人力資源開發(fā)和管理[自學考試教材精華提煉]

1、.wd.wd.wd.人力資源開發(fā)與管理人力資源管理概述人力資源管理相關概念人力資源人力資源，是指一定時期內(nèi)組織中的人所擁有的能夠被企業(yè)所用且對價值創(chuàng)造起奉獻作用的知識、能力、技能、經(jīng)歷、體力等的總稱，包括數(shù)量和質量兩個緯度。數(shù)量是組織中所擁有的人的數(shù)量；質量是指組織中的人所擁有的知識、能力、技能、經(jīng)歷、體力等的總和。人力資源的特性可以歸納為以下四點：效用性。能力性。消耗性。不均衡性。人力資本人力資本是作為一種生產(chǎn)要素而存在于人體內(nèi)的具有經(jīng)濟價值的所有知識、技能、體力和安康等的總和，其能夠在現(xiàn)在和未來為投資者帶來一定的現(xiàn)金流。它反映了人力資源質量的差異。人力資本的特性可以描述為以下五個方面：不可

2、分性。與財務資本不同，財務資本與所有者可以相互別離，如土地、貨幣和廠房，而人力資本與其所有者密不可分。價值難以評估。收益不確定性。流動性。溢出性。人力資本投資的主要途徑有四種：教育投資。它是整個人力資本投資中最重要的投資渠道。職業(yè)培訓。醫(yī)療保健投資。人力遷移投資。人力資源管理人力資源管理概念人力資源管理最早是由美國學者在20世紀80年代初提出的。人力資源管理是指組織為了實現(xiàn)既定的目標，運用現(xiàn)代管理措施和手段，對人力資源的取得、開發(fā)、保持和運用等方面進展管理的一系列活動的總和。人力資源管理的 基本任務是吸引、保存、鼓勵與開發(fā)組織所需的人力資源，促成組織目標的實現(xiàn)。其職能通常包括人力資源規(guī)劃、工作

3、分析、招聘與選拔、職業(yè)生涯規(guī)劃、培訓與開展、績效管理、薪酬福利管理、勞動關系等內(nèi)容。人力資源管理開展階段企業(yè)對人的管理大致經(jīng)歷了三個開展階段：人事管理、人力資源管理和戰(zhàn)略性人力資源管理。各階段在轉變過程中具有以下四個主要特點。組織性質的轉變。初期人力資源管理人事部門具有半獨立性的地位，既具一定的參謀性又具一定的決策性。管理角色的轉變。近幾年，國外的一些人力資源管理專家，從管理程序、管理對象、管理期限短期與長期和管理性質戰(zhàn)術性與戰(zhàn)略性等四個維度，剖析了戰(zhàn)略性人力資源管理在企業(yè)經(jīng)營管理中的角色轉變和新的定位。首先，從作業(yè)程序與短期的戰(zhàn)術性操作的維度上看，人力資源經(jīng)理是構建人力資源各項管理根基工作、

4、組織績效評估、進展薪酬制度設計、實施員工管理的行政管理專家；其次，從短期的戰(zhàn)術性操作與管理的對象員工的維度上看，人力資源是了解并盡可能滿足員工的需求，使員工為企業(yè)作出奉獻的領跑者、帶頭人、即領導者；再次，從員工與企業(yè)長期開展戰(zhàn)略的維度上看，人力資源經(jīng)理是企業(yè)員工培訓與技能開發(fā)的推動者，組織開展和組織變革的設計師，企業(yè)改革的代理人；最后，從長期開展戰(zhàn)略與管理作業(yè)運作的維度上看，人力資源經(jīng)理是企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略合作伙伴，他不但要把人力資源管理與企業(yè)開展戰(zhàn)略有機地結合起來，制定出適應企業(yè)內(nèi)外環(huán)境和條件戰(zhàn)略規(guī)劃，而且能夠運用各種工具和手段，對規(guī)劃進展有效的實施、監(jiān)視、控制和反響，最終保障戰(zhàn)略規(guī)劃目標的實現(xiàn)。

5、管理職能的轉變。人力資源管理具有經(jīng)營性和戰(zhàn)略性的雙重職能。經(jīng)營性職能是根基和起點，人力資源管理要支撐企業(yè)日常的生產(chǎn)經(jīng)營活動正常運行，實施企業(yè)短期的年度方案，保障 基本經(jīng)營目標的實現(xiàn)；戰(zhàn)略性職能是從企業(yè)的總體出發(fā)，立足全局，關注長遠，力求管理理念、組織制度和方法的創(chuàng)新，不斷提升人力資源競爭的優(yōu)勢。管理模式的轉變。戰(zhàn)略性人力資源管理實現(xiàn)了從交易性的實務管理到方向性的戰(zhàn)略管理的轉變，交易性實務管理只強調(diào)“用正確的方式、方法好做事情，而方向性戰(zhàn)略管理強調(diào)“運用正確的方式、方法，做正確的事情。人力資源管理職能人力資源管理的角色人力資源管理部門的角色開展戰(zhàn)略的籌劃者。業(yè)務部門的戰(zhàn)略伙伴。人力資源管理人員直

6、接了解業(yè)務部門的具體業(yè)務、開展方向，為業(yè)務部門提供管理咨詢和人事技術支持，為業(yè)務部門提供主動式服務。組織管理的技術幕僚。員工的代言人。變革的推進者。行政事務專家。內(nèi)部公關高手。人力資源管理者的角色現(xiàn)代企業(yè)人力資源從業(yè)人員應具備四方面的才能。第一，功能性才能。第二，企業(yè)管理的才能。第三，組織才能。第四，個人的才能。人力資源管理部門的核心人員人力資源經(jīng)理的勝任特征有六個方面。第一，要有戰(zhàn)略思維。一個合格的人力資源經(jīng)理要了解企業(yè)各部門的技術特征，能把各部門的職能有機地組合起來，從而形成企業(yè)文化。第二，人力資源經(jīng)理要在管理方面為企業(yè)戰(zhàn)略提供管理方法，薪酬設計、組織建設、績效考評，以及核心人員的管理和流

7、程都要圍繞企業(yè)戰(zhàn)略開展需要進展，與企業(yè)戰(zhàn)略嚴密地統(tǒng)一在一起。第三，要到達上述要求，人力資源經(jīng)理必須懂管理，熟悉人力資源管理工作的相關技術和經(jīng)歷。第四，人力資源經(jīng)理要有很強的溝通能力，要善于同企業(yè)領導、職業(yè)經(jīng)理和員工溝通，要有相應的技巧和方法，以及較強的主動性。第五，人力資源經(jīng)理要有較強的信息把握和處理能力，要有較強的敏感性。第六，和其他經(jīng)理人一樣，人力資源經(jīng)理要有很強的責任心，要對企業(yè)忠誠，應該自覺地使自己的目標和企業(yè)的目標保持一致。人力資源管理的職能模式與組織構造產(chǎn)品導向的職能模式主要職能有以下三個方面：組織、方案與獲取職能組織職能。人力資源規(guī)劃。人員招募與選聘。鼓勵與開發(fā)職能人力資源的鼓勵

