市場(chǎng)營(yíng)銷學(xué)皮革市場(chǎng)分布和需求分析

1、市場(chǎng)營(yíng)銷學(xué)皮革市場(chǎng)分布和需求分析皮革市場(chǎng)：消費(fèi)市場(chǎng)、組織市場(chǎng)消費(fèi)市場(chǎng)：個(gè)人或家庭為生活消費(fèi)而購(gòu)買產(chǎn)品和服務(wù)的市場(chǎng)。皮衣、箱包、皮鞋等終端產(chǎn)品組織市場(chǎng)：以某種組織為購(gòu)買單位的購(gòu)買者所構(gòu)成的市場(chǎng)，購(gòu)買目的是為了生產(chǎn)、銷售、維持組織運(yùn)作或履行組織職能。 消費(fèi)者市場(chǎng)的特點(diǎn)廣泛性分散性復(fù)雜性易變性發(fā)展性情感性伸縮性替代性地區(qū)性季節(jié)性第二節(jié) 皮革消費(fèi)市場(chǎng)定位與特征一、皮革消費(fèi)市場(chǎng)定位高端產(chǎn)品：奢侈品，國(guó)際品牌中高端產(chǎn)品：國(guó)內(nèi)名牌，一線品牌中低端產(chǎn)品：大眾品牌，二線、三線品牌低端產(chǎn)品：一般企業(yè)產(chǎn)品二、皮革消費(fèi)品的定位特征定位與風(fēng)格特征是統(tǒng)一的風(fēng)格特征的固定與多變性市場(chǎng)生命與定位特征如何抓住產(chǎn)品的風(fēng)格定位特征

2、第三節(jié) 購(gòu)買行為的影響因素消費(fèi)者購(gòu)買行為：指最終消費(fèi)者-即以消費(fèi)為目的的購(gòu)買商品或服務(wù)的個(gè)人或家庭的購(gòu)買行為.所有這些最終消費(fèi)者構(gòu)成了消費(fèi)者市場(chǎng).對(duì)營(yíng)銷者而言核心的問題是:“消費(fèi)者對(duì)營(yíng)銷者采用的不同營(yíng)銷努力如何做出反應(yīng)?” 購(gòu)買行為模式 營(yíng)銷和其他刺激因素營(yíng)銷產(chǎn)品價(jià)格分銷促銷其他經(jīng)濟(jì)技術(shù)政治文化購(gòu)買者黑箱購(gòu)買者特征購(gòu)買者決策過程購(gòu)買者反應(yīng)產(chǎn)品選擇品牌選擇經(jīng)銷商選擇購(gòu)買時(shí)間購(gòu)買數(shù)量影響消費(fèi)者行為的因素 社會(huì)因素參照群體家庭角色和地位 個(gè)人因素年齡與生命周期階段職業(yè)經(jīng)濟(jì)狀況生活方式個(gè)性及自我觀念心理因素動(dòng)機(jī)知覺學(xué)習(xí)信念和態(tài)度購(gòu)買者文化亞文化社會(huì)階層文化因素影響消費(fèi)者行為的因素: 文化亞文化為其成員

3、帶來更明確的認(rèn)同感和集體感.拉美人黑人亞洲人老年人文化是引發(fā)人類愿望和行為的最根本因素. 影響消費(fèi)者行為的因素: 文化文化是社會(huì)成員從其家庭學(xué)到的價(jià)值觀、觀念、喜好和行為.社會(huì)階層在一個(gè)社會(huì)中具有相對(duì)的同質(zhì)性和穩(wěn)定性的群體.劃分標(biāo)準(zhǔn)：收入、職業(yè)、教育、財(cái)產(chǎn)等. 群體成員參照 家庭（最重要的）丈夫、妻子、影響者、購(gòu)買者、使用者角色和地位社會(huì)因素影響消費(fèi)者行為的因素: 社會(huì)個(gè)人因素年齡和生命周期職業(yè)個(gè)性和自我觀念經(jīng)濟(jì)狀況活動(dòng)興趣生活方式意見影響消費(fèi)者行為的因素: 個(gè)人豐富資源高度創(chuàng)新成就者實(shí)現(xiàn)者奮斗者努力者滿足者信仰者體驗(yàn)者生產(chǎn)者 SRI 價(jià)值和生活方式 (VALS) 少量資源低度創(chuàng)新影響消費(fèi)者行

4、為的因素: 心理心理因素影響行為選擇動(dòng)機(jī)知覺學(xué)習(xí)信念和態(tài)度生理需要（饑餓、干渴） 安全需要（安全、保護(hù)）社會(huì)需要（歸屬感、愛） 尊重需要（自尊、肯定、地位）自我實(shí)現(xiàn)需要（自我發(fā)展）馬斯洛需要層次論 參與程度高品牌間差異程度大品牌間差異程度小參與程度低購(gòu)買行為類型 復(fù)雜的購(gòu)買行為尋求變化的購(gòu)買行為尋求平衡的購(gòu)買行為 習(xí)慣性購(gòu)買行為購(gòu)買決策過程購(gòu)買后行為購(gòu)買決策信息搜集確認(rèn)需要方案評(píng)價(jià)購(gòu)買決策過程步驟 1. 確認(rèn)需要消費(fèi)者需要得以實(shí)現(xiàn)并得到滿足需要來自于: 內(nèi)部刺激外部刺激消費(fèi)者對(duì)某個(gè)問題或需要的確認(rèn).家庭，朋友，鄰居最有效的信息源廣告，推銷員從該來源接受最多的信息大眾媒體消費(fèi)者評(píng)級(jí)機(jī)構(gòu)產(chǎn)品的操作

