目標(biāo)管理現(xiàn)狀評(píng)估報(bào)告ppt課件

1、 上海德路科企業(yè)管理咨詢DELUKER CONSULTING GROUP.INC武漢卷煙廠目的管理現(xiàn)狀評(píng)價(jià)報(bào)告機(jī) 密僅限于客戶內(nèi)部審閱二零零四年十一月二日0調(diào)研背景概述目的管理成果關(guān)鍵問題分析初步改良建議報(bào)告框架1為了正確評(píng)價(jià)武漢卷煙廠的管理現(xiàn)狀，德路科分別從武煙集團(tuán)管理架構(gòu)、武煙廠管理機(jī)制、武煙廠目的管理與績效考核制度三個(gè)層面進(jìn)展了逐漸深化的調(diào)研目的管理與績效考核武煙廠管理機(jī)制武煙集團(tuán)管理架構(gòu)然后，經(jīng)過全面了解武煙廠的中心業(yè)務(wù)流程、組織體系和人力資源情況，進(jìn)一步分析目的管理和績效考核的直接實(shí)施環(huán)境。詳細(xì)調(diào)研內(nèi)容包括：武煙廠開展戰(zhàn)略、中心業(yè)務(wù)流程、消費(fèi)運(yùn)作條件與特征武煙廠組織架構(gòu)與崗位體系、關(guān)

2、鍵管理制度、人員情況武煙廠人力資源管理政策、人才鼓勵(lì)與開發(fā)措施最后，深化調(diào)研武煙廠的目的管理與績效考核制度、考評(píng)實(shí)施過程、所到達(dá)的效果，進(jìn)而全面評(píng)價(jià)目前的目的管理和績效考核系統(tǒng)，診斷現(xiàn)有問題及其緣由。詳細(xì)調(diào)研內(nèi)容包括：目的管理和績效考核制度、目的體系、考評(píng)方法、獎(jiǎng)懲承兌措施各車間和科室實(shí)施目的管理的環(huán)境、獨(dú)特的操作方法、實(shí)施效果武煙廠各級(jí)人員對(duì)目的管理的思想認(rèn)識(shí)、稱心程度、意見與建議首先，在把握集團(tuán)中心管理體制、集團(tuán)對(duì)武煙廠的管理政策、集團(tuán)與工廠之間的業(yè)務(wù)流程銜接特征的根底上，由整體到部分，正確了解武煙廠的運(yùn)作管理環(huán)境。詳細(xì)調(diào)研內(nèi)容包括：集團(tuán)開展歷史、企業(yè)性質(zhì)、企業(yè)規(guī)模、經(jīng)濟(jì)效益集團(tuán)開展戰(zhàn)略、

3、品牌戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)范圍、職能方式集團(tuán)對(duì)武煙廠的職能定位、業(yè)務(wù)銜接、管理政策然后，經(jīng)過全面了解武煙廠的中心業(yè)務(wù)流程、組織體系和人力資源情況，進(jìn)一步分析目的管理和績效考核制度的直接實(shí)施環(huán)境。詳細(xì)調(diào)研內(nèi)容包括：武煙廠開展戰(zhàn)略、中心業(yè)務(wù)流程、消費(fèi)運(yùn)作條件與特征武煙廠組織架構(gòu)與崗位體系、關(guān)鍵管理制度、人員情況武煙廠人力資源管理政策、員工鼓勵(lì)與人才開發(fā)措施調(diào)研內(nèi)容2以深化訪談、資料研習(xí)、問卷調(diào)查、現(xiàn)場(chǎng)觀摩為主要的調(diào)研方式，德路科對(duì)武煙廠的消費(fèi)運(yùn)作和管理現(xiàn)狀進(jìn)展了全方位的了解和把握經(jīng)過為期六天的集中調(diào)研，德路科與集團(tuán)部分指點(diǎn)，一切廠指點(diǎn)，三個(gè)車間和八個(gè)職能科室的一切管理人員、部分關(guān)鍵技術(shù)崗位、部分關(guān)鍵操作崗位的

4、人員進(jìn)展了面對(duì)面的溝通和討論。訪談過程中，各級(jí)人員根本可以暢所欲言，真實(shí)地反映目前績效管理實(shí)際中的詳細(xì)操作方法、所到達(dá)的效果和急需處理的問題。針對(duì)武煙廠的組織體系、人力資源管理、目的管理與績效考核制度，德路科也系統(tǒng)地查閱了相關(guān)的文件資料。配合深化訪談和資料研習(xí)，我們選擇發(fā)放了72份問卷并回收了62份具有代表性的調(diào)查詢卷，針對(duì)不同的部門和層次、從不同的角度，進(jìn)一步證明和發(fā)掘武煙廠的目的管理實(shí)際和效果、員工的意見和態(tài)度。為了真實(shí)地了解武煙廠的業(yè)務(wù)特征，咨詢小組不但親身觀賞了各科室的辦公環(huán)境，而且現(xiàn)場(chǎng)觀摩了3個(gè)消費(fèi)車間、1個(gè)原料車間和1個(gè)倉庫，從而對(duì)于深化了解各級(jí)人員的業(yè)務(wù)特征和任務(wù)環(huán)境，提供了直觀

5、貼切的感受和第一手信息。調(diào)研方式3德路科組織生長模型德路科戰(zhàn)略性人力資源管理框架德路科員工鼓勵(lì)系統(tǒng)德路科整體績效管理模型從文化、戰(zhàn)略、流程、架構(gòu)、制度、執(zhí)行力六個(gè)層面，逐層深化了解武煙廠目前的運(yùn)作管理現(xiàn)狀，探詢各項(xiàng)管理措施和現(xiàn)狀之間的內(nèi)在聯(lián)絡(luò)。從人力資源戰(zhàn)略、人力資源評(píng)價(jià)與規(guī)劃、人員招聘與配置、員工鼓勵(lì)、人力資源開發(fā)、員工關(guān)系管理等多個(gè)方面，綜合評(píng)價(jià)武煙廠當(dāng)前的人力資源管理職能、管理政策、操作方法以及實(shí)施效果。分別從組織架構(gòu)與崗位體系、整體績效管理、全面薪酬管理三維角度，全面分析武煙廠現(xiàn)有鼓勵(lì)措施的關(guān)聯(lián)性和系統(tǒng)性，進(jìn)而評(píng)價(jià)其實(shí)際效果。遵照科學(xué)的績效管理原那么，按照目的制定、方案與實(shí)施、考核與反

6、響的關(guān)鍵流程，詳細(xì)診斷了武煙廠現(xiàn)有的目的管理和績效考核系統(tǒng)。德路科還經(jīng)過內(nèi)部小組討論會(huì)的方式，針對(duì)武煙廠的管理現(xiàn)狀進(jìn)展分析和診斷。為了更加真實(shí)地了解武煙廠的管理實(shí)際及其深層次的緣由，雙方任務(wù)小組進(jìn)展了多次深化的溝通，交換意見，共同分析目前的管理現(xiàn)狀。根據(jù)此次調(diào)研過程中所掌握的信息資料，德路科運(yùn)用專業(yè)的管理評(píng)價(jià)方法和工具，對(duì)武煙廠目前的目的管理與績效考核現(xiàn)狀進(jìn)展了初步的分析和診斷評(píng)價(jià)工具4調(diào)研背景概述目的管理成果關(guān)鍵問題分析初步改良建議5經(jīng)過數(shù)年來的機(jī)構(gòu)重組和人事改革，武煙廠曾經(jīng)初步建立了現(xiàn)代企業(yè)管理制度，從而為進(jìn)一步提升工廠的管理程度和運(yùn)作業(yè)績奠定了良好的根底組織與人事改革1234模擬公司化運(yùn)