8、職能主要表達在績效考核、薪資管理等環(huán)節(jié)上；人力資源的開發(fā)職能主要表達在員工引導、員工培訓、員工開發(fā)、職工職業(yè)生涯設計與管理等環(huán)節(jié)上?？冃Ч芾?。薪資管理。員工引導、培訓與開發(fā)。員工職業(yè)生涯設計與管理。維持與維護職能福利管理。職業(yè)安全與衛(wèi)生。辭退與辭職管理。人事紀律?？蛻魧虻穆毮苣Ｊ娇蛻羰莾r值鏈的起點和最終環(huán)節(jié)，是人力資源業(yè)務流程的核心。人力資源職能的客戶可以分為內(nèi)部客戶和外部客戶。企業(yè)不同開展階段的人力資源部的組織設計低級階段。公司人員一般在幾十人左右，人事行政部設置1-2個專員，主要負責戶口、檔案、保險和少量招聘工作。初級階段各個業(yè)務模塊的組織構造已逐步建設起來，公司人員一般有100-200

9、人，人力資源部的日常性工作已由專人負責，如招聘工作、工資核算等。中級階段企業(yè)開展到一定規(guī)模，在市場競爭中有一定地位，人員規(guī)模在500人左右。中級階段人力資源部典型的組織構造：1考核。2薪酬管理。3對員工能力的管理。人力資源管理已開場制度化建設。期望通過有效的人力資源管理制度設計來到達留住人才、鼓勵人才、培育人才的目標。高級階段高級階段人力資源總部管理的作用主要表達在把握人力資源的總體政策，完善人力資源管理的組織體系，系統(tǒng)性籌劃、組織與推進人力資源管理體系的建設，在集團范圍內(nèi)失去企業(yè)文化建設，進展人力資源管理工作的整體協(xié)調(diào)與監(jiān)視。在國際上，大中型優(yōu)秀企業(yè)配置的人力資源部專職人員占公司總人數(shù)的1%

10、。最高階段人力資源管理的政策和策略由外聘的人力資源專家團來制定，人力資源部已不存在，但人力資源管理在公司內(nèi)部卻無處不在。人力資源管理的人性假設X、Y、Z理論內(nèi)容X理論與經(jīng)濟人假設真正把人性假設作為人力資源管理學中一個重要問題加以探討的當推美國學者麥格雷戈。X理論認為：1一般人就本性而言大都趨利避害、好逸惡勞，只要有可能，他們總是設法逃避工作；2要想使絕大多數(shù)人努力工作，實現(xiàn)組織目標，必須通過強迫、處分、威脅等手段；3一般人大多得過且過、逃避責任，把個人的安全看作是最重要的。另一位美國學者沙因提出經(jīng)濟人假設與X理論異曲同工。這兩種假設的本質都以人性惡為出發(fā)點。Y理論與社會人假設Y理論與X理論的不

11、同之處在于，它反對把人看做與動物一樣趨利避害、好逸惡勞、不負責任。Y理論看到了勞動的目的性是人與動物的區(qū)別標志的本質特點，看到了人的自覺能動性和創(chuàng)造力，無疑是對X理論的一種開展，即開展了人的社會屬性。Z理論與“復雜人假設日裔美籍學者大內(nèi)提出了著名的Z理論，其核心是“人是整體的統(tǒng)一。Z理論的 基本論點是：1人能夠相互信任；2人具有微妙性；3人與人有親和性。X、Y、Z理論在人力資源管理中的應用X理論的應用管理者應在組織管理中對員工進展經(jīng)濟和物質利益上的刺激或鼓勵。Y理論的應用員工由經(jīng)濟人向社會人轉變，滿足人的安全、娛樂、交際、自我提高等需求方面來鼓勵員工是人力資源管理的主要手段。Z理論的應用樹立核

12、心價值觀。建設企業(yè)使命。企業(yè)使命是企業(yè)在社會生活中所擔當?shù)慕巧拓熑?。它說明了企業(yè)存在的 基本意義，是企業(yè)進展所有活動的 基本原因，也是企業(yè)文化的重要維度。擁有共同愿景。根據(jù)員工的差異實現(xiàn)多維度的管理。案例分析制定人力資源戰(zhàn)略的三階段規(guī)劃：第一階段：搭建體系性架構，夯實管理根基；第二階段：系統(tǒng)規(guī)劃，綜合提升；第三階段：完善升級，實施前瞻性管理。人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃人力資源規(guī)劃概述人力資源規(guī)劃 基本內(nèi)容人力資源規(guī)劃的含義人力資源規(guī)劃是指為了實現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標與任務，應用各種分析方法與手段，確定組織未來的人力資源需求，并制訂相應的人力資源方針政策的過程。人力資源的概念包括以下四層含義：人力資源規(guī)劃的制訂

13、必須依據(jù)組織的開展戰(zhàn)略、目標。人力資源規(guī)劃要適應組織內(nèi)外部環(huán)境的變化。制訂必要的人力資源政策和措施是人力資源規(guī)劃的主要工作。人力資源規(guī)劃的目的是使組織人力資源供需平衡，保證組織長期持續(xù)開展和員工個人利益的實現(xiàn)。人力資源規(guī)劃具有以下四個特點：人力資源規(guī)劃與企業(yè)戰(zhàn)略任務相聯(lián)系，以通過人力資源活動增加企業(yè)競爭優(yōu)勢，實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標為 基本目的。無論是中長期規(guī)劃，還是短期規(guī)劃，人力資源規(guī)劃都更加強調(diào)具體職能方案方案如招聘、薪酬、培訓等的針對性、實用性和有效性。由于經(jīng)營環(huán)境更加復雜多變，人力資源規(guī)劃需要滿足較短期的人力資源戰(zhàn)略要求，因而詳細的短期人力資源規(guī)劃成為人力資源規(guī)劃的重要組成局部。人力資源規(guī)劃的

14、編制，要求更加細致化、明確化，尤其是對關鍵環(huán)節(jié)數(shù)據(jù)的量化分析及其對策方案制訂的要求更高。人力資源規(guī)劃主要作用有五個方面：有利于組織制訂戰(zhàn)略目標和開展規(guī)劃。確保組織存在開展過程中對人力資源的需求。有利于人力資源管理活動的有序化。人力資源規(guī)劃是企業(yè)人力資源管理的根基，為管理活動提供可靠的信息和依據(jù)，進而保證管理活動的有序化。有利于調(diào)發(fā)開工的積極性和創(chuàng)造性。有利于控制人力資源成本。人力資源規(guī)劃的開展階段人力資源規(guī)劃大致經(jīng)歷了三個主要開展階段。20世紀初期至20世紀50年代：人力資源規(guī)劃的產(chǎn)生階段此階段重點是若何從勞動力市場獲取企業(yè)需要的技術工人以及若何通過人力資源管理政策提高工人的生產(chǎn)效率。20世紀

15、60-70年代：人力資源規(guī)劃的開展階段人力資源規(guī)劃的 基本步驟：1確定企業(yè)目標和方案；2預測人力資源需求；3分析企業(yè)人力資源現(xiàn)狀及供給；4確定人力資源需求；5制定適當?shù)娜肆Y源政策。20世紀80年代至今：人力資源規(guī)劃的成熟階段20世紀90年代以來，世界經(jīng)濟和科學技術繼續(xù)快速開展世界經(jīng)濟一體化進程加快，市場競爭更加劇烈。核心能力、核心素質、核心人才成為企業(yè)競爭優(yōu)勢的關鍵因素，人才的競爭，尤其稀缺人才的競爭成為企業(yè)管理者面臨的主要難題之一。人力資源規(guī)劃的職能在近百年的開展中，其含義從一般性的簡單人員配置過程開展到與企業(yè)戰(zhàn)略和企業(yè)文化等廣泛相關的、影響企業(yè)競爭優(yōu)勢、以人力資源為對象的重要管理過程中來