5、檢查使用 個(gè)人來源商業(yè)來源公眾來源經(jīng)驗(yàn)來源購(gòu)買決策過程步驟 2. 信息收集消費(fèi)者通過精確的計(jì)算及邏輯思考進(jìn)行評(píng)價(jià)消費(fèi)者可能憑沖動(dòng)或直覺購(gòu)買消費(fèi)者可能自行決策進(jìn)行購(gòu)買消費(fèi)者可能咨詢其他人之后購(gòu)買營(yíng)銷人員應(yīng)該研究消費(fèi)者，找出他們實(shí)際上如何來評(píng)價(jià)方案購(gòu)買決策過程步驟 3. 評(píng)價(jià)方案購(gòu)買意向決定購(gòu)買最喜歡的品牌購(gòu)買決定未預(yù)料的情況其他人的態(tài)度購(gòu)買決策過程步驟 4. 購(gòu)買決策購(gòu)買決策過程步驟 6. 購(gòu)買后行為消費(fèi)者對(duì)產(chǎn)品結(jié)果的預(yù)期.產(chǎn)品實(shí)際效果.不滿意的顧客滿意的顧客 Cognitive Dissonance 知曉: 消費(fèi)者知道新產(chǎn)品，但缺乏相關(guān)信息.興趣: 消費(fèi)者尋找相關(guān)新產(chǎn)品的信息.評(píng)價(jià): 消費(fèi)者考

6、慮是否試用該創(chuàng)新產(chǎn)品.試用: 消費(fèi)者小規(guī)模地試用新產(chǎn)品.采用: 消費(fèi)者決定全面地或經(jīng)常地使用該新產(chǎn)品.采用過程的各個(gè)階段采用者分類 采用者比例采用時(shí)間早晚創(chuàng)新者早期采用者早期大眾2.5%13.5%34%34%16%落后者晚期大眾可分程度有多少種方法可以購(gòu)買新產(chǎn)品?復(fù)雜性了解和使用新產(chǎn)品是否很困難?交流程度能否將新產(chǎn)品的優(yōu)點(diǎn)描述，或被他人看到? 匹配程度新產(chǎn)品與潛在消費(fèi)者的價(jià)值和經(jīng)驗(yàn)是否相吻合?相對(duì)優(yōu)勢(shì)創(chuàng)新產(chǎn)品是否大大優(yōu)于現(xiàn)行產(chǎn)品?產(chǎn)品特性對(duì)采用率的影響討論題1、在為一種軟飲料設(shè)計(jì)廣告時(shí)，有消費(fèi)者人口統(tǒng)計(jì)資料和消費(fèi)者生活方式資料這兩種資料，哪種資料更為有用？試舉例說明該如何利用這些資料。 2、不

7、同消費(fèi)者參與度和品牌差異四種情況下的消費(fèi)者購(gòu)買行為?？紤]如下購(gòu)買行為各屬于哪種，并解釋原因：（a）購(gòu)買一輛凌志汽車；（b）走進(jìn)一家糖果店買了一袋新出的糖果；（c）去輪胎經(jīng)銷商那里買輪胎；（d）課間休息時(shí)從自動(dòng)售貨機(jī)處買一盒軟飲料。第四節(jié)市場(chǎng)與行為的統(tǒng)一市場(chǎng)與購(gòu)買行為的統(tǒng)一，既是目標(biāo)產(chǎn)品與目標(biāo)消費(fèi)者之間的統(tǒng)一。之間具有無數(shù)的動(dòng)態(tài)變化調(diào)節(jié)，才能完成這種統(tǒng)一的和諧。見皮革消費(fèi)者市場(chǎng)案例 奧康連鎖 引領(lǐng)皮鞋業(yè)營(yíng)銷模式變革2006年3月15日，溫州永嘉上塘鎮(zhèn)。一個(gè)特別的日子，一個(gè)不知名的地點(diǎn)。中國(guó)皮鞋業(yè)巨頭奧康集團(tuán)正在舉行奧康上塘專賣店8年慶典。眾所周知，上塘專賣店是奧康推行連鎖專賣模式的第一家專賣店，