7、作以“轉(zhuǎn)變管理職能、轉(zhuǎn)變運(yùn)轉(zhuǎn)機(jī)制、轉(zhuǎn)變員工身份為改革思緒，2004年武煙集團(tuán)開展了管理體制變革，并實(shí)施了混合型母子公司組織構(gòu)造。作為其中心消費(fèi)型企業(yè)，武煙廠在接受集團(tuán)集中一致管理的前提下，實(shí)行了模擬公司化運(yùn)作。 組織體系調(diào)整2004年3月，在集團(tuán)進(jìn)展組織構(gòu)造和職能調(diào)整的同時(shí)，武煙廠也重新調(diào)整了組織構(gòu)造，構(gòu)成了以3個(gè)車間8個(gè)科室為架構(gòu)的組織體系；并重新梳理了相應(yīng)的職能定位，將專業(yè)效力公司從工廠中完全分別出來 。人員分流精簡伴隨集團(tuán)減員增效和主輔分別的戰(zhàn)略舉措，武煙廠經(jīng)過內(nèi)退、整體剝離、再就業(yè)等方式開展了合理的人員分流，使正式職工由800多人減少到了700余人；極大地提高了人力資源利用率。同時(shí)，工

8、廠還加強(qiáng)了引進(jìn)優(yōu)秀的技術(shù)人才和高校畢業(yè)生的步伐，出臺(tái)了向技術(shù)和關(guān)鍵崗位傾斜的鼓勵(lì)政策。全員競聘上崗?fù)黄茋衅髽I(yè)原有的人事管理體制，實(shí)行全員競聘上崗，不但明確了員工與企業(yè)之間的勞動(dòng)關(guān)系，也強(qiáng)化了工廠的人事自主權(quán)，從而有利于逐漸建立和完善市場(chǎng)化的人力資源管理機(jī)制。6經(jīng)過實(shí)施目的管理和績效考核制度，不但建立了武煙廠績效管理的根本工詳細(xì)系，而且正在逐漸塑造積極的企業(yè)績效文化管理工詳細(xì)系指點(diǎn)高度注重員工普遍認(rèn)可123經(jīng)過制定武煙廠的整體績效目的，并逐級(jí)分解落實(shí)到責(zé)任部門和崗位，以方案和監(jiān)控為主要手段，為集團(tuán)和工廠指點(diǎn)提供了一個(gè)根本的工廠整體業(yè)績管理工詳細(xì)系。經(jīng)過實(shí)施目的管理、績效考核、獎(jiǎng)懲反響，也為工廠

9、提供了一個(gè)管理員工個(gè)人績效的根本方法，并為實(shí)施以績效為本的鼓勵(lì)措施開創(chuàng)了根本的條件。調(diào)研中所掌握的現(xiàn)實(shí)證明，武煙廠的各級(jí)指點(diǎn)普遍認(rèn)識(shí)到了目的管理的重要性，并給予了高度的關(guān)注。調(diào)研中員工一致以為，各級(jí)指點(diǎn)在實(shí)踐操作過程中親歷親為、注重細(xì)節(jié)，配合并推進(jìn)了這一制度的貫徹落實(shí)。調(diào)研中，各級(jí)指點(diǎn)也仔細(xì)總結(jié)了現(xiàn)實(shí)問題、提出了許多頗有見解的觀念和建議。訪談和問卷同時(shí)證明，絕大多數(shù)員工可以了解目的管理的意義和根本思緒，并積極擁護(hù)目的管理政策的實(shí)施和目的體系的改良任務(wù)。而且，員工普遍比較關(guān)注目的管理和績效考核，并在實(shí)踐任務(wù)以此為指點(diǎn)開展本人的任務(wù)；從而使目的管理起到了根本的引導(dǎo)作用。有63%的員工可以正確了解目

10、的管理的科學(xué)含義。問卷調(diào)查統(tǒng)計(jì)分析：員工對(duì)目的管理的了解情況5%23%63%3%2%0%10%20%30%40%50%60%70%ABCDEA、 目的管理就是上級(jí)下義務(wù)B、 目的管理就是上級(jí)下義務(wù)后，并對(duì)達(dá)成的情況進(jìn)展考核C、 目的管理就是上下級(jí)共同確定目的，經(jīng)過本人努力和上級(jí)協(xié)助達(dá)成目的D、 不太清楚 E、 其他7經(jīng)過兩年多的運(yùn)用實(shí)際和繼續(xù)改良，武煙廠曾經(jīng)初步建立了分級(jí)目的體系根本框架，而且有些目的的分解曾經(jīng)比較完善目的體系根本框架曾經(jīng)初步構(gòu)成多種考評(píng)方法得到了嘗試和運(yùn)用部分文件資料的描畫細(xì)致而詳細(xì)資料顯示，武煙廠的廠級(jí)目的由產(chǎn)量、質(zhì)量、本錢、效率、否決5大維度構(gòu)成，各個(gè)科室和車間的目的分為

11、責(zé)任目的和效益目的兩種類型，個(gè)人目的包括關(guān)鍵性目的、普通性目的、關(guān)聯(lián)性目的三個(gè)組成部分?，F(xiàn)有資料中對(duì)每一項(xiàng)目的的描畫，采用了相對(duì)一致的表格款式，根本上構(gòu)成了比較一致的目的描畫格式。廠級(jí)、部門和一些關(guān)鍵崗位的部分常用目的曾經(jīng)根本得到完善?，F(xiàn)有的目的管理和績效考核，采用了比較多的考評(píng)方法：既有量化的目的考評(píng)方式，也有定性的績效考評(píng)方式既有年度綜合考評(píng)，也有月度績效考評(píng)既有數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)的考評(píng)方式，也有檢查記錄的考評(píng)方式既有對(duì)方案性任務(wù)的考評(píng)，也有對(duì)暫時(shí)性義務(wù)的考評(píng)曾經(jīng)制定的多數(shù)量化考核目的的描畫比較細(xì)致，闡釋比較完好。一些科室的行為規(guī)范考核目的也比較仔細(xì)，并力求精細(xì)化。8現(xiàn)實(shí)證明，目的管理和績效考核制度

12、正在逐漸改善武煙廠的管理程度，并獲得了一定的經(jīng)濟(jì)效益?zhèn)€人績效得到根本保證經(jīng)過實(shí)施目的管理和績效考核，促進(jìn)了各級(jí)管理者和基層員工對(duì)個(gè)人績效的關(guān)注和責(zé)任感。雖然目的本身的挑戰(zhàn)性較弱，但是也根本保證了目前的在崗人員不消極怠工、到達(dá)根本的績效程度，從一定程度上防止了個(gè)人績效的下滑。工廠效益實(shí)現(xiàn)穩(wěn)步增長個(gè)人績效下滑得到根本控制的實(shí)施效果，也自然有利于防止工廠整體績效下滑。伴隨著各級(jí)主管的思想認(rèn)識(shí)和管理技藝的改善，各個(gè)科室和車間、各條流水線之間的協(xié)作也在無形中得到了改善，進(jìn)而也促進(jìn)了工廠整體業(yè)績的增長。總共有84%的員工以為工廠目的管理效果很好或者有效果。問卷調(diào)查統(tǒng)計(jì)分析：武漢卷煙廠目的管理到達(dá)的效果26