16、。人力資源規(guī)劃的參與者參與者包括企業(yè)高層以及戰(zhàn)略、生產(chǎn)、銷售、財務、運營、人力資源等各主要部門的負責人。人力資源規(guī)劃工程角色分工角色分工企業(yè)高層企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的決策者、人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的決策者直線主管人力資源政策的實施者、人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的制訂者人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的執(zhí)行者、內(nèi)部環(huán)境的營造者HR部門企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的倡導者、人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的設計者人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的培訓者、人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的監(jiān)視者員工人力資源政策的體驗者、人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的對象人力資源規(guī)劃的 基本類型人力資源規(guī)劃按其規(guī)劃的內(nèi)容可劃分為兩種：總規(guī)劃和各項業(yè)務規(guī)劃。業(yè)務規(guī)劃主要有晉升規(guī)劃、補充規(guī)劃、培訓規(guī)劃、調(diào)配規(guī)劃、報酬補償規(guī)劃、職業(yè)生涯

17、規(guī)劃、人力資源退休解聘規(guī)劃等。人力資源晉升方案。通過盡量將員工放在能夠使其發(fā)揮作用的工作崗位上，以求調(diào)發(fā)開工的勞動積極性并以最低成本使用人力資源。人力資源補充規(guī)劃。人力資源補充主要有三種形式：內(nèi)部選拔、個別補充和公開招聘。人力資源培訓規(guī)劃。人力資源配置規(guī)劃。人力資源報酬補償規(guī)劃。員工職業(yè)生涯規(guī)劃。人力資源退休解聘規(guī)劃。按人力資源規(guī)劃的期限可劃分：長期規(guī)劃3年以上、中期規(guī)劃2-3年和短期規(guī)劃1年以內(nèi)。人力資源規(guī)劃的 基本步驟人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃可分為四個階段：第一階段是信息收集與處理；第二階段是總體規(guī)劃與分析；第三階段是制訂并實施與業(yè)務戰(zhàn)略直接相關的詳細方案；第四階段是對人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃實施的過程進

18、展監(jiān)控、評估及修正。在戰(zhàn)略性人力資源規(guī)劃體系中，企業(yè)人力資源總量目標規(guī)劃、人力資源構造優(yōu)化目標規(guī)劃和人力資源素質提升規(guī)劃是核心，其他人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的制訂與執(zhí)行需以此為根基進展。人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃包括以下六個主要步驟：確認現(xiàn)階段企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略外部宏觀環(huán)境是指企業(yè)系統(tǒng)之外能夠對人力資源管理活動產(chǎn)生影響的各種因素，主要有政治法律環(huán)境、經(jīng)濟環(huán)境、勞動力市場環(huán)境、科學技術環(huán)境、社會文化環(huán)境等。企業(yè)內(nèi)部環(huán)境是指在企業(yè)系統(tǒng)之內(nèi)能夠對人力資源活動產(chǎn)生影響的各種因素，主要包括企業(yè)的戰(zhàn)略、企業(yè)文化、企業(yè)的組織構造、工會等。對現(xiàn)有人力資源進展盤點盤點現(xiàn)有人力資源主要從四個方面進展：一是要摸清人力資源家底，可通過人力資

19、源信息管理系統(tǒng)收集個人自然情況、教育資料、能力和專長、所受培訓等，以評價企業(yè)現(xiàn)有人才狀況；二是要判斷企業(yè)人力資源構造是否合理；三是要運用測評技術對重點人員進展評估；四是要對企業(yè)內(nèi)部人力資源狀況進展總體或分類統(tǒng)計。人力資源需求預測人力資源需求一般根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略、業(yè)務增長趨勢、各部門工作量、人員穩(wěn)定性等因素來進展預測?？刹捎媒?jīng)歷預測、專家預測、德爾菲法、數(shù)量回歸方法等進展預測。人力資源供給預測人力資源供給預測是指為了滿足企業(yè)未來對人力資源的需求，根據(jù)企業(yè)的內(nèi)部條件和外部環(huán)境，選擇適當?shù)念A測技術，對企業(yè)未來可從內(nèi)部和外部獲得的人力資源的數(shù)量和質量進展預測的過程。外部供給預測需綜合考慮影響人力資源供給的

20、區(qū)域性因素和全國性因素，區(qū)域性因素主要考慮公司及所在地對人才的吸引力、交通情況、教育文化水平、就業(yè)水平、人才供求狀況等；全國性因素主要考慮人口總量及構造的變化、畢業(yè)生規(guī)模與構造、國家政策法規(guī)、人才供求關系等。確定人才供求預測凈需求人力資源規(guī)劃成果表達為人力資源總體政策規(guī)劃、人員補充方案、退休解聘方案、接替晉升方案、素質提升方案。根據(jù)人才對戰(zhàn)略的價值，可將人才分為核心人才、獨特人才、通用型人才和輔助型人才。核心人才是直接與企業(yè)核心能力相關、掌握了企業(yè)特殊知識和技能的人才，核心人才是市場稀缺性人才，并與企業(yè)的開展息息相關，為滿足企業(yè)核心人才的供給，必須重視對核心人才的戰(zhàn)略性規(guī)劃。執(zhí)行監(jiān)控與評估由于

21、不可控因素很多，如不進展動態(tài)監(jiān)控和調(diào)整，人力資源規(guī)劃工程最后就可能與實踐相去甚遠，失去指導意義。所以，要一次規(guī)劃、分期滾動實行，并根據(jù)實際情況進展動態(tài)評估調(diào)整。企業(yè)戰(zhàn)略與人力資源規(guī)劃人力資源規(guī)劃與企業(yè)戰(zhàn)略的關系人力資源規(guī)劃與企業(yè)戰(zhàn)略之間存在三種不同的關系：隨動關系、孤立關系和結合關系。隨動關系是指人力資源戰(zhàn)略和規(guī)劃相當于企業(yè)戰(zhàn)略確定之后的一個附件。企業(yè)戰(zhàn)略與人力資源規(guī)劃相互依賴、相互完善的結合關系是現(xiàn)代企業(yè)人力資源規(guī)劃的目標。邁爾斯和斯諾將企業(yè)戰(zhàn)略分為防御者戰(zhàn)略、分析者戰(zhàn)略和探索者戰(zhàn)略。人力資源外包案例導入與波特的競爭戰(zhàn)略相協(xié)調(diào)的人力資源規(guī)劃方案：成本領先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略、集中化戰(zhàn)略。與邁爾斯

22、和斯諾的戰(zhàn)略相協(xié)調(diào)的人力資源規(guī)劃方案：防御者戰(zhàn)略、分析者戰(zhàn)略、探索者戰(zhàn)略公司決定實行人力資源外包策略應迅速采取以下三條措施：選擇外包服務商。設計新的績效考核體系。實施新的績效考核體系。案例分析人力資源外包是企業(yè)業(yè)務外包的一種形式，人力資源外包是有策略地利用外界資源，將企業(yè)內(nèi)部與人力資源相關的工作與管理責任局部或全部轉由專業(yè)服務機構承擔。人力資源外包的四點風險：來自外包服務商方面的風險。來自企業(yè)經(jīng)營安全方面的風險。外包時，企業(yè)與外包商在合作過程中進展有關企業(yè)知識與信息的共享是必然的。由于服務商的人員素質、職業(yè)道德以及管理水平等原因，可能存在多種泄密的時機和途徑。來自員工方面的風險。文化差異的風險

