wù)扎實(shí)業(yè)務(wù)扎實(shí) 不動(dòng) 考慮發(fā)展業(yè)務(wù)扎實(shí)業(yè)務(wù)扎實(shí) 不動(dòng) 考慮發(fā)展業(yè)務(wù)扎實(shí)業(yè)務(wù)扎實(shí) 不動(dòng) 提供有針對(duì)性的發(fā)展支持

17、業(yè)績(jī)差業(yè)績(jī)差 警告 提供有針對(duì)性的發(fā)展支持失敗者失敗者 咨詢退出失敗者失敗者 咨詢退出失敗者失敗者 警告 咨詢退出業(yè)績(jī)差業(yè)績(jī)差 提供有針對(duì)性的發(fā)展支持業(yè)績(jī)差業(yè)績(jī)差 警告 提供有針對(duì)性的發(fā)展支持業(yè)績(jī)差業(yè)績(jī)差 警告 提供有針對(duì)性的發(fā)展支持員工升遷表40目 錄第一部分：重新認(rèn)識(shí)薪酬第二部分：全面薪酬策略第三部分：針對(duì)性的薪酬政策第六部分：薪酬改革實(shí)施框架第五部分：規(guī)范和建立薪酬體系第五部分：規(guī)范和建立薪酬體系第四部分：?jiǎn)T工福利計(jì)劃第四部分：?jiǎn)T工福利計(jì)劃41l就業(yè)市場(chǎng)的供需現(xiàn)狀l生活成本l公司文化和管理理念l組織機(jī)構(gòu)規(guī)模/行業(yè)中的競(jìng)爭(zhēng)地位l工作性質(zhì)/環(huán)境/地點(diǎn)l公司的支付能力制定公司的薪酬政策必須考慮

18、一些基本要素42l對(duì)外- 在市場(chǎng)上具有一定的競(jìng)爭(zhēng)力 -地域 - 區(qū)域性 / 全國(guó)性-競(jìng)爭(zhēng) - 可比照公司l對(duì)內(nèi)- 分配公平、合理-職責(zé) - 工資架構(gòu)與水平-績(jī)效 - 充分利用變動(dòng)工資l對(duì)個(gè)人 - 充分反映其個(gè)人特性給公司帶來(lái)的現(xiàn)實(shí)和潛在價(jià)值l公司具備足夠的財(cái)務(wù)支付能力和現(xiàn)金流l會(huì)計(jì)和稅務(wù)方面符合國(guó)家法律法規(guī)的要求制定薪酬政策的基本原則430500001000001500002000002500003000004243444546474849505152535455565758596090P75P50P25PIPEAnnual Total Cash- 公司在市場(chǎng)上的位置44等級(jí)薪酬制定的主要流程

19、n崗位評(píng)估崗位評(píng)估n市場(chǎng)行情市場(chǎng)行情n市場(chǎng)定位市場(chǎng)定位n確定中點(diǎn)值確定中點(diǎn)值n設(shè)計(jì)薪酬幅度設(shè)計(jì)薪酬幅度n工資架構(gòu)表校驗(yàn)工資架構(gòu)表校驗(yàn)45CompensationCompensation薪酬個(gè)人特性個(gè)人特性崗位描述 Position Clarification技能(知識(shí)、技巧、態(tài)度） Skills (Knowledge,Techniques,Attitude)技能差距 Skills Gap經(jīng)營(yíng)策略Business Strategy組織設(shè)計(jì)Organization Design責(zé)任分配Allocation of Responsibilities職位職位/ /崗位崗位遠(yuǎn) 見Vision使 命Miss