13、%58%2%6%8%0%10%20%30%40%50%60%70%ABCDE效果很好有一些效果沒有效果 產(chǎn)生負(fù)面影響 管理技藝得以漸進(jìn)改善在實(shí)施目的管理和績效考核的過程中，目的分解的過程加深了員工對(duì)各項(xiàng)任務(wù)之間的相互依賴關(guān)系的認(rèn)識(shí)，為促進(jìn)任務(wù)配合提供了必要的思想根底；同時(shí)，各級(jí)管理人員在實(shí)踐管理任務(wù)中，經(jīng)過管理下屬的任務(wù)績效，不僅鍛煉了業(yè)務(wù)管理的才干，也提高了其本身的人員管理技藝。9調(diào)研背景概述目的管理成果關(guān)鍵問題分析初步改良建議10組織績效員工績效制定目的績效改良方案評(píng)價(jià)反響跟進(jìn)輔導(dǎo)獎(jiǎng)懲承兌PM循環(huán)但是，目前武煙廠的目的管理與績效考核制度，還沒有貫徹整體績效管理的理念，其規(guī)劃和實(shí)施的系統(tǒng)性還

14、比較弱整體績效管理模型經(jīng)過采用戰(zhàn)略性績效管理工具，實(shí)現(xiàn)組織績效與個(gè)人績效的有機(jī)一致根據(jù)業(yè)務(wù)流程和職責(zé)分工，進(jìn)展目的分解，從而制定各個(gè)責(zé)任崗位的績效目的和相應(yīng)的目的值上下級(jí)共同制定績效改良方案，從而明確實(shí)現(xiàn)目的的方法和詳細(xì)行動(dòng)目的實(shí)施過程中，上級(jí)主管開展有方案的輔導(dǎo)與監(jiān)控，實(shí)施規(guī)范化的績效過程管理開展周期性的績效評(píng)價(jià)，并及時(shí)反響考評(píng)結(jié)果，上下級(jí)共同分析績效進(jìn)展情況、緣由所在和改良方法實(shí)施制度化的獎(jiǎng)懲承兌措施，以合理有效的措施來鼓勵(lì)正確而高效的績效行為和任務(wù)成果11武煙廠的廠級(jí)績效目的還沒有全面對(duì)接武煙集團(tuán)的戰(zhàn)略目的，其中個(gè)別績效目的的考評(píng)方法還存在沖突武煙集團(tuán)開展戰(zhàn)略 ：基于調(diào)研所掌握的信息，武

15、煙集團(tuán)的開展戰(zhàn)略可簡要概括如下：集中力量強(qiáng)化“紅金龍和“黃鶴樓品牌經(jīng)過兼并省內(nèi)中小卷煙廠整合區(qū)域市場(chǎng)；經(jīng)過兼并省外中小卷煙廠或者與大型卷煙廠結(jié)合、相互快速浸透各自優(yōu)勢(shì)品牌，迅速擴(kuò)展“紅金龍品牌的消費(fèi)規(guī)模以強(qiáng)大的研發(fā)力量為動(dòng)力源，研討高質(zhì)高價(jià)的新的優(yōu)秀品牌，從而提升整個(gè)集團(tuán)的市場(chǎng)位置和品牌籠統(tǒng)，賺取更為豐厚的利潤正如各級(jí)指點(diǎn)所述，“紅金龍要用兩到三年做到一百萬箱，黃鶴樓要做為高端產(chǎn)品做到20萬箱。武煙集團(tuán)的行業(yè)排名3-5年做到5-6位集團(tuán)開展戰(zhàn)略對(duì)武煙廠的定位和要求 ：主要品牌消費(fèi)基地堅(jiān)持本錢優(yōu)勢(shì)，提高消費(fèi)效率和產(chǎn)質(zhì)量量成為中心消費(fèi)型企業(yè)、樣板工廠、籠統(tǒng)工廠成為管理輸出中心成為人才輸出中心武煙集

16、團(tuán)管理措施 ：對(duì)于如何運(yùn)用工廠所必需具備的部分運(yùn)作資源，集團(tuán)與工廠還沒有構(gòu)成一致的認(rèn)識(shí)。例如，對(duì)于工廠所培育的優(yōu)秀管理人才，集團(tuán)根據(jù)需求時(shí)常暫時(shí)調(diào)動(dòng)，使得工廠必需暫時(shí)從其他崗位調(diào)劑人員，來補(bǔ)充空缺；原在崗人員所推行的一些管理舉措也無形中遭到了影響。加之新的人員此前沒有進(jìn)展有方案的過渡性培訓(xùn)和預(yù)備，必然對(duì)所承當(dāng)?shù)娜蝿?wù)有所影響。各級(jí)管理人員普遍反映，這曾經(jīng)明顯影響了工廠的正常消費(fèi)和管理。武煙廠現(xiàn)有廠級(jí)績效目的 ：現(xiàn)有廠級(jí)績效目的分為5大維度，呈現(xiàn)以下特點(diǎn)：現(xiàn)有廠級(jí)目的主要集中在“產(chǎn)質(zhì)耗方面，對(duì)于集團(tuán)的部分戰(zhàn)略意圖，例如，多品牌快速消費(fèi)和管理輸出戰(zhàn)略，并沒有在廠級(jí)目的體系中得以表達(dá)個(gè)別廠級(jí)績效目的的

17、考評(píng)規(guī)那么還沒有在集團(tuán)和工廠兩個(gè)層面達(dá)成一致。例如，對(duì)于“備件庫資金占用額的考評(píng)，集團(tuán)所采用的現(xiàn)時(shí)價(jià)核算方法與工廠所采用的方案價(jià)核算方法之間存在明顯的沖突針對(duì)每一項(xiàng)績效目的，普遍采用獎(jiǎng)罰現(xiàn)金的考評(píng)規(guī)那么；而沒有根據(jù)當(dāng)年的戰(zhàn)略重點(diǎn)，明確多項(xiàng)績效目的之間的相對(duì)重要性即，權(quán)重，沒有起到指點(diǎn)工廠年度任務(wù)重點(diǎn)的導(dǎo)向作用12雖然員工個(gè)人的績效目的名目詳細(xì)，但是還缺乏以準(zhǔn)確反映其任務(wù)表現(xiàn)和實(shí)踐效果，而且未能起到其應(yīng)有的目的導(dǎo)向和鼓勵(lì)作用目的過度量化現(xiàn)有目的體系資料證明，在設(shè)定目的的過程中，過度強(qiáng)調(diào)了如何尋覓可以量化的目的，以致于忽略了本應(yīng)該考核的任務(wù)重點(diǎn)，許多目的的內(nèi)涵存在一定的反復(fù)性。在調(diào)研中，員工也普遍