8、1998年1月8日，當(dāng)其一出世，也開創(chuàng)了中國(guó)皮鞋業(yè)的連鎖經(jīng)營(yíng)先河，并由此引領(lǐng)了中國(guó)皮鞋業(yè)的營(yíng)銷模式變革。 出生年月：1965年 籍貫：浙江杭州 性別：男主要公司：奧康集團(tuán) 職位：奧康集團(tuán)有限公司董事長(zhǎng)兼總裁主要行業(yè)：皮鞋奧康集團(tuán)有限公司1988年，23歲的王振滔東拼西湊3萬元，創(chuàng)辦了一個(gè)家庭皮鞋作坊，經(jīng)過近20年的艱苦創(chuàng)業(yè)，如今已成為資產(chǎn)6億元、年產(chǎn)皮鞋1000萬雙、年產(chǎn)值超過10億元、創(chuàng)利稅1億多元的全國(guó)民營(yíng)百?gòu)?qiáng)企業(yè)。主導(dǎo)產(chǎn)品奧康皮鞋連續(xù)三屆蟬聯(lián)中國(guó)真皮鞋王，并首批被評(píng)為國(guó)家免檢產(chǎn)品和中國(guó)名牌產(chǎn)品，市場(chǎng)占有率居全國(guó)同行業(yè)前列。他在皮鞋行業(yè)率先導(dǎo)入連鎖專賣特許經(jīng)營(yíng)制；2003年與意大利鞋業(yè)第一

9、品牌GEOX公司成功簽約；積極參與西部大開發(fā)，斥資8億元在重慶建設(shè)2600畝的“中國(guó)西部鞋都”。他熱心公益事業(yè)，迄今已向社會(huì)捐款2300多萬元。 王振滔簡(jiǎn)歷 2007年 2006年度三農(nóng)人物公益獎(jiǎng) 2007年 2006浙江經(jīng)濟(jì)年度人物 2006年 浙江慈善獎(jiǎng) 2006年 首屆“中華慈善大使” 2006年 浙商社會(huì)責(zé)任大獎(jiǎng) 2006年 2005年中國(guó)十大魅力英才 2006年 全球100位華商品牌人物 2006年 中國(guó)品牌建設(shè)特別貢獻(xiàn)人物 2005年 2005年度中國(guó)十大企業(yè)文化領(lǐng)袖人物 2005年 第三屆中國(guó)改革十大最具影響力新銳人物 2005年 西部開發(fā)功勛浙商 2004年 2004最聚人氣企

10、業(yè)家稱號(hào) 2004年 中國(guó)十大杰出青年 2004年 中國(guó)十大營(yíng)銷策劃專家 2004年 中國(guó)十大策劃風(fēng)云人物 2004年 十大中華經(jīng)濟(jì)英才 2004年 首屆浙商十大風(fēng)云人物 2003年 浙江省民營(yíng)經(jīng)濟(jì)功勛人物 2003年 中國(guó)民營(yíng)工業(yè)行業(yè)領(lǐng)袖 2002年 第三屆中華管理英才 2002年 全國(guó)質(zhì)量管理先進(jìn)工作者 2002年 浙江青年五四獎(jiǎng)?wù)?2002年 全國(guó)五一勞動(dòng)獎(jiǎng)?wù)?2002年 浙江省勞動(dòng)模范 2001年 中國(guó)經(jīng)營(yíng)大師 2001年 第二屆中國(guó)杰出營(yíng)銷人金鼎獎(jiǎng)、杰出銷售總經(jīng)理獎(jiǎng) 1998年 全國(guó)優(yōu)秀鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)廠長(zhǎng)（經(jīng)理、董事長(zhǎng)） 王振滔獲得的榮譽(yù) 一、創(chuàng)新之福-連鎖專賣有專家指出，在市場(chǎng)上成功的只

11、有兩種人：領(lǐng)先半步的和落后半步的。無疑，奧康是前者的典型代表。在業(yè)界以善于創(chuàng)新著稱的奧康，17年來正是憑其先知先行，實(shí)現(xiàn)跨越式大發(fā)展。連鎖專賣的推出并推廣開來，更具有決定意義。2007年至今已成功開設(shè)了2000余家連鎖專賣店、800多家專廳（店中店）。 連鎖專賣的轉(zhuǎn)型1998年之前，奧康主要以商場(chǎng)為主要的渠道模式。但此時(shí)，這種模式已經(jīng)凸顯瓶頸?！吧虉?chǎng)對(duì)入門企業(yè)壓榨不說，正在進(jìn)行的改制也使整個(gè)市場(chǎng)呈現(xiàn)一種混亂的狀態(tài)，利潤(rùn)越來越低”，有關(guān)人士回憶。生存的壓力使得眾多企業(yè)尋找新的出路，奧康首當(dāng)其沖?！捌鸪跷覀冎皇钦f自己開店，對(duì)連鎖專賣也沒什么具體的了解”，王振滔坦言。 連鎖模式的優(yōu)勢(shì)連鎖模式的優(yōu)勢(shì)在

12、于專業(yè)化、標(biāo)準(zhǔn)化和規(guī)?；?，并迅速形成可復(fù)制性?！八沟闷髽I(yè)渠道在實(shí)際運(yùn)作中復(fù)雜問題簡(jiǎn)單化，而簡(jiǎn)單的才可以很好的復(fù)制”，奧康集團(tuán)美麗佳人事業(yè)部經(jīng)理徐旭亮認(rèn)為。事實(shí)上，也正是這種裂變式的簡(jiǎn)單化和可復(fù)制性，奧康的連鎖專賣迅速紅遍全中國(guó)，奧康由此開始撒開雙腿疾奔。奧康也成為中國(guó)鞋業(yè)界的一面旗幟。 數(shù)據(jù)顯示的驕人成績(jī)-“奧康速度”資料顯示，到2004年，奧康的連鎖專賣店已逾2000家，銷售收入逼近20億元，奧康品牌已呈縱橫中國(guó)之勢(shì)。根據(jù)中國(guó)皮革工業(yè)協(xié)會(huì)的統(tǒng)計(jì)，奧康在2002年已坐上了中國(guó)皮鞋業(yè)第二把交椅。值得一提的是，奧康內(nèi)部提供的資料顯示，1998年到2002年，奧康的年增長(zhǎng)高達(dá)60%以上，被業(yè)界冠予