23、。企業(yè)文化形成是一個長期的過程，但是一旦形成就很難改變。如果脫離發(fā)包公司的文化，再好的方案也注定要失敗。工作崗位分析工作分析概述工作分析的定義與作用工作分析的定義工作分析，也稱職位分析或崗位分析，是指對工作崗位的活動、任務、職責類型，以及勝任工作崗位的工作人員的資格進展分析和確定的過程，其主要結果是形成工作說明書和工作崗位標準。工作分析是人力資源管理的基石。工作分析的主體是工作分析者，客體是整個組織體系，對象是工作。企業(yè)進展工作分析首先要選擇恰當時機，一般而言，主要是在以下情況下發(fā)生：新組織建設，新工作出現(xiàn)，新技術、新方法、新工藝或新系統(tǒng)出現(xiàn)而使工作發(fā)生變化，組織處于變革或轉型等。其次，即使是

24、用專業(yè)咨詢公司作分析，本企業(yè)也應有專業(yè)人員作為主要人員參與到工作分析之中去，參與者主要有：人力資源部門管理者經(jīng)理或專員、工作承擔者、工作承擔者的上級主管、其他相關人員外聘咨詢師等。再次，工作分析過程中要做到循規(guī)蹈矩，按流程辦事。工作分析的作用工作分析是整個人力資源開發(fā)與管理科學化的根基工作分析是組織現(xiàn)代化管理的客觀需要工作分析有助于實行量化管理工作分析通過工作崗位的客觀數(shù)據(jù)和主觀數(shù)據(jù)分析，充分提醒了整個勞動過程的現(xiàn)象和本質的關系，有助于整個企業(yè)管理逐步走向標準化和科學化。工作分析是管理者決策的根基工作分析是當前組織變革與組織創(chuàng)新的重要手段工作分析流程一套工作分析流程主要包括以下六個步驟：明確目

25、標。依據(jù)不同目標，運用嘗試訪談方式、職位分析問卷法、任務分析清單法、工作量化排序等不同的方法來進展工作分析。搜集背景信息。選擇工作樣本。搜集工作信息。通過對設計崗位和與其有關的所有信息的搜集，可為下一步更好地審查信息做好準備。審查工作信息。編寫工作說明書。一份標準的工作說明書應涵蓋以下元素：工作標識也稱工作名稱、工作描述、工作聯(lián)系、職責與任務、工作權限、績效標準、工作條件、工作標準。工作分析的方法 基本的工作分析方法包括觀察分析、工作者自我記錄分析法、訪談分析、問卷調(diào)查、管理職位描述問卷等。觀察分析法觀察法適用于常規(guī)性、重復性工作，不適用于以智力活動為主的工作。其流程包括：制訂觀察方案和設計觀

26、察記錄表、選擇不同的工作者在不同的時間內(nèi)進展觀察、記錄所有主要的工作內(nèi)容與形式、對內(nèi)容進展歸類和分析、念頭檢驗與修正。訪談分析法訪談分析法通過訪問任職者，了解他們所做的工作的內(nèi)容，若何樣做與為什么這樣做，由此獲得崗位工作的資料。問卷分析法問卷分析法的操作程序是：問卷及調(diào)查方法設計、確定調(diào)查對象、問卷發(fā)放與收集、問卷分析與結果調(diào)整。關鍵事件法優(yōu)點：關鍵事件法既能獲得有關職務的靜態(tài)信息，也可以了解職務的動態(tài)特點；針對員工工作上的行為，故能深入了解工作的動態(tài)性；行為是可觀察可衡量的，故記錄的信息容易應用。缺點：需要花大量時間收集、整合、分類資料；不適于描述日常工作；易遺漏一些不顯著的工作行為，難以把

27、握整個工作實體。工作日志法參與法或實驗法崗位設計崗位設計概念崗位設計定義崗位設計又稱工作設計，是指根據(jù)組織需要，并兼顧個人的需要，規(guī)定每個崗位的任務、責任、權力以及組織中與其他崗位關系的過程。崗位設計所要解決的主要問題是組織向其員工分配工作任務和職責的方式，崗位設計是否得當對于能否激發(fā)員工的積極性，增強員工的滿意感以及提高工作績效都有重大影響。崗位設計原那么因事設崗原那么。整分合原那么。最少崗位數(shù)原那么。既考慮到最大限度地節(jié)約人力成本，又要盡可能地縮短崗位之間信息傳遞的時間，減少“濾波效應，提高組織的戰(zhàn)斗力和市場競爭力。標準化原那么。影響崗位設計的主要驅動因素有技術因素、競爭因素、成本壓力因素

28、等。崗位設計的方法組織分析法首先從整個組織的遠景和使命出發(fā)，設計一個 基本的組織模型，然后根據(jù)具體的業(yè)務流程需要，設計不同的崗位。優(yōu)點：能深入解決許多細節(jié)問題，尤其適合于一個大型的傳統(tǒng)組織，在從事變革之前，需要對方方面面進展確認；提供廣泛的組織和崗位的設計；能提交一個與公司長遠戰(zhàn)略一致的解決方案。缺點：往往會成為基于一個比較理想的組織的模型設計。這種方法適用于具有明確的目標，并有長遠的戰(zhàn)略去實現(xiàn)這個目標的企業(yè)，而現(xiàn)實情況往往不是這樣；崗位設計往往會過于復雜和具體；還需要客戶的大力支持。關鍵使用法流程優(yōu)化法宏觀地說，流程由三局部組成：投入、過程和結果，而流程本身主要應控制的局部包括過程和結果。標

29、桿對照法定編定員確實定定編定員的定義定編定員，就是采取一定的程序和科學的方法，對確定的崗位進展各類人員的數(shù)量及素質配備。定編定員是一種科學的用人標準。本著精簡機構、節(jié)約用人、提高工作效率的原那么。按照企業(yè)員工所在崗位、工作性質和執(zhí)行職能的不同，通常分為五大類：1工人。2學徒工。3工程技術人員。4管理人員。5服務人員。定編定員的原那么以企業(yè)經(jīng)營目標為中心，科學、合理地進展定編企業(yè)各類人員的比例關系要協(xié)調(diào)以專家為主、走專業(yè)化道路的原那么定編定員的方法勞動效率法勞動效率法是指根據(jù)生產(chǎn)任務和員工的勞動效率以及出勤率等因素來計算崗位人數(shù)的方法。業(yè)務數(shù)據(jù)分析法業(yè)務數(shù)據(jù)包括銷售收入、利潤、市場占有率、人力成

30、本等。業(yè)務數(shù)據(jù)分析法是根據(jù)企業(yè)的歷史業(yè)務數(shù)據(jù)和戰(zhàn)略目標，確定企業(yè)在未來一定時期內(nèi)的崗位人數(shù)的方法。本行業(yè)比例法本行業(yè)比例法是指按照企業(yè)職工總數(shù)或某一類人員總數(shù)的比例來確定崗位人數(shù)的方法。按組織機構、職責范圍和業(yè)務分工定編的方法管理人員定編影響因素：1個人的因素。2工作因素。3環(huán)境因素。預算控制法工作說明書工作說明書的定義及編制工作說明書，也稱為崗位說明書，是工作分析的結果，工作說明書中最重要的信息是工作描述和工作標準。一份標準的工作說明書應涵蓋以下元素：工作標識也稱工作名稱、工作描述、工作聯(lián)系、職責與任務、工作權限、績效標準、工作條件、工作標準。本著誰的事誰來做的原那么，一般工作說明書的制定具