18、認(rèn)識(shí)到并反映了這一問題一些崗位的量化目的，不能準(zhǔn)確科學(xué)地反映員工在該領(lǐng)域的任務(wù)績效和真實(shí)效果，選擇這些目的僅僅是由于其便于計(jì)算而已有些崗位的量化目的只是本職任務(wù)的根本任務(wù)量，而對(duì)于該崗位來說，真正起關(guān)鍵作用的是其任務(wù)質(zhì)量和效果；但是目前并沒有對(duì)其任務(wù)質(zhì)量和效果進(jìn)展考核部分定性目的模糊在月度績效考核體系中，部分科室對(duì)員工的考核采取了定性考核的方法，但是其考核目的的定義比較模糊，沒有明確的判別規(guī)范；導(dǎo)致實(shí)踐考評(píng)過程中評(píng)判規(guī)范不一，客觀隨意性較大；也導(dǎo)致了員工對(duì)考評(píng)結(jié)果的質(zhì)疑、降低了考核的權(quán)威性和公正性目的的個(gè)性與一致性較弱在目的制定過程中，沒有充分思索部門、層次、崗位特性，以及各個(gè)崗位在數(shù)量、質(zhì)量

19、、風(fēng)險(xiǎn)、難度等方面的不同，而是采用了相對(duì)累同的目的設(shè)置和考評(píng)方法，導(dǎo)致詳細(xì)崗位的目的設(shè)置沒有表達(dá)其崗位特征同時(shí)，對(duì)于一些全廠上下存在共性的績效目的，如才干素質(zhì)、態(tài)度等方面，各個(gè)部門制定相互獨(dú)立而且不一致的目的要求，而全廠范圍內(nèi)沒有構(gòu)成一致的定義規(guī)范目的導(dǎo)向性不強(qiáng)針對(duì)各個(gè)科室、車間、一些詳細(xì)崗位，雖然績效目的眾多，覆蓋面也較大，但是由于數(shù)量多，而且各項(xiàng)目的之間沒有明確的權(quán)重，導(dǎo)致員工因關(guān)注目的而過度分散精神，沒有可以有效地把握任務(wù)重點(diǎn)、從而把有限的人力、物力和財(cái)力運(yùn)用到關(guān)鍵領(lǐng)域目的挑戰(zhàn)性不夠大多數(shù)崗位的績效目的值僅僅反映了根本的崗位任務(wù)要求，只需當(dāng)事人正常開展任務(wù)，就可以很容易地實(shí)現(xiàn)目的一些績效

20、目的的目的值的設(shè)置，僅僅基于以往的績效記錄，采用“水漲船高的小幅度提高方式來設(shè)定，并沒有基于上級(jí)目的的要求和外部標(biāo)桿對(duì)照，來提出具有挑戰(zhàn)性的要求，也很容易得到實(shí)現(xiàn)由于目的的挑戰(zhàn)性比較弱，導(dǎo)致員工壓力過小，努力程度不夠；同時(shí)，與此相配套的高力度鼓勵(lì)措施也無法落實(shí)，從而淡化了員工刻苦努力、積極創(chuàng)新的自覺性，甚至抑制了工廠整體績效快速提升的內(nèi)部驅(qū)動(dòng)力13現(xiàn)場(chǎng)訪談和問卷調(diào)查也反映，武煙廠的寬廣員工也以為目的設(shè)置的合理性不強(qiáng)63%的員工選擇“目的設(shè)置不合理，有些目的無法控制15%的員工選擇“目的設(shè)置主次不分，輕重不合理武漢卷煙廠個(gè)人目的設(shè)置的現(xiàn)狀15%63%2%15%9%0%10%20%30%40%50

21、%60%70%ABCDE問卷調(diào)查統(tǒng)計(jì)分析：現(xiàn)場(chǎng)訪談過程中，各級(jí)人員所反映的詳細(xì)問題和意見記錄：“制絲車間約30%的目的是其日常任務(wù)?！坝行┠康娜绺镜男袨橐?guī)范，不是目的的問題，不能納入目的管理的范疇。“關(guān)鍵問題是目的的合理性，但是多做多錯(cuò)，這種方法導(dǎo)致排序被淘汰的人，能夠是最優(yōu)秀的人?！皠?dòng)力車間的有些KPI目的實(shí)踐上并不是車間的關(guān)鍵任務(wù)目的，影響消費(fèi)次數(shù)應(yīng)該是KPI，反而成了普通目的?！爸饕强己顺霈F(xiàn)的問題，大家頭腦都搞亂了，顧此失彼，把普通性的任務(wù)做優(yōu)秀，而必需完成的事做普通?！叭缃耋w系變化太多，要追求重點(diǎn)，有些把簡單的問題復(fù)雜化，有些量化的目的沒有必要考核?！坝行┠康囊饬x不大，如幫賠率，部

22、門人少自我約束率強(qiáng)，考核就沒意義?！案鱾€(gè)科室和車間制定本人的績效考評(píng)方法，對(duì)于諸如才干、態(tài)度等的定義各具特征而不一致，而且定義比較模糊?！安块T之間評(píng)分沒有可比性。各個(gè)部門對(duì)下屬的評(píng)判尺度不一樣，我優(yōu)秀的員工不如人家普通的員工。A、 目的設(shè)置合理，在確認(rèn)目的時(shí)能充分思索我的意見B、 目的設(shè)置有些不合理，有些目的是我無法控制的C、 目的設(shè)置有些不合理，有些目的我根本實(shí)現(xiàn)不了D、 有些目的設(shè)置主次不清楚，輕重不合理E、 目的設(shè)置非常不合理，有些目的根本和我沒有關(guān)系 14一些目的的分解沒有充分表達(dá)各項(xiàng)目的間的業(yè)務(wù)流程關(guān)系，員工不明確個(gè)人目的的實(shí)現(xiàn)對(duì)集體目的的詳細(xì)奉獻(xiàn)，從而降低了員工對(duì)目的的認(rèn)可度和其鼓

23、勵(lì)性目的溝通仍不充分雖然多數(shù)員工對(duì)于目的管理的真正意義可以正確了解，但是由于缺乏面對(duì)面的深化溝通和共識(shí)，部分員工依然對(duì)目前的目的管理持有“目的管理就是考核和扣分的不滿心情，以致于影響了員工的任務(wù)積極性雖然個(gè)人目的主要來自于集體目的的分解，但是對(duì)于如何設(shè)置詳細(xì)的目的值，仍需求上級(jí)主管和下屬員工溝通并構(gòu)成一致意見，否那么將很難得到員工內(nèi)心的認(rèn)可和承諾。對(duì)此，不少員工以為“目的的設(shè)置是上級(jí)強(qiáng)加給下級(jí)、下級(jí)只能被動(dòng)接受 ，這種觀念容易產(chǎn)生員工的逆反心思，不利于激發(fā)其積極自動(dòng)性目的分解科學(xué)性不強(qiáng)一些廠級(jí)目的采用層層加碼的方式，直接下到達(dá)各個(gè)部門和崗位，而沒有把該目的進(jìn)一步分解成一組子目的，導(dǎo)致許多人共同

