人才的選,育,用,留策略---打造21世紀(jì)核心人才力

1、人才的選,育,用,留策略-打造21世紀(jì)核心人才力茫盲忙模塊三培訓(xùn)與職涯規(guī)劃-育才篇模塊一 職責(zé)分清，以達(dá)共贏職責(zé)定位模塊二如何看人不走眼-選才篇模塊四績效考核與“問題員工”管理-用才篇 模塊五 其實(shí)激勵(lì)并不難留才篇內(nèi)容介紹人才浪費(fèi)對(duì)自己職業(yè)生涯發(fā)展期望低未來收入預(yù)期不明確缺乏激勵(lì)人上進(jìn)的組織氣氛不公平感增強(qiáng)人員不能合理流動(dòng)敬業(yè)精神弱化士氣不高有人無事干，有事無人干；有人不能干；有人能干也不干；有人愿干卻不讓干水道曲折，操舟者迷，立岸者清 模塊一 職責(zé)分清，以達(dá)共贏職責(zé)定位人力資源部原來叫？人事部倒過來念什么？HR是什么的縮寫？Human Resource 人力資源還是什么的縮寫？消防栓FIRE

2、 HOSE REEL ！人力資源為什么而存在？HR 的使命：通過人幫助公司實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)!高效的管理者評(píng)估能力素質(zhì)員工進(jìn)入放到合適的位置HR在哪里？員工的投入和敬業(yè)忠誠的客戶持續(xù)成長真正利潤的增加市值的增加蓋洛普公司“S”路徑老板員工我是中層!救命?。?管理者的10個(gè)角色人際關(guān)系類角色傀儡領(lǐng)導(dǎo)者聯(lián)絡(luò)員 信息類角色 監(jiān)聽員傳播者發(fā)言人 決策類角色 創(chuàng)業(yè)者對(duì)付麻煩者資源分配者談判者正式的權(quán)力和地位HR 人力資源人員人力資源角色定位:構(gòu)建伙伴關(guān)系人力資源業(yè)務(wù)管理共享業(yè)務(wù)結(jié)果和管理員工的職責(zé)NOKIA經(jīng)理指南預(yù)防性管理123123人力資源部的工作部門經(jīng)理的工作職能開發(fā)績效考核工具組織考核，匯總處理考核結(jié)

3、果保存考核記錄開展招聘活動(dòng)，不斷擴(kuò)大應(yīng)聘人員隊(duì)伍進(jìn)行初步篩選并將合格的候選人推薦給部門主管甄選過程的組織協(xié)調(diào)工作甄選技術(shù)的開發(fā)匯總并協(xié)調(diào)各部門的人力資源計(jì)劃制定企業(yè)人力資源總體計(jì)劃運(yùn)用公司的評(píng)估表格對(duì)員工進(jìn)行績效考核績效考核面談?wù)f明工作對(duì)人員的要求，為人力資源部門的選聘測試提供依據(jù)面試應(yīng)聘人員并作出錄用決策了解企業(yè)整體戰(zhàn)略和計(jì)劃并在此基礎(chǔ)上提出本部門的人力資源計(jì)劃考核招聘與錄用人力資源計(jì)劃對(duì)所討論的工作的職責(zé)范圍作出說明，為HR提供數(shù)據(jù)協(xié)助工作分析調(diào)查工作分析的組織協(xié)調(diào)根據(jù)部門主管提供的信息寫出工作說明人力資源部門的工作部門經(jīng)理的工作工作分析職能根據(jù)公司及工作要求安排員工，進(jìn)行指導(dǎo)和培訓(xùn)為新的

4、業(yè)務(wù)的開展評(píng)估、推薦管理人員進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)和授權(quán)，建立高效的工作團(tuán)隊(duì)對(duì)下屬的進(jìn)步給予評(píng)價(jià)并就其職業(yè)發(fā)展提出建議向人力資源部門提供各項(xiàng)工作性質(zhì)及相對(duì)價(jià)值方面的信息，作為薪酬決策的基礎(chǔ)決定給下屬獎(jiǎng)勵(lì)的方式和數(shù)量準(zhǔn)備培訓(xùn)材料和定向文件根據(jù)公司既定的未來需要就管理人員的發(fā)展計(jì)劃向總經(jīng)理提出建議在規(guī)定和實(shí)際運(yùn)作企業(yè)質(zhì)量改進(jìn)計(jì)劃以及團(tuán)隊(duì)建設(shè)方面充當(dāng)信息源實(shí)施工作評(píng)估程序，決定每項(xiàng)工作在公司的相對(duì)價(jià)值開展薪資調(diào)查，了解同樣或近似的職位在其它公司的工資水平在獎(jiǎng)金和工資計(jì)劃方面向一線經(jīng)理提出建議開發(fā)福利、服務(wù)項(xiàng)目，并跟一線經(jīng)理協(xié)商人力資源部門的工作部門經(jīng)理的工作培訓(xùn)與發(fā)展薪酬管理職能營造相互尊重、相互信任的氛圍，維持

