人力資源管理組織基礎(chǔ)培訓(xùn)教材

1、人力資源管理組織基礎(chǔ)培訓(xùn)教材1、組織結(jié)構(gòu)概念及設(shè)計(jì)原那么P821、組織結(jié)構(gòu)：組織內(nèi)部的構(gòu)成方式。包括以下信息：1企業(yè)有哪些一級(jí)部門，一級(jí)部門下分多少小模塊，各個(gè)模塊的工作任務(wù)再如何劃分；2一級(jí)部門是直接歸屬CEO管理還是再繼續(xù)合并為幾個(gè)中心；3各崗位的直屬上下級(jí)關(guān)系；4各模塊的核心工作職責(zé)。1、組織結(jié)構(gòu)概念及設(shè)計(jì)原那么P821、組織結(jié)構(gòu)概念及設(shè)計(jì)原那么P822、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)原那么：1內(nèi)部工作流程決定了組織結(jié)構(gòu)；市場(chǎng)和客戶決定了內(nèi)部工作流程2精簡(jiǎn)高效3上傳下達(dá)有效，明確上下級(jí)關(guān)系及信息傳遞鏈條4分工協(xié)作5層級(jí)適中： 層級(jí)太多，形成官僚體系；層級(jí)太少的扁平化組織，不利于年輕人晉升6職權(quán)與職責(zé)對(duì)等1

2、、組織結(jié)構(gòu)概念及設(shè)計(jì)原那么P832、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)原那么：7決策層級(jí)的合理分配：財(cái)務(wù)報(bào)銷，500元以下審批人；500-3000元審批人；3000元以上審批人。8組織結(jié)構(gòu)穩(wěn)定性與適應(yīng)性結(jié)合不為了調(diào)整而調(diào)整；每年度可以適當(dāng)微調(diào)；防止調(diào)整帶來(lái)的人心動(dòng)亂、松散2、組織結(jié)構(gòu)的關(guān)鍵要素P84組織結(jié)構(gòu)的關(guān)鍵要素：1工作專門化：優(yōu)點(diǎn)：分工帶來(lái)效率提升；利于工人培訓(xùn)，快速上崗；員工專業(yè)技能不斷提升。缺點(diǎn)：?jiǎn)T工產(chǎn)生厭倦情緒；廢品率增加；知識(shí)型崗位不利于員工的后續(xù)開(kāi)展。?國(guó)富論?開(kāi)篇中這個(gè)案例,說(shuō)明什么?“1根針和4 800根針?biāo)姑芸疾炝艘粋€(gè)最平凡的生產(chǎn)大頭針的工場(chǎng)。當(dāng)時(shí)制針的過(guò)程,從絞鐵條到拔細(xì)拋光,再磨細(xì)針頭,裝

3、針后邊的那個(gè)小球,然后包裝到一個(gè)紙盒里,共18個(gè)環(huán)節(jié)。在分工不完善的工場(chǎng)里,至少有一個(gè)工人師傅要干兩個(gè)以上的環(huán)節(jié)。通常每天最多生產(chǎn)不會(huì)超過(guò)20根針,有可能每人每天僅僅生產(chǎn)出1根針。但是,有一個(gè)典型的手工工場(chǎng),它有18位師傅,都沒(méi)受過(guò)多少教育,但他們組成一個(gè)有效的團(tuán)隊(duì),分工做18樣工作,每人只做一件事:第一個(gè)工匠拉出鐵絲,第二個(gè)工匠把它弄直,第三個(gè)工匠把它剪斷,第四個(gè)把它磨尖,第五個(gè)把另一頭磨平這樣下來(lái),每個(gè)工人平均每天能生產(chǎn)4 800根針。這意味著勞動(dòng)生產(chǎn)率提高了至少240倍，如果不是4 800倍的話,也就是說(shuō),分工和專業(yè)化使勞動(dòng)生產(chǎn)率成百上千倍地提高。2、組織結(jié)構(gòu)的關(guān)鍵要素P842部門化：部