20、ion目 標(biāo)Goal績(jī)效績(jī)效/ /表現(xiàn)表現(xiàn)綜合性的3-P薪酬模型The Integrated 3-P Model46薪酬政策必須靈活運(yùn)用、并明確體現(xiàn)各個(gè)主要薪資成份的效用職 位職位+績(jī)效職位+績(jī)效+個(gè)人基本工資職位津貼 股票期權(quán)法定福利基本工資職位津貼股票期權(quán)法定福利基本工資職位津貼股票期權(quán)法定福利績(jī)效獎(jiǎng)金利潤(rùn)分成延期獎(jiǎng)金績(jī)效獎(jiǎng)金利潤(rùn)分成延期獎(jiǎng)金額外收入額外福利資料來(lái)源：DELUKER CONSULTING 47薪資變動(dòng)比例/風(fēng)險(xiǎn)度會(huì)直接影響薪酬效用工資 / 獎(jiǎng)金比例員工積極性管理可控度員工緊迫感90% / 10%無(wú)動(dòng)于衷極高極低85% / 15%美妙的暗示高 較低80% / 20%漸有動(dòng)力穩(wěn)

21、定稍有75% / 25%引起關(guān)注恰當(dāng)有意識(shí)70% / 30%動(dòng)力驅(qū)使適度較好的意識(shí)65% / 35%近乎冒險(xiǎn) 可控 積極60% / 40%高風(fēng)險(xiǎn)較弱較高極弱情緒高漲50%+孤注一擲一項(xiàng)調(diào)查48典型國(guó)家/地區(qū)的CEO薪酬結(jié)構(gòu)資料來(lái)源：華信惠悅2004年全球高管薪酬調(diào)查49目 錄第一部分：重新認(rèn)識(shí)薪酬第二部分：全面薪酬策略第三部分：針對(duì)性的薪酬政策第六部分：典型的薪酬管理實(shí)踐第五部分：規(guī)范和建立薪酬體系第四部分：?jiǎn)T工福利計(jì)劃50配合業(yè)務(wù)戰(zhàn)略而量身定制薪酬策略1993-1994 u各個(gè)級(jí)別的薪酬都是主要由：薪水+少量獎(jiǎng)金+股票期權(quán)/部門績(jī)效工資u工資待遇差別很?。?- 原則上所有員工的工資都會(huì)逐年增

22、加，評(píng)級(jí)不合格的除外 - 高層與基層員工年度工資漲幅差別不大 - 工資增長(zhǎng)與當(dāng)年公司營(yíng)收（業(yè)績(jī)）關(guān)系不大 - 所有技術(shù)性員工的工資級(jí)別都是統(tǒng)一的，而不區(qū)分他們的技能要求 差異?。ㄈ纾很浖こ處煛⒂布こ處?、銷售人員以及會(huì)計(jì)師）u福利待遇在全美公司中無(wú)與倫比： - 家長(zhǎng)式管理作風(fēng)/終身就業(yè)的承諾 - 養(yǎng)老金、醫(yī)療福利、員工鄉(xiāng)村俱樂部、優(yōu)越的教育機(jī)會(huì)等51配合業(yè)務(wù)戰(zhàn)略而量身定制薪酬策略1993-1994u 薪酬策略的重新制定，貫徹新的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略所要求的新的管理哲學(xué) 舊 新 平 均 差別化 固定獎(jiǎng)金 變動(dòng)獎(jiǎng)金 內(nèi)部標(biāo)桿 外部標(biāo)桿 津 貼 績(jī) 效52配合業(yè)務(wù)戰(zhàn)略而量身定制薪酬策略1993-1994u “

23、股票期權(quán)項(xiàng)目”的3個(gè)重大改革 - 首次向數(shù)萬(wàn)名員工授予股票期權(quán)（19921,294名高級(jí)經(jīng)理，200172,494名各階層員工，非高層人員獲授的SO=2*高層人員獲授SO） - 建立在股票基礎(chǔ)上的工資待遇制度，構(gòu)成了高級(jí)經(jīng)理薪酬中最大的一塊；每年的現(xiàn)金薪酬與公司股票預(yù)期價(jià)值掛鉤 - 高級(jí)經(jīng)理必須拿錢購(gòu)買一定量的公司股票，才可以被授予股票期權(quán)*高級(jí)經(jīng)理股權(quán)指南 職位 所購(gòu)股票價(jià)值相當(dāng)于本人年薪和年終獎(jiǎng)綜合增長(zhǎng)倍數(shù) 首席執(zhí)行官 4 高級(jí)副總裁 3 其他全球管理委員會(huì)成員 2 其他高級(jí)領(lǐng)導(dǎo)集團(tuán)成員 153配合業(yè)務(wù)戰(zhàn)略而量身定制薪酬策略1993-1994u 所有高級(jí)經(jīng)理的年終獎(jiǎng)與IBM公司整體業(yè)績(jī)掛鉤