13、“奧康速度”。 連鎖專賣成就了奧康的崛起“現(xiàn)在回想起來，盡管我們都是摸著石頭過河，但先人一步無疑是非常成功也是非常關(guān)鍵的”，王振滔認(rèn)為。因此，從某種意義上說，連鎖專賣成就了奧康的崛起。圍繞著分散在全國(guó)的連鎖專賣店，奧康大做文章，各種品牌推廣活動(dòng)運(yùn)作如魚得水，屢屢驚艷業(yè)界，企業(yè)也因此全方位得以提升。真正形成“農(nóng)村包圍城市”的強(qiáng)大網(wǎng)絡(luò)更為重要的是，奧康通過遍布的連鎖店，從一級(jí)城市到三、四級(jí)城市一以貫之，真正形成“農(nóng)村包圍城市”的強(qiáng)大網(wǎng)絡(luò)。同時(shí)，讓標(biāo)準(zhǔn)化的品牌信息和服務(wù)直接接受消費(fèi)者的檢驗(yàn)，形成了成熟的消費(fèi)群。難怪奧康人敢自豪地說“奧康連鎖專賣的8年也是奧康誠(chéng)信服務(wù)消費(fèi)者的8年”。 奧康殊榮“奧康享

14、受著一個(gè)創(chuàng)新者的幸?！?，業(yè)界有人嘆言。也正是借助于連鎖專賣的東風(fēng)，奧康接連拿下中國(guó)名牌、中國(guó)馳名商標(biāo)等國(guó)家級(jí)榮譽(yù)。領(lǐng)軍人王振滔也獲取了營(yíng)銷“金鼎獎(jiǎng)”、“中國(guó)營(yíng)銷大師”等多項(xiàng)美譽(yù)。 連鎖的風(fēng)行，人才的搖籃連鎖的風(fēng)行推動(dòng)了奧康自身人力資源的改善?！罢f心里話，連鎖專賣走得早，給奧康培養(yǎng)了很多人才，很多人就是連鎖專賣的發(fā)展中逐漸成長(zhǎng)起來的”，現(xiàn)年27歲的奧康集團(tuán)浙江公司經(jīng)理孫偉軍，2001年進(jìn)入奧康時(shí)，對(duì)營(yíng)銷一無所知，但在不斷地開店和經(jīng)營(yíng)專賣店的實(shí)踐中，他迅速脫穎而出，并成為了奧康最大區(qū)域公司的經(jīng)理。不過，奧康連鎖的成功迅速被同行所復(fù)制，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手紛紛跟進(jìn)，領(lǐng)先一步的奧康再次面臨沖擊。 二 轉(zhuǎn)型之痛“簡(jiǎn)

15、直一夜之間，各種連鎖專賣店滿街都是”，王振滔回顧道。2000年起，一些大品牌也從商場(chǎng)轉(zhuǎn)型到連鎖專賣，一些三四線品牌也是紛紛上馬。據(jù)中國(guó)連鎖經(jīng)營(yíng)協(xié)會(huì)統(tǒng)計(jì)，截止2002年6月，全國(guó)連鎖企業(yè)達(dá)2100家，店鋪數(shù)達(dá)3.2萬個(gè)，年銷售總額達(dá)2300億元。放眼中國(guó)鞋業(yè)市場(chǎng)，作為企業(yè)快速擴(kuò)張的法寶，連鎖專賣儼然已經(jīng)成為眾多中國(guó)企業(yè)主攻的營(yíng)銷渠道。 同質(zhì)化全面滲透，使利潤(rùn)下滑這樣的結(jié)果使同質(zhì)化全面滲透到營(yíng)銷領(lǐng)域，利潤(rùn)下滑成為趨勢(shì)。更為關(guān)鍵的是，消費(fèi)者成熟起來也加劇了市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)。資訊的膨脹和眾品牌競(jìng)爭(zhēng)的雙管齊下催熟了消費(fèi)者，他們可選擇余地也迅速放大。“消費(fèi)者仿佛一下子醒悟過來”，奧康集團(tuán)美麗佳人事業(yè)部經(jīng)理徐旭亮