4、門劃分的根據(jù)不同職能部門化：應(yīng)用最廣泛，根據(jù)職位、活動(dòng)或工作的相似性劃分，如：研發(fā)部、生產(chǎn)部、營(yíng)銷部、財(cái)務(wù)部等流程部門化：按照產(chǎn)品生產(chǎn)或效勞提供的流程來(lái)劃分部門，如家具廠的采伐部、運(yùn)輸部、原料加工部、設(shè)計(jì)制造部等產(chǎn)品部門化：按照產(chǎn)品或效勞的種類來(lái)組合工作，如飛機(jī)制造公司的軍用飛機(jī)部門、民用飛機(jī)部門地區(qū)部門化：銷售型公司劃分為華北大區(qū)、華東大區(qū)等2、組織結(jié)構(gòu)的關(guān)鍵要素P863命令鏈：組織中的上下級(jí)關(guān)系，一位員工只能有一位直屬上級(jí)，接受一位上級(jí)的命令。4控制跨度：管理者有效管理下屬的數(shù)目?？刂瓶缍仍酱?，組織所設(shè)計(jì)的層級(jí)就越短。5集權(quán)與分權(quán)集權(quán)：決策權(quán)集中在高層分權(quán)：決策權(quán)分散，按照層級(jí)分配權(quán)力2、

5、組織結(jié)構(gòu)的關(guān)鍵要素P866標(biāo)準(zhǔn)化：組織中的工作標(biāo)準(zhǔn)化的程度。標(biāo)準(zhǔn)化越高，工作結(jié)果越穩(wěn)定，但是員工可供自由發(fā)揮的余地越小。標(biāo)準(zhǔn)化程度越低，工作結(jié)果越不穩(wěn)定，但是員工可能自由發(fā)揮的越低越強(qiáng)。只有過(guò)程的標(biāo)準(zhǔn)化才能保證結(jié)果的穩(wěn)定達(dá)成；標(biāo)準(zhǔn)化不是給員工帶枷鎖，是設(shè)定邊界；標(biāo)準(zhǔn)化的同時(shí)要與鼓勵(lì)個(gè)性發(fā)揮、鼓勵(lì)創(chuàng)新統(tǒng)一起來(lái)。3、組織結(jié)構(gòu)的根本類型P861、直線職能制結(jié)構(gòu)Line-functional Structure是把直線制和職能制結(jié)合起來(lái)形成的一種組織結(jié)構(gòu)形式，也是最常見(jiàn)的組織結(jié)構(gòu)形式。特點(diǎn)：職能部門擬定的方案、方案以及有關(guān)指令，統(tǒng)一由直線管理者批準(zhǔn)下達(dá)，職能部門無(wú)權(quán)直接下達(dá)命令或進(jìn)行指揮，只起業(yè)務(wù)指導(dǎo)

6、作用，各級(jí)行政領(lǐng)導(dǎo)人實(shí)行逐級(jí)負(fù)責(zé)，高度集權(quán)。 3、組織結(jié)構(gòu)的根本類型P86總經(jīng)理銷售采購(gòu)人力資源研發(fā)三車間主任一車間主任 四車間主任二車間主任3、組織結(jié)構(gòu)的根本類型P86直線職能制的優(yōu)點(diǎn)在于，既保持了直線制的集中統(tǒng)一指揮，又吸取了職能制發(fā)揮專業(yè)管理的長(zhǎng)處，從而提高了管理工作的效率。它的缺點(diǎn)在于：權(quán)力集中于最高管理層，下級(jí)缺乏必要的自主權(quán)；各參謀部門與指揮部門之間的目標(biāo)不統(tǒng)一，各職能部門之間的橫向聯(lián)系較差，容易產(chǎn)生脫節(jié)與矛盾。這種結(jié)構(gòu)適用于規(guī)模不大，經(jīng)營(yíng)單一，外部環(huán)境比較穩(wěn)定的組織。目前我國(guó)很多組織都采用這種組織結(jié)構(gòu)形式。3、組織結(jié)構(gòu)的根本類型P87事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)Divisional Stru