24、 - 最高層經(jīng)理的獎(jiǎng)金全額與公司整體業(yè)績(jī)掛鉤 - 第2等級(jí)的高級(jí)經(jīng)理的獎(jiǎng)金60%取決于公司整體盈利狀況，40%由所在事業(yè)部業(yè)績(jī)決定（*鼓勵(lì)和強(qiáng)化團(tuán)隊(duì)合作，確保實(shí)現(xiàn)整合公司的戰(zhàn)略）u在IBM全范圍引進(jìn)和推行“浮動(dòng)工資制”，獎(jiǎng)金（浮動(dòng)工資）與公司整體績(jī)效直接 掛鉤。（19942000的6個(gè)財(cái)政年度，共向IBM全球員工發(fā)放了97億美元的獎(jiǎng)金） u廢除了家長(zhǎng)式福利制度：最不具有戰(zhàn)略性，卻最具有爭(zhēng)議的改革。 *通過(guò)減少一些家長(zhǎng)式的福利項(xiàng)目，同時(shí)每一個(gè)人可以通過(guò)浮動(dòng)工資計(jì)劃、認(rèn)購(gòu)公司股票和期權(quán)計(jì)劃、以及建立在績(jī)效基礎(chǔ)上的加薪計(jì)劃 ，擁有更大的公司成功獎(jiǎng)金回報(bào) 54通用電氣薪酬激勵(lì)的核心觀念l 薪金和獎(jiǎng)勵(lì)制

25、度的目的是使員工們工作得更有效率、也更出色l 薪酬激勵(lì)有效的秘訣是：只獎(jiǎng)勵(lì)那些完成了高難度工作指標(biāo)的員工。 對(duì)做出了成績(jī)的人，公司一般采取發(fā)獎(jiǎng)金或者授予股權(quán)的方法，以示表彰l 然而，獎(jiǎng)勵(lì)的真正目的應(yīng)該是鼓勵(lì)他們?cè)谝院蟾优Φ毓ぷ鱨 公司薪酬制度的一個(gè)關(guān)鍵原則是，把薪酬中的一大部分與工作表現(xiàn)直接掛鉤55通用電氣薪酬激勵(lì)五原則GE公司根據(jù)以下幾項(xiàng)準(zhǔn)則，按實(shí)際績(jī)效付酬：l 準(zhǔn)則一：不要把報(bào)酬和權(quán)力綁在一起 l 準(zhǔn)則二：讓員工們更清楚地理解薪酬制度 l 準(zhǔn)則三：大張旗鼓地宣傳。為一位應(yīng)當(dāng)受到獎(jiǎng)勵(lì)的人頒獎(jiǎng)時(shí)，盡可能廣泛地傳播這個(gè)消息 l 準(zhǔn)則四：不能想給什么就給什么。適當(dāng)嘗試一些不用金錢的激勵(lì)方法 l