16、如此描述2000年來的市場(chǎng)情形。 轉(zhuǎn)型的因果在徐看來，市場(chǎng)分為幾個(gè)階段：1999年之前，市場(chǎng)處于混濁狀態(tài)，此時(shí)廣告的效果明顯；之后直到2003年，市場(chǎng)處于“半是焰火半是海水”的狀態(tài)，此時(shí)策劃影響力大。對(duì)奧康而言，這兩個(gè)階段通過全國(guó)性的連鎖專賣網(wǎng)絡(luò)，品牌迅速提升。從去年開始，市場(chǎng)漸呈透明狀態(tài)，消費(fèi)者趨于理性，競(jìng)爭(zhēng)白熱化。在市場(chǎng)未透明之前，中國(guó)企業(yè)都喜歡“不按常理出牌”，而到現(xiàn)在，非常理已顯露“審美疲勞”。徐笑言。 轉(zhuǎn)型的因果-連鎖專賣的弊端而媒體報(bào)道的情況遠(yuǎn)比徐的描述更為殘酷。從2002年開始，市場(chǎng)供應(yīng)開始出現(xiàn)飽和，內(nèi)銷壓力凸現(xiàn)，專賣店利潤(rùn)急劇下滑。奮戰(zhàn)其中的奧康也難得獨(dú)善其身，“發(fā)展過快，管理

17、出現(xiàn)滯后，配套環(huán)節(jié)跟不上，無形成本顯現(xiàn)”，有關(guān)人士坦言。同時(shí)，面臨的問題還有，一些成熟代理商的投資轉(zhuǎn)向，使個(gè)別代理網(wǎng)絡(luò)占主導(dǎo)的區(qū)域市場(chǎng)出現(xiàn)震蕩。在企業(yè)界，對(duì)于一個(gè)正在興起的品牌，借助代理網(wǎng)絡(luò)迅速拓展市場(chǎng)是常用的做法。奧康過去幾年的成功時(shí)，代理商無疑扮演了重要角色。但當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模后，將主要希望寄托在他人網(wǎng)絡(luò)之上的做法確實(shí)存在許多不確定的因素。奧康轉(zhuǎn)型攻堅(jiān)戰(zhàn)的三大步策略因此，種種瓶頸交集之下，轉(zhuǎn)型已是勢(shì)在必行。也有專家直言：未來幾年將是中國(guó)鞋業(yè)的關(guān)鍵時(shí)期，如不順利轉(zhuǎn)型，將會(huì)被市場(chǎng)無情淘汰。“現(xiàn)在比拼的就是規(guī)范化管理、終端掌控力和整合資源的能力”，王振滔在多個(gè)場(chǎng)合表示。實(shí)際上，這正是奧康轉(zhuǎn)型

18、攻堅(jiān)戰(zhàn)的三大步策略。 第一步 網(wǎng)絡(luò)管理的提升除了一如既往的加強(qiáng)專賣管理外，奧康2002年基于互聯(lián)網(wǎng)倡導(dǎo)的“信息反貪戰(zhàn)”使終端信息反饋往縱深演進(jìn)。如今奧康已籌備上馬ERP，真正將各種信息資源充分利用并直接形成營(yíng)銷力。 ERP網(wǎng)絡(luò)分銷管理系統(tǒng) 奧康分銷系統(tǒng)綜合考慮到技術(shù)實(shí)現(xiàn)和網(wǎng)絡(luò)化的應(yīng)用效率，將復(fù)雜的四層業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)化成為三層分銷系統(tǒng)管理結(jié)構(gòu)：集團(tuán)綜合管理端、營(yíng)銷中心業(yè)務(wù)管理端、分支機(jī)構(gòu)客戶端；主要針對(duì)各地分公司（辦事處）、專賣店（店中店）銷售情況、庫(kù)存存量控制、應(yīng)收款總量控制、客戶信用等級(jí)控制、退貨率控制、商品價(jià)格管理（含權(quán)限控制）幾個(gè)與銷售息息相關(guān)的重要環(huán)節(jié)來進(jìn)行信息和決策的管理監(jiān)控。 第二步

19、渠道運(yùn)行策略的革新2003年，奧康鮮明地提出“小城市開大店，大城市開多店”的策略，明確了網(wǎng)絡(luò)擴(kuò)張“質(zhì)優(yōu)于量”的針對(duì)性原則，并發(fā)起了提高單店效益的倡議。值得一提的是，2003年推出的“名品空間”模式成為奧康渠道新策略里的大膽嘗試。某跨國(guó)建材連鎖超市中國(guó)首席執(zhí)行官日前稱，未來連鎖的關(guān)鍵不在于全國(guó)連鎖，而是在于一個(gè)區(qū)域的連鎖。眾多營(yíng)銷專家更是高呼“得區(qū)域者得天下”，足見區(qū)域的針對(duì)性渠道策略十分重要。無疑，奧康渠道策略的目的就是把握區(qū)域。第三步 構(gòu)建真正平衡的網(wǎng)絡(luò)體系去年年初，奧康提出了營(yíng)銷“334”工程即未來兩年內(nèi)，自營(yíng)網(wǎng)點(diǎn)占30%的比例，合作經(jīng)營(yíng)網(wǎng)點(diǎn)占30%，代理網(wǎng)點(diǎn)占40%，從而確保網(wǎng)絡(luò)主導(dǎo)權(quán)。