24、承當(dāng)一個(gè)目的，產(chǎn)生了對(duì)承當(dāng)該目的的不稱心心情；同時(shí)，也產(chǎn)生了“共同承當(dāng)、均不擔(dān)任的景象一些部門的績效目的也存在同樣的層層加碼的分配方式，并產(chǎn)生了同樣的問題同時(shí)，根據(jù)業(yè)務(wù)流程和職責(zé)分工判別，許多崗位所承當(dāng)?shù)囊恍┛冃康牡膶?shí)現(xiàn)與否，并不能由該崗位當(dāng)事人來主導(dǎo)控制，甚至當(dāng)事人根本無法控制，因此得不到其本人的認(rèn)可?，F(xiàn)實(shí)上，當(dāng)事人也不清楚如何為該目的的實(shí)現(xiàn)奉獻(xiàn)本人的力量一些崗位目的的設(shè)定僅僅基于本職任務(wù)的某幾項(xiàng)詳細(xì)內(nèi)容，而不是基于其總體職責(zé)，根據(jù)業(yè)務(wù)流程和邏輯關(guān)系層層分解成詳細(xì)的考核目的，從而導(dǎo)致考核內(nèi)容不全面；雖然一些詳細(xì)的任務(wù)細(xì)節(jié)得到了考核，但是沒有可以科學(xué)地考核其“協(xié)調(diào)安排各項(xiàng)任務(wù)、提高崗位綜合性

25、績效的才干和效果15“集團(tuán)下目的廠優(yōu)化一下到車間，車間優(yōu)化一下到個(gè)人。比如煙葉單耗，做到了37.6公斤/每箱，也不知道是哪個(gè)環(huán)節(jié)努力的結(jié)果，沒達(dá)成也不知道是誰的責(zé)任。“全廠性的效益型目的，全廠一樣考核，共同承當(dāng)。等于沒承當(dāng)?！盁熑~全耗目的，全廠擔(dān)著，沒有詳細(xì)分解?！皼]有分清各崗位對(duì)產(chǎn)質(zhì)耗的責(zé)任，只是整體考核，沒有分解到個(gè)體。同一目的結(jié)果也許是一樣，但做的過程也許是完全不一樣的。“考核方案調(diào)度科方案變卦率，但方案的更改是由集團(tuán)呵斥的。“考核工資員出勤率目的，工資員根本無法控制員工的出勤與否。“有的目的的實(shí)現(xiàn)來自于外部的緣由，本人控制不了?！皢蜗淠芎膶?duì)動(dòng)力車間考核沒有意義，車間用水動(dòng)力車間不能擔(dān)任

26、。灰塵目的不合理，動(dòng)力車間只能控制風(fēng)速，但又無法丈量?！坝行┲攸c(diǎn)工程，如科室綜合管理員對(duì)于行政管理制度的改善，在考核目的中沒有得到落實(shí)。現(xiàn)場(chǎng)訪談和問卷調(diào)查也反映，絕大多數(shù)員工以為目的分解的科學(xué)性有待加強(qiáng)現(xiàn)場(chǎng)訪談過程中，各級(jí)人員所反映的詳細(xì)問題和意見記錄：問卷調(diào)查統(tǒng)計(jì)分析：武漢卷煙廠目的分解存在的景象40%8%12%31%8%2%0%5%10%15%20%25%30%35%40%45%ABCDENA 大部分目的沒有進(jìn)一步分解，大家共同承當(dāng)責(zé)任B 年度目的與月度目的關(guān)聯(lián)度不強(qiáng)C 不清楚個(gè)人目的的實(shí)現(xiàn)對(duì)部門目的、工廠目的實(shí)現(xiàn)的價(jià)值D 目的詳細(xì)分解到崗位。E 其他 16基于績效目的，缺乏必要的義務(wù)分析

27、和績效改良方案，從而沒有可以有效地利用目的管理來提升員工的業(yè)務(wù)技藝和任務(wù)效率缺乏行動(dòng)方案完成果效目的的分解制定之后，主管和員工沒有可以繼續(xù)就目的的實(shí)現(xiàn)方法共同進(jìn)展分析、研討實(shí)現(xiàn)目的的措施、制定詳細(xì)的任務(wù)方案以期實(shí)現(xiàn)目的。不僅現(xiàn)有的目的管理和績效考核資料中，缺乏必要的任務(wù)方案記錄，訪談過程中各級(jí)管理者和員工也反映了同樣的問題。方案過于簡單調(diào)研過程中發(fā)現(xiàn)，個(gè)別崗位曾經(jīng)制定了實(shí)現(xiàn)目的的任務(wù)方案，但是僅僅限于草草討論式的戰(zhàn)略分析，而沒有構(gòu)成詳細(xì)的、可用于及時(shí)監(jiān)控任務(wù)進(jìn)展的行動(dòng)方案。同時(shí)，在實(shí)施目的過程中，也沒有基于實(shí)踐情況及時(shí)修正方案并備案，以供日后查找、總結(jié)和分析。方案規(guī)范性不強(qiáng)對(duì)于制定實(shí)現(xiàn)目的的行

28、動(dòng)方案包括實(shí)施目的過程中主管對(duì)員工的支持方案，沒有構(gòu)成一個(gè)規(guī)范的制定和修正方案的流程，也沒有構(gòu)成書面的文件檔案資料；這樣既不利于對(duì)目的實(shí)施過程進(jìn)展監(jiān)控、易于產(chǎn)生監(jiān)控疏漏的景象，也不利于事后根據(jù)書面記錄開展閱歷分析、從中開掘問題以推進(jìn)業(yè)務(wù)創(chuàng)新。經(jīng)過分析績效目的與現(xiàn)實(shí)差距，制定合理的行動(dòng)方案，可以提高任務(wù)的方案性和可控性，從而提高管理效率方案過程中的分析與討論，也可以有效地促進(jìn)上下級(jí)共同發(fā)明性地提出處理問題的方法，推進(jìn)業(yè)務(wù)創(chuàng)新17實(shí)現(xiàn)目的的過程中，缺乏有方案的培訓(xùn)輔導(dǎo)和監(jiān)控措施，沒有到達(dá)上下級(jí)共同努力實(shí)現(xiàn)目的、提高團(tuán)隊(duì)協(xié)作效率的目的各級(jí)主管和員工都需求明確績效共同責(zé)任原那么：實(shí)現(xiàn)目的需求上下級(jí)共同

29、的努力缺乏針對(duì)性的技藝培訓(xùn)和輔導(dǎo)為了實(shí)現(xiàn)目的，不但需求員工本人自覺提高業(yè)務(wù)程度，也需求上級(jí)對(duì)其進(jìn)展有方案的輔導(dǎo)和培訓(xùn)，以使其可以具備必需的任務(wù)技藝、提高任務(wù)效率、實(shí)現(xiàn)任務(wù)目的。調(diào)研過程中發(fā)現(xiàn)，作為員工培訓(xùn)的第一責(zé)任人，各級(jí)主管在對(duì)下屬員工進(jìn)展輔導(dǎo)方面投入較少。目前，工廠對(duì)員工也開展了一系列的培訓(xùn)，但是培訓(xùn)內(nèi)容多為普遍性的通用知識(shí)，大多數(shù)基層員工反映“培訓(xùn)內(nèi)容與員工本人的崗位業(yè)務(wù)特征關(guān)聯(lián)性不強(qiáng)。同時(shí)，工廠各級(jí)指點(diǎn)也反映，對(duì)基層員工的業(yè)務(wù)培訓(xùn)投入較少，一線人員的任務(wù)技藝需求提高。缺乏關(guān)鍵時(shí)間節(jié)點(diǎn)監(jiān)控對(duì)于每一項(xiàng)考核目的，目前曾經(jīng)有明確的考核周期。但是在考核周期內(nèi)，一些重要任務(wù)仍需求按時(shí)間節(jié)點(diǎn)要?jiǎng)?wù)虛施

