珠寶行業(yè)主管的價(jià)值定位與管理技能

1、課程單元MTP-1 主管的價(jià)值定位與管理技能MTP-2 目標(biāo)管理MTP-3 授權(quán)督導(dǎo)技巧MTP-4 工作教導(dǎo)技巧MTP-5 積極態(tài)度與激勵(lì)技巧MTP-6 員工問題處理時(shí)間第一天第二天0900-1030MTP-1主管的價(jià)值定位與管理技能 (1)MTP-4工作教導(dǎo)技巧(1)1030-1040BreakBreak1040-1200MTP-1主管的價(jià)值定位與管理技能 (2)MTP-4工作教導(dǎo)技巧(2)1200-1300LunchLunch1300-1455MTP-2目標(biāo)管理MTP-5積極態(tài)度與激勵(lì)技巧1455-1505BreakBreak1505-1700MTP-3授權(quán)督導(dǎo)技巧MTP-6員工問題之處理

2、MTP-1主管的價(jià)值定位與管理技能大綱主管所面對(duì)的管理挑戰(zhàn)創(chuàng)造主管價(jià)值的四個(gè)角色主管的任務(wù)與基本心態(tài)主管需具備的核心技能如何成為傑出的主管如何有效向上司建言如何處理與上司意見對(duì)立如何幫助上司創(chuàng)造價(jià)值主管所面對(duì)的管理與挑戰(zhàn)工作目標(biāo)不明確或經(jīng)常變動(dòng)不能有效要求部屬貫徹命令員工不了解主管的想法工作很忙但效率和品質(zhì)不佳不能有效地發(fā)揮團(tuán)隊(duì)合作沒有培養(yǎng)部屬的責(zé)任意識(shí)及問題意識(shí)缺乏自我要求（紀(jì)律）為什麼管理能力愈來愈重要？創(chuàng)造價(jià)值降低成本解決問題團(tuán)隊(duì)智慧（組織戰(zhàn)力）風(fēng)險(xiǎn)控制好主管的條件具有企業(yè)整體利益觀能有效授權(quán)且肩負(fù)責(zé)任關(guān)心部屬，給與支持與激勵(lì)有效教導(dǎo)且重視部屬能力成長(zhǎng)有系統(tǒng)思考力，懂得抓重點(diǎn)對(duì)情境變化有

3、快速反應(yīng)能力能自我要求以身作則面對(duì)挫折能奮戰(zhàn)不懈?jìng)艹鲋鞴艿乃膫€(gè)角色短期長(zhǎng)期變革管理者文化塑造者激勵(lì)教導(dǎo)者績(jī)效創(chuàng)造者對(duì)事對(duì)人績(jī)效創(chuàng)造者（Performance Creator）任務(wù)成果品質(zhì)、時(shí)效、成本利潤(rùn)、服務(wù)無形績(jī)效顧客滿意員工樂意團(tuán)隊(duì)合作激勵(lì)教導(dǎo)者（Motivator & Coach）激勵(lì)工作態(tài)度主動(dòng)積極心態(tài)勇於面對(duì)問題扮演卓越教練現(xiàn)場(chǎng)工作教導(dǎo)觸發(fā)快速學(xué)習(xí)文化塑造者（Culture Builder）創(chuàng)新組織文化績(jī)效導(dǎo)向文化鼓勵(lì)學(xué)習(xí)文化凝聚共同價(jià)值宣導(dǎo)核心價(jià)值塑造共同願(yuàn)景變革管理者（Change Manager）外在變動(dòng)管理對(duì)變動(dòng)之快速回應(yīng)積極化變動(dòng)為機(jī)會(huì)內(nèi)在變動(dòng)管理促發(fā)思維模式轉(zhuǎn)變個(gè)人價(jià)值衝

4、突管理主管的任務(wù)與基本心態(tài)主管的七個(gè)重要任務(wù)主管應(yīng)具備的七個(gè)基本心態(tài)管理者的七個(gè)重要任務(wù)績(jī)效管理計(jì)劃控制解決問題有效溝通激勵(lì)員工培育人才工作改善管理者應(yīng)具備的七個(gè)基本心態(tài)達(dá)成的意願(yuàn)突破現(xiàn)狀理念與使命感效率意識(shí)原理原則科學(xué)方法健全的判斷主管應(yīng)具備的管理技能管理者自我評(píng)量主管需具備的核心技能管理者自我評(píng)量1目標(biāo)導(dǎo)向能力經(jīng)常訂定長(zhǎng)期、短期目標(biāo) ，並向它挑戰(zhàn)達(dá)成目標(biāo)後，立即向下一個(gè)目標(biāo)挑戰(zhàn)預(yù)測(cè)將來趨勢(shì)，努力達(dá)成目標(biāo)訂定具體的計(jì)畫以達(dá)成目標(biāo)與方針不找藉口上司沒指示所以不知如何做不論公私方面，皆能有計(jì)劃工作以行動(dòng)來配合目標(biāo)意識(shí)所定的目標(biāo)很高，若不付出努力絕對(duì)無法達(dá)成設(shè)法使部屬認(rèn)同目標(biāo)導(dǎo)入目標(biāo)管理制度管理者