20、“現(xiàn)在回想起來，我們連鎖專賣早走是成功的，堅(jiān)定在重要區(qū)域自營(yíng)主導(dǎo)也是十分關(guān)鍵的”，奧康有關(guān)人士認(rèn)為區(qū)別于區(qū)域總代理制，自營(yíng)連鎖主導(dǎo)的優(yōu)勢(shì)在于信息溝通快捷，執(zhí)行力度強(qiáng)，一些全國(guó)性的品牌推廣活動(dòng)能成功操作。企業(yè)的利潤(rùn)來源于營(yíng)銷，而營(yíng)銷的效果則來源于對(duì)市場(chǎng)有足夠的控制力?！艾F(xiàn)階段，企業(yè)對(duì)網(wǎng)絡(luò)的控制力有增無減，只是在具體操作方式上存在不同罷了”，在王振滔看來，不管什么形式，效益至上。在未來的構(gòu)想中，這可謂至理名言。 三 模式之辯-渠道變革今年2月，奧康全國(guó)營(yíng)銷工作會(huì)議上，上海公司成為奧康集團(tuán)30余個(gè)全國(guó)公司中最為耀眼的一顆星星。有效的專賣管理之道、市場(chǎng)拓展策略和物流管理方式成為了熱門話題。其風(fēng)光源于去

21、年成功實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)翻兩番的驚人業(yè)績(jī)， 上海公司的成功也因此寫進(jìn)奧康營(yíng)銷的經(jīng)典案例之中。 效益作為第一目標(biāo) “不管是什么方式，最終要以其產(chǎn)生的效益大小來衡量”。奧康轉(zhuǎn)型中的發(fā)展思路，即通過渠道變革，全面拉升營(yíng)銷力和贏利力。 奧康10余年的營(yíng)銷史劃分四個(gè)階段：第一階段是批發(fā)制：屬于粗放的產(chǎn)銷分離階段；第二階段是廠商聯(lián)營(yíng)制第三階段是特許經(jīng)營(yíng)制：導(dǎo)入連鎖專賣；第四階段是多品牌經(jīng)營(yíng)制 內(nèi)在需求是激發(fā)消費(fèi)者發(fā)生購(gòu)買行為的首要因素國(guó)際營(yíng)銷大師米爾頓科特勒在2003年3月與王振滔巔峰對(duì)話時(shí)曾指出：鞋業(yè)品牌要在當(dāng)今及未來的鞋業(yè)營(yíng)銷市場(chǎng)上致勝，就必須滿足消費(fèi)者的內(nèi)在需求。內(nèi)在需求：提高品牌的高附加值、提供購(gòu)買的便利性

22、、保持產(chǎn)品的新鮮度以及產(chǎn)品與價(jià)格的等價(jià)性等-激發(fā)消費(fèi)者發(fā)生購(gòu)買行為的首要因素。 復(fù)合型渠道模式奧康“連鎖商場(chǎng)并行”的復(fù)合型渠道模式漸顯威力，真正為消費(fèi)者“提供購(gòu)買的便利性”。2003年與奧康結(jié)盟的意大利鞋業(yè)第一品牌GEOX，正是在奧康的復(fù)合渠道思想的指引下，專賣店和商場(chǎng)渠道攜手同行，短短兩年網(wǎng)點(diǎn)便逾30個(gè)。一直以來專注于商場(chǎng)渠道的美麗佳人時(shí)尚女鞋品牌，在2005年的規(guī)劃中也明確表示“除了繼續(xù)拓展商場(chǎng)渠道外，專賣店網(wǎng)點(diǎn)的擴(kuò)張亦相當(dāng)關(guān)鍵”。郊區(qū)自營(yíng)連鎖為主導(dǎo)，合圍市區(qū)上海市場(chǎng)成功是建立在幾乎完全自營(yíng)連鎖也從充分反映了連鎖專賣的巨大潛力。事實(shí)上，2001年才進(jìn)入上海的奧康，一年多時(shí)間里業(yè)績(jī)并不理想。

23、可從2002年下半年開始，乾坤扭轉(zhuǎn)。其做法就是改變最初的市區(qū)中心主導(dǎo)策略，而改為郊區(qū)為主導(dǎo)，接連開設(shè)自營(yíng)連鎖店，形成合圍市區(qū)之勢(shì)。一旦時(shí)機(jī)成熟，便謀求市區(qū)爆發(fā)。連鎖模式依然是奧康未來發(fā)展的戰(zhàn)略重心 王振滔表示：“連鎖模式依然是奧康未來發(fā)展的戰(zhàn)略重心所在，我們的連鎖模式還有更大的提升空間，對(duì)于未來，我們要做的事情還很多?！敝攸c(diǎn)-未來連鎖模式要站在一個(gè)戰(zhàn)略高度比如品牌的準(zhǔn)確定位上去考量。“連鎖出現(xiàn)問題或是營(yíng)銷陷入困局，我認(rèn)為主要是品牌發(fā)展戰(zhàn)略出了問題。無論是商場(chǎng)渠道，還是連鎖模式，都只是戰(zhàn)略問題的表現(xiàn)方式”，王指出。 市場(chǎng)與行為的統(tǒng)一只有明確消費(fèi)者的定位，在特定的品牌、專業(yè)服務(wù)、專業(yè)管理和專業(yè)市場(chǎng)