31、體分為以下五步：第一步，專家調(diào)查訪談。第二步，員工編寫初稿。各個崗位的員工根據(jù)自己的工作內(nèi)容粗略寫出本崗位的崗位職責。第三步，主管審核簽字。第四步，專家培訓。第五步，專家審核修訂。崗位評價崗位評價的概念狹義的崗位評價是指在工作分析的根基上，采取科學的方法，對企業(yè)內(nèi)部各崗位的責任大小、工作強度、工作環(huán)境、工作難度、任職條件等因素進展評價，以確定各崗位在組織中的相對價值，最終確定崗位價值量上下的一系列方法和技術的總稱。廣義的崗位評價是以狹義的崗位評價工作為核心，以組織設計、崗位等級體系設計、績效考核和薪酬體系設計、人員管理、崗位說明書的編寫、崗位手冊的編制為依托，全面分析各項要素和評價過程中收集到

32、的信息，系統(tǒng)地分析崗位內(nèi)含價值，最終實現(xiàn)崗位配置合理、人崗匹配程度較高、薪酬分配公平、員工開展有序、崗位標準明晰、員工權責明確的綜合目標任務的一項系統(tǒng)工程。崗位評價的“四WWhy為什么評What評什么評價的載體主要有三個：崗位說明書、崗位標準和崗位寫實記錄。Who誰來評Where評價結果用在什么地方崗位評價實例崗位評價要素及評價標準設計管理崗位評價。專業(yè)技術評價。工人崗位評價。崗位評價的實施步驟一，前期準備。開展崗位調(diào)查，列出崗位清單、標準崗位名稱。編制崗位工種分類目錄，進展崗位分析，形成崗位說明書。確定評價崗位。組織人員培訓。步驟二，成立崗位評價機構。步驟三，實施崗位評價。進展現(xiàn)場調(diào)查。召開

33、專業(yè)評價會。數(shù)據(jù)計算。步驟四，確定崗位測評分值、調(diào)節(jié)系數(shù)。步驟五，確定評價結果。員工招聘員工招聘概述員工招聘員工招聘的定義員工招聘是指根據(jù)組織人力資源規(guī)劃和工作分析的要求，通過科學的甄選，最終錄用具有一定技巧、能力和相關特性的申請人，以滿足組織的人力資源需求的過程。員工招聘工作牌人力資源管理價值鏈的前端?，F(xiàn)代企業(yè)招聘理念重視學習能力和團隊精神對應聘者坦誠相見招聘人員需要應聘者以真實、準確、完整的有關職位的信息，這樣才可能產(chǎn)生雇員與企業(yè)匹配的良好結果，從而帶來較低的雇員流失率。應聘者是否與企業(yè)文化相融合現(xiàn)在招聘開展的新動向就是面談時間越來越長。招聘過程要樹立企業(yè)的品質形象招聘需要人力部門與直線部

34、門配合員工招聘流程及管理在整個招聘流程中，關鍵要做好以下流程的管理工作：招聘決策管理招聘決策主要包括八個方面：招聘需求決策招聘類型決策根據(jù)職務的不同可以采用臨時、租用、承包等方式來彌補職務空缺。招聘人數(shù)決策招聘渠道決策招聘時間決策招聘地點決策一般要考慮潛在應聘者尋找工作的行為、組織的位置、人才市場善等因素。招聘經(jīng)費預算決策招聘的具體實施方案決策招聘前的準備配備人力設計各種表格求職登記表、各種評分表、考核表等都應該在招聘前設計好。設計和發(fā)布招聘廣告宣傳資料招聘的具體實施招聘人員形象態(tài)度真誠。儀表得體。談吐清晰。聲音熱情、清晰。理清思路。確保對方準確獲取了信息。面試面試考官禮儀。a.主動出來邀請應

35、聘者。b.介紹自己，主動握手。c.確保雙方座位舒適、角度適宜。d.關心、問候應聘者。e.辦公桌上只擺應聘者一個人的簡歷。f.針對簡歷中的疑點提問。g.及時記錄應聘者行為。h.不要顯得太忙。i.面試完畢禮節(jié)。面試方式。應聘者的甄選重視維度正確防止誤區(qū)70分選才標準新員工的管理針對新員工的管理工作主要包括通過培訓讓新員工：1了解組織文化、政策及規(guī)章制度；2熟悉工作環(huán)境、崗位環(huán)境、人事環(huán)境、熟悉工作內(nèi)容、性質、責任；3熟悉、掌握工作流程、技能。招聘標準招聘標準確實定招聘標準設置招聘標準，可以將資格要求分為兩大類：必備條件和擇優(yōu)條件。人員招聘標準：個性特征：老實、正直、進取心、承受壓力的能力、適應能力

36、、冒險精神、關于思考、積極樂觀、執(zhí)著有恒心、好奇心、獨立性、細心、競爭意識。工作能力：創(chuàng)新精神及創(chuàng)造能力、學習能力、專業(yè)技能、領導能力、方案能力、有開展?jié)摿?、分析能力、判斷力、應變能力、解決問題能力。工作態(tài)度：工作熱情主動、敬業(yè)、責任感、忠誠、客戶意識、勤奮、認同公司的文化和價值觀、服務奉獻。人際交往：團隊精神及協(xié)作能力、溝通能力、信用表達能力、人際關系能力。勝任特征概念明確區(qū)分優(yōu)秀績效執(zhí)行和一般績效執(zhí)行者，或者說能夠明確高效的績效執(zhí)行者和低效率的績效執(zhí)行者的可準確測量的個體特征，這些特征可以是動機、特質、自我概念、態(tài)度或價值、具體知識、認知和行為技能。通過員工勝任特征模型，可以判斷并發(fā)現(xiàn)導致

37、員工績效好壞差異的關鍵要素，從而為改進與提高績效提供基點。勝任特征的構造勝任特征的構成要素包括六個方面。1知識；2技能；3社會角色；4自我概念；5動機；6物質。人與崗位、團隊、組織相匹配的素質標準招聘的“三個兩現(xiàn)象在企業(yè)招聘工作中常常存在“三個兩的現(xiàn)象，即員工到崗后的兩周、兩個月、兩年是離職的臨界期。企業(yè)需考察三個層面的問題：第一層面是人-崗匹配；第二層面是人-團隊匹配；第三層面 是人-組織匹配。綜合的素質標準要解決“三個兩問題還需要考慮兩方面的內(nèi)容：一是界定考察要素及指標；二是尋找適宜的人力資源測評方法和技術。企業(yè)需要確定兩個目標：第一，人才標準/能力素質標準界定。第二，倡導工作-生活-家庭