30、關(guān)鍵的績效監(jiān)控，及時(shí)了解任務(wù)進(jìn)展、分析差距及其緣由、并采取相應(yīng)的糾正措施。這樣不僅可以防止由于缺乏監(jiān)控而產(chǎn)生艱苦的考核不合格景象，同時(shí)也有利于經(jīng)過監(jiān)控，發(fā)現(xiàn)業(yè)務(wù)開展的規(guī)律性特征，以便總結(jié)和提高。調(diào)研中員工普遍反映，目前實(shí)現(xiàn)目的的過程中監(jiān)控措施比較隨意，時(shí)有正常任務(wù)方案被打亂的景象發(fā)生，沒有就某一項(xiàng)任務(wù)制定符合其業(yè)務(wù)特征的精練、高效而又規(guī)范的監(jiān)控措施18武漢卷煙廠目的實(shí)現(xiàn)過程的現(xiàn)狀18%26%9%42%2%0%5%10%15%20%25%30%35%40%45%ABCDE問卷調(diào)查統(tǒng)計(jì)分析：“如今是只給目的，詳細(xì)要做什么、怎樣做不明確，目的設(shè)置還可以優(yōu)化?！凹瘓F(tuán)下目的廠優(yōu)化一下到車間，車間優(yōu)化一下

31、到個(gè)人。比如煙葉單耗，做到了37.6公斤/每箱，也不知道是哪個(gè)環(huán)節(jié)努力的結(jié)果，沒達(dá)成也不知道是誰的責(zé)任?！坝行┠康牟恢廊绾稳サ竭_(dá)。如降低含水率規(guī)范偏向?，F(xiàn)場(chǎng)訪談和問卷調(diào)查也反映，目的實(shí)施過程中上級(jí)對(duì)下級(jí)的支持力度依然不夠現(xiàn)場(chǎng)訪談過程中，各級(jí)人員所反映的詳細(xì)問題和意見記錄：超越50%的員工以為上級(jí)沒有給與必要的支持，影響崗位目的的實(shí)現(xiàn)。A、上級(jí)只設(shè)定目的，沒有協(xié)助我制定實(shí)現(xiàn)目的的方法和方案B、 上級(jí)只設(shè)定目的，沒有給我提供及時(shí)的輔導(dǎo)和必要的支持C、 上級(jí)沒有對(duì)我的目的的實(shí)現(xiàn)過程進(jìn)展適宜的監(jiān)控D、 我明確知道如何實(shí)現(xiàn)目的，上級(jí)給予了我充足的支持和適當(dāng)?shù)谋O(jiān)控E、 其他 19績效考核存在一些問題，一

32、些考核規(guī)范仍存在較大的隨意性，沒有可以明顯區(qū)分績優(yōu)和績差員工，而且對(duì)員工的正面考評(píng)措施較少考評(píng)主體設(shè)置不能保證考評(píng)的科學(xué)性和公正性在現(xiàn)有考核體系中，對(duì)車間的考核主要由各相關(guān)職能科室承當(dāng)。各職能科室既是本職能領(lǐng)域的管理部門，同時(shí)也是為消費(fèi)車間和其他科室提供該領(lǐng)域內(nèi)的效力的部門，消費(fèi)車間和其他科室實(shí)踐上是該科室的直接內(nèi)部客戶，但是各職能科室目前并沒有接受內(nèi)部客戶的考核。一些科室的部分考核目的完全由本科室統(tǒng)計(jì)結(jié)果而來，沒有引入一個(gè)可以驗(yàn)證其真實(shí)性的考核目的、或保證其真實(shí)性的制度。從而使其他部門對(duì)該考評(píng)方法的公正性提出了質(zhì)疑。考評(píng)隨意性強(qiáng) 定量績效目的的考評(píng)數(shù)據(jù)來源和計(jì)算方法，根本上可以防止考評(píng)人的隨

33、意性。而部分科室的月度績效考評(píng)多為客觀的定性目的。對(duì)于這些定性目的，由于沒有詳細(xì)的目的定義和評(píng)判規(guī)范如，“良好、積極、仔細(xì)的判別規(guī)范，在考評(píng)過程中考評(píng)人的客觀隨意性較強(qiáng)，影響了考評(píng)的準(zhǔn)確性?？荚u(píng)隨意性不但為考評(píng)結(jié)果趨同的平均主義景象發(fā)明了條件、極易使員工產(chǎn)生對(duì)考評(píng)結(jié)果的異議和不滿，也降低了績效考核的可信度和鼓勵(lì)效果。以扣分為主要方法目前的目的體系和績效考核制度中，對(duì)于各項(xiàng)考核目的，其考評(píng)規(guī)范主要表現(xiàn)為扣分的方式；雖有個(gè)別加分的考評(píng)規(guī)范，但是卻為數(shù)極少。以扣分為主的考評(píng)方法容易產(chǎn)生負(fù)鼓勵(lì)的效果?？鄯质箚T工感到本人的任務(wù)自覺性得不到工廠的信任，并以為目的管理和績效考核就是扣分，產(chǎn)生抵觸心情。同時(shí)，

34、出于個(gè)人的自我維護(hù)認(rèn)識(shí)，員工產(chǎn)生了“對(duì)付考核、以不扣分為保底的任務(wù)觀念，這樣不利于員工任務(wù)積極性和任務(wù)效率的提升。不能拉開差距由于定性目的及其考評(píng)規(guī)范的客觀隨意性、目的設(shè)置和分解過程的不盡合理、加之“大鍋飯思想的存在，現(xiàn)有的考核方式往往產(chǎn)生結(jié)果趨同、拉不開差距的景象。有些部門的月度內(nèi)部績效考核的結(jié)果中，最高和最低得分僅為1到3分之差。拉不開差距的考評(píng)結(jié)果，將達(dá)不到區(qū)分績優(yōu)和績差員工的目的。同時(shí)，由于結(jié)果趨同，也不利于根據(jù)考評(píng)結(jié)果實(shí)施差別化的鼓勵(lì)措施。20現(xiàn)場(chǎng)訪談和問卷調(diào)查也反映，考評(píng)結(jié)果趨同、不能明顯區(qū)分不同的員工群體“現(xiàn)有的考核規(guī)范，沒有詳細(xì)的評(píng)判規(guī)范，考核目的隨意性，失去鼓勵(lì)效果?！翱冃ё?/p>

35、為員工升降的根據(jù)差距拉不開，最后靠考試、述職也拉不開，平常業(yè)績考核應(yīng)該起關(guān)鍵作用，現(xiàn)有的考核方法不能真實(shí)評(píng)價(jià)員工的業(yè)績?！翱挤值慕Y(jié)果懸殊不大。“部門之間評(píng)分沒有可比性。各個(gè)部門對(duì)下屬的評(píng)判尺度不一樣，我優(yōu)秀的員工不如人家普通的員工，但是廠部年終一同排序，部門低于100分沒有獎(jiǎng)，因此一定要把他拉到一百分以上?！?各個(gè)部門的規(guī)那么不一致，分?jǐn)?shù)沒有可比性，有的部門松，每個(gè)月在100103之間。管理人員得分沒有可比性，多做多錯(cuò)。各個(gè)部門任務(wù)難易程度不一樣，往往行政部門扣分少，業(yè)務(wù)部門多，指點(diǎn)心中有數(shù)的，總是作調(diào)整，大家心里都不溫馨。崗位分線不一樣，扣分幾率不一樣，又是優(yōu)秀的人得分低，反而面臨被淘汰的危