5、健康的勞動(dòng)關(guān)系堅(jiān)持貫徹勞動(dòng)合同的各項(xiàng)條款確保公司的員工申訴程序按勞動(dòng)合同和有關(guān)法規(guī)執(zhí)行，申訴的最終裁決在對(duì)上述情況進(jìn)行調(diào)查后作出跟HR 一起參與勞資談判保持員工與經(jīng)理之間溝通渠道暢通，使員工能了解公司大事并能通過多種渠道發(fā)表建議和不滿確保職工在紀(jì)律、解雇、職業(yè)安全等方面受到公平對(duì)待持續(xù)不斷地指導(dǎo)員工養(yǎng)成并堅(jiān)持安全工作習(xí)慣發(fā)生事故時(shí)，迅速、準(zhǔn)確地提供報(bào)告分析導(dǎo)致員工不滿的深層原因?qū)σ痪€經(jīng)理進(jìn)行培訓(xùn)，幫助他們了解和理解勞動(dòng)合同條款及法規(guī)方面易犯的錯(cuò)誤在如何處理員工投訴方面向一線經(jīng)理提出建議，幫助有關(guān)各方就投訴問題達(dá)成最終協(xié)議向一線經(jīng)理介紹溝通技巧，促進(jìn)上行及下行溝通開發(fā)確保員工能受到公平對(duì)待的程序

6、并對(duì)一線經(jīng)理進(jìn)行培訓(xùn)，使他們掌握這一程序分析工作，以制定安全操作規(guī)程并就機(jī)械防護(hù)裝置等安全設(shè)備的設(shè)計(jì)提出建議發(fā)生事故時(shí)，迅速實(shí)施調(diào)查、分析原因、就事故預(yù)防提出意見并向“職業(yè)安全與健康管理”組織提交必要的報(bào)表人力資源部門的工作部門經(jīng)理的工作勞動(dòng)關(guān)系員工保險(xiǎn)與安全職能 模塊二如何看人不走眼-選才篇吸引戰(zhàn)略以豐厚薪酬吸引人才，形成穩(wěn)定的高素質(zhì)團(tuán)隊(duì)常用薪酬制度包括：利潤分享計(jì)劃、獎(jiǎng)勵(lì)政策、績效獎(jiǎng)勵(lì)、附加福利嚴(yán)格控制員工數(shù)量，多吸引技能高度專業(yè)化、招聘和培訓(xùn)費(fèi)用較低的員工，以控制人工成本相互為單純利益交換關(guān)系投資戰(zhàn)略通過聘用數(shù)量較多的員工形成備用人才庫，儲(chǔ)備多種專業(yè)技能人才注重員工開發(fā)與培訓(xùn)，注意培育良

7、好的勞動(dòng)關(guān)系管理人員要確保員工得到所需的資源、培訓(xùn)和支持，擔(dān)負(fù)了較重的責(zé)任企業(yè)對(duì)員工是投資制定HR 戰(zhàn)略中的招聘戰(zhàn)略在這些企業(yè)中，你的招聘戰(zhàn)略是什么？$Unsure不確定Hesitant猶豫Successful成功Hopeless沒救了Drowning 溺水Struggling掙扎企業(yè)目前狀態(tài)實(shí)話實(shí)說信息一致保密事項(xiàng)招聘誤區(qū)的避免定式（刻板印象）相信介紹信（人）忽視情商和逆商尋找“超人”“俄羅斯套娃”現(xiàn)象招聘選材中面試官的注意事項(xiàng)確定勝任某工作崗位所需的預(yù)期業(yè)績預(yù)期業(yè)績的三個(gè)組成成分：工作目標(biāo)要完成目標(biāo)遇到的最大障礙克服最大障礙需要的能力素質(zhì)素質(zhì)及素質(zhì)模型信不信由你一個(gè)美國總統(tǒng)在中國甚至當(dāng)不了

8、國家公務(wù)員一只蒼蠅可以打敗一個(gè)世界冠軍一個(gè)學(xué)生可以被老師罵死一只蒼蠅可以打敗一個(gè)世界冠軍重慶實(shí)驗(yàn)學(xué)校15歲女生丁小婷因上課遲到而遭到班主任老師汪宗惠近1個(gè)小時(shí)的惡意辱罵。她先用木棍打她幾下，接著又開始辱罵：“你不看看你自己，又矮又丑又肥，你只能當(dāng)一輩子老處女，你連坐臺(tái)的資格都沒有！”聽了老師的這些話后，丁小婷不堪受辱跳樓自殺。丁小婷的父親丁志剛悲憤交加，將罵死女兒的老師告上法庭，要求追究刑事責(zé)任2003年8月22日，重慶市渝中區(qū)法院對(duì)此案作出一審宣判，以侮辱罪判處被告人汪宗惠有期徒刑1年，緩刑1年。25日，丁志剛以一審法院量刑過輕為由，向重慶市第一中級(jí)法院提起上訴。一個(gè)學(xué)生可以被老師罵死我們選