24、下，對(duì)準(zhǔn)特定的專業(yè)人群的情形下，真正是并最終體現(xiàn)于專業(yè)文化?！斑B鎖專賣的競(jìng)爭(zhēng)，最終要決定于文化競(jìng)爭(zhēng)”，王強(qiáng)調(diào)。如此看來，更大的成功還擺在前頭，領(lǐng)軍者奧康致力于營(yíng)銷領(lǐng)域特別是連鎖模式的嘗新也才開始新的征程。 鏈接：奧康營(yíng)銷模式四個(gè)階段王振滔隨著溫州的十萬推銷員大軍一起，走南闖北推銷自己的產(chǎn)品。經(jīng)銷商帶著錢，到奧康的銷售點(diǎn)進(jìn)貨，進(jìn)貨后再拿到市場(chǎng)、商場(chǎng)上進(jìn)行銷售。這個(gè)時(shí)候的營(yíng)銷模式，廠家獲取的是低額的生產(chǎn)利潤(rùn)，失去的是網(wǎng)絡(luò)資源。第一階段是批發(fā)制，屬于粗放的產(chǎn)銷分離階段。 奧康營(yíng)銷模式四個(gè)階段王振滔1986年開始了推銷皮鞋的生涯。當(dāng)時(shí)，溫州的皮鞋質(zhì)量參差不齊，又以中低檔為主，只能做“地?cái)傌洝?，很難打入

25、正規(guī)商場(chǎng)。王振滔分析了市場(chǎng)形勢(shì)，認(rèn)為商家主要是對(duì)溫州貨不信任，怕?lián)L(fēng)險(xiǎn)，影響自己的商業(yè)信譽(yù)。如果自己生產(chǎn)，質(zhì)量有保證，再有“注冊(cè)商標(biāo)”，發(fā)揮溫州皮鞋款式的優(yōu)勢(shì)，一定能打開大商場(chǎng)的大門。 第二階段是廠商聯(lián)營(yíng)制 廠商聯(lián)營(yíng)-承租柜臺(tái)，自產(chǎn)自銷王振滔背上自己生產(chǎn)的皮鞋重返武漢商場(chǎng)找到經(jīng)理，經(jīng)理不僅為他生產(chǎn)的鞋而贊嘆，也為這位年輕人的執(zhí)著而感動(dòng)。囿于“國(guó)營(yíng)”體制和供銷方式的種種局限，經(jīng)理仍拿不定主意如何接納這個(gè)“私營(yíng)企業(yè)”的鞋。這時(shí)，王振滔適時(shí)地提出承租柜臺(tái)，自產(chǎn)自銷，并提前先交承租費(fèi)，不讓商場(chǎng)擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)。 商場(chǎng)和經(jīng)銷商分銷并存王振滔親自站柜臺(tái)，聽取顧客對(duì)款式、尺碼、顏色和質(zhì)量的意見，及時(shí)把信息傳回廠里，調(diào)

26、整生產(chǎn)計(jì)劃，往往三五天，顧客的要求就能在柜臺(tái)上實(shí)現(xiàn)，生意越來越火爆。王振滔大膽打破原來的商場(chǎng)體制，將信息的觸角直接延伸到市場(chǎng)，實(shí)施“廠商聯(lián)營(yíng)”，打響了“引廠進(jìn)店”的第一炮。在全國(guó)各大中商場(chǎng)開設(shè)店中店與專柜和經(jīng)銷商分銷制成為奧康營(yíng)銷工作的“兩條腿”。 奧康營(yíng)銷模式四個(gè)階段背景-截止1997年，隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的加劇，消費(fèi)者對(duì)產(chǎn)品的款式、服務(wù)及品牌的知名度都提出了更高的要求?，F(xiàn)狀-“廠商聯(lián)營(yíng)”和“多級(jí)分銷”的營(yíng)銷戰(zhàn)略由于“多級(jí)分銷”而帶來的成本過高和品牌效應(yīng)難保障的弊病已明顯不適應(yīng)市場(chǎng)的要求。解決方法-必須要有一種全新的營(yíng)銷模式，建立起適應(yīng)市場(chǎng)要求的營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)和營(yíng)銷方式，以在新的一輪競(jìng)爭(zhēng)中占據(jù)上風(fēng)。奧康

27、集團(tuán)總裁王振滔審時(shí)度勢(shì)，決定開國(guó)內(nèi)鞋類同行之先河，大膽導(dǎo)入連鎖專賣，致力于特許經(jīng)營(yíng)的探索和實(shí)踐。 第三階段特許經(jīng)營(yíng)制，導(dǎo)入連鎖專賣 鞋業(yè)連鎖專賣快速發(fā)展1998年1月，第一家奧康連鎖專賣店正式亮相浙江永嘉縣上塘鎮(zhèn)，這也是中國(guó)皮鞋業(yè)的第一家連鎖專賣店，開業(yè)當(dāng)天就在當(dāng)?shù)匾鹆宿Z動(dòng)效應(yīng)，銷售火爆。從此，奧康的營(yíng)銷工作走上了新的連鎖專賣之路，企業(yè)發(fā)展駛上了快車道。在奧康的帶動(dòng)下，一股連鎖風(fēng)在中國(guó)皮鞋市場(chǎng)上迅猛刮起。目前，各種大大小小的皮鞋品牌專賣店在全國(guó)遍地開花，呈現(xiàn)出群雄逐鹿的局面。這一連鎖專賣的營(yíng)銷模式在網(wǎng)絡(luò)的快速?gòu)?fù)制上、品牌的提升上都起到了重要作用，特別是廠家獲取了二次利潤(rùn)，既有產(chǎn)品利潤(rùn)，又有品