38、的平衡。為把工作、生活、家庭三方面的平衡落到實處，需要把握三個關鍵點：一是地理位置取舍；二是婚姻或戀情的取舍；三是家庭親情的取舍。招聘渠道選擇常見的招聘渠道現(xiàn)場招聘現(xiàn)場招聘一般包括招聘會及人才市場兩種方式。招聘會一般由各級政府及人才中介機構發(fā)起和組織，較為正規(guī)，有特定的主題。人才市場與招聘會相似，但是招聘會一般為短期集中式，舉辦地點為臨時場地，而人才市場那么是長期分散式，地點相對固定。網(wǎng)絡招聘網(wǎng)絡招聘沒有地域限制，受眾人數(shù)大，覆蓋面廣，而且時效較長，可以在較短時間內(nèi)獲取大量應聘者信息，對簡歷篩選的要求較高。校園招聘傳統(tǒng)媒體廣告適用于招聘公司中基層和技術職位的員工。人才介紹機構員工推薦內(nèi)部招聘測

39、評方法選擇面試面試的特點以談話和觀察為主要手段。面試是一個雙向溝通的過程。面試不同于其他形式的交談，主要表現(xiàn)在：有明確的目的性；預先精心設計，有嚴密的方案和程序。面試的分類構造化面試。在面試時，考官就預先確定的標準化問題，按一定的順序向應試者提問。在面試完畢后，評價者使用一樣的評價標準對被試者的表現(xiàn)進展數(shù)量化的分析。主要包括三方面的含義：一是面試程度的構造化；二是面試題目的構造化；三是面試評定的構造化。非構造化面試。一般用于企業(yè)的管理人員，尤其是企業(yè)中高級管理人員的招聘、選拔測試。半構造化面試。心理測驗心理測驗的特點心理測試的優(yōu)點：使用方法簡，操作方便，測驗效率高；測驗內(nèi)容集中，測驗標準和成績

40、客觀性強；可以通過計算機來測驗，結果反響快；成本低。心理測試的缺點：開發(fā)周期長，編制一個測驗通常要花幾年的時間，且消耗大量人力、物力、財力；由于本身的局限性，無法準確測量許多能力和個人特點；每個被測者的測驗表現(xiàn)受環(huán)境因素及內(nèi)在因素影響有出現(xiàn)誤差的可能性；變通性較差。心理測驗的種類職業(yè)能力測驗。職業(yè)適應性測驗。人格測驗。情緒測驗。常用的有抑郁量表、焦慮量表、生活事件相關量表、病癥自評量表等。評價中心評價中心就是一種測定一群人中每個個體在多種情景事件中表現(xiàn)出的行為特征的操作程序。評價中心的特點評價中心的優(yōu)點：動態(tài)性。綜合性。形象逼真性。信息量大。標準化。評價中心的缺點：評價中心操作難度大、技術要求

41、高，一般人很難掌握；人力、物力、財力花費大，且很費時間；應用范圍小，主要用于管理能力的測評，且一次測評的人數(shù)不宜過多；存在一些不可抑制的誤差。評價中心的種類公文處理。角色扮演。無領導小組討論。就是讓一組被試者在一定的背景下圍繞給定問題進展討論，并要求其達成一個小組決定。案例分析。個人演講。各種測評方法使用的統(tǒng)計分析測試方法使用較多的是面試、求職簡歷、體驗、專業(yè)知識/技能考試。面試評價中心方法心理測驗方法另類的招聘方法日本松下70分就行。IBM沒有缺點不要。假日酒店會打籃球優(yōu)先。統(tǒng)一公司先清掃廁所。索尼請客吃飯。員工培訓員工培訓概述員工培訓員工培訓的定義與作用員工培訓是指組織為實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略及培育

42、人才的需要，采用各種方式對員工進展有目的、有方案的培養(yǎng)和訓練的管理活動，其目標是使員工不斷地更新知識，開拓技能，改進員工的動機、態(tài)度和行為，使員工適應新的要求，更好地勝任現(xiàn)職工作或擔負更高級別的職務，從而促進組織效率的提高和組織目標的實現(xiàn)。良好的培訓對企業(yè)的作用主要有四個方面：培訓能增強員工對企業(yè)的歸屬感和主人翁責任感。對員工培訓得越充分，對員工越具有吸引力，越能發(fā)揮人力資源的高增值性，從而為企業(yè)創(chuàng)造越多的效益。培訓能促進企業(yè)與員工、管理層與員工的雙向溝通，增強企業(yè)向心力和凝聚力，塑造優(yōu)秀的企業(yè)文化。企業(yè)管理人員和員工認同企業(yè)文化，不僅會自覺學習掌握科技知識和技能，而且會增強主人翁意識、質量意

43、識、創(chuàng)新意識。培訓能提高員工綜合素質，提高生產(chǎn)效率和服務水平，樹立企業(yè)良好形象，增強企業(yè)盈利能力。培訓能適應市場變化、增強競爭優(yōu)勢，培訓企業(yè)的后備力量，保持企業(yè)經(jīng)營的生命力。培訓是企業(yè)開展不可無視的“人本投資，是提高企業(yè)“造血功能的 基本途徑。員工培訓的形式從培訓與工作的關系來劃分，員工培訓的形式主要有在職培訓、崗前培訓和脫產(chǎn)培訓。脫產(chǎn)培訓是指企業(yè)為了企業(yè)開展和員工個人開展的需要，讓在職員工離開現(xiàn)任的工作崗位去承受培訓。按培訓目的來劃分，員工培訓的形式主要分為過渡性教育培訓、知識更新培訓或轉崗培訓、提高業(yè)務能力培訓和專業(yè)人才培訓。按培訓對象在公司中的地位劃分，其形式還可以是公司經(jīng)理培訓、基層經(jīng)

44、理培訓，專業(yè)技術人員培訓和一般員工培訓等。員工培訓方案設計流程培訓需求分析制訂培訓方案培訓方案的設計是基于對培訓需求了解根基上展開的工作，其目的是保證培訓工作合理開展。選定培訓對象遴選培訓講師企業(yè)培訓工作者是企業(yè)培訓工作的主體，是企業(yè)培訓的具體實施者和落實者設計培訓課程現(xiàn)代培訓的內(nèi)容包括：知識培訓、技能培訓、思維培訓、觀念培訓、心理培訓選擇培訓形式和方法如果培訓內(nèi)容含量大、要求高、時間長，那么選擇脫產(chǎn)培訓比較適宜選擇培訓時機培訓工作組織培訓效果評估心理培訓心理培訓概念企業(yè)心理培訓是指將心理學的理論、理念、方法和技術應用到企業(yè)管理和訓練活動之中，以更好地解決員工的動機、心態(tài)、心智模式、情商、意志

45、、潛能及心理素質等一系列心理問題，使其心態(tài)得到調(diào)適、心態(tài)模式得到改善、意志品質得到提升、潛能得到開發(fā)等。企業(yè)何時需要開展心理培訓企業(yè)組織變革時企業(yè)出現(xiàn)重大突發(fā)事件時企業(yè)員工出現(xiàn)普遍性職業(yè)倦怠時新員工入職時心理培訓的具體方法心理暗示法暗示有他人暗示、自我暗示、行為暗示、環(huán)境暗示、言語暗示等游戲訓練法拓展訓練法頭腦風暴法頭腦風暴法是一種通過會議形式，讓所有參加者在自由愉快的氣氛中自由交換想法，并以此鼓勵與會者的創(chuàng)意及靈感的方法角色模擬法心理劇技術員工培訓需求分析基于組織、任務、人員的三層次培訓需求分析培訓需求分析內(nèi)容組織分析任務分析人員分析基于勝任特征的培訓需求分析培訓需求 基本分析步驟有三步。進