7、cture是一種集中指導(dǎo)下的分權(quán)管理體制。這種結(jié)構(gòu)的典型特點(diǎn)是集中指導(dǎo)、分權(quán)管理、分級(jí)核算、自負(fù)盈虧?？偛恐槐４嫒耸?、預(yù)算、監(jiān)督與重大問(wèn)題決策等權(quán)力，并通過(guò)各種財(cái)務(wù)指標(biāo)等對(duì)事業(yè)部的活動(dòng)進(jìn)行必要的控制，各事業(yè)部全權(quán)負(fù)責(zé)自己本經(jīng)營(yíng)單位的活動(dòng)。各事業(yè)部都享有比較充分的自主權(quán)，能夠根據(jù)本地區(qū)或某時(shí)期的特定情況制定決策。 3、組織結(jié)構(gòu)的根本類型P87總裁電子出版事業(yè)部辦公自動(dòng)化事業(yè)部虛擬現(xiàn)實(shí)事業(yè)部研發(fā)部制造部財(cái)務(wù)部營(yíng)銷部研發(fā)部制造部財(cái)務(wù)部營(yíng)銷部研發(fā)部制造部財(cái)務(wù)部營(yíng)銷部3、組織結(jié)構(gòu)的根本類型P87事業(yè)部制的優(yōu)點(diǎn)在于：能夠根據(jù)不同地區(qū)、不同環(huán)境的特點(diǎn)制定靈活的經(jīng)營(yíng)方略；分權(quán)化的管理方式有利于各事業(yè)部提高效率

8、，快速應(yīng)對(duì)環(huán)的變化；在事業(yè)部?jī)?nèi)部有利于實(shí)現(xiàn)了不同職能之間的高度協(xié)調(diào)。它的缺點(diǎn)在于：失去了職能制下的專業(yè)化和縱深化開(kāi)展的時(shí)機(jī)和職能內(nèi)部的規(guī)模經(jīng)濟(jì)；由于不同的事業(yè)部之間情況不同，在生產(chǎn)和管理上都難以推行統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)；各事業(yè)部有高度的自主權(quán)，在組織活動(dòng)地域較大的情況下，很容易削弱總部的控制，出現(xiàn)本位主義與分散主義，就不利于統(tǒng)一指揮。3、組織結(jié)構(gòu)的根本類型P88矩陣式結(jié)構(gòu)是一種即按照產(chǎn)品工程又按照職能或地區(qū)來(lái)劃分部門的一種組織結(jié)構(gòu)形式。這種結(jié)構(gòu)的典型特點(diǎn)是同時(shí)存在縱向和橫向兩個(gè)部門體系，職能部門和產(chǎn)品部門，這就打破了傳統(tǒng)的統(tǒng)一指揮的限制，員工要同時(shí)向職能經(jīng)理和產(chǎn)品經(jīng)理報(bào)告工作 ?？偨?jīng)理產(chǎn)品副總市場(chǎng)部經(jīng)理

9、質(zhì)檢部經(jīng)理生產(chǎn)部經(jīng)理設(shè)計(jì)部經(jīng)理客服部經(jīng)理項(xiàng)目經(jīng)理A項(xiàng)目經(jīng)理C項(xiàng)目經(jīng)理B3、組織結(jié)構(gòu)的根本類型P88矩陣結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)是：加強(qiáng)了不同職能部門之間的配合和信息交流；對(duì)于一些涉及面廣、復(fù)雜的、臨時(shí)性的重大工程工程或管理變革任務(wù)例如，科學(xué)研究、改革試點(diǎn)等，非常適合采用矩陣式組織。矩陣結(jié)構(gòu)的缺點(diǎn)是：同一員工要接受來(lái)自兩方面的領(lǐng)導(dǎo)，缺乏統(tǒng)一的指揮和控制，這容易給員工帶來(lái)模糊感和壓力，進(jìn)而帶來(lái)組織管理上的混亂。從管理者角度看，因?yàn)閰⒓釉摻M織的人員都來(lái)自不同職能部門，組織關(guān)系仍隸屬原單位，因此，容易產(chǎn)生一種臨時(shí)的觀念。從組織政治角度來(lái)看，各產(chǎn)品部門之間、產(chǎn)品部門與職能部門之間很有可能為爭(zhēng)奪核心人才和資源而進(jìn)行權(quán)力