26、 準(zhǔn)則五：不要凡事都予以獎(jiǎng)賞56華為公司的薪酬制度l 華為基本法l 內(nèi)部員工持股計(jì)劃l 頻發(fā)離職員工與公司的訴訟l 同樣的計(jì)劃，不一樣的兌現(xiàn)比例57聯(lián)想薪資保密政策的理由l 早在聯(lián)想創(chuàng)業(yè)初期，柳傳志就定下了工薪保密這一“天條”，至今它仍被列入聯(lián)想人的“職業(yè)操守”清單 l 聯(lián)想認(rèn)為：在工薪不保密情況下，人們總會(huì)感覺不平衡，在這種情緒支配下就很難做到敬業(yè)愛崗，當(dāng)然也更難調(diào)動(dòng)工作的積極性l 聯(lián)想也知道：某些關(guān)系密切的員工相互透露薪酬在所難免，但由于大家都知道觸犯這一原則的后果，就不可能把它作為投訴的借口，這樣不保密的危害就被限制在兩個(gè)人之間，不會(huì)擴(kuò)散到更大的范圍l 異議：工薪保密固然可以在一定程度上

27、消解員工的不平衡感，但也會(huì)因此帶來(lái)一個(gè)弊端：?jiǎn)T工在薪酬比較中得到的成就感和激勵(lì)會(huì)有所降低 l 對(duì)此聯(lián)想?yún)s認(rèn)為：這兩者之間并不矛盾，也可以做到兩者兼得，關(guān)鍵在于考核的標(biāo)準(zhǔn)是否明確，是否有相應(yīng)的政策制度做保障、是否有相應(yīng)的文化理念做支撐。 58聯(lián)想薪資保密政策的配套措施l 雖然相互無(wú)從知曉對(duì)方的錢袋是否豐盈，但聯(lián)想的薪酬結(jié)構(gòu)并無(wú)神秘可言：根據(jù)崗位、能力和市場(chǎng)情況而定的工資，根據(jù)完成目標(biāo)情況而定的獎(jiǎng)金，各種津貼和表彰性獎(jiǎng)勵(lì)，此外還有保險(xiǎn)、工作午餐、帶薪休假、出國(guó)考察等福利，以及為業(yè)界所稱道的認(rèn)股權(quán)l(xiāng) 如果員工想了解明細(xì)的標(biāo)準(zhǔn)，他在公司的任何部門都可以查到l 聯(lián)想對(duì)工薪保密的效果比較滿意，并認(rèn)為經(jīng)過(guò)持

28、續(xù)不斷的優(yōu)化，目前聯(lián)想的薪酬激勵(lì)體系也已相對(duì)完善、公平l 目前聯(lián)想薪酬體系的軟肋在于對(duì)員工溝通不夠?！捌胀▎T工可能只知道工薪是保密的，卻不知道這個(gè)保密的工薪是怎樣制定出來(lái)的，這樣他可能會(huì)想到通過(guò)打聽別人的薪水來(lái)求得一種平衡?！眑 聯(lián)想在出臺(tái)人力資源政策時(shí)往往和管理層溝通較多，而與員工溝通較少，“如果只告訴員工必須遵守某項(xiàng)規(guī)定，他就會(huì)感覺不舒服；但如果讓他事先參與政策的制定，他就會(huì)更容易接受?！?9聯(lián)想如何確保保密薪酬的公平確保公平的三件利器l 第一件是先進(jìn)的評(píng)估考核工具。聯(lián)想采用世界著名的CRG平衡體系對(duì)員工的職位、能力價(jià)值進(jìn)行量化評(píng)估，并參照人才的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境狀況，以此確定聯(lián)想的崗位級(jí)別工資；采用KPI指標(biāo)來(lái)考核員工績(jī)效，以此確定獎(jiǎng)金數(shù)額。這些先進(jìn)的工具可以使員工相信，薪酬的確能夠反映自己對(duì)公司的貢獻(xiàn)，并且在市場(chǎng)上也具有一定的競(jìng)爭(zhēng)力l 第二件是向下看兩級(jí)的管理制度。“雖然咱倆相互不知道薪水多少，但是咱倆的上級(jí)很清楚，他會(huì)根據(jù)相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)為咱倆做一個(gè)平衡，而他的上級(jí)也要以此來(lái)評(píng)估他是否公正，如果藏有貓膩，那么他在聯(lián)想的未來(lái)職業(yè)生涯就會(huì)被葬送?！?與此同時(shí)，人力資源部對(duì)員工的業(yè)績(jī)也會(huì)