36、險(xiǎn)。現(xiàn)場(chǎng)訪談過程中，各級(jí)人員所反映的詳細(xì)問題和意見記錄：問卷調(diào)查統(tǒng)計(jì)分析：12%的員工選擇“考核不成體系，考核工程過多，考核部門過多，規(guī)范混亂，相互沖突35%的員工選擇“考核的結(jié)果沒有真實(shí)反映業(yè)績情況29%的員工選擇“業(yè)績考核不能明確區(qū)分優(yōu)劣只需26%的員工選擇“績效考核客觀、公正、合理，準(zhǔn)確地反映了個(gè)人的實(shí)踐業(yè)績 武漢卷煙廠績效考核現(xiàn)狀12%35%29%26%5%0%5%10%15%20%25%30%35%40%ABCDE21獎(jiǎng)懲鼓勵(lì)效果較弱由于考評(píng)結(jié)果沒有可以拉開差距，不能有效地實(shí)施差別化的績效獎(jiǎng)懲鼓勵(lì)措施，從而導(dǎo)致員工之間的績效獎(jiǎng)懲差別幅度較小，績優(yōu)員工和績差員工所獲得的報(bào)酬趨同。差別很

37、小的獎(jiǎng)懲承兌，不但使績差員工產(chǎn)生了“得過且過、任務(wù)不用努力的思想，而且降低了優(yōu)秀員工“積極努力、多勞多得的任務(wù)積極性?；谀康墓芾砗涂冃Э己私Y(jié)果的獎(jiǎng)懲承兌幅度比較小，鼓勵(lì)效果較弱；競聘上崗所根據(jù)的績效考核數(shù)據(jù)并不能真實(shí)地反映員工的績效表現(xiàn)，績效考核結(jié)果的效度不高，作為競聘上崗的根據(jù)，其可信度不強(qiáng)目前的競聘上崗制度規(guī)定：針對(duì)年度競聘上崗，需對(duì)員工進(jìn)展綜合績效考評(píng)?？荚u(píng)內(nèi)容既包括年內(nèi)的月度績效考核結(jié)果匯總，也包括諸如實(shí)際與制度考試、述職爭辯、民主測(cè)評(píng)、年度任務(wù)總結(jié)等。如上所述，由于日?？冃Э荚u(píng)結(jié)果不能真實(shí)反映員工的績效表現(xiàn)，其綜合考評(píng)結(jié)果也缺乏以代表員工一年來的綜合表現(xiàn)。因此，對(duì)于目前的綜合考評(píng)方

38、式，調(diào)研中員工意見頗多。競聘上崗方式?jīng)]有表達(dá)崗位層次差別一年一度的競聘上崗，有利于加強(qiáng)員工的緊迫感和任務(wù)積極性。但是，全廠上下采用了一致的競聘上崗操作方式，沒有根據(jù)崗位差別，實(shí)施針對(duì)性的競聘政策。例如，較高層次的管理崗位，鑒于其管理戰(zhàn)略需求較長的時(shí)間來實(shí)施、任務(wù)效果在較長的時(shí)間周期后才干表達(dá)，過于頻繁的競聘上崗能夠會(huì)影響管理者的長久規(guī)劃和管理戰(zhàn)略的實(shí)施，也不能真實(shí)地反映其任務(wù)業(yè)績。22現(xiàn)場(chǎng)訪談和問卷調(diào)查結(jié)果也闡明，多數(shù)員工以為本人的付出和匯報(bào)不匹配只需17%的員工選擇“獎(jiǎng)懲的鼓勵(lì)效果明顯，可以鼓勵(lì)我實(shí)現(xiàn)更高目的 28%的員工選擇“獎(jiǎng)懲效果不明顯，幅度過小，拉不開差距52%的員工選擇“實(shí)現(xiàn)某些目

39、的付出的努力和所獲得的報(bào)酬不成比例6%的員工選擇“考核結(jié)果與員工年度競聘上崗關(guān)聯(lián)度不大問卷調(diào)查統(tǒng)計(jì)分析：“部門之間評(píng)分沒有可比性。各個(gè)部門對(duì)下屬的評(píng)判尺度不一樣，我優(yōu)秀的員工不如人家普通的員工，但是廠部年終一同排序，部門低于100分沒有獎(jiǎng)，因此一定要把他拉到一百分以上?！懊糠值牟罹啻蠹s十幾元，差距普通在三分以內(nèi)，每個(gè)月的效益工資差別小于50元。武漢卷煙廠考核結(jié)果獎(jiǎng)懲兌現(xiàn)現(xiàn)狀17%28%52%6%3%0%10%20%30%40%50%60%ABCDE現(xiàn)場(chǎng)訪談過程中，各級(jí)人員所反映的詳細(xì)問題和意見記錄：23對(duì)于武煙廠目的管理實(shí)際中存在的關(guān)鍵問題，其緣由不僅在于目的管理制度本身缺乏系統(tǒng)性，同時(shí)也具有

40、更深層次的技藝、政策和理念方面的緣由制度層管理理念管理政策管理技藝各級(jí)管理者所具有的業(yè)務(wù)和人員管理知識(shí)、技藝、才干集團(tuán)和武煙廠的現(xiàn)行管理架構(gòu)、管理機(jī)制和制度規(guī)定各級(jí)管理人員的管理理念、指點(diǎn)思想、任務(wù)原那么24對(duì)于武煙廠目的管理的問題，其部分緣由在于各級(jí)管理者缺乏必要的管理技藝整體績效管理才干欠缺由于絕大多數(shù)管理人員沒有接受系統(tǒng)的整體績效管理知識(shí)培訓(xùn)，沒有可以全面了解績效管理的原那么、流程和工詳細(xì)系，所以還沒有可以正確處置經(jīng)濟(jì)責(zé)任制考核、績效考核、目的管理、行為規(guī)范檢查等各項(xiàng)管理方法的關(guān)系，呵斥現(xiàn)有考核政策零散、片面、缺乏系統(tǒng)性。同時(shí)，在實(shí)施各項(xiàng)考核政策的實(shí)際過程中，一些必備的績效管理技藝還比較

41、陌生，如：目的設(shè)置、目的分解、績效改良方案、跟蹤輔導(dǎo)和評(píng)價(jià)反響等技藝。績效管理技藝的欠缺，也直接影響了管理的效率和效果。戰(zhàn)略規(guī)劃與執(zhí)行才干缺乏武煙廠的各級(jí)管理人員當(dāng)中，多數(shù)管理者沒有從行業(yè)競爭、集團(tuán)戰(zhàn)略和工廠職責(zé)定位層次思索工廠的開展戰(zhàn)略和績效目的；同時(shí)也沒有可以從工廠開展戰(zhàn)略的角度，分析并分解各個(gè)科室與車間的部門績效目的；所以也沒有可以實(shí)現(xiàn)集團(tuán)和工廠戰(zhàn)略目的與個(gè)人績效目的的有機(jī)一致。這其中的一項(xiàng)直接緣由在于，管理者所掌握的戰(zhàn)略規(guī)劃知識(shí)還比較欠缺，不能真正了解各項(xiàng)舉措的內(nèi)在緣由和長久收益。同時(shí)，全面貫徹和推進(jìn)戰(zhàn)略舉措、執(zhí)行戰(zhàn)略決策的才干還有待提高。業(yè)務(wù)流程分析才干較弱各級(jí)管理人員沒有充分了解流