10、斗爭(zhēng)，這影響了組織的正常運(yùn)作。4、人力資源管理者和部門P901、人力資源管理三個(gè)層面的工作戰(zhàn)略性和變革性的活動(dòng)：涉及到整個(gè)企業(yè)，包括戰(zhàn)略的制定和調(diào)整、組織變革的推動(dòng)等內(nèi)容。業(yè)務(wù)性的職能活動(dòng)：包括前面提到的人力資源管理的各個(gè)職能。行政性的事務(wù)活動(dòng)：內(nèi)容相比照較簡(jiǎn)單，如員工工作紀(jì)律的監(jiān)督、員工檔案的管理、各種手續(xù)的辦理、人力資源信息的保存、員工效勞、福利發(fā)放等活動(dòng)。4、人力資源管理者和部門P90戰(zhàn)略性和變革性活動(dòng)業(yè)務(wù)性的活動(dòng)行政性的活動(dòng)10%30%60%60%30%10%投入的時(shí)間產(chǎn)生的附加值 有研究指出，人力資源管理者和部門所從事的各類活動(dòng)的投入時(shí)間和產(chǎn)生的附加值并不是正相關(guān)，在產(chǎn)生大附加值的戰(zhàn)

11、略性和變革性活動(dòng)中卻投入了較少的時(shí)間。課堂習(xí)題判斷以下各項(xiàng)人力資源管理工作分別是什么層面的？某高校要招聘教師，選擇武漢、成都、廣州三地高校開(kāi)展招聘。1在外部網(wǎng)站發(fā)布招聘信息；在內(nèi)部發(fā)布招聘信息，要求各學(xué)院及職能部門上報(bào)所需要招聘的專業(yè)要求2設(shè)計(jì)招聘路線，與各學(xué)校聯(lián)系招聘時(shí)間；預(yù)定酒店；定火車、飛機(jī)票3設(shè)計(jì)招聘方案：設(shè)計(jì)人才評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)、設(shè)計(jì)面試流程、設(shè)計(jì)面試題；設(shè)計(jì)宣講PPT4根據(jù)學(xué)院三年規(guī)劃，分析當(dāng)前各學(xué)院及職能部門人員情況，尋找互補(bǔ)性強(qiáng)的高校，給各用人部門提出建議性的方案。4、人力資源管理者和部門P901、人力資源管理三個(gè)層面的工作結(jié)論：1必須盡可能從行政性事物活動(dòng)中抽離出來(lái)；2必須加大專業(yè)化

12、，讓業(yè)務(wù)性活動(dòng)更專業(yè)；3必須積極主動(dòng)的做更有價(jià)值的戰(zhàn)略性及變革性的活動(dòng)。4、人力資源管理者和部門P901、人力資源管理三個(gè)層面的工作如何去做？1要想從行政性、事務(wù)性工作中抽身，那么必須先高標(biāo)準(zhǔn)、高要求、高標(biāo)準(zhǔn)化的做好；2上述條件達(dá)成了，引進(jìn)內(nèi)部ERP系統(tǒng)，極大的提高內(nèi)部效率；引進(jìn)外部專業(yè)人力資源公司，外包那些重復(fù)度高、專業(yè)技術(shù)含量低的工作內(nèi)容；3加大專業(yè)化程度，各項(xiàng)工作結(jié)果有數(shù)據(jù)結(jié)果支撐；4跳出人力資源部思考人力資源，關(guān)注企業(yè)戰(zhàn)略，人力資源各項(xiàng)工作為企業(yè)戰(zhàn)略效勞。5、人力資源管理者的角色P91密歇根大學(xué)的戴夫?yàn)趵锲娼淌谝矊⑷肆Y源管理者和部門劃分為四種角色：戰(zhàn)略伙伴管理專家員工鼓勵(lì)者變革推動(dòng)著