28、牌利潤(rùn)。 奧康營(yíng)銷模式四個(gè)階段進(jìn)入新世紀(jì)以來，皮鞋市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈，市場(chǎng)細(xì)分日益明顯。一個(gè)企業(yè)在營(yíng)銷上的優(yōu)勢(shì)正逐步弱化。面對(duì)新形勢(shì)，必須及時(shí)調(diào)整營(yíng)銷策略。這個(gè)時(shí)候，品牌延伸似乎已成為一種時(shí)尚。不少大型企業(yè)在一個(gè)行業(yè)做得差不多了，開始借助原有品牌的優(yōu)勢(shì)，向一個(gè)新的行業(yè)延伸。 在這股品牌延伸的熱風(fēng)一度蔓延的時(shí)候，奧康卻又令人意外地選擇了另外一條路多品牌經(jīng)營(yíng)。 第四階段是多品牌經(jīng)營(yíng)制GEOX是意大利第一、世界第四的著名品牌， 以“會(huì)呼吸的鞋子” 聞名世界鞋業(yè)。2003年2月，奧康與GEOX 達(dá)成合作協(xié)議，GEOX把奧康作為生產(chǎn)基地，奧康則借用GEOX在世界68個(gè)國(guó)家的銷售網(wǎng)絡(luò)。GEOX要借奧康打人中

29、國(guó)市場(chǎng)，奧康欲借GEOX提升品牌檔次和實(shí)現(xiàn)國(guó)際化之夢(mèng)。王振滔說，與GEOX合作，就是找一艘大船，奧康要“借船出海，通過這艘大船盡快實(shí)現(xiàn)自身企業(yè)的國(guó)際化”。紅蜻蜓開第一家GT概念店 2007年10月，紅蜻蜓集團(tuán)第一家GT(集成)概念店在溫州市區(qū)解放街開業(yè)，該公司最新推出的運(yùn)動(dòng)皮鞋也于當(dāng)天在溫州市場(chǎng)亮相。該公司負(fù)責(zé)人稱，紅蜻蜓GT(集成)概念店顛覆了傳統(tǒng)的鞋業(yè)銷售模式，是紅蜻蜓新一代旗艦店的模版。 紅蜻蜓開第一家GT概念店紅蜻蜓GT(集成)概念店，是該公司品牌旗下各類產(chǎn)品集中展示的平臺(tái)。在這家店，消費(fèi)者可以買到皮鞋、皮具、服裝和飾品等多類產(chǎn)品，實(shí)現(xiàn)“一站式”購(gòu)物的需求。同時(shí)，該店新推體驗(yàn)式消費(fèi)，免

30、費(fèi)為顧客提供全面的足底測(cè)試，幫助消費(fèi)者選擇最合適的鞋子。第五節(jié) 皮革組織市場(chǎng)組織市場(chǎng)的概念工商企業(yè)為從事生產(chǎn)、銷售等業(yè)務(wù)活動(dòng)以及政府部門和非營(yíng)利組織為了履行職責(zé)而購(gòu)買產(chǎn)品和服務(wù)所構(gòu)成的市場(chǎng) 組織市場(chǎng)的分類組織市場(chǎng)分類： 生產(chǎn)者市場(chǎng) 中間商市場(chǎng) 非營(yíng)利組織市場(chǎng) 政府市場(chǎng) 購(gòu)買者數(shù)量少，但規(guī)模大產(chǎn)業(yè)客戶在地域上比較集中產(chǎn)業(yè)購(gòu)買者的需求衍生于最終消費(fèi)者需求需求彈性小組織市場(chǎng)的特征營(yíng)銷結(jié)構(gòu)與需求產(chǎn)業(yè)市場(chǎng)特征購(gòu)買單位的性質(zhì)涉及更多的購(gòu)買參與者.購(gòu)買方法比較專業(yè).產(chǎn)業(yè)購(gòu)買者通常要面對(duì)更為復(fù)雜的購(gòu)買決策.組織市場(chǎng)特征產(chǎn)業(yè)購(gòu)買過程更加規(guī)范化.建立長(zhǎng)期伙伴關(guān)系決策類型和決策過程產(chǎn)業(yè)購(gòu)買中的買賣雙方之間業(yè)務(wù)聯(lián)系緊密，并且能夠建立長(zhǎng)期密切的關(guān)系 一、生產(chǎn)者市場(chǎng)分析皮革企業(yè)市場(chǎng) 皮革機(jī)械設(shè)備企業(yè) 皮革化料公司 制革企業(yè) 裘皮企業(yè) 皮衣公司 制鞋、箱包公司新購(gòu)涉及營(yíng)銷決策調(diào)整重購(gòu)生產(chǎn)者購(gòu)買行為的主要類型直接重購(gòu)UnexpectedSituational F