42、程管理的理念，還沒有完全掌握經(jīng)過業(yè)務(wù)流程分析來分解目的的方法；所以，現(xiàn)有的崗位目的體系根本上是基于該崗位的日常任務(wù)職責(zé)而設(shè)定，沒有采用流程分析的方法來分解目的。正由于此，直接導(dǎo)致了目的分解的科學(xué)性不強(qiáng)，如：許多人共同承當(dāng)一個(gè)目的、目的實(shí)現(xiàn)與否當(dāng)事人無法控制、考核內(nèi)容不全面。人員管理才干急需改善多數(shù)管理者的任務(wù)僅僅局限于日常業(yè)務(wù)管理，而沒有執(zhí)行相應(yīng)的人員管理職責(zé)，缺乏有方案的人員開展措施。各級(jí)主管習(xí)慣于層層布置義務(wù)的指令和監(jiān)視式的管理方法，還不能利用高效的指點(diǎn)技巧和管理技藝，經(jīng)過管理人員實(shí)現(xiàn)對(duì)業(yè)務(wù)的有效管理。25進(jìn)一步分析發(fā)現(xiàn)，問題的關(guān)鍵在于企業(yè)缺乏系統(tǒng)化的管理機(jī)制、政策和制度集團(tuán)管理機(jī)制仍在完

43、善鑒于武煙集團(tuán)的管理機(jī)制改革依然在緊鑼密鼓地進(jìn)展，集團(tuán)與武煙廠之間的業(yè)務(wù)流程和政策銜接還處在不斷變革、磨合和改良階段，工廠的各項(xiàng)管理舉措必將遭到集團(tuán)管理政策的約束和影響、必需與集團(tuán)的制度規(guī)定相輔相成。作為集團(tuán)的中心消費(fèi)型企業(yè)，武煙廠在明確本身的職責(zé)定位的根底上，還需求進(jìn)一步理順與集團(tuán)之間的管理流程和執(zhí)行規(guī)范，并使得工廠的管理改革可以得到集團(tuán)的了解和支持?？冃Ч芾碇贫炔幌到y(tǒng)目前武煙廠所實(shí)施的目的管理和績效考核政策相對(duì)比較獨(dú)立，一些相關(guān)的行為規(guī)范檢查、特殊獎(jiǎng)懲措施、企業(yè)文化活動(dòng)等與績效管理的關(guān)系還沒有理順，一個(gè)一致的整體績效管理系統(tǒng)還沒有建立?，F(xiàn)有的目的管理制度僅僅關(guān)注目的設(shè)定、績效考評(píng)和獎(jiǎng)懲承兌

44、，沒有強(qiáng)調(diào)同等重要的改良方案、過程管理、績效反響流程。重“目的考核輕“過程管理的操作實(shí)際，錯(cuò)失了績效管理系統(tǒng)的改良任務(wù)和提高效率的根本目的。人力資源管理職能缺失武煙廠目前的人力資源管理職能分散在多個(gè)科室，而且各自所承當(dāng)?shù)穆毮芟鄬?duì)比較獨(dú)立，各個(gè)科室之間的協(xié)作缺乏系統(tǒng)化的規(guī)劃、組織和指點(diǎn)，沒有可以構(gòu)成一致的管理效果。同時(shí)，現(xiàn)有的人力資源管理多為事務(wù)性的人事管理任務(wù)。鑒于相關(guān)政策、資金和技術(shù)力量的制約，一些關(guān)鍵的人力資源管理職能還比較欠缺，如：戰(zhàn)略性人力資源評(píng)價(jià)與規(guī)劃、員工職業(yè)生涯規(guī)劃與開發(fā)、人才鼓勵(lì)與開發(fā)系統(tǒng)。員工鼓勵(lì)和人才開發(fā)不成體系武煙廠目前的員工鼓勵(lì)措施方式多樣，各個(gè)科室和車間分別具有不同的

45、獎(jiǎng)懲規(guī)定。但是，由于缺乏一致的員工鼓勵(lì)系統(tǒng)，使得各項(xiàng)鼓勵(lì)措施分散獨(dú)立，所產(chǎn)生的合力效果不明顯，影響了工廠總體的員工鼓勵(lì)效果。工廠的員工培訓(xùn)任務(wù)由政工人事科一致匯總、協(xié)調(diào)和監(jiān)視。但是，由于各科室和車間缺乏科學(xué)的崗位才干需求分析和人員才干素質(zhì)評(píng)價(jià)，使得培訓(xùn)的針對(duì)性和有效性遭到影響。同時(shí)，由于缺乏一致的人才開發(fā)方案，導(dǎo)致開發(fā)措施仍不完善，各項(xiàng)舉措的銜接與配合仍顯不一致。26問題的根源在于，沒有貫徹現(xiàn)代戰(zhàn)略性人力資源管理理念和整體績效管理理念人力資源管理理念整體績效管理理念戰(zhàn)略執(zhí)行理念：針對(duì)武煙廠乃至集團(tuán)的開展戰(zhàn)略，工廠需求制定相應(yīng)的人力資源管理戰(zhàn)略來支撐戰(zhàn)略的貫徹落實(shí)，并據(jù)此制定詳細(xì)的人力資源管理方

46、案和行動(dòng)方案。人力資源管理作為企業(yè)開展戰(zhàn)略的一部分，各級(jí)管理人員的“人員管理服從并支持戰(zhàn)略的理念還比較弱，而是僅僅注重“經(jīng)過業(yè)務(wù)管理來實(shí)現(xiàn)所在團(tuán)隊(duì)的任務(wù)目的。人員開展理念：各級(jí)管理人員還沒有深化認(rèn)識(shí)到“管理者一手開展業(yè)務(wù)、一手開展人員的雙重責(zé)任，只是關(guān)注業(yè)務(wù)目的的實(shí)現(xiàn)與否。由于缺乏這一理念的指點(diǎn)，管理者沒有針對(duì)下屬人員制定針對(duì)性的員工開發(fā)與鼓勵(lì)方案。沒有積極采取有效的措施，有方案地培育和開發(fā)下屬的專業(yè)技藝和管理才干、鼓勵(lì)下屬的任務(wù)積極性、提高下屬的稱心度和敬業(yè)度。同時(shí)，對(duì)于下屬人員的團(tuán)隊(duì)協(xié)作才干的開發(fā)，依然局限于日常業(yè)務(wù)協(xié)調(diào)，缺乏針對(duì)性的協(xié)作技藝和態(tài)度的培育活動(dòng)。過程與結(jié)果并重：績效管理不僅僅在于制定目的、實(shí)施考核、兌現(xiàn)獎(jiǎng)懲，實(shí)現(xiàn)目的的過程管理改良方案、輔導(dǎo)與監(jiān)控、績效反響同樣是關(guān)鍵所在。而且，過程管理是分析并處理問題、總結(jié)閱歷、知識(shí)共享、業(yè)務(wù)創(chuàng)新、才干提升、人