13、5、人力資源管理者的角色P91未來(lái)/戰(zhàn)略性過(guò)程日常/操作人員戰(zhàn)略伙伴變革推動(dòng)者管理專家員工鼓勵(lì)者戰(zhàn)略伙伴指人力資源管理者和部門要參與到企業(yè)戰(zhàn)略的制定中去，并且要確保企業(yè)所制定的人力資源戰(zhàn)略得以有效實(shí)施。變革推動(dòng)者指人力資源管理者和部門要積極推動(dòng)組織各項(xiàng)變革的實(shí)施，人力資源管理者和部門要成為變革的助推器。管理專家指人力資源管理者和部門要進(jìn)行各種人力資源管理制度和政策的設(shè)計(jì)和執(zhí)行，要承擔(dān)相應(yīng)的只能管理活動(dòng)。員工鼓勵(lì)者指人力資源管理者和部門要構(gòu)筑起員工與企業(yè)之間的心理契約，通過(guò)各種手段激發(fā)員工的獻(xiàn)身精神，使其更加積極主動(dòng)地工作。5、人力資源管理者的角色P91馬爾里克在2005年對(duì)四種角色進(jìn)行了補(bǔ)充，

14、增加了人力資本開(kāi)發(fā)者的角色。6、人力資源管理者應(yīng)具備的素質(zhì)P931、情商2、溝通能力3、情緒控制能力4、自我行為監(jiān)控能力5、合群、樂(lè)群7、人力資源管理部門的組織結(jié)構(gòu)P95人力資源管理部門的傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)往往是按照直線職能制來(lái)設(shè)置的。對(duì)于小型企業(yè)來(lái)說(shuō)，由于工作量不大，因此往往沒(méi)有設(shè)置獨(dú)立的人力資源管理部門，而是將這局部職能合并到其他部門中，多數(shù)在行政管理部門，如總經(jīng)理辦公室、綜合管理部門綜合管理部行政主管人力資源主管后勤主管招聘助理薪酬助理7、人力資源管理部門的組織結(jié)構(gòu)P95對(duì)于大中型和特大型企業(yè)來(lái)說(shuō)，人力資源管理部門往往是獨(dú)設(shè)立的，分為兩種情況：人力資源管理部門層次只有一個(gè)：副總經(jīng)理財(cái)務(wù)部人力

15、資源部行政部招聘主管薪酬主管考核主管培訓(xùn)主管7、人力資源管理部門的組織結(jié)構(gòu)P96人力資源理部門的部門層次有多層：副總經(jīng)理財(cái)務(wù)部人力資源部行政部考核主管調(diào)配主管薪酬主管保險(xiǎn)主管人事處工資處培訓(xùn)處培訓(xùn)主管招聘主管7、人力資源管理部門的組織結(jié)構(gòu)P97 近年來(lái)，隨著流程再造思想的推廣和普及以及計(jì)算機(jī)和網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的開(kāi)展，產(chǎn)生了一種以客戶為導(dǎo)向、以流程為主線的新型人力資源部門的組織結(jié)構(gòu)。人力資源部效勞中心業(yè)務(wù)中心專家中心7、人力資源管理部門的組織結(jié)構(gòu)P971效勞中心：主要完成一些日常的事務(wù)性工作，如手續(xù)的辦理、政策的解答、申訴的接受等，因此對(duì)效勞中心的人員素質(zhì)要求相比照較低。2業(yè)務(wù)中心：主要是完成人力資源管

16、理的各種職能活動(dòng)，如招聘、薪酬、培訓(xùn)等，對(duì)業(yè)務(wù)中心的人員要求就相對(duì)就要高一些。3專家中心：主要是出臺(tái)相關(guān)的制度政策，向其他部門提供有關(guān)的咨詢等，對(duì)專家中心的人員素質(zhì)要求最高，必須精通人力資源管理的專業(yè)知識(shí)，應(yīng)該是該領(lǐng)域的專家。通過(guò)這種轉(zhuǎn)變，使得人力資源管理部門的工作具有了清晰的層次，業(yè)務(wù)中心和專家中心的人員擺脫了日常事務(wù)性工作的糾纏，可以集中精力來(lái)進(jìn)行高附加值的工作，有助于更好地發(fā)揮人力資源管理的作用，提升人力資源管理的地位。8、人力資源管理者的責(zé)任P97所有的管理者都要承擔(dān)人力資源管理的責(zé)任1企業(yè)制定的各種人力資源管理制度和政策，需要各個(gè)部門及時(shí)準(zhǔn)確的反映情況，只有這樣才能保證制度、政策和決