46、展組織分析，確定企業(yè)的核心勝任力企業(yè)的核心勝任力包括核心運作能力和核心技術競爭力。核心技術能力包括以下四個互相關聯(lián)的維度。員工的知識和技能。物理技術系統(tǒng)。管理系統(tǒng)。價值和標準。在實踐中，可以采用個案研究的方法分析組織的核心技術能力和核心運作能力，包括企業(yè)檔案查詢、訪談、現(xiàn)場調(diào)查。任務分析，建設崗位勝任模型具體包括以下五個步驟：定義績效標準。確定效標樣本。獲取效標樣本有關的勝任特征的數(shù)據(jù)資料。收集數(shù)據(jù)的主要方法有行為事件訪談、團隊焦點訪談與專家小組、問卷調(diào)查、德爾斐技術、網(wǎng)絡工程技術、系統(tǒng)性多層次團體觀察等。BEI事件訪談遵循STAR標準進展，包括四個方面的內(nèi)容，即事件的情景、任務、行動和結果。

47、分析數(shù)據(jù)資料并建設勝任特征模型。驗證勝任特征模型。一般可采用三種方法：一是考察“穿插效度；二是考察“構念效度；三是考察“預測效度。人員分析，確定培訓需求對現(xiàn)有人員的勝任能力進展360度評估主要包括以下六個環(huán)節(jié)：組建360度評估隊伍。對被選拔的評價者進展“若何向他人提供反響和評估方法的訓練和指導。實施360度評價。統(tǒng)計評分數(shù)據(jù)并報告結果。對評價人進展“若何承受他人的反響的訓練。根據(jù)反響的問題，企業(yè)管理部門和員工共同商量制定相應的培訓方案。員工培訓方法直接傳授培訓方式具體形式主要有課堂教學法、工作指導法以及影視法等。參與式培訓法參與式培訓是調(diào)動培訓對象積極性，讓其在培訓者與培訓對象的雙方互動中學習

48、。主要方法有角色扮演法、案例研究法、頭腦風暴法、游戲法等。實行案例研究法有以下幾點要求：一是案例要具有真實性；二是案例要和培訓內(nèi)容相一致；三是案例的呈現(xiàn)要客觀生動；四是案例不能只包含唯一的答案；五是教學中采取分組討論法。游戲法的優(yōu)點在于這種方法的趣味性能激發(fā)學員積極參與，培訓對學科的興趣。其他培訓法網(wǎng)上培訓優(yōu)勢是節(jié)省成本員工自我指導體驗式培訓娛樂型、體驗型、技能型員工培訓效果評估培訓評估概述評估的好處：第一，通過評估可以對培訓效果進展正確合理的判斷；第二，通過評估可以判斷受訓人知識技術能力的提高或行為表現(xiàn)的改變是否直接來自培訓本身；第三，通過評估可以找出培訓的缺乏；第四，通過評估可以檢查培訓的

49、費用效益。培訓評估的整個過程主要有評估決定的作出、評估規(guī)劃、評估操作、數(shù)據(jù)的分析與整理以及評估報告 的編寫等。系統(tǒng)的培訓效果評估模式設計培訓效果評估指標標準培訓評估工作流程參與人員。培訓班負責人、培訓講師和學員。評估類型。包括自我報告式、筆試、現(xiàn)場測試。所需材料。學員自我報告調(diào)查問卷；學員自我報告調(diào)查評估報告 ；筆試評估報告 ；現(xiàn)場模擬測試評估報告。職業(yè)生涯管理職業(yè)生涯管理概述職業(yè)生涯職業(yè)生涯就是一個人的職業(yè)經(jīng)歷，它是指一個人一生中所有與職業(yè)相聯(lián)系的行為與活動，以有相關的態(tài)度、價值觀、愿望等連續(xù)性經(jīng)歷的過程，也是一個人一生中職業(yè)、職位的變遷及工作、理想的實現(xiàn)過程。職業(yè)生涯是一個動態(tài)的過程。若何

50、選擇和規(guī)劃自己的職業(yè)生涯，往往受學識、愛好、機遇、工作環(huán)境等主客觀條件的制約。職業(yè)生涯有內(nèi)外之分。外職業(yè)生涯是指從事一種職業(yè)時的工作時間、工作地點、工作單位、工作內(nèi)容、工作職務和職稱、工資待遇、榮譽稱號等因素的組合及其變化過程。內(nèi)職業(yè)生涯是指從事一種職業(yè)時的知識、概念、經(jīng)歷、能力、心理素質、內(nèi)心感受等因素的組合及其變化過程。只有內(nèi)、外職業(yè)生涯同時開展，職業(yè)生涯之旅才能一帆風順。一方面，內(nèi)職業(yè)生涯的開展，是外職業(yè)生涯開展的前提。另一方面，外職業(yè)生涯開展順利，還可以促進內(nèi)職業(yè)生涯的開展。如果只盯著外職業(yè)生涯的各種因素，會使職業(yè)生涯開展方向發(fā)生偏差。職業(yè)生涯規(guī)劃職業(yè)生涯規(guī)劃定義職業(yè)生涯規(guī)劃簡稱生涯規(guī)

51、劃，又稱職業(yè)生涯設計，是指個人與組織相結合，在對一個人職業(yè)生涯的主客觀條件進展測定、分析、總結的根基上，對自己的興趣、愛好、能力、特點進展綜合分析與權衡，結合時代特點，根據(jù)自己的興趣、愛好、能力、特點進展綜合分析與權衡，結合時代特點，根據(jù)自己的職業(yè)傾向，確定其最正確的職業(yè)奮斗目標，并為實現(xiàn)這一目標做出行之有效的安排。職業(yè)生涯規(guī)劃的目的就是幫助個人達成其每一階段生涯開展任務，并為下一個階段開展作好預先的規(guī)劃和準備。一般來說，職業(yè)生涯規(guī)劃可以從個人角度和企業(yè)角度劃分成兩個方面的內(nèi)容。職業(yè)生涯規(guī)劃的主體職業(yè)生涯規(guī)劃涉及員工本身主要責任、上級管理人員和組織。職業(yè)生涯開展階段職業(yè)生涯開展可劃分為四個階段

52、，即四個年齡段。20-30歲走好第一步這一階段的主要任務是：選擇職業(yè)；樹立良好的形象；堅持學習。30-40歲修定目標這一階段的主要任務是：發(fā)奮努力，展示才能，拓展事業(yè)；調(diào)整職業(yè)、修定目標。40-50歲及時充電這一階段的主要任務是繼續(xù)“充電。50-60歲作好晚年生涯規(guī)劃晚年生涯規(guī)劃應包括四個方面的內(nèi)容：一是確定退休后的二三十年內(nèi)，你準備干點什么事情，然后根據(jù)目標，制訂行動方案；二是學習退休后的工作技能，最好是在退休前三年開場著手學習；三是了解退休后再就業(yè)的有關政策；四是尋找工作時機。職業(yè)生涯管理流程個人職業(yè)生涯設計個人職業(yè)生涯開展目標不明確。個人職業(yè)生涯開展的路徑選擇不確定。未對自身職業(yè)素質及所