9、材到底選什么？一個(gè)美國總統(tǒng)在中國甚至當(dāng)不了國家公務(wù)員一只蒼蠅可以打敗一個(gè)世界冠軍一個(gè)學(xué)生可以被老師罵死智商IQ (Intelligence Quotient）情商EQ (Emotional Quotient) 逆商AQ (Adversity Quotient)勝任素質(zhì)Competency50年代初 由哈佛教授麥克里蘭 (McClelland) 博士在美國國務(wù)院嘗試應(yīng)用,對(duì)外交官人選進(jìn)行有效的識(shí)別和挑選，因?yàn)閭鹘y(tǒng)的智商檢驗(yàn)無法預(yù)測個(gè)人在某個(gè)工作崗位是否能有出色工作業(yè)績麥克里蘭博士在1973年發(fā)表的一篇文章“Testing for Competency Rather Than Intelligen

10、ce”，標(biāo)志著勝任素質(zhì)運(yùn)動(dòng)的開端勝任素質(zhì)的概念在企業(yè)界得到廣泛的應(yīng)用會(huì)做，能做知道為什么要做很重要，所以做是我該做的我要做生來就是做這種事行為技能知識(shí)價(jià)值觀自我定位需求人格特質(zhì)當(dāng)人自身的素質(zhì)和其工作/職位的要求產(chǎn)生很大重疊時(shí)，人們就容易成功。知識(shí)態(tài)度性格工作/職位的要求如何設(shè)定每個(gè)職位的面試維度（scale）例：銷售代表（大客戶）（網(wǎng)通）自我指導(dǎo)及自我激勵(lì)與別人和諧相處交流技術(shù)信息？專業(yè)的行為舉止堅(jiān)持及有說服力部門經(jīng)理確認(rèn)主要技能設(shè)立工作標(biāo)準(zhǔn)所有同職位的候選人使用同樣標(biāo)準(zhǔn)錯(cuò)誤假設(shè)？這些問題有效嗎？1 “您有什么缺點(diǎn)？” 2 “您的榜樣是誰？” 3 “您是否有管理工人的經(jīng)驗(yàn)？有幾年？”4 “你理

11、想的工作是什么？” 5 “為什么我們要聘用你？”如何問問題多問過去，少問將來- STAR行為面試法 過去的行為是未來行為的最好預(yù)言Dr. Pierre Mornell 莫奈爾Dr. Pierre Mornell 莫奈爾（精神病醫(yī)生）STAR行為面試方法任務(wù)/目標(biāo) Task/Target 行動(dòng) Action結(jié)果 Result情景 Situation哪個(gè)行為能告訴你：他會(huì)是一個(gè)好丈夫英雄救美人，打走流氓一次一次送給心愛的女人999朵玫瑰抵抗美女誘惑三次女友生病6個(gè)月他還在照顧學(xué)法律的，能夠幫助將來的事業(yè)發(fā)展說話唱歌聲音動(dòng)人善于給女同胞解壓連續(xù)兩年接送女友上下班，往返坐公交車要三個(gè)小時(shí)適應(yīng)能力在環(huán)境

12、、任務(wù)、責(zé)任及人員都發(fā)生變化的情況下，可以保持原有工作效力的適應(yīng)性， 在優(yōu)先級(jí)改變的情況下接受計(jì)劃的意愿。在信息不確定或快速變化時(shí)進(jìn)行管理容易調(diào)整去適應(yīng)組織的變化并將變化視為機(jī)遇能否適應(yīng)其當(dāng)前任務(wù)和工作內(nèi)容的改變，或是否能夠拋棄以前的工作方式根據(jù)新的變化情況調(diào)整各項(xiàng)工作的優(yōu)先權(quán)以對(duì)突發(fā)事件和未預(yù)期的事件做出反應(yīng)溝通并理解新的變化，而且支持他人去適應(yīng)它適應(yīng)能力舉例描述一下在你的工作中曾發(fā)生的突發(fā)的或未預(yù)期的事件，你是如何應(yīng)對(duì)的？舉例說明當(dāng)面對(duì)組織優(yōu)先級(jí)發(fā)生變化，你不得不迅速調(diào)整自己工作的情況你有多少個(gè)不同的老板？你和他們中哪一個(gè)合作的最有效率？當(dāng)你的職能、部門和工作發(fā)生變化時(shí)，你曾遇到過什么樣的