5、自我評(píng)量2組織能力分配工作時(shí)能考慮部屬的能力狀況能正確地掌握每個(gè)部屬的優(yōu)缺點(diǎn)積極地承擔(dān)困難、繁瑣的工作努力促進(jìn)團(tuán)隊(duì)默契實(shí)施適切的權(quán)限委讓制度部屬的報(bào)告非常完善，自己也會(huì)查核行動(dòng)不會(huì)為了自己，而壓抑能幹的部屬不因?yàn)樽约焊缮孢^度，導(dǎo)致部屬難以伸展不管結(jié)果如何，自己都能負(fù)起責(zé)任積極與其它部門溝通，協(xié)調(diào)合作管理者自我評(píng)量3管理能力本身業(yè)務(wù)方面的知識(shí)相當(dāng)豐富能正確地掌握現(xiàn)狀有取捨情報(bào)的能力下決定時(shí)不會(huì)猶豫不決，延誤時(shí)機(jī)人、物、錢方面的管理完善，沒有浪費(fèi)、不均及過度傾向執(zhí)行業(yè)務(wù)時(shí)能做到迅速、正確、省錢、 簡(jiǎn)化的地步能向上司或經(jīng)營(yíng)者提出建設(shè)性的意見或企劃與關(guān)係者交涉時(shí)，能顧慮到前瞻性與別人談判時(shí)情緒頗為安定

6、，不會(huì)感情用事事情一經(jīng)定案，便會(huì)有恆心地持續(xù)下去管理者自我評(píng)量4培育部屬能力能使部屬發(fā)揮問題意識(shí)及工作意願(yuàn)能正確地評(píng)價(jià)部屬的能力及適性，並引導(dǎo)正確的方向能確實(shí)地掌握每個(gè)部屬的優(yōu)缺點(diǎn)，並告知本人能利用激勵(lì)或更換工作的方法來消除職業(yè)倦怠癥能明確公佈應(yīng)達(dá)成的目標(biāo)，並使每個(gè)人皆能達(dá)成能積極地透過實(shí)際工作培育部屬透過權(quán)限委讓，使部屬發(fā)揮能力不會(huì)凍結(jié)優(yōu)秀部屬，有機(jī)會(huì)使部屬輪調(diào)歷練計(jì)畫性地與部屬面談溝通慎重考慮斥責(zé)部屬的場(chǎng)所及時(shí)機(jī)管理者自我評(píng)量5人性的魅力對(duì)工作及人生都很認(rèn)真對(duì)各類事務(wù)的造詣?lì)H深經(jīng)常保持明朗及幽默的態(tài)度經(jīng)常保持安定的情緒及沉靜的態(tài)度相當(dāng)謙虛，肯熱心傾聽別人的談話不會(huì)出賣別人，值得坦誠(chéng)交往做事

7、小心謹(jǐn)慎，但不拘泥於些微的小事具有上進(jìn)心，肯不斷地努力努力使自己成為有領(lǐng)導(dǎo)魅力的人是個(gè)內(nèi)涵較深的人管理者自我評(píng)量6自我革新的能力有明確的目標(biāo)，並努力達(dá)成有具體的方案可以避免職業(yè)倦怠癥好奇心強(qiáng)，積極地向未知的事物挑戰(zhàn)善於調(diào)節(jié)情緒，腦筋變化很快肯向能力及體力的界限挑戰(zhàn)每天皆能設(shè)法激勵(lì)自己行動(dòng)主動(dòng)地向困難挑戰(zhàn)每天都能挪出時(shí)間自我反省，並設(shè)法充實(shí)自己肯積極地為自己的將來投資金錢與時(shí)間計(jì)劃性、持續(xù)性地自我啟發(fā)主管應(yīng)具備的核心技能核心技能主動(dòng)溝通力部屬指導(dǎo)力團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)力目標(biāo)管理力目標(biāo)管理力要求標(biāo)準(zhǔn)避免事項(xiàng)設(shè)定符合組織利益的目標(biāo)以量化表達(dá)目標(biāo)之成果範(fàn)圍針對(duì)目標(biāo)事前規(guī)劃與調(diào)度資源目標(biāo)模糊、不明確缺乏衡量目標(biāo)之方

8、法照章行事，未能主動(dòng)評(píng)估可能的障礙主動(dòng)溝通力要求標(biāo)準(zhǔn)避免事項(xiàng)預(yù)見問題主動(dòng)溝通兼顧對(duì)方感受及問題核心之處理善用EQ化解衝突被動(dòng)或拒絕溝通流於表面溝通，未觸及問題核心隱藏真正意圖，作出不利合作的舉動(dòng)團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)力要求標(biāo)準(zhǔn)避免事項(xiàng)宣導(dǎo)經(jīng)營(yíng)理念，以身作則積極進(jìn)取，激勵(lì)團(tuán)隊(duì)成員鼓勵(lì)同仁參與，分工合作完成任務(wù)領(lǐng)導(dǎo)者不能以身作則不考量組織整體利益，作出不利組織之行為放任同仁工作，致形成各自為政，士氣低落。部屬指導(dǎo)力要求標(biāo)準(zhǔn)避免事項(xiàng)重視部屬成長(zhǎng)，用心指導(dǎo)他們與部屬分享資訊與知識(shí)，鼓勵(lì)其思考及行動(dòng)善於授權(quán)讓部屬歷練能力擔(dān)心部屬能力太強(qiáng)，阻擋其學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)控制資訊流通，採(cǎi)取愚民政策對(duì)部屬?zèng)]信心也沒有培養(yǎng)，很少授權(quán)給他如何

9、成為傑出的主管建立正確的管理意識(shí)主管的自我要求符合好主管的條件了解公司對(duì)主管的期許要求建立正確的管理意識(shí)品質(zhì)意識(shí)成本意識(shí)效率意識(shí)責(zé)任意識(shí)品質(zhì)意識(shí)做對(duì)的事情建立標(biāo)準(zhǔn)第一次就把事情做對(duì)考慮到下工程是顧客品質(zhì)要符合顧客需求成本意識(shí)成本分析如何做更省錢？如何做才有利潤(rùn)？效率意識(shí)重視期限快速反應(yīng)善用工具責(zé)任意識(shí)成果導(dǎo)向積極進(jìn)取團(tuán)隊(duì)合作價(jià)值創(chuàng)造主管的自我要求主動(dòng)積極待人以誠(chéng)勇於反省以身作則快速行動(dòng)自我激勵(lì)快速學(xué)習(xí)個(gè)案1-1：領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)之省思君為公司資深主管，但所具備之領(lǐng)導(dǎo)統(tǒng)御能力甚差，對(duì)下屬亦是獨(dú)裁型而有頗自恃，但他認(rèn)為自己的管理技巧及溝通能力頗佳，而不願(yuàn)接受他人的建言及自我的充實(shí)及再造。下列問題值得探討：

10、1.該部門只要有狀況發(fā)生一律是下屬的錯(cuò)，或是其他部門的問題，很會(huì)推卸責(zé)任並且從不反省自己是否有錯(cuò)。2.對(duì)下屬的工作，常以命令式，有時(shí)在具非專業(yè)領(lǐng)域的指派時(shí)，亦常以其自恃的看法要求部屬以他的意見為主，而不聽從專業(yè)人士的建言事實(shí)證明他常判斷錯(cuò)誤！但此錯(cuò)誤卻由下屬背黑鍋，導(dǎo)致該單位同仁無成就感且士氣低落。3.以短期來看，此資深主管尚不可能被調(diào)動(dòng)，而自己亦尚不可能離職，但身為下屬該如何在其下而又能重振本單位的士氣？分析問題：對(duì)策研討：個(gè)案描述：個(gè)案1-2：A股長(zhǎng)的煩惱君為某公司維護(hù)課的股長(zhǎng)。維護(hù)課的工作性質(zhì)較為特殊，常有時(shí)效性及急迫性如配合生產(chǎn)單位停機(jī)來工作或緊急搶修，經(jīng)常要不定時(shí)的加班，此時(shí)君就開始

11、頭大，因?yàn)槠洳繉倥浼影嗟囊忸?yuàn)不高，常要苦口婆心拜託。新新人類較不願(yuàn)加班，且法令亦規(guī)定不得強(qiáng)迫勞工加班。經(jīng)君與部屬溝通及私底下觀察，他常聽到部屬說：拼死拼活亦是別人別單位人員較好。因?yàn)樗麄冇X得待在這單位，不僅沒有錢途及前途，因?yàn)楝F(xiàn)場(chǎng)生產(chǎn)單位幹部名額較君單位多。君的部屬常向他反應(yīng)，他們想調(diào)到別單位，不願(yuàn)待在這單位。君也知道該公司如此編制是有其歷史背景，因?yàn)樵摴驹局挥袃蓚€(gè)舊廠，其設(shè)備較落伍，需生產(chǎn)單位人員站在機(jī)臺(tái)旁邊操作，當(dāng)然其工作環(huán)境較差、較危險(xiǎn)及辛苦，故其待遇相對(duì)較高。但君目前是在該公司新廠工作，其設(shè)備都經(jīng)自動(dòng)化，因此操作單位只需在pulpit按push button即可，相對(duì)此時(shí)就比較依賴

12、維護(hù)人員的技術(shù)，然而維護(hù)人員並沒有受到相對(duì)待遇。君做法是一面安撫其部屬，一方面亦向上反映，但上面答覆因?yàn)槠渌麅蓮S都是如此編制，我們不能打破這編制。，現(xiàn)在君該怎麼辦？分析問題：對(duì)策研討：個(gè)案描述：個(gè)案1-3：我與上司的關(guān)係 我對(duì)現(xiàn)在的工作感到厭煩透了，我和課長(zhǎng)的觀點(diǎn)完全背道而馳。今天關(guān)於呆滯品處置得問題，我提出最佳解決方案，課長(zhǎng)卻一一駁斥，於是便不了了之。 就此呆滯品而言，到目前為止，我不止一次向課長(zhǎng)提出意見；課長(zhǎng)每次都不接納，總是左思右慮地提出無理的要求。 然而，當(dāng)經(jīng)理今天到課裡視察時(shí)表示：這些呆滯品為何放著不處理？他吩咐課長(zhǎng)注意，於是課長(zhǎng)說：李股長(zhǎng)，限你在今天擬定出處置計(jì)畫，該不會(huì)有任何困難

13、吧？完全是一副我怠忽職守的口氣。雖然很想狠狠地頂他幾句，終於還是忍下來；並將以往對(duì)課長(zhǎng)提過若干次的腹案重新寫過，送到課長(zhǎng)辦公室。 課長(zhǎng)的性情十分固執(zhí)，凡事都必須按他的想法去做，從來不肯採(cǎi)納部屬們的意見；而且，若工作進(jìn)行得不夠順利，像今天受到上級(jí)指責(zé)的時(shí)候，就會(huì)將一切罪過推給部屬。 其他股長(zhǎng)或許業(yè)已充分掌握課長(zhǎng)的性情，採(cǎi)取敷衍塞責(zé)的消極工作態(tài)度；但我不想採(cǎi)那樣逢迎上級(jí)的消極工程態(tài)度。一想到公司的整體利益，就想找個(gè)人發(fā)洩我滿腹的牢騷！ 是否我的觀念錯(cuò)誤，還是要像其他股長(zhǎng)般一樣，多一事不如少一事、奉令聽命行事，採(cǎi)取矇騙上級(jí)的消極態(tài)度才是。很想直接到經(jīng)理那裡投訴。請(qǐng)問： 1.為何上司對(duì)待我這種態(tài)度？