17、策具有可行性。2企業(yè)的各種人力資源管理制度和政策的實(shí)施，單單依靠人力資源管理部門是不夠的，還要各個(gè)部門的支持和配合，只有這樣，制定出來(lái)的制度和政策才能有效落實(shí)。3人力資源管理活動(dòng)是要貫穿于員工的日常管理之中，而員工是分散在各個(gè)部門之中，這就需要直線管理者能夠承擔(dān)起這局部的責(zé)任。8、人力資源管理者的責(zé)任P97人力資源管理部門和非人力資源管理部門的分工1職能人力資源管理部門非人力資源管理部門職位分析根據(jù)其他部門提供的信息，編制職位說(shuō)明書(shū)與其他部門進(jìn)行溝通，修訂職位說(shuō)明書(shū)向人力資源管理部門提供信息配合人力資源管理部門修訂職位說(shuō)明書(shū)人力資源規(guī)劃匯總各部門的需求計(jì)劃，綜合平衡預(yù)測(cè)公司的人員需求預(yù)測(cè)公司的

18、人員供給擬定平衡供需計(jì)劃向人力資源管理部門提出人員需求計(jì)劃招聘錄用根據(jù)規(guī)劃確定招聘的時(shí)間、范圍發(fā)布招聘信息對(duì)應(yīng)聘人員進(jìn)行初步篩選配合其他部門對(duì)應(yīng)聘者進(jìn)行測(cè)試，確定最終人選為新員工辦理各種手續(xù)提出人員需求的條件在人力資源管理部門的配合下確定最終的人選培訓(xùn)開(kāi)發(fā)制定培訓(xùn)體系，包括培訓(xùn)的形式、項(xiàng)目、責(zé)任等匯總各部門的需求，平衡并形成公司的培訓(xùn)計(jì)劃組織實(shí)施培訓(xùn)計(jì)劃收集反饋意見(jiàn)向人力資源管理部門提出培訓(xùn)的需求參加有關(guān)培訓(xùn)項(xiàng)目提出意見(jiàn)8、人力資源管理者的責(zé)任P97人力資源管理部門和非人力資源管理部門的分工2職能人力資源管理部門非人力資源管理部門績(jī)效管理制定績(jī)效管理體系，包括考核內(nèi)容的類別、周期、方式和步驟等指導(dǎo)各部門確定考核指標(biāo)的內(nèi)容和標(biāo)準(zhǔn)對(duì)管理者進(jìn)行考核培訓(xùn)組織考核實(shí)施處理員工對(duì)考核的申述保存考核結(jié)果根據(jù)考核結(jié)果作出相關(guān)的決策具體確定本部門考核指標(biāo)的內(nèi)容和標(biāo)準(zhǔn)參加考核者的培訓(xùn)具體實(shí)施本部門的考核與員工進(jìn)行溝通，制定績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃根據(jù)考核的結(jié)果向人力資源管理部門提出相關(guān)的建議薪酬管理制定薪酬體系，包括薪酬的結(jié)構(gòu)，發(fā)放方式，確定的標(biāo)準(zhǔn)等核算員工的具體薪酬數(shù)額審核各部門的獎(jiǎng)懲建議辦理各種保險(xiǎn)向人力資源管理部門提出相關(guān)的獎(jiǎng)懲建議員工關(guān)系管理制定企業(yè)文化建設(shè)方案并組織實(shí)施建立溝通的機(jī)制和渠道聽(tīng)取員工的各種建議規(guī)劃員工的職業(yè)生涯具體實(shí)施企業(yè)文化建設(shè)方案向人力資源管理部門提出員工