13、問題？你換過幾次工作？哪一個(gè)讓你最頭疼？如果給你一個(gè)完全不同于以前工作的安排，你認(rèn)為要花多少時(shí)間去適應(yīng)它？為什么？你是如何幫助你的同事來適應(yīng)變化的？你希望你當(dāng)前工作哪些方面發(fā)生變化？為什么可視性的,外表的：55%（非語言的）語調(diào) 38%語言（即內(nèi)容） 7%如何判斷候選人答案的真實(shí)性溝通課上都會(huì)提起這樣的比例-說出的話（內(nèi)容）7%-STAR 聲音38%音頻/音調(diào)/音量/音質(zhì)語速、頓挫聲音的吸引力聲音的可信度視覺55%眼神身體語言手勢面部表情看人不走眼的關(guān)鍵像我從眾心理暈輪效應(yīng)首因效應(yīng)近因效應(yīng)盲點(diǎn)相比錯(cuò)誤使用不相關(guān)的信息忽視相關(guān)信息忽視動(dòng)機(jī)匹配度評(píng)估中的十大誤區(qū)評(píng)估時(shí)的重要考慮因素-動(dòng)機(jī)匹配度（M

14、otivational Fit）！他要的是什么？我能給嗎？如：挑戰(zhàn)性的工作，薪酬，便利的交通，舒適的工作環(huán)境我要的是什么？他能給嗎？如：客戶導(dǎo)向，忠誠度，長期派外 模塊三培訓(xùn)與職涯規(guī)劃-育才篇培訓(xùn)行為結(jié)果績效時(shí)間公司的期望培訓(xùn)行為結(jié)果績效時(shí)間公司培訓(xùn)的現(xiàn)實(shí) 培訓(xùn)相關(guān)工作重要性的調(diào)查(請(qǐng)用1-9來標(biāo)志各項(xiàng)重要性的程度,1代表最重要,9代表最不重要)# 哈佛大學(xué)針對(duì)七十余家機(jī)構(gòu)的專家所做調(diào)查的結(jié)論# 哈佛大學(xué)針對(duì)七十余家機(jī)構(gòu)的專家所做調(diào)查的結(jié)論7 培訓(xùn)相關(guān)工作重要性的調(diào)查(請(qǐng)用1-9來標(biāo)志各項(xiàng)重要性的程度,1代表最重要,9代表最不重要)# 哈佛大學(xué)針對(duì)七十余家機(jī)構(gòu)的專家所做調(diào)查的結(jié)論7695432

15、81 培訓(xùn)相關(guān)工作重要性的調(diào)查(請(qǐng)用1-9來標(biāo)志各項(xiàng)重要性的程度,1代表最重要,9代表最不重要)一個(gè)中心兩個(gè)基本點(diǎn)一個(gè)中心-培訓(xùn)對(duì)誰好處最大？員工！員工！第一個(gè)基本點(diǎn)：-培訓(xùn)需求分析第二個(gè)基本點(diǎn)：-培訓(xùn)效果的追蹤第一個(gè)基本點(diǎn)：培訓(xùn)需求分析的類型全集團(tuán)性的回顧（年度）績效考核時(shí)回顧（隨考核一起）突發(fā)事件/主要問題（隨時(shí)）受訓(xùn)者為中心的分析(半年或者年度）第二個(gè)基本點(diǎn)-培訓(xùn)效果評(píng)估根據(jù)唐納克帕屈格（Donald L. Kirkpatrick）所提出的四階層評(píng)估模型（Kirkpatricks four-level model of evaluation），訓(xùn)練的評(píng)估通常分為四個(gè)層次：反映（React

16、ion）：針對(duì)學(xué)員對(duì)課程及學(xué)習(xí)過程的滿意度進(jìn)行評(píng)估。學(xué)習(xí)（Learning）：針對(duì)學(xué)員完成課程后，所保留的學(xué)習(xí)成效進(jìn)行評(píng)估。行為（Behavior）：針對(duì)學(xué)員回到工作崗位后，其行為或工作績效是否因訓(xùn)練而有預(yù)期的改變進(jìn)行評(píng)估。結(jié)果（Result）：針對(duì)訓(xùn)練的整體投資報(bào)酬率進(jìn)行評(píng)估。培訓(xùn)效果評(píng)估的幾項(xiàng)指標(biāo)1. 骨干員工流失率。培訓(xùn)作為滿足員工自我發(fā)展的重要手段，在維持骨干員工的滿意程度上扮演著重要作用。2. 人均產(chǎn)值增長率。人均產(chǎn)值的增長反映了各崗位專業(yè)技能的提升和工作效率的提高。人均產(chǎn)值的增加對(duì)應(yīng)著一定的公司收益，這種效應(yīng)的增加也部分地來自培訓(xùn)的效果。3. 成本節(jié)約。成本的節(jié)約反映了管理水平的提高和差錯(cuò)率的降低，這部分的公司收益也得益于培