14、2.應(yīng)如何改善彼此關(guān)係？分析問題：對(duì)策研討：個(gè)案描述：練習(xí)：思考自己所面對(duì)的管理問題與需求能力所面對(duì)的管理問題需求什麼能力才能解決1.2.3.4.了解上司的管理風(fēng)格低高低高1,11,99,99,15 , 5任務(wù)導(dǎo)向關(guān)係導(dǎo)向嚴(yán)格型放任型教練型溫情型中庸型不同管理風(fēng)格之特性與因應(yīng)之道放任型上司嚴(yán)格型上司溫情型上司教練型上司中庸型上司掌握上司的需求希望部屬主動(dòng)解決問題希望了解部屬工作進(jìn)度及困難希望一切狀況能在掌握中，不要有意外希望部屬尊重及顧及上司形象對(duì)於所交代的事情能快速回應(yīng)上司需要你的時(shí)候，你就在他身邊主動(dòng)提供即時(shí)資訊如何有效向上司建言在適切的情境建言在適當(dāng)?shù)臅r(shí)機(jī)建言事先準(zhǔn)備，澄清目的及方法站在

15、公司及部門整體利益提出建言站在上司立場(chǎng)思考，分憂解勞不只提出問題，要加上解決的行動(dòng)方案善用上司可接受的方式來建言察言觀色，並運(yùn)用有效說話術(shù)如何處理與上司的意見對(duì)立委娩表達(dá)看法，保留上司的面子訪談他人意見，作為參考意見對(duì)立時(shí)，尋找支持的案例及客觀參考資訊自我檢討自己意見的有效性尋求第三方案退讓自己的看法案例中學(xué)習(xí)，作為下次教材如何幫助上司創(chuàng)造價(jià)值讓上司了解與善用你的優(yōu)點(diǎn)與能力勤於收集研制資訊，補(bǔ)上司之不足 善用上司的優(yōu)點(diǎn)與能力（資源）協(xié)助塑造上司及部門形象協(xié)助上司促進(jìn)部門的團(tuán)隊(duì)合作提出部門願(yuàn)景之建議幫助上司解決問題節(jié)省時(shí)間上司會(huì)提拔什麼樣的部屬？有能力、有貢獻(xiàn)的人會(huì)為組織需求著想的人對(duì)自有信心且

16、言之有物的人在工作上全力以赴的人工作有目標(biāo)且知道下一步該做什麼的人能解決公司難題的人願(yuàn)意承擔(dān)更多責(zé)任及工作的人與上司配合度高的人上司不喜歡什麼樣的部屬？缺乏責(zé)任感被動(dòng)消極沒有企圖心自以為是缺乏忠誠(chéng)度照顧自己利益優(yōu)於組織利益缺乏團(tuán)隊(duì)精神製造意外提供不實(shí)資訊缺乏自我管理Q&AMTP-2目標(biāo)管理大綱目標(biāo)在管理上的意義績(jī)效管理的演進(jìn)如何建立管理基準(zhǔn)目標(biāo)管理體系之展開建立衡量目標(biāo)的基準(zhǔn)訂定目標(biāo)的SMART原則如何落實(shí)目標(biāo)管理目標(biāo)在管理上的意義目標(biāo)是創(chuàng)造績(jī)效的指標(biāo)目標(biāo)用來整合資源與團(tuán)隊(duì)合作目標(biāo)用來激發(fā)個(gè)人的意願(yuàn)與能力績(jī)效管理的定義利用有效的管理工具/ 系統(tǒng)方式來衡量、評(píng)估與改善員工與部門於固定期間對(duì)於公司

17、的績(jī)效表現(xiàn)績(jī)效管理之演進(jìn)第一代(50-70年代) 績(jī)效評(píng)核 (Performance Appraisal)第二代（70-80年代） 績(jī)效管理 (performance management)第三代(（90年代） 績(jī)效創(chuàng)造 (performance creation)1.基本理念*行政性*獎(jiǎng)懲制度*評(píng)估性*目標(biāo)管理(MBO)， 獎(jiǎng)懲制度*前瞻性*創(chuàng)造價(jià)值， 核心專長(zhǎng)2.主管角色警察法官教練3.相關(guān)範(fàn)圍個(gè)人工作組織團(tuán)隊(duì)4.內(nèi)容共同項(xiàng)目工作成果(MBO)目標(biāo)行為心態(tài)5.評(píng)核基準(zhǔn)一致的標(biāo)準(zhǔn)依個(gè)人目標(biāo)而彈性處理與目標(biāo)及期望行為結(jié)合6.期間每年每半年每季經(jīng)常性7.方法反應(yīng)式歷史性主動(dòng)性未來性互動(dòng)性未來性8

18、.評(píng)估來源老闆老闆員工多種來源9.訊息傳遞填表格績(jī)效評(píng)分回饋與討論企業(yè)經(jīng)營(yíng)的績(jī)效觀點(diǎn)經(jīng)營(yíng)績(jī)效品質(zhì)績(jī)效專業(yè)績(jī)效經(jīng)營(yíng)者滿意顧客滿意功能發(fā)揮績(jī)效管理與目標(biāo)管理之關(guān)係績(jī)效管理有許多工具目標(biāo)管理（MBO）方針管理（TQM）客戶滿意（Customer Satisfaction）走動(dòng)管理（MBWA）平衡計(jì)分卡（Balanced Scorecard）目標(biāo)管理是績(jī)效管理中的一種有效工具平衡計(jì)分卡（Balanced Scorecard）1234財(cái)務(wù)績(jī)效顧客績(jī)效內(nèi)部流程績(jī)效學(xué)習(xí)創(chuàng)新績(jī)效什麼是目標(biāo)管理意義： 透過目標(biāo)及標(biāo)準(zhǔn)之規(guī)劃、執(zhí)行、考核、改善來員工及部門之績(jī)效成果，並關(guān)注員工能力與心態(tài)之發(fā)展。ACTIONPLAN

19、DOCHECK溝通與激勵(lì)績(jī)效考核目標(biāo)設(shè)定行動(dòng)展開績(jī)效改善為什麼要推動(dòng)目標(biāo)管理？激發(fā)組織與個(gè)人往共同方向目標(biāo)努力使管理的成果看得見激發(fā)員工自主性與創(chuàng)造力作為不斷改善進(jìn)步的工具目標(biāo)管理與公司整體制度之關(guān)連目標(biāo)管理 公司願(yuàn)景 公司策略 年度目標(biāo) KPI 組織生產(chǎn)力生涯發(fā)展 與IDP薪酬所得組織發(fā)展工作說明薪資制度 Individual Development Plan職等職級(jí)分析：推動(dòng)目標(biāo)管理的困難點(diǎn)在哪裡？推動(dòng)目標(biāo)管理的難題主管與員工高層主管目標(biāo)設(shè)定衡量方式管理效能環(huán)境思維模式不願(yuàn)挑戰(zhàn)抗拒排斥缺乏資訊設(shè)備工具缺企業(yè)文化願(yuàn)景模糊缺乏策略缺少?zèng)Q心缺目標(biāo)體系分層負(fù)責(zé)不明無獎(jiǎng)懲作法太難或太易不夠具體缺乏挑

20、戰(zhàn)不易衡量缺乏KPI指標(biāo)不當(dāng)沒有數(shù)量化目標(biāo)管理體系展開的六步驟公司願(yuàn)景與策略Step1. 設(shè)定目標(biāo)Step2. 訂定衡量基準(zhǔn)Step3. 計(jì)劃行動(dòng)方案Step4. 績(jī)效考核Step5. 績(jī)效面談Step6. 績(jī)效改善公司願(yuàn)景與策略全公司策略願(yuàn)景成功關(guān)鍵願(yuàn)景與策略之展開（例）公司願(yuàn)景策略成功關(guān)鍵我們要在2005年成為全球資訊電腦業(yè)界前10名技術(shù)創(chuàng)新策略成本改善策略核心人才之掌握資訊系統(tǒng)健全步驟一：設(shè)定目標(biāo)目標(biāo)的分類目標(biāo)在管理上的意義目標(biāo)管理與績(jī)效考核之範(fàn)圍如何設(shè)定目標(biāo)目標(biāo)設(shè)定用表格目標(biāo)的分類依對(duì)象區(qū)分依功能區(qū)分依價(jià)值區(qū)分依性質(zhì)區(qū)分依對(duì)象區(qū)分的目標(biāo)組織目標(biāo)部門目標(biāo)個(gè)人目標(biāo)依功能區(qū)分的目標(biāo)生產(chǎn)目標(biāo)人

21、事目標(biāo)銷售目標(biāo)財(cái)務(wù)目標(biāo)研究開發(fā)目標(biāo)依價(jià)值區(qū)分創(chuàng)新目標(biāo)改善目標(biāo)維持目標(biāo)創(chuàng)造標(biāo)準(zhǔn)超越標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定標(biāo)準(zhǔn)依性質(zhì)區(qū)分工作目標(biāo)能力目標(biāo)*Q、D、C、S*K、S、A如何設(shè)定目標(biāo)？目標(biāo)思考的出發(fā)點(diǎn)設(shè)定目標(biāo)的途徑設(shè)定目標(biāo)的SMART原則設(shè)定目標(biāo)時(shí)的注意事項(xiàng)目標(biāo)思考的出發(fā)點(diǎn)（1）問題導(dǎo)向看得見的問題待發(fā)掘的問題未來性的問題顧客導(dǎo)向從顧客需求分析從市場(chǎng)趨勢(shì)分析目標(biāo)思考的出發(fā)點(diǎn)（2）競(jìng)爭(zhēng)導(dǎo)向目前競(jìng)爭(zhēng)情勢(shì)分析如何創(chuàng)造競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)願(yuàn)景導(dǎo)向從公司整體利益思考從未來願(yuàn)景方向思考成長(zhǎng)導(dǎo)向檢討自我能力瓶頸思考自我生涯發(fā)展目標(biāo)設(shè)定思考用表思考出發(fā)點(diǎn)關(guān)心焦點(diǎn)描述目標(biāo)期望列出問題導(dǎo)向顧客導(dǎo)向競(jìng)爭(zhēng)導(dǎo)向願(yuàn)景導(dǎo)向成長(zhǎng)導(dǎo)向設(shè)定目標(biāo)的途徑由上而下（To

22、p Down）由下而上（Bottom Up）上下雙向共同研討目標(biāo)設(shè)定之展開全公司經(jīng)營(yíng)目標(biāo)事業(yè)群1目標(biāo)事業(yè)群2目標(biāo)事業(yè)群3目標(biāo)部門1目標(biāo)部門2目標(biāo)部門3目標(biāo)部門4目標(biāo)部門5目標(biāo)個(gè)人1目標(biāo)個(gè)人2目標(biāo)個(gè)人3目標(biāo)個(gè)人4目標(biāo)個(gè)人5目標(biāo)個(gè)人6目標(biāo)個(gè)人7目標(biāo)年度目標(biāo)由上而下依部門別展開年度目標(biāo)重點(diǎn)項(xiàng)目部門別ABCDEFGHIJ目標(biāo)之展開年度方針事業(yè)群方針年度全公司挑戰(zhàn)改善重點(diǎn)年度目標(biāo)單位別重點(diǎn)目標(biāo)策略指標(biāo)負(fù)責(zé)人有效且快速開發(fā)有潛力的新產(chǎn)品1.縮短自製產(chǎn)品開發(fā)時(shí)間30%研究開發(fā)部1-1 縮短自製產(chǎn)品開發(fā)時(shí)間落實(shí)RDMS縮短P4產(chǎn)品開發(fā)時(shí)間新產(chǎn)品縮短至6個(gè)月新機(jī)型縮短至4個(gè)月林經(jīng)理2.開發(fā)有效之產(chǎn)品或技術(shù)共12

23、件研究開發(fā)部2-1 掌握有效之關(guān)鍵技術(shù)共6件運(yùn)用策略聯(lián)盟掌握關(guān)鍵技術(shù)與主要技術(shù)設(shè)計(jì)公司簽訂合約李經(jīng)理公司中期經(jīng)營(yíng)目標(biāo)設(shè)定表公司中期經(jīng)營(yíng)課題公司中期經(jīng)營(yíng)目標(biāo)目標(biāo)值相關(guān)部門相關(guān)委員會(huì)第1期第2期第3期採(cǎi)購(gòu)管理營(yíng)業(yè)開發(fā)生產(chǎn)TPM1.提昇顧客滿意度1-1 維持顧客滿意度同業(yè)第一98%98.5%99%1處級(jí)中期經(jīng)營(yíng)目標(biāo)設(shè)定表2來源中期經(jīng)營(yíng)目標(biāo)處級(jí)中期經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略目標(biāo)值相關(guān)部門公司自訂第1 期第2 期第3 期工廠品證生管生技TPM1-1 維持顧客滿意度同業(yè)第一1-1-1 開發(fā)高品質(zhì)的商品市場(chǎng)抱怨率%市場(chǎng)抱怨率%市場(chǎng)抱怨率%1-1-2 高品質(zhì)的製造不良率 %不良率 %不良率 %第 期 部門別年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)設(shè)定表本

24、部別自訂部門別目標(biāo)值相關(guān)部門中期經(jīng)營(yíng)目標(biāo)中期經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略目標(biāo)值年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)戰(zhàn)略040506070809101112010203機(jī)一機(jī)二機(jī)三1-1 維持顧客滿意度同業(yè)第一1-1-1 高品質(zhì)的商品市場(chǎng)抱怨率%1-1-1 高品質(zhì)的商品做成市場(chǎng)抱怨率低減 %1-1-1-1 品質(zhì)P/J活動(dòng)展開1-1-1-2流入後工程不良撲滅3設(shè)定目標(biāo)的SMART原則S (Specific) 具體明確的M (Measurable) 能夠衡量的A (Achievable) 可以達(dá)到的R (Relevant) 相互關(guān)連的T (Time-Bound) 設(shè)定期限的具體明確的原則（ Specific ）WHAT 重點(diǎn)項(xiàng)目WHY 為什麼

25、做WHEN 何時(shí)完成WHO 誰(shuí)來負(fù)責(zé)WHERE 在哪裡做HOW 如何做HOW MUCH 做多少能夠衡量的原則（Measurable）運(yùn)用數(shù)字加以量化營(yíng)業(yè)額、利潤(rùn)、費(fèi)用、成本期限、次數(shù)、天數(shù)、速度良品率、不良率、回收率將不易衡量對(duì)象予以量化客戶滿意度、員工士氣、公司形象利用流程展開之步驟，衡量各階段之檢核點(diǎn)目標(biāo)量化實(shí)例以採(cǎi)購(gòu)部門為例對(duì)利潤(rùn)之貢獻(xiàn)度交貨之時(shí)效（例）：過期之訂單 延遲交貨之?dāng)嗔媳戎?延遲交貨之?dāng)嗑€次數(shù)採(cǎi)購(gòu)之價(jià)格材料品質(zhì)供應(yīng)商之可靠度訂單數(shù)量及存貨週轉(zhuǎn)率客戶滿意度（例）：使用部門之回饋意見可以達(dá)到的原則（ Achievable ）依照本身的能力條件依據(jù)內(nèi)外部可用資源依據(jù)市場(chǎng)發(fā)展的情勢(shì)區(qū)

26、分階段按步實(shí)施相互關(guān)連的原則（ Relevant ）公司、部門、個(gè)人目標(biāo)相連結(jié)由上而下設(shè)定目標(biāo)由外而內(nèi)設(shè)定目標(biāo)由大而小設(shè)定目標(biāo)目標(biāo)彼此不衝突可運(yùn)用系統(tǒng)圖法展開目標(biāo)善用系統(tǒng)圖法展開目標(biāo)設(shè)定期限的原則（ Time Bound ）設(shè)定目標(biāo)達(dá)成的時(shí)間期限在目標(biāo)執(zhí)行過程，設(shè)定中間檢核點(diǎn)強(qiáng)調(diào)行動(dòng)速度與反應(yīng)時(shí)間依不同期間設(shè)定階段性目標(biāo) (年度、月份、週別、每日目標(biāo))目標(biāo)設(shè)定用表格年度目標(biāo)展開表部門目標(biāo)展開表目標(biāo)管理卡員工年度工作目標(biāo)表目標(biāo)卡年度目標(biāo)展開表評(píng)比權(quán)重目標(biāo)重點(diǎn)項(xiàng)目比重衡量基準(zhǔn) 階段性工作進(jìn)度計(jì)劃負(fù)責(zé)單位支援單位預(yù)算金額備註Q1Q2Q3Q4NoNo主管單位：製表人：部門：期間：部門目標(biāo)展開表重點(diǎn)目標(biāo)

27、 基準(zhǔn)行動(dòng)項(xiàng)目類別具體實(shí)施對(duì)象預(yù)定完成日期目前進(jìn)度備註提高生產(chǎn)效率年產(chǎn)量5400噸以上設(shè)備處理量偏低之改善A增加P3421流程12月採(cǎi)購(gòu)作業(yè)中AP1203增設(shè)12月採(cǎi)購(gòu)作業(yè)中降低設(shè)備異常事故率AM1222皮帶輪修改已完成已完成AM1101,M1301輸送機(jī)傳動(dòng)鏈更換已完成已完成A超級(jí)篩選機(jī)汰換纖維分級(jí)機(jī)12月評(píng)估案呈報(bào)中B降低設(shè)備故障率每月每月統(tǒng)計(jì)管理產(chǎn)品品質(zhì)改善客訴損失每月3.6元/噸以下降低設(shè)備異常AM1078,M1238內(nèi)襯白鐵整修已完成已完成A漿品添加補(bǔ)液位安裝已完成已完成B品質(zhì)合格率提高每月每月統(tǒng)計(jì)管理B降低製程異常次數(shù)每月每月統(tǒng)計(jì)管理落實(shí)品質(zhì)管制重點(diǎn)教育訓(xùn)練E加強(qiáng)品質(zhì)教育訓(xùn)練每月每

28、月教育自動(dòng)測(cè)試之增設(shè)A面漿游離度自動(dòng)化測(cè)試已完成已完成A漿料pH值之自動(dòng)化測(cè)試12月評(píng)估案呈報(bào)中降低工安事故傷害頻率10傷害嚴(yán)重率58落實(shí)5S活動(dòng)B加強(qiáng)環(huán)境之整理整頓每月每月統(tǒng)計(jì)管理不安全環(huán)境之改善E預(yù)測(cè)不安全環(huán)境之改善12月列出各點(diǎn)部分進(jìn)行中落實(shí)安全衛(wèi)生教育訓(xùn)練E每三、四月一次安全教育每季12月份安排設(shè)備自動(dòng)化精簡(jiǎn)人員每班精簡(jiǎn)一人漿一、二備漿控制室合併D分散式電腦遷移90年6月作業(yè)中類別說明 A.年度計(jì)劃改善案 B.QCC管理活動(dòng) C.QCC D.專題研究改善 E.其它年度：90年月份：10月單位： 部 課（組）頁(yè)次1/1廠長(zhǎng)：副廠長(zhǎng)：經(jīng)理：目標(biāo)管理卡目標(biāo)次序目 標(biāo)(項(xiàng)目及數(shù)值)權(quán)重 行動(dòng)項(xiàng)

29、目 比較工 作 進(jìn) 度達(dá)成率計(jì)算123456789101112計(jì)劃實(shí)績(jī)計(jì)劃實(shí)績(jī)計(jì)劃實(shí)績(jī)計(jì)劃實(shí)績(jī)計(jì)劃實(shí)績(jī)員工年度工作目標(biāo)表目標(biāo)設(shè)定期間：（年月日）填表日期：部門代號(hào)：職類：職等職稱：項(xiàng)次目標(biāo)名稱達(dá)成基準(zhǔn)起訖時(shí)間上級(jí)主管簽名/日期直屬主管簽名/日期員工簽名/日期目 標(biāo) 卡項(xiàng)目 權(quán) 重(從何事做起)目標(biāo)名稱(做何事)達(dá)成基準(zhǔn)(做多少)實(shí)施手段(如何做)進(jìn) 度(何時(shí)以前做好)有關(guān)單位(與何人做) 成 果 評(píng) 價(jià) (結(jié)果如何)自我評(píng)價(jià)主管評(píng)價(jià)A B CA B CA B CA B CA B C A B CA B CA B CA B CA B CA B CA B CA B CA B CA B CA B C業(yè)

30、 務(wù) 目 標(biāo)自我啟發(fā)培 植目標(biāo)(達(dá)成過程)期中追蹤目標(biāo)變更進(jìn)行情形指導(dǎo)事項(xiàng)前 期 目 標(biāo) 備 註 年 期 目 標(biāo) 卡個(gè)人小組 家電事業(yè)部 課長(zhǎng)項(xiàng)目權(quán)重(從何事做起)目標(biāo)名稱(做何事)達(dá)成基準(zhǔn)(做多少)實(shí)施手段(如何做)進(jìn) 度(何時(shí)以前做好)有關(guān)單位(與何人做)成果評(píng)價(jià)(結(jié)果如何)自我評(píng)價(jià)主管評(píng)價(jià)業(yè)務(wù)目標(biāo)35小商品的商品企劃至少3個(gè)機(jī)種手工藝導(dǎo)向一臺(tái)多機(jī)能降低售價(jià)企 劃 試作 試驗(yàn) 大量生產(chǎn)家電技術(shù)部家電工廠 B C市場(chǎng)好評(píng) B C頗成功20販賣店系列化的推動(dòng)地區(qū)5家地區(qū)3家X地區(qū)2家新設(shè)4家，爭(zhēng)取6家，對(duì)策費(fèi)用萬元選 擇 接洽 實(shí)施促銷部A C7家A C未成功，但有盡力20強(qiáng)化販賣店的體質(zhì)巡迴

31、指導(dǎo)50家 店主、店員教育15次計(jì)數(shù)管理的巡迴指導(dǎo)店主、店員的教育訓(xùn)練北 部 南 部 月平均2.5家會(huì)計(jì)課培訓(xùn)課 B C全部消化掉 B C要追蹤教育成果15推銷費(fèi)用的節(jié)減預(yù)算的5%將可控制費(fèi)用分?jǐn)偨o每一個(gè)小組 於每月底核對(duì)會(huì)計(jì)課 B C達(dá) 成A C營(yíng)業(yè)額未達(dá)成10引進(jìn)女性從業(yè)制度5名專校畢業(yè)生重新雇用新產(chǎn)品展示表演人員企 劃 準(zhǔn) 備 採(cǎi)用人事課 B C已經(jīng)認(rèn)可 B C以達(dá)成自我啟發(fā)目標(biāo)60各單位分別集中訓(xùn)練之實(shí)施期中目的在提高士氣事前對(duì)主管實(shí)施訓(xùn)練培訓(xùn)課A C頗有成果A C希望繼續(xù)實(shí)施40轉(zhuǎn)調(diào)人員職前訓(xùn)練對(duì)象三名三個(gè)月商情知識(shí)由主任講授商談演習(xí)由營(yíng)業(yè)員陪同商品知識(shí) 陪同指導(dǎo)(培訓(xùn)課)A B 好

32、像有了信心A C尚可A B CA B C期中追蹤（達(dá)成過程）備註前期目標(biāo)目標(biāo)變更無進(jìn)行情形各該目標(biāo)大概都照預(yù)定進(jìn)度進(jìn)行指導(dǎo)事項(xiàng)建議零件小商品的收集方法步驟二：訂定衡量基準(zhǔn)目標(biāo)設(shè)定的簡(jiǎn)單公式定出主要績(jī)效指標(biāo)（ KPI ）設(shè)定KPI數(shù)值（Value）訂出時(shí)間期限（ Deadline ）目標(biāo)重要度配分（ Weight ）訂定衡量之方法訂定KPI之問題與對(duì)策目標(biāo)設(shè)定的簡(jiǎn)單公式定出主要績(jī)效指標(biāo)（ KPI ）設(shè)定KPI數(shù) 值（Value）訂 出 時(shí)間期限（Deadline）目 標(biāo)重要度配分(Weight)+什麼是KPI（主要績(jī)效指標(biāo)）KPI是Keep Performance Indicator之簡(jiǎn)稱KPI

33、是將績(jī)效區(qū)分不同的領(lǐng)域，例如：產(chǎn)品開發(fā)、品質(zhì)、生產(chǎn)、採(cǎi)購(gòu)、顧客服務(wù)等要具體描述KPI，例如：新產(chǎn)品上市速度、月產(chǎn)量、交貨準(zhǔn)確率、品質(zhì)不良率、成本降低率、客戶滿意度、人事流動(dòng)率等如何訂定KPI數(shù)值從整體目標(biāo)及上司要求來決定從可行性分析來規(guī)劃參考過去的數(shù)據(jù)與經(jīng)驗(yàn)考量部門間的協(xié)調(diào)合作程度積極展現(xiàn)企圖心建立可衡量的基準(zhǔn)值定出主要績(jī)效指標(biāo)（ KPI ）KPI開發(fā)新產(chǎn)品項(xiàng)目達(dá)成營(yíng)業(yè)收入減少品質(zhì)不良率改善生產(chǎn)流程降低顧客抱怨次數(shù)提昇顧客服務(wù)技能減少人事流動(dòng)率Value3項(xiàng)180億元1.0%以內(nèi)72小時(shí)比去年減少20%開課100小時(shí)5%以內(nèi)目標(biāo)制定表(例)主要績(jī)效指標(biāo)(KPI)目標(biāo)數(shù)值重要度時(shí)間期限負(fù)責(zé)人1.

34、提昇交期準(zhǔn)確度95%40%全年王2.控制生產(chǎn)流程時(shí)間72小時(shí)25%Q2李3.減少品質(zhì)不良率2%20%Q3陳4.控制製造成本比去年降低10%15%Q4余訂定衡量之方法個(gè)人自我評(píng)量專人進(jìn)行衡量運(yùn)用機(jī)器設(shè)備測(cè)量主管現(xiàn)場(chǎng)了解採(cǎi)取產(chǎn)出與投入之比率訂出milestone加以衡量利用工作進(jìn)度管理會(huì)議步驟三：計(jì)劃行動(dòng)方案有效計(jì)劃的技巧如何擬定行動(dòng)方案如何規(guī)劃可用資源評(píng)估計(jì)劃的可行性計(jì)劃常見的問題與對(duì)策有效計(jì)劃的技巧澄清計(jì)劃目的收集掌握事實(shí)針對(duì)事實(shí)思考擬定計(jì)劃方案下決策與整合運(yùn)用系統(tǒng)圖法展開行動(dòng)方案降低品質(zhì)不良率1%以內(nèi)1.分析品質(zhì)不良前三大原因2.建立品質(zhì)資訊回饋系統(tǒng)3.加強(qiáng)現(xiàn)場(chǎng)改善1-1. 人為疏忽之對(duì)策1

35、-2. 材料不良之對(duì)策1-3. 設(shè)備老舊之對(duì)策2-1. 電腦化系統(tǒng) 2-2. 有效開會(huì)3-1. 遵守作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)3-2. 現(xiàn)場(chǎng)指導(dǎo)步驟四、績(jī)效考核1.績(jī)效考核三層面2.行業(yè)別考核之要素3.績(jī)效考核之流程4.績(jī)效考核之步驟5.組織與個(gè)人的績(jī)效考核6.績(jī)效考核的各種方法投入面之績(jī)效考核意義強(qiáng)調(diào)人員自我要求部份。認(rèn)為只要找對(duì)人，績(jī)效表現(xiàn)就會(huì)好?？己藘?nèi)容以人格特質(zhì)（如勤快、忠誠(chéng)、敏捷等）與能力（例如管理才能、語(yǔ)文能力等）為主。常用的考核方式能力評(píng)核、性格評(píng)核範(fàn)例好的銷售人員具備的特質(zhì)包括：外向、人際親和度高、合作性強(qiáng)等過程面之績(jī)效考核意義有些工作需強(qiáng)調(diào)生產(chǎn)過程的正確性時(shí)，員工在工作過程中的努力多寡即是最好的績(jī)效考核指標(biāo)。考核內(nèi)容以員工工作過程中之行為、努力情況與工作態(tài)度為主。常用的考核項(xiàng)目職務(wù)執(zhí)行態(tài)度考核範(fàn)例生產(chǎn)線的員工動(dòng)作符合規(guī)定按步就班；量販店的收銀員動(dòng)作迅速，對(duì)待顧客之服務(wù)態(tài)度良好。產(chǎn)出面之績(jī)效考核意義有些工作不易獲得投入或過程資料時(shí)，產(chǎn)能的多寡即可做為客觀的績(jī)效考核指標(biāo)。考核內(nèi)容以客觀的生產(chǎn)資料為主