53、處職業(yè)環(huán)境進展系統(tǒng)評估。選擇職業(yè)轉換的時機和方法不科學。職業(yè)生涯設計的具體步驟概括起來主要有以下六個方面：自我評價確立目標短期、中期、長期目標和人生目標環(huán)境評價職業(yè)定位實施策略評估與反響員工職業(yè)生涯管理員工職業(yè)生涯管理概念員工職業(yè)生涯管理是指組織管理部門根據(jù)組織開展和組織人力資源規(guī)劃的需要，根據(jù)員工自身的特點及崗位特征進展評價，并幫助員工具體設計合理的職業(yè)生涯開展規(guī)劃，為員工提供適當?shù)慕逃?、培訓、輪崗和提升等開展時機，協(xié)助員實現(xiàn)職業(yè)生涯開展目標。一般來說，完整的職業(yè)生涯管理能夠表達兩方面的要求：一是員工個人職業(yè)開展的要求，二是組織開展的要求。員工職業(yè)生涯管理流程主要包括下面五個方面的內(nèi)容：員工

54、自我評估組織對員工的評估職業(yè)信息的傳遞職業(yè)咨詢與指導員工職業(yè)開展設計員工職業(yè)開展設計是對員工可能的各種職業(yè)開展途徑所做的安排，它是職業(yè)生涯管理最核心的一塊。職業(yè)生涯高原職業(yè)生涯高原，是指員工已不大可能再得到職務晉升或承擔更多的責任，盡管開展通道和更高層次的職位是清晰可見的，但在職務晉升時似乎被一層玻璃擋著，可望而不可及。員工因素員工的培訓缺乏，自我學習不夠。員工個人的能力不夠，主要指學習能力不夠和身體能力不夠。員工個人的低成就需求。組織因素不公平的工資制度。員工崗位職責不清。缺少開展時機而造成的職業(yè)成長過慢。組織性的開展時機短缺。一方面由于競爭壓力的加劇，組織等級層次壓縮使得向上開展空間受阻；

55、另一方面，技術進步、組織重組也會消減很多職位，加上組織、行業(yè)的開展具有周期性，低成長期的組織不能給員工提供充分的開展時機。組織內(nèi)開展時機可能很多，但對一局部員工來說還是不夠，甚至 基本沒有。造成這種情況，一是組織受社會外部環(huán)境的影響；二是組織的人力資源管理措施不到位，職業(yè)通道設計過窄，缺乏附屬通道的有力支撐；三是與組織的人力資源開發(fā)取向有關?？冃Ч芾砜冃Ч芾砀攀隹冃У暮x績效管理的四種理解：績效就是結果?？冃У哪繕耸切袨?，而不是結果。個體特征可以反映績效水平?？冃Ч芾淼膶ο笫菓?zhàn)略的實施過程?？冃Ч芾碇锌冃Э己酥笜说脑O定是以結果指標為 基本出發(fā)點，兼顧行為指標和個體特征指標。績效的性質包括：1績

56、效的多因性，包括內(nèi)因和外因。2績效的多維性。3績效的動態(tài)性?？冃Ч芾砜冃Ч芾淼亩x及意義績效管理是指各級管理者和員工為了到達組織目標而共同參與的績效方案制訂、績效輔導溝通、績效考核評價、績效結果應用、績效目標提升的持續(xù)循環(huán)過程 ，績效管理的目的是持續(xù)提升個人、部門和組織的績效。績效管理的意義有以下三點：績效管理的核心目的是通過提高員工的績效水平來提高組織或者團隊的績效?？冃Ч芾硖峁┝艘粋€標準而簡潔的溝通平臺。績效管理為企業(yè)的人力資源管理與開發(fā)等提供了必要的依據(jù)。對于企業(yè)而言，績效管理是企業(yè)文化的一局部，公正科學的績效考核可以優(yōu)化自身的組織構造，提升整體業(yè)績。對員工而言，績效管理營造出了一種積極

57、向上的工作環(huán)境，通過績效考核，使員工正確地認識自己的優(yōu)缺點，及時對自身的開展方向進展修正，從而獲得更多的開展時機和更大的開展業(yè)績?？冃Ч芾淼霓q析績效管理是否能夠代替系統(tǒng)管理企業(yè)的管理體系是一個立體、多元、多維度的系統(tǒng)?？冃Э己耸欠褚M可能量化績效考核的目的：一是明確每個被評價主體的任務與目標；二是通過一系列的支持、督導，確保任的完成；三是對任務、目標的完成情況進展客觀評價；四是提高被考核主體的任務完成能力?？冃Э己朔椒ǖ倪x擇是否有章可循戰(zhàn)略性績效考核方法主要是關鍵成功因素法和平衡計分卡方法。精細化績效考核方法包括基于流程、基于作業(yè)、基于工程三種方式。中小企業(yè)績效管理的誤區(qū)績效管理不是為了獎勤罰

58、懶績效管理包括三個關鍵環(huán)節(jié)：一是指標的設置；二是績效考核；三是績效改進?？冃Ч芾聿恢皇侨肆Y源管理者的事績效管理應由外向內(nèi)并向前績效管理的出發(fā)點，是通過設立績效目標和考核指標，來傳遞戰(zhàn)略信息，指明努力方向，使員工的能力和行為更加趨向公司整體競爭實力的提升，適應公司的戰(zhàn)略開展需要?？冃Ч芾淼穆淠_點，是實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標和經(jīng)營目標。績效指標不是越全越好績效指標主要來自于三個方面：首先來自戰(zhàn)略目標或經(jīng)營目標的分解；其次來自于崗位關鍵職責；最后來自于公司的價值導向?？冃е笜瞬灰欢炕O定績效指標時，容易走兩個極端，其一是片面強調(diào)員工績效表現(xiàn)；其二是追求指標的數(shù)字量化。績效管理成功與否，主要取決于三個方

59、面：一是評價指標的設置是否科學合理；二是評價方法是否實用有效；三是評價結果是否真正得到應用。合理的指標設置是前提，科學的評價方法是根基，結果的實際應用是目的。績效管理流程績效管理 基本流程績效管理的根基工作要想有效地進展績效管理，必須首先有清晰的職位描述信息?？冃е笜说脑O定在設定績效指標時，通常需要考慮兩類標準： 基本標準與卓越標準。 基本標準是指對某個被考核對象而言期望到達的水平。卓越標準是指對考核對象未做要求和期望但是可以到達的績效水平?？冃Х桨缚冃Х桨甘侵腹芾碚吆捅还芾碚吖餐瑴贤ǎ瑢Ρ还芾碚叩墓ぷ髂繕撕蜆藴蔬_成一致意見、形成契約的過程?？冃嵤┡c管理績效實施與管理的過程中主要需要做的事情

60、有兩個：一是持續(xù)的績效溝通；二是對工作表現(xiàn)的記錄。績效考核績效反響面談績效反響面談主要目的是：對被考核者的表現(xiàn)達成雙方一致的看法，使員工認識到自己的成就和優(yōu)點，指出員工有待改進的方面，在制訂績效改進方案的同時，協(xié)商下一個績效周期的目標與績效標準?？冃Э己私Y果應用績效考核的目的也是為了改進和提高員工的績效。用于報酬的分配和調(diào)整。用于職位的變動。用于員工培訓和個人開展方案。作為員工選拔和培訓的有效性的衡量標準?？冃贤冃贤ㄘ灤┯诳冃Ч芾淼氖冀K。以人力資源部門為核心的績效溝通這個階段主要通過溝通解決員工對績效管理重要性的認識和考核意愿的問題，使企業(yè)全體成員從心理上承受它。加強發(fā)動宣傳做